Steuerungsdimensionen: Zunehmender Fokus auf Cash bei RWE

Steuerungsdimensionen: Zunehmender Fokus auf Cash bei RWEWie können Unternehmen erfolgreich geführt werden? Gäbe es ein Patentrezept, so wären sehr viele Unternehmer hocherfreut. Bernhard Günther, CFO der RWE AG, gibt einen Einblick in die Umsetzung der unterschiedlichen Steuerungsphilo-sophien in seinem Haus und nennt die Hintergründe für den neuen Fokus „Cash“.

Bernhard Günther im Dialog mit Jürgen Weber

8 Controlling & Management Review 5 | 2013

Schwerpunkt | Im Dialog

Cash im Controlling – Gestern und heuteHerr Günther, Controller hatten Cash lange Zeit nicht im Blick. In der Kostenrechnung tauchte das Thema nur indirekt in Form kalkulatorischer Zinsen auf, alles andere war Sache der Finanzabteilung. War das in Ihrem Hause auch so?Ja, es gab zwei getrennte Abteilungen mit unterschiedlichen Aufgabenschwerpunkten. Selbst als die Kapitalrenditekon-zepte eingeführt wurden, war die Dimension „Cash“ für Controller allenfalls bei Abzinsungsfaktoren ein relevanter Aspekt.

Welche Rolle haben Controller bei Ihnen bei der zunehmen-den Wertorientierung in der Unternehmenssteuerung gespielt?

Diesen Entwicklungsschritt haben unsere Controller sehr schnell vollzogen. Ich würde die Controller sogar als Haupt-initiatoren bezeichnen. Zum Jahrtausendwechsel wurde bei RWE ein Kapitalrenditekonzept eingeführt. Controller hatten damals zumindest in der Theorie schon einmal von Konzep-ten wie dem Economic Value Added gehört. Sie waren daher diejenigen, die dieses Wissen bei uns in die unternehmerische Praxis getragen haben.

Wer die Kapitalrendite im Blick hat, muss sich auch um das Working Capital kümmern. Welchen Weg hat RWE bei diesem Thema eingeschlagen?Durch unseren Konzern rollte vor etwas weniger als zehn Jahren die erste größere Initiative zur Working-Capital- Optimierung. RWE hat damals allerdings versäumt, Working

Dr. Bernhard Günther wurde 1967 in Leverkusen geboren. Nach Abschluss des Volkswirtschaftsstudiums in St. Gallen und Oxford startete er seine be-rufliche Laufbahn bei der Unternehmens-beratung McKinsey. 1998 promovierte er in St. Gallen. 1999 trat er als Abteilungs-leiter im Konzern-Controlling in die RWE AG ein. Es folgten diverse Tätigkeiten in Führungspositionen verschiedener RWE-Gesellschaften, bevor Dr. Günther 2007 Chief Financial Officer der heutigen RWE Supply & Trading wurde. 2012 wurde er in den Vorstand der RWE AG berufen und bekleidet seit Januar 2013 das Amt des Fi-nanzvorstandes. In sein Ressort gehören die Bereiche Konzern-Controlling (ein-schließlich Risiko-Controlling), Rechnungs-wesen, Finanzen, Steuern, Investor Rela-tions und Revision.

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Capital Management in die laufende Steuerung des Geschäfts aufzunehmen. Es blieb somit also nur bei einer Einmal- Initiative, die für sich gesprochen aber erfolgreich war. Ich gehe davon aus, dass Working Capital Management in den nächsten Jahren bei uns wieder an Bedeutung gewinnen wird. Ich will diese Leitidee in die laufende Steuerung integ-rieren. Wir steuern heute über eine EBIT-Größe, das betrieb-liche Ergebnis. Ein Hebel des Working Capital Managements besteht in der Optimierung der Struktur der kurzfristigen Verbindlichkeiten und somit der zu zahlenden Zinsen. Dies fließt in das Finanzergebnis ein, das unterhalb des betrieb-lichen Ergebnisses aufgelistet wird und momentan folglich unter diesem Aspekt kein Bestandteil unserer Steuerung ist. In der Vergangenheit war es bei Versorgern kein Thema mit einer vergleichbaren Bedeutung wie für andere Branchen. Doch die Zeiten ändern sich. Wir sollten auch diese Summen im Blick haben.

Denkt man dies konsequent weiter, könnte es letztlich die Entwicklung einer cashorientierten Steuerungsperspektive parallel zur Ergebnisperspektive bedeuten. Sehen Sie dies bei RWE ähnlich?Diese Überlegung teilen wir. Für uns ist allerdings noch offen, ob eine zweite Perspektive eingeführt wird oder ob alternativ

eine Cash-Orientierung auch durch Erweiterung der Ergeb-nisperspektive zu erreichen ist. Die Cashflow-Perspektive umfasst letztendlich sowohl Working-Capital-Themen als auch das Ergebnis. Sie hätte somit den Vorteil, beide Dimensionen in einer Größe zu bündeln. Wir schlagen diese

Richtung ein, allerdings auf zwei Wegen mit zwei Zielen. Das eine Ziel heißt „Kasse“, das andere „Verschuldung“. Die Ver-bindlichkeiten eines Unternehmens sind zwar mit Cash nicht gleichzusetzen, doch handelt es sich immerhin um eine cash-nahe Größe. Verbindlichkeiten zeigen auch den kurzfristigen Finanzierungsbedarf. Das Verhältnis von Ertragskraft und Verschuldung ist für uns eine interessante Information, weil auch Rating-Agenturen diese Zahlen betrachten und dies in unserer Branche momentan ein wichtiges Thema ist. Bei Investitionen fordert diese neue Sichtweise, nicht mehr nur

„Die Cashflow-Perspektive umfasst letztendlich sowohl Working-Capital-Themen als auch die Ergebnissicht.“



auf EBITDA zu achten, sondern auch Effekte durch einen höheren Finanzierungsaufwand einzubeziehen. Wir sehen daher eine neue Dynamik in der Diskussion um Steuerungs-kennzahlen.

Was sind Ihrer Meinung nach Gründe für diese Entwick-lungen?Das bereits angesprochene Projekt zur Einführung einer wertorientierten Unternehmenssteuerung haben wir zu gro-ßen Teilen für den Kapitalmarkt gestartet. Wir haben uns hier sehr stark am Return on Capital Employed ausgerichtet. Der Kapitalmarkt hat den Ausweis dieser Kennzahl allerdings nicht honoriert, da Analysten ihre eigenen Modelle bauen, aus denen sie ihre Schlüsse ziehen. Auch deshalb haben diese Kennzahlen für die Kapitalrendite bei uns in den vergan genen Jahren keine beson dere Bedeutung in der Steuerung des lau-fenden Geschäfts mehr gehabt. Wie schon angedeutet, sehen wir heute die Notwendigkeit für eine cashnähere Steuerung, weshalb wir diesem Thema momentan unsere Aufmerk-samkeit widmen.

Cash wird King in der Steuerung von RWEWir wissen aus dem WHU-Controllerpanel, dass Controller mit ihren Steuerungssystemen nie wirklich zufrieden sind.

Die Systeme lenken das Verhalten der Manager auf bestimmte Zielgrößen und führen damit gleichzeitig dazu, andere zu vernachlässigen. Also sind Veränderungen er-forderlich. Die stiften aber wieder Unruhe. Wie lange kann man ein Steuerungssystem konstant lassen?Wer das Steuerungssystem alle zwei Jahre ändert, stiftet in der Tat Verwirrung. Das System verliert an Akzeptanz bei den operativen Einheiten. Wir besitzen de facto seit fast fünf-zehn Jahren das gleiche Steuerungssystem – von kleineren Anpassungen einmal abgesehen. Verschleißerscheinungen

und Ähnliches sind ab einem gewissen Alter tatsächlich unvermeidlich. Das ist auch ein Grund für Veränderungen im Steuerungssystem hin zu einem größeren Cash-Fokus. Wir wollen in diesem Rahmen das Thema Cashflow auch in den operativen Einheiten für die laufende Steuerung des Konzerns stärker verankern. In unseren einmal im Quartal

„Wir sehen eine neue Dynamik in der Diskussion um Steuerungskennzahlen.“



stattfindenden Steuerungsmeetings hat bisher bis auf we nige Aus nahmen nur das Ergebnis eine Rolle gespielt. Cash war von untergeordneter Bedeutung. Wenn wir stärker über Cashflow oder cashnahe Größen steuern wollen, müssen wir einiges an Aufklärungsarbeit im Unternehmen leisten. Das Thema „Steuerung über betriebliches Ergebnis“, womit wir die Steuerung anhand des EBIT meinen, ist mittlerweile sehr gut in den Köpfen unserer Manager verankert. Das Thema „Cashflow“ lagern diese Entscheider hingegen gerne an die Experten in Controlling und Finanzabteilung aus.

Inwieweit haben Sie die Cash-Perspektive bei RWE bereits operationalisiert?Neuerdings vergleichen wir Net Present Values (NPVs) für verschiedene Perioden und Business Units. Es interessieren uns vor allem Veränderungen und deren Gründe. Welche Größen kann das Management beeinflussen? Welche Ver-änderungen sind stattdessen durch Preise oder Wechselkurse getrieben? Diese Logik verankern wir in der laufenden Steue-rung ebenso wie im Performance Management. Das erreichen wir über einen sogenannten „Value Management Report“, der uns regelmäßig über die NPV-Veränderungen in den Busi-

ness Units informiert. Dabei handelt es sich nicht um Ergeb-nisse aus vergangenen Perioden, sondern um zukunftsgerich-tete Daten.

Eine stärkere Cash-Orientierung fordert einen detaillier-teren Umgang mit Risiken, um passende Abzinsungsfak-toren verwenden zu können. Wie schätzen Sie dieses Thema ein?Diesen Punkt habe ich in meiner Zeit im Energiehandel von RWE kennengelernt. Das Energiehandelsgeschäft entspricht in seinen Grundstrukturen dem Handelsgeschäft einer Bank. Es wird unter anderem über Value-at-Risk-Konzepte ge steuert, die zur Messung von Risiko dienen. Dabei erfolgt eine sehr viel differenziertere Betrachtung von unterschied-lichen Arten von Risiko, als man das aus der klassischen Controller-Denkweise heraus kennt. Es gibt beispielsweise sehr unterschiedliche Risikoausprägungen in Working Capital. Wenn ich heute etwa Öl in einen Tank gebe und es gleichzeitig auf Termin mit 5 % Rendite wieder verkaufe, dann führe ich zwar physisch diese Bestände, habe aber schon eine Rendite auf dieses Öl gesichert. Gehen wir davon aus, dass es keine Risiken im Handling des Öltanks gibt, dann handelt es sich um ein risikofreies Geschäft mit 5 % Rendite. Diese 5 % mögen unter dem Weighted-Average-

Cost-of-Capital für den Gesamtkonzern liegen, sind aber risikofrei. Die ungenaue Risikosteuerung ist aus meiner Sicht zumindest für manche Entscheidungen eines der Hauptpro-bleme des Kapitalrendite konzepts. Die Entscheider können vorgeben, dass kein Geschäft unter einem Kapitalrenditean-spruch von 10 % vor Steuern gemacht wird. Doch dann droht ein Crowding-out-Effekt. Die risikofreien Geschäfte zu 5 % werden unter diesen Vorgaben nicht getätigt, aber die hoch-riskanten Geschäfte mit Aussicht auf über 10 % Kapi-talverzinsung werden gemacht, weil sie eben über dieser 10-Prozent-Hürde liegen. Die Sensibilisierung für diese Hintergründe wird bei uns neuerdings großgeschrieben.

RWE AG

RWE ist einer der führenden Strom- und Gasanbieter in Europa. Der Konzern ist auf allen Stufen der Ener-giewertschöpfungskette tätig: in der Förderung von Öl, Gas und Braunkohle, der Stromerzeugung aus Gas, Kohle, Kernkraft und regenerativen Quellen, dem Energiehandel sowie in der Verteilung und dem Ver-trieb von Strom und Gas. Rund 70.000 Mitarbeiter ver-sorgen derzeit über 16 Millionen Stromkunden und fast acht Millionen Gaskunden in Europa. 2012 hat RWE einen Umsatz von rund 53 Milliarden Euro er-wirtschaftet.

„Neuerdings vergleichen wir Net Present Values für verschiedene Perioden und Business Units.“

„Die ungenaue Risikosteuerung ist aus meiner Sicht zumindest für manche Entscheidungen eines der Hauptprobleme des Kapitalrenditekonzepts.“



Greifbare Veränderungen bei ControllernAnfangs gab es nur sehr wenige Controller, die das Konzept der wertorientierten Steuerung getrieben haben. Die übrigen Controller verfolgten einfach das normale Stan-dardgeschäft. Haben Sie eine ähnliche Erfahrung gemacht?Diese Beobachtung teile ich. Das Kapitalrenditekonzept ist verhältnismäßig schnell zu einem Instrument geworden, das stark für das externe Reporting und die Standard-Bericht-erstattung genutzt wurde. Dafür wurde es im Unternehmen auf einer sehr hohen Flughöhe angesetzt. Kapitalrenditen wurden in der Regel für zwei Zwecke ermittelt. Zum einen wurden sie auf einer Business-Unit- oder Konzern-Ebene für das laufende Geschäft benötigt – auf dieser Ebene handelt es sich um sehr aggregierte Größen. Die Berechnung dieser Grö-ßen ist komplex, und es sind unterschiedliche Geschäftsvor-fälle mit verschiedenen Risikoprofilen zu verarbeiten. Der zweite Anwendungsfall betrifft die Themenfelder Investiti-onsrechnung und Unternehmensbewertung. In beide The-men sind tenden ziell nur kleine Gruppen von Managern und Controllern involviert.

Weiterhin habe ich beobachtet, dass das Thema Kapital-kostendifferenzierung in den Unternehmen sehr schwierig durchzusetzen war. Was hat sich mit der wertorientierten Steuerung bei Ihnen in der Controlling-Praxis geändert?Im Controlling-Alltag hat sich durch dieses Konzept nicht viel geändert. Investitionsrechnungen, die einen starken Fokus auf Zahlungsflüsse legen, gab es auch schon vor der Einführung von Shareholder-Value-Modellen. Um im Dis-counted-Cashflow-Modell (DCF-Modell) die CF-Buch-staben zu bedienen, haben Controller gelernt, zukünftige Cashflows zu schätzen. Das wurde in der Regel über den Daumen gepeilt. Die Abbildung von Risiken ist eine der größten Herausforderungen in der jetzigen Weiterentwick-lung der Steuerungskonzepte.

Cash-Orientierung bedeutet für Controller ein ganz neues Handlungsfeld. Sie hatten schon angedeutet, dass Trading-

Erfahrungen hierfür von Vorteil sind. Es wird also einen erheblichen Lernbedarf geben?Große Teile unseres Geschäfts bei RWE werden durch Com-modity-Märkte getrieben. In ihren kurzfristigen Preisent-wicklungen beispielsweise verhalten sich Energiemärkte ebenso wie manche Märkte für Finanzprodukte. Ich bin über-zeugt, dass eine Erweiterung der Perspektive um Cash- und Risiko-Gesichtspunkte durchaus zu einer besseren Unterneh-menssteuerung beitragen kann. Und Controlling muss am

Ende eine erfolgreiche Unternehmensführung unterstützen. Natürlich kann und soll nicht jeder Controller zu einem Risk-Controller werden. Teile unseres Geschäfts allerdings durch eine Finanzinvestoren-Brille zu betrachten, das ist auf jeden Fall für alle interessant. Für mich persönlich ist der Risk-Re-turn-Trade-off die zentrale Überlegung, die jeder Controller oder auch Entscheider bei jeder Geschäftsentscheidung im Kopf durchspielen sollte. Eine Ergebnisgröße ohne eine ver-gleichbare Risikogröße sagt wenig aus. Der Controller muss letztlich beide Seiten der Medaille im Auge behalten: die Re-turn-Seite wie gehabt sowie die Risk-Seite, die bisher nur sehr grob betrachtet wurde.

Welchen Denkanstoß wollen Sie Controllern am Ende dieses Interviews geben?Eine der wichtigen Erkenntnisse, die mir den Schritt vom Controller in eine CFO-Rolle erleichtert hat, kam mir, als ich mir folgende Fragen gestellt habe: „Was würdest Du eigent-lich machen, wenn das Unternehmen Dir gehören würde? Wie würdest Du agieren? Würdest Du ein Geschäft ablehnen, weil es formal unter einer Kapitalverzinsungsrate von x Pro-zent bleibt? Oder würdest Du es trotz Nicht-Erfüllung der Wertvorgabe tätigen, weil es risikofrei ist?“ Gleiches gilt fürs Reporting: „Welche Reports würdest Du als Eigentümer- Unternehmer wirklich wollen?“ Da würde einiges über Bord geworfen. Dieses Denken wird im ganzen Unternehmen verstärkt benötigt, gerade in der Controller-Community.

Herr Günther, herzlichen Dank für das Gespräch.

„Die Abbildung von Risiken ist eine der größten Herausforderungen in der jetzigen Weiterentwicklung der Steuerungskonzepte.“

„Eine Ergebnisgröße ohne eine ver-gleichbare Risikogröße sagt wenig aus.“



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