Studie 2019 - prego services...Studie integriert und bilden so auch die Meinung der Marktteilnehmer in diesem wichtigen Segment in den Ergebnissen ab. Das Profil der 2019er Utility

Genau meine Lösung.

utility.prego-services.de

Ein aktueller Stand zur operativen Umsetzung der digitalen Transformation in der Energiebranche

Studie 2019

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Utility 4.0 Studie 2019

Inhalt

Die prego services Studie – ein Umsetzungs-Benchmark für den Energiemarkt!

Inhalt

Das Profil der 2019er Utility 4.0 Studie ........................................................................................................................................... 3

Die Bewertung der eigenen digitalen Aufstellung der Energiemarktteilnehmer ................................................................. 4

Die Vorteile der digitalen Transformation ...................................................................................................................................... 5

Die strategischen Schlüsselprojekte im Rahmen der digitalen Transformation .................................................................... 6

Aufstellung, um Veränderungen und Disruption im Energiemarkt zu begegnen ............................................................. 7–8

Die größten Herausforderungen für erfolgreiche digitale Transformation in Unternehmen ............................................ 9

Aktuelle Utility 4.0 Umsetzungsthemen ................................................................................................................................ 10–14

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Im inzwischen dritten Jahr haben wir anlässlich des BDEW-Kongresses in Berlin und des VKU-Stadtwerkekongresses in Kassel den Stand der digitalen Transformation im Energiemarkt aus Sicht des Managements abgefragt. Beide Kongress-formate boten mit ihren aktuellen Themen einen perfekten Rahmen, um einen Eindruck zu bekommen, wie sich der Markt mit der Digitalisierung beschäftigt und weiterentwickelt. Wie bereits im vergangenen Jahr haben wir bei unseren knapp 40 Studienteilnehmern einen hohen Anteil aus dem Top-Management und somit eine gute Basis, um die Ergebnisse vom letzten Jahr fortzuschreiben. Es geht auch 2019 darum zu sehen, was die Energiebranche beschäftigt und wie sie die Digitalisierungsanforderungen aktiv umsetzt. Die Studie hat keinen repräsentativen Anspruch, dient aber als Benchmark für Führungskräfte im Energiemarkt.

Im Vergleich zu den letzten Jahren haben wir durch die Einbeziehung des VKU-

Stadtwerkekongresses deutlich mehr mittelgroße Energieunternehmen in unsere

Studie integriert und bilden so auch die Meinung der Marktteilnehmer in diesem

wichtigen Segment in den Ergebnissen ab.

Das Profil der 2019er Utility 4.0 Studie

Teilnehmerstruktur 2019

Funktionen der befragten Zielgruppe 53,9 %

(stellv.) Geschäftsführer

17,7 %

(stellv.) Bereichsleiter, Direktor

17,6 %

(stellv.) Abteilungsleiter

10,8 %

(stellv.) Gruppen-/ Teamleiter

2018: 40,7 % 2018: 18,5 % 2018: 18,5 % 2018: 22,2 %

Bereiche der befragten Zielgruppe

59,8 %

21,6 %

18,6 %

Bereich Netz

Bereich Handel

Bereich Erzeugung

2018: 25,0 %

2018: 31,3 %

2018: 43,7 %

Unterneh-mensgröße der befragten Zielgruppe 30,1 %

>50

16,7 %5,6 % 47,6 %50 bis 250 Mitarbeiter

mehr als 500 Mitarbeiter

weniger als 50 Mitarbeiter

251 bis 500 Mitarbeiter

>250>500<50

2018: 6,9 % 2018: 37,9 % 2018: 17,2 % 2018: 34,5 %

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Die Bewertung der eigenen digitalen Aufstellung der Energiemarktteilnehmer

Changeprozess bleibt kritisch

Wie aus den Bewertungen hervorgeht, ist der interne Change eine große He-rausforderung. Die Akzeptanz der Digitalisierung in der Organisation ist wie in vielen anderen Branchen ein kritisches Thema und wird im Vergleich zum Vorjahr signifikant schlechter bewertet. Was vor ein paar Jahren immer noch viel Theorie war, wurde inzwischen umgesetzt. Die praktischen Erfahrungen im Umgang der Organisation mit den neuen digitalen Themen spielen bei der Einschätzung sicher eine große Rolle.

Wahrnehmung beim Kunden im Wandel

Große Verbesserungen sind vor allem im Bereich der Wahrnehmung beim Kunden zu erkennen. Bewertete im vergangenen Jahr noch mehr als die Hälfte (51,7 %) der Teilnehmer diese mit „nicht gut“, ist das Verhältnis in diesem Jahr umgedreht: 63 % glauben, dass die Wahrnehmung bei ihren Kunden „eher gut“ (52 %) oder sogar „sehr gut“ (11 %) ist. Dieser Wandel liegt sicherlich in den vielen Self-Service-Entwicklungen und Endkundenportalen begründet. Endkunden spüren die Veränderung durch verbesserte Usability und unkompliziertere Services.

Es geht voran!

Während 2018 eine gewisse Ernüchterung erkennbar war und die Teilnehmer ihre digitale Aufstellung signifikant schwächer bewerteten als noch im Vorjahr, schätzen sie 2019 ihre Situation bezüglich der Unternehmensstruktur wieder deutlich besser ein. Generell scheinen die Digitalisierungsaktivitäten der letzten Jahre sichtbar und spürbar zu werden und strukturelle Veränderungen zu greifen. Die Organisationen erleben einen gewissen Reifeprozess. Auch bezüglich der IT-Struktur gewinnen die Unternehmen Boden, was sich in leicht verbesserten Einschätzungen manifestiert.

Die digitale Aufstellung ist hinsichtlich der Unternehmensstruktur:

Sehr gut 5,6 % 2018: 10,3 %

Eher nicht so gut 27,7 %

2018: 48,3 %

Weiß nicht, k. A. 0,0 %

2018: 0,0 %

Eher gut

2018: 37,9 %66,7 %

Gar nicht gut 0,0 %

2018: 3,5 %

Die digitale Aufstellung ist hinsichtlich der Akzeptanz in der Organisation:

Sehr gut 17,6 % 2018: 13,8 %


2018: 27,6 %


2018: 3,4 %

Eher gut

2018: 48,3 %35,2 %

Gar nicht gut 6,1 %

2018: 6,9 %

Die digitale Aufstellung ist hinsichtlich der Wahrnehmung der Kunden:

Sehr gut 11,0 % 2018: 10,3 %


2018: 51,7 %


2018: 6,9 %

Eher gut

2018: 27,6 %52,0 %

Gar nicht gut 5,6 %

2018: 3,5 %

Die digitale Aufstellung ist hinsichtlich der Ausrichtung Ihrer Prozessmanagement-Struktur:

Sehr gut 5,6 % 2018: 10,3 %


2018: 41,4 %


2018: 3,5 %

Eher gut

2018: 34,5 %46,6 %

Gar nicht gut 16,7 %

2018: 10,3 %

Die digitale Aufstellung ist hinsichtlich der IT-Struktur:

Sehr gut 9,0 % 2018: 6,9 %


2018: 41,4 %


2018: 0,0 %

Eher gut

2018: 44,8 %49,9 %

Gar nicht gut 5,6 %

2018: 6,9 %

Die digitale Aufstellung ist hinsichtlich des Partnernetzwerks:

Sehr gut 5,6 % 2018: 6,9 %


2018: 31,0 %


2018: 3,5 %

Eher gut

2018: 41,4 %38,9 %

Gar nicht gut 5,6 %

2018: 17,2 %

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Die Vorteile der digitalen Transformation

Kurzfristige Vorteile von Utility 4.0 werden kritischer als in den Vorjahren bewertet. Vor allem sehen die Unternehmen Vor-teile bei der Optimierung des vorhandenen Geschäftsmodells. Effizienzsteigerungen und Kundenbindung werden besser bewertet als im Vorjahr. So ist mehr als die Hälfte überzeugt, dass die Vorteile für die Kundenbindung „eher groß“ sind.

Das Existierende durch Digitalisierung optimieren

Utility 4.0 Vorteile sind für die Effizienzsteigerung:

Sehr groß 30,0 % 2018: 24,1 %

Eher nicht so groß 14,8 %

2018: 10,4 %


2018: 10,3 %

Eher groß

2018: 55,2 %49,5 %

Gar nicht vorhanden 5,7 %

2018: 0,0 %

Utility 4.0 Vorteile sind für die Kundenbindung:

Sehr groß 27,8 % 2018: 31,0 %


2018: 17,2 %


2018: 10,4 %

Eher groß

2018: 37,9 %52,2 %


2018: 3,5 %

Utility 4.0 Vorteile sind für die Kundengewinnung:

Sehr groß 21,7 % 2018: 31,0 %


2018: 10,3 %


2018: 10,4 %

Eher groß

2018: 44,8 %50,0 %


2018: 3,5 %

Utility 4.0 Vorteile sind für neue Geschäftsmodelle:

Sehr groß 24,7 % 2018: 34,5 %


2018: 10,3 %


2018: 10,3 %

Eher groß

2018: 41,4 %61,2 %


2018: 3,5 %

Utility 4.0 Vorteile sind für die Wettbewerbs- fähigkeit vorhandener Geschäftsmodelle:

Sehr groß 27,8 % 2018: 27,6 %


2018: 3,4 %


2018: 13,8 %

Eher groß

2018: 55,2 %56,2 %


2018: 0,0 %

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Die strategischen Schlüsselprojekte im Rahmen der digitalen Transformation

[Mehrfachantworten möglich, ungestützte Abfrage]

Die Ergebnisse aus der offenen Frage mit möglichen Mehrfachnennungen zu kurz- und mittelfristigen strategischen

Schlüsselprojekten 2019 lassen sich in folgende wesentliche Kategorien zusammenfassen:

Digitalisierung der Prozesse

Interne wie externe Prozesse, die die Leistungsfähigkeit und Effizienz steigern, werden als wichtige Projekte genannt. In diesem Kontext werden auch die Themen powercloud und RPA adressiert. Weitere genannte Projekte in diesem Kontext sind die Digitalisierung des Workforce Managements und die Online-Netzanschlussumsetzungen.

Customer Experience

Hier geht es um Kundenschnittstellen und 24/7-Zugriff, die digitale Beratung und einfache Lösungen beispielsweise für flexible Payment Services.

Office-365-Einführung

Ein wichtiges, aber auch sensibles Thema für die Modernisierung von Büroarbeitsplätzen und die Einführung moderner Collaboration Tools. Aktuelle Großthemen wie E-Mobilität werden interessanterweise nicht genannt, wobei sich die Frage stellt, ob das Thema für die Manager bereits abgeschlossen ist oder keine Relevanz hat.

Smart Cities

Optimierung Büroabläufe

E-ZählererfassungKundenkommunikation / Payment Channel

Einsatz RPA

MSB 2020

Data – One Point of Truth

Netzanschluss onlineInitiative Digitale Transformation HANA

Digitaliserung Materialwirtschaft

Beratung

powercloud

Warehouse

Gigabit Prozesse

IT-Strategie

Projektkollaboration

Paperless-Effizienzprojekte

Kundenschnittstellen

ERP-Plattform

Um die ERP-Plattform überhaupt digitalisierungsfähig und flexibel gestalten zu können, werden SAP S/4HANA® Projekte mehrfach als Schlüsselprojekte angeführt.

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2019 haben wir erstmals danach gefragt, wie sich Energieunternehmen positioniert sehen, um Disruption im Markt zu begegnen und sich selbst als Unternehmen zu verändern. Denn die Umfelder, die Rahmenbedingungen und die Endkun-denanforderungen sind in den letzten Jahren merklich volatiler geworden.

Die Teilnehmer sehen auch, was dieses Thema angeht, vor allem Potenziale bei dem generellen Setup der IT-Infrastruk-tur. Die Geschäftsmodelle werden grundsätzlich stabil bewertet. Prinzipiell wird großes Potenzial in der Risikominimie-rung durch gezieltes Auslagern bestimmter Prozesse und in der Einführung von E-Business-Lösungen gesehen, um so mehr Spielraum und Sicherheit gegenüber den volatilen Marktgegebenheiten aufzubauen.

Aufstellung, um Veränderungen und Disruption im Energiemarkt zu begegnen (1/2)

28,2 % 28,0 %

Flexibel mit Businessprozessen auf kurzfristige Marktveränderungen reagieren

Stimme voll zu 16,0 %

Teils teils

Stimme nicht zu 0,0 %

Stimme eher zu

Stimme eher nicht zu

Die IT-Infrastruktur ist top aufgestellt, um auf unterschiedlichste Bedrohungen zu reagieren


Teils teils 41,9 %


Stimme eher zu 18,7 %

Stimme eher nicht zu 27,0 %

Das Geschäftsmodell ist zu volatil


Teils teils 46,7 %



Stimme eher nicht zu 14,4 % 27,8 %

Geschäftsprozesse müssen optimiert werden


Teils teils 10,1 %




Stimme voll zu

Die Digitalisierung der Supply Chain bis hin zur Auslagerung von Lagerstandorten an Dritte ist ein aktuelles Thema

11,8 %

Teils teils


Stimme eher zu


17,6 % 41,2 %

8


Generell sind die Unternehmen offen gegenüber Cloud-Lösungen für nicht kritische Bereiche, auch im europäischen Ausland. Im zu bewertenden Satz wurde nicht zwischen geschäftskritischen und unkritischen Prozessen differenziert. Daraus ergibt sich möglicherweise die eher ausgeglichene Prozentverteilung zwischen Offenheit und Ablehnung.

Aufstellung, um Veränderungen und Disruption im Energiemarkt zu begegnen (2/2)

Es stehen genügend Ressourcen bereit, um in neue Geschäftsfelder und Geschäftsmodelle zu investieren

Planung zur Einführung neuer E-Business- Lösungen in den nächsten 12 Monaten, um Kosten zu senken

5,6 %

37,6 %

5,6 %

26,6 % Stimme voll zu

Teils teils

Stimme nicht zu

Stimme eher zu



Teils teils 35,3 %




Planung zur Einführung neuer E-Business- Lösungen in den nächsten 12 Monaten, um Wachstumspotenziale zu erschließen

Offen für Cloud-Lösungen, auch außerhalb Deutschlands


Teils teils 47,1 %





Teils teils


Stimme eher zu


9,4 % 27,8 %

9


Die größten Herausforderungen der digitalen Transformation in Unternehmen sind ...

Die größten Herausforderungen der Unternehmen liegen 2019 intern: Fehlende Manpower und fehlende Skills in Kombination mit einer nicht passenden Mitarbeiterkultur zeigen sehr deutlich die Herausforderungen auf. Dass fast die Hälfte der Befragten mangelnde Zeit bzw. Personalressourcen als große Herausforderung sieht, kann dadurch begründet sein, dass Digitalisierungsinitiativen oftmals neben dem Tagesgeschäft durchgeführt und von diesen oftmals verzögert, wenn nicht gar verhindert werden.

... mangelnde Zeit bzw. Manpower

Stimme voll zu 49,7 % 2018: 0,0 %

Teils teils 5,9 % 2018: 18,5 %

Stimme nicht zu 0,0 % 2018: 0,0 %

Stimme eher zu

2018: 66,7 %44,4 %


2018: 14,8 %

... zu hohe Sicherheitsanforderungen (2018: keine Erhebung)


Teils teils 0,0 %




... zu lange Projektlaufzeiten (2018: keine Erhebung)

31,0 % Stimme voll zu

Teils teils 18,9 %




... fehlendes internes Know-how

Stimme voll zu 27,0 % 2018: 11,1 %

Teils teils 25,3 % 2018: 37,0 %

Stimme nicht zu 0,0 % 2018: 3,8 %

Stimme eher zu

2018: 18,5 %46,6 %


2018: 29,6 %

... veraltete IT-Infrastrukturen

Stimme voll zu 22,1 % 2018: 0,0 %

Teils teils 26,7 % 2018: 22,2 %

Stimme nicht zu 0,0 % 2018: 18,6 %

Stimme eher zu

2018: 29,6 %40,0 %


2018: 29,6 %

... die Mitarbeiterkultur (2018: keine Erhebung)


Teils teils 12,2 %




... geringes Budget und schlechte Aussichten auf ROI

Stimme voll zu 0,0 % 2018: 0,0 %

Teils teils 34,6 % 2018: 34,6 %

Stimme nicht zu 19,3 % 2018: 19,3 %

Stimme eher zu

2018: 19,2 %19,2 %


2018: 26,9 %

... unklare Verantwortlichkeiten

Stimme voll zu 7,7 % 2018: 7,7 %

Teils teils 23,1 % 2018: 23,1 %

Stimme nicht zu 26,9 % 2018: 26,9 %

Stimme eher zu

2018: 7,7 %7,7 %


2018: 34,6 %

10


Wesentliche Treiber bei der digitalen Transformation von ERP-SystemenAktuelle Utility 4.0 Umsetzungsthemen

Die Unternehmensführung scheint 2019 die Bedeutung moderner ERP-Systeme für die Entwicklung hin zu Utility 4.0 erkannt zu haben und das wichtige Plattformthema anzugehen. Die Vorzüge der neuen Systeme sind bekannt, vielmehr geht es jetzt bei vielen Unternehmen um den Weg dahin. Dieser Weg wird offenbar als eine durchaus wesentliche Komponente angesehen. Daraus lässt sich aber auch ableiten, dass entsprechende Budgets und Ressourcen bereitgestellt werden. Schwerpunkttreiber für die ERP-Transformation sind Reportings, neue Services, Prozessvereinfachungen und Standardisierung.

ERP als wichtiger Faktor hin zum Utility 4.0 Ansatz

Relevante Management Reportings


Teils teils 12,2 %




Schaffung neuer Geschäftsmodelle


Teils teils 23,5 %




Nutzung neuer Services


Teils teils 9,9 %




Mobilität


Teils teils 17,7 %




Vereinfachung von Prozessen


Teils teils 5,9 %




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Wesentliche Treiber bei der digitalen Transformation von ERP-SystemenAktuelle Utility 4.0 Umsetzungsthemen

Reduktion von Komplexitäten


Teils teils 20,2 %




Standardisierung


Teils teils 16,7 %




Business-Strategie


Teils teils 20,7 %




Digitalisierungs- und IT-Strategie


Teils teils 17,6 %




Datensicherheit


Teils teils 5,9 %




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Wesentliche Treiber von E-Business-Projekten in Unternehmen Klarer Winner: digitale Kundenbetreuung

Aktuelle Utility 4.0 Umsetzungsthemen

Stärkung der Kundenbindung


Teils teils 7,4 %




Ausbau des 24/7-Serviceangebotes


Teils teils 17,6 %




Verbesserung der internen Prozesse


Teils teils 11,2 %




Koordination unterschiedlicher Partner in Umsetzungsprojekte


Teils teils 23,5 %




Demografischer Wandel der Kundenstruktur


Teils teils 18,8 %




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Wesentliche Treiber von Business Process Outsourcing in der LagerlogistikEine Mehrheit der Befragten ist der Meinung, dass Business Process Outsourcing in der Lagerlogistik Kostenvorteile und Kostenflexibilisierung schafft. Diese sind wahrscheinlich auf Materialpreise und Prozesskosten zurückzuführen. Durch Digitalisierung, Automatisierung und Anbindung von Backend-Systemen lässt sich hier eine Hebelwirkung erzielen. Weitere wesentliche Punkte, die für eine externe Vergabe der Lagerlogistik sprechen, sind die Flexibilisierung des Angebotes, die Digitalisierung der Prozesse und neue maßgeschneiderte Services, denn die damit einhergehende

Spezialisierung und die Degressionseffekte der Dienstleister sind vielversprechend. Logistik scheint so das Potenzial zu bekommen, echten Mehrwert zu kreieren. Auch ist die Sozialverträglichkeit kein wesentliches Kriterium mehr, denn durch eine Spezialisierung und neue Angebote werden in ausgelagerten Lagerstandorten zumeist mehr Arbeitsplätze geschaffen und deutlich inhaltlich aufgewertet.


Mögliche Kosteneinsparpotenziale,Flexibilisierung der Kosten


Teils teils 27,8 %




Bessere Serviceangebote und schnellere Verfügbarkeiten


Teils teils 23,5 %




Bedenken bezüglich der Sozialverträglichkeit von Auslagerungen


Teils teils 28,6 %




Kein qualifizierter Dienstleister im Markt, mit dem nötigen EVU-Know-how


Teils teils 27,8 %




Vorhandene Strukturen sind nicht digitalisierungsfähig, somit gibt es wenig Potenzial für Effizienz (Lagerkostensatz)


Teils teils 26,7 %




Marktübliche Beteiligungsmodelle statt kompletten/r Outsourcings/Auslagerung würden den Schritt zur Veränderung deutlich leichter machen


Teils teils 46,7 %




14


Einschätzung der eigenen Cybersecurity

Aus den Ergebnissen ist abzuleiten, dass die Implementierungen von ISMS-Lösungen gut voranschreiten. So fühlen sich die Unternehmen bezüglich ihres Setups gut gerüstet. Aus Sicht der UP KRITIS und anderer Institutionen ist das jedoch immer noch ein Trugschluss, denn die Gefährdungslagen ändern sich rasant und die Cyberkriminalität sucht und findet neue Lücken, um sich in die Firmennetzwerke einzuschleichen. Die Unternehmen sind hierbei oftmals nicht bereit, kontinuierlich in die Security-Lösungen zu investieren, um für die sich stets weiterentwickelnden Angriffstechniken gerüstet zu sein.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist der Bereich Notfallmanagement. Wobei wir hier wohl die Bereiche Netzmanagement, aber auch das Training der Mitarbeiter im sehr wahrscheinlichen Angriffsfall gleichermaßen von Relevanz sind. Denn im Vergleich zu Brandschutzvorkehrungen, die rein prophylaktisch sind und das Brandrisiko doch sehr gering ist, ist das Cyber- Angriffsrisiko real und eher wahrscheinlich!

ISMS-Implementierung schreitet voran!


IT-Infrastrukturen werden fortlaufend auf Cyber-Angriffszenarien überwacht und Meldungen ausgewertet


Teils teils 33,7 %




Cyber Security ist bei uns Chefsache und wird vom Topmanagement aktiv vorangetrieben


Teils teils 29,4 %




Durch die zunehmende Digitalisierung von Prozessen wächst die Angriffsfläche


Teils teils 11,7 %




Fortlaufende Optimierung von Systemen und Strategien, passend zur aktuellen Gefährdungslage


Teils teils 37,5 %




Sicher, dass die Infrastruktur nach den gesetzlichen Vorgaben der Security, DSGVO, des ISMS, etc. angepasst wurde


Teils teils 17,8 %




Cyber Security ist ein Kostenfaktor, jedoch kein Innovationstreiber, der vom Wettbewerb abhebt


Teils teils 31,2 %




Optimal im Bereich des Notfallmanagements aufgestellt, dazu regelmäßige Durchführung von Übungen


Teils teils 28,8 %





Die Ergebnisse unserer Studie wurden mit größter Sorgfalt zusammen-

gestellt. Für die Richtigkeit, Vollständigkeit und Aktualität der Inhalte

können wir aber keine Gewähr übernehmen. Redaktion und Herausgeber

weisen darauf hin, dass jegliche Haftung der prego services GmbH im

Zusammenhang mit der Nutzung der Studie ausgeschlossen ist.

Die vorliegende Studie genießt urheberrechtlichen Schutz. Alle Rechte

liegen bei der prego services GmbH. Insbesondere das Untersuchungs-

design sowie die in diesem Zusammenhang erarbeitete Interpretation und

Einschätzung der Ergebnisse sind als geistiges Eigentum der prego services

GmbH dieser vorbehalten. Bei beabsichtigter Vervielfältigung, Veröffent-

lichung oder Weitergabe der Studie oder von Teilen der Studie wird um

vorherige Abstimmung mit der prego services GmbH gebeten.

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