Studie Erfolgsfaktoren Für Projektmanagement

Herausgeber:

k.brio beratung GmbH

Collette, L. C.

Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement in Unternehmen Bremen 2009

Zugleich Abschlussarbeit zur Erlangung des akademischen Grades

Master of Arts (M.A.)

an der Carl-Friedrich-Gau-Fakultt der Technischen Universitt Braunschweig

Impressum:

k.brio beratung GmbH

Konsul-Smidt-Strae 8p

28217 Bremen

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fax: 0421 460466-50

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www.k-brio.de

Geschftsfhrer: Silke Katterbach,

Petra Krieghoff, Mike Krieghoff

Amtsgericht Bremen | HRB 24895

Copyright 2009

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Verbreitung sowie bersetzung. Kein Teil dieses Dokuments darf in

irgendeiner Form ohne schriftliche Genehmigung der Autorin reproduziert oder

unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfltigt oder

verbreitet werden.

Vorwort I

Vorwort

Die vorliegende Masterarbeit Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement in Unternehmen ist

in Kooperation mit dem Bremer Unternehmen fr Personal- und Organisationsentwicklung

k.brio training GmbH entstanden. Fr diese groartige Mglichkeit mchte ich mich

herzlich bedanken. Ebenso wie fr ein erfolgreiches Projekt war auch fr diese

Untersuchung die intensive Zusammenarbeit mit verschiedenen Personen ein

entscheidendes Merkmal.

Fr ihre stets konstruktive und hilfreiche Untersttzung mchte ich Frau Silke Katterbach

danken. Sie gab den Ansto, das Thema der Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement

empirisch zu untersuchen und war fr mich jederzeit als Betreuerin ansprechbar. Ihre

Anregungen und wertvollen Ratschlge ebenso wie ihre freundschaftliche und

vertrauensvolle Untersttzung haben mir viel Sicherheit gegeben.

Mein Dank gilt auch der Firma nextpractice, ohne die die vorliegende Untersuchung in der

Form gar nicht zustande gekommen wre. Durch die Bereitstellung des Interviewtools

nextexpertizer konnte ich das Thema der Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement von

einer fr mich neuen und uerst interessanten Seite beleuchten. In diesem

Zusammenhang mchte ich mich namentlich besonders bei Andr Sobieraj bedanken,

der mich mit viel Wissen, Geduld und Humor bei der Interviewentwicklung und -

auswertung untersttzt hat und mir die Welt des nextexpertizers nher gebracht hat.

Meine Untersuchung mit Leben gefllt haben die 15 ausgewhlten Experten. Die

spannenden und aufschlussreichen Interviews haben mir einen detaillierten Einblick in die

vorliegende Thematik ermglicht. Fr ihren freiwilligen und engagierten Einsatz mchte

ich allen Interviewpartnern an dieser Stelle herzlich danken.

Abschlieend mchte ich mich ganz besonders bei meiner Familie und meinem Freund

bedanken, die mir zu jedem Zeitpunkt bedingungslos zur Seite gestanden haben und

mich immer wieder durch ihr grenzenloses Vertrauen aufs Neue motiviert und gestrkt

haben.

Das Erleben der groen und selbstlosen Hilfsbereitschaft aller Beteiligten ist mir eine

wertvolle und bleibende Erinnerung.

Inhaltsverzeichnis II

Inhaltsverzeichnis

Vorwort .................................................................................................................... I

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis ................................................................ V

Anhangsverzeichnis ........................................................................................... VI

1 Einleitung ........................................................................................................ 1

2 Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement ........................................ 3

2.1 Begriffsbestimmung Projekt und Projektmanagement .................................. 3

2.1.1 Abgrenzung des Begriffs Projekt .................................................................................... 4

2.1.1.1 Merkmale von Projekten ...................................................................................... 4

2.1.1.2 Arten von Projekten ............................................................................................. 6

2.1.2 Abgrenzung des Begriffs Projektmanagement ............................................................... 7

2.1.2.1 Die institutionale Dimension des Projektmanagements ...................................... 9

2.1.2.2 Die funktionale Dimension des Projektmanagements ....................................... 10

2.1.2.3 Die instrumentale Dimension des Projektmanagements ................................... 11

2.2 Projektaufbauorganisation ............................................................................. 11

2.2.1 Linienprojektorganisation..............................................................................................12

2.2.2 Einfluss-/Stabsprojektorganisation ...............................................................................13

2.2.3 Matrixprojektorganisation .............................................................................................14

2.2.4 Reine Projektorganisation ............................................................................................15

2.2.5 Rollen in der Aufbauorganisation .................................................................................16

2.3 Projektphasen ................................................................................................. 18

2.3.1 Projektstart....................................................................................................................18

2.3.1.1 Projektvorbereitung ............................................................................................ 19

2.3.1.1.1 Projektauftrag ............................................................................................... 19

2.3.1.1.2 Analyse des Projektumfelds und der Stakeholder ........................................ 20

2.3.1.2 Kick-Off-Meeting ................................................................................................ 22

2.3.1.3 Zielprzisierung .................................................................................................. 23

2.3.2 Projektplanung ..............................................................................................................24

2.3.2.1 Projektstrukturierung und Aufwandsschtzung ................................................. 24

2.3.2.2 Ablauf- und Terminplanung ................................................................................ 25

2.3.2.3 Risikoanalyse ..................................................................................................... 26

2.3.3 Projektumsetzung .........................................................................................................27

2.3.3.1 Projektberwachung und -steuerung ................................................................. 27

2.3.3.2 Informations- und Projektberichtswesen ............................................................ 29

Inhaltsverzeichnis III

2.3.4 Projektabschluss ..........................................................................................................29

2.4 Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement ....................................................... 30

2.4.1 Erfolgsdefinitionen in der Literatur ................................................................................31

2.4.2 Studien zur Ermittlung der Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement ............................33

2.5 Zwischenfazit .................................................................................................. 39

3 Theoretische Grundlagen II: Organisationen und Projektteams als

soziale Systeme ............................................................................................ 41

3.1 Systeme nach Niklas Luhmann ..................................................................... 42

3.1.1 Differenz von System und Umwelt ...............................................................................44

3.1.2 Autopoiesis ...................................................................................................................45

3.1.3 Systemkomplexitt .......................................................................................................48

3.1.4 Selbstbeobachtung und reentry ...................................................................................49

3.2 Soziale Systeme .............................................................................................. 50

3.2.1 Interpenetration sozialer und psychischer Systeme .....................................................51

3.2.2 Kommunikation .............................................................................................................52

3.3 Kernaussagen fr Projektmanagement ......................................................... 54

3.3.1 Systemische Einordnung ..............................................................................................55

3.3.2 Projektmanagement und soziale Systeme ...................................................................56

3.4 Zwischenfazit .................................................................................................. 58

4 Empirische Untersuchung: Ermittlung der Erfolgsfaktoren fr

Projektmanagement ..................................................................................... 60

4.1 Vorstellung der Methode nextexpertizer ....................................................... 60

4.1.1 Ziel: Das Erfassen subjektiver Wirklichkeiten...............................................................60

4.1.2 Methodologische Einordnung .......................................................................................62

4.1.3 Interviewentwicklung und Durchfhrung ......................................................................63

4.2 Vorstellung des Untersuchungsgegenstandes und der

Untersuchungsteilnehmer .............................................................................. 69

4.2.1 Untersuchungsgegenstand und Fragestellungen ........................................................69

4.2.2 Auswahl der Untersuchungsteilnehmer ........................................................................69

4.2.3 Vorstellung der Untersuchungsteilnehmer ...................................................................70

4.3 Verwendete Vergleichselemente ................................................................... 71

4.4 Analyse und Auswertung der Ergebnisse ..................................................... 74

4.4.1 Die Themen ..................................................................................................................75

4.4.2 Einschtzung von Projektmanagement ........................................................................79

4.4.2.1 Positionierungen von Projektmanagement ........................................................ 80

4.4.2.2 Die Gruppen ....................................................................................................... 81

Inhaltsverzeichnis IV

4.4.2.3 Analyse der Strken, Schwchen, Chancen und Risiken ................................. 85

4.4.3 Phasen, Erwartungen und Perspektiven ......................................................................89

4.4.3.1 Phasen des Projektmanagements ..................................................................... 89

4.4.3.2 Erwartungen und Perspektiven der Akteure ...................................................... 91

4.4.4 Zusammenfassung der Empfehlungen fr PM .............................................................93

5 Fazit und Ausblick ........................................................................................ 96

6 Literaturverzeichnis .................................................................................... 100

7 Anhang ........................................................................................................ 104

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis V

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildungen

Abb. 1 Linienprojektorganisation ......................................................................................13

Abb. 2 Einfluss- / Stabsprojektorganisation ......................................................................14

Abb. 3 Matrixprojektorganisation ......................................................................................15

Abb. 4 Reine Projektorganisation .....................................................................................16

Abb. 5 Projektberwachung und -steuerung als Regelkreis .............................................28

Abb. 6 Magisches Dreieck des Projektmanagements ......................................................31

Abb. 7 Ebenen der Systembildung ...................................................................................42

Abb. 8 Einschtzung der Vergleichselemente mit nextexpertizer .....................................65

Abb. 9 Bewertung der Vergleichselemente mit nextexpertizer .........................................65

Abb. 10 Bewertung auf der Grundlage eigener Konstruktionen mit nextexpertizer ...........66

Abb. 11 Beispiel Einzel-Esa .............................................................................................68

Abb. 12 Identifizierte Themen fr Projektmanagement .....................................................76

Abb. 13 Positionierung von Projektmanagement gestern / heute / morgen real ...............80

Abb. 14 Streustern des Elements "Projekt in meinem Unternehmen heute" .....................81

Abb. 15 Projekte aus positiver Sicht .................................................................................83

Abb. 16 Projekte aus negativer Sicht ...............................................................................83

Abb. 17 Themenfelder des Bedeutungsraumes ...............................................................84

Abb. 18 Strken von Projektmanagement ........................................................................86

Abb. 19 Schwchen von Projektmanagement ..................................................................87

Abb. 20 Risiken von Projektmanagement ........................................................................88

Abb. 21 Chancen von Projektmanagement ......................................................................88

Abb. 22 Korrelationen Anforderungen an Phasen / typische Phasen ...............................90

Abb. 23 Korrelationen Erwartungen der Akteure / Perspektiven der Akteure ...................91

Abb. 24 Vergleich Erwartungen des Projektteams / typisches Projekt aus Sicht des

Projektteams ....................................................................................................................92

Tabellen

Tab. 1 Aufteilung der befragten Experten nach Kenndaten ..............................................71

Tab. 2 Festgelegte Elementepaare zu Beginn des Interviews ..........................................74

Anhangsverzeichnis VI

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Verwendete Vergleichselemente .................................................................. 104

Anhang 2: Negative Themen und Konstruktbeispiele ..................................................... 106

Anhang 3: Erwartungen der unterschiedlichen Akteure .................................................. 108

Anhang 4: Perspektiven der einzelnen Akteure.............................................................. 110

Anhang 5: Strken und Schwchen der einzelnen Projektmanagement-Phasen ........... 112

Einleitung 1

1 Einleitung

Angesichts der wachsenden technischen und wirtschaftlichen Vernetzung nimmt die

Komplexitt und Dynamik des gesamten Lebens rasant zu. Wachsende Investitionen und

zunehmender Wettbewerbsdruck durch fallende Grenzen in Europa verbunden mit

komplexen Wirtschaftsstrukturen machen unternehmerisches Umdenken und Handeln

verstrkt erforderlich. Unternehmen sind heutzutage einem stetig wachsenden

Anpassungs- und Vernderungsdruck ausgesetzt. Wollen sie sich diesen komplexen

Konstellationen der Einflussfaktoren stellen, sind sie gezwungen, neue Arbeitstechniken

einzufhren und sich die Leistungsbereitschaft eines jeden Arbeitnehmers zu sichern. Es

werden Methoden und Konzepte bentigt, die den heutigen Organisations- und

Umweltanforderungen gengen, die anpassungsfhig sind und schnelle und flexible

Reaktionen auf Vernderungen ermglichen.

Als Antwort auf diese sich verndernden Umweltbedingungen reagiert eine Vielzahl von

Unternehmen mit der Einfhrung von Projektmanagement. Projektmanagement wird

dabei als Fhrungs- und Organisationskonzept gesehen, welches auf die Lsung

temporrer, interdisziplinrer Aufgaben ausgerichtet ist, die einen hohen Grad an

Neuartigkeit und Komplexitt aufweisen. Die Arbeit in Projekten ist in Unternehmen jeder

Art heute weit verbreitet. Eine aktuelle Studie sagt voraus, dass die Arbeit in Projekten in

Deutschland im Jahre 2020 fnfzehn Prozent der Wertschpfung liefern wird. Im Jahre

2008 waren es gerade einmal zwei Prozent (vgl. Steeger 2008, S. 3). Erfolgreiches

Projektmanagement wird damit zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor fr

Unternehmen. Demgegenber stehen die aktuellen Zahlen der Standish Group

International Inc. aus dem Jahre 2009. Die Standish Group ist ein US-amerikanisches

Marktforschungsunternehmen, das seit vielen Jahren den Erfolg von IT-Projekten misst.

Der neueste Bericht zeigt, dass noch reichlich Handlungsbedarf hinsichtlich eines

erfolgreichen Projektmanagements besteht. Nur 32 % aller Projekte werden heute

erfolgreich abgeschlossen. 44 % aller Projekte werden nicht in dem vorgegebenen

Zeitrahmen, mit dem vorhandenen Budget und oder entsprechender Qualitt und

Funktionen abgeschlossen. 24% der Projekte werden sogar vorzeitig abgebrochen (vgl.

The Standish Group 2009). Auch wenn sich die Zahlen in den letzten Jahren dank einer

kontinuierlichen Weiterentwicklung des Projektmanagements verbessert haben (im Jahre

1994 wurden nur 16% aller Projekt erfolgreich abgeschlossen), ist es vor dem Hintergrund

der zunehmenden Verbreitung von Projektmanagement und dessen Teilhabe am

Unternehmenserfolg unbedingt notwenig, dass Projekte erfolgreich verlaufen. Die Frage,

Einleitung 2

die sich in diesem Zusammenhang stellt ist, welche Faktoren Projektmanagement

tatschlich erfolgreich machen.

Dieser Fragestellung widmet sich die vorliegende Arbeit. Mit Hilfe eines speziellen

softwaregesttzten Interviews, dem nextexpertizer, soll untersucht werden, was fr die

Projektbeteiligten, die so genannten Erfahrungsexperten, erfolgreiches

Projektmanagement ausmacht. Die gewhlte Methode ermglicht es, die subjektiven

Einstellungen und Bewertungen zum Thema Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement zu

messen. Grundlegend fr diesen Ansatz ist die Annahme, dass Projektbeteiligte

ausgehend von ihrer eigenen Wirklichkeit ihre individuellen subjektiven Konstruktionen

zum Thema Projektmanagement bilden. Die Methode ermglicht es, diese ber die Zeit

gebildeten Bewertungsmuster zu ermitteln und somit die Dinge aufzuzeigen, die fr die

befragten Personen fr erfolgreiches Projektmanagement stehen.

Um sich dieser Untersuchung zu nhern ist es notwendig, im Vorfeld den theoretischen

Verstndnis- und Bedeutungszusammenhang dieser Arbeit aufzuzeigen. Die

theoretischen Grundlagen dieser Arbeit gliedern sich in zwei Teile. Teil I beschftigt sich

mit dem Thema Projektmanagement. Es werden zum einen die Begriffe Projekt und

Projektmanagement geklrt. Zum anderen sollen die Mglichkeiten der

Projektorganisation und die einzelnen Phasen des Projektmanagements vorgestellt

werden. Sie geben einen guten berblick ber die gesamte Laufzeit eines Projekts und

die dazugehrigen Verfahren, Methoden und Werkzeuge. Die einzelnen Elemente, die in

diesem Abschnitt kapitelweise aufeinanderfolgen, sind nicht losgelst voneinander zu

betrachten, sondern vielmehr in vielfltiger Weise logisch, operativ und zeitlich

miteinander verbunden. Ziel ist es, ein gutes Bild von dem Ttigkeitsfeld zu vermitteln,

das diese Untersuchung als Gegenstand hat. Dabei soll deutlich werden, dass

Projektmanagement eine einmalige Aufgabe ist, die spezielle Anforderungen an die

Beteiligten stellt. Der erste Theorieteil schliet mit einer Betrachtung der aktuellen

Erfolgsfaktorenforschung fr Projektmanagement. Teil II erweitert das Thema

Projektmanagement um einen theoretischen Bezugsrahmen. Projektteams und

Organisationen sollen in dieser Arbeit als soziale Systeme verstanden werden, die sich in

einer dynamischen Umwelt bewegen. Die Grundlage dafr liefert die Theorie sozialer

System nach Niklas Luhmann. Ausgehend von diesen theoretischen Erkenntnissen wird

die empirische Untersuchung zur Messung der Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement

vorgestellt und kurz theoretisch eingeordnet. Ziel der Arbeit ist es, die Ergebnisse der

Interviews darzustellen und sie in Bezug auf ihre Bedeutung fr Projektmanagement zu

diskutieren.

Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement 3

2 Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement

Vor allem in mittleren und groen Unternehmen wird die Projektarbeit bevorzugt

eingesetzt, um das Risiko fr die Investitionen in Informationsbearbeitung und

Kommunikationstechnik zu minimieren und die bereichsbergreifende Zusammenarbeit

zu organisieren. Die Eigenschaften von Projekten stellen dabei besondere Anforderungen

an die Organisation, Vorbereitung, Planung berwachung und Steuerung. Kapitel 2

beschftigt sich mit diesen Anforderungen und stellt Projektmanagement so dar, wie es

klassisch in der Literatur behandelt wird. Dabei wurde eine Auswahl derjenigen Kriterien

gewhlt, die das Ttigkeitsfeld von Projektmanagement in seiner Breite und Vielfltigkeit

bestmglich widerspiegelt. Es wurde eine Auswahl von Inhalten getroffen, die in der

Mehrzahl der Projektmanagementliteratur beschrieben wird. Projektmanagement wird

dabei in unterschiedliche Phasen geteilt, die fr die Bewltigung von Projekten

durchlaufen werden. Projektmanagement besteht aus den Phasen Projektstart,

Projektplanung, Projektumsetzung sowie Projektabschluss. Bevor die einzelnen Phasen

und ihre Elemente erlutert werden, sollen die Begrifflichkeiten Projekt und

Projektmanagement geklrt werden sowie die Mglichkeiten der

Projektaufbauorganisation dargelegt werden.

2.1 Begriffsbestimmung Projekt und Projektmanagement

In der Geschichte der Menschheit spielen Aufgaben, die den Charakter von Projekten

annehmen, seit jeher eine beachtliche Rolle. In den vergangenen Jahrzehnten hatten

insbesondere technisch ausgerichtete Infrastrukturprojekte an Bedeutung gewonnen (vgl.

Bea/Scheuer/Hesselmann 2008, S. 2). Das Management von Projekten ist allerdings erst

seit etwa 40 Jahren auch zu einer wissenschaftlichen Disziplin avanciert. Die Raumfahrt

und die Rstungsindustrie waren die Vorreiter fr die Entwicklung grundlegender

Instrumente und Konzepte heutiger Projektmanagementlehre (vgl. Schelle 2008, S. 35).

Im Laufe der Jahre wurden diese immer weiter entwickelt und den verschiedenen

Branchen angepasst.

Diese starke Verbreitung von Projektarbeit durch alle Branchen hinweg macht eine klare

Definition und Abgrenzung von Projektarbeit unumgnglich. Denn nicht alles, was als

Projekt bezeichnet wird, kann der folgenden Begriffsbestimmung standhalten.


2.1.1 Abgrenzung des Begriffs Projekt

In der Vergangenheit sind viele Versuche unternommen worden, eine saubere

Begriffsbestimmung von Projekten zu liefern. Die Literatur liefert hierzu zahlreiche

Definitionen unterschiedlichen Detaillierungsgrads. Eine allgemeingltige Definition hat

sich bis heute noch nicht durchgesetzt. In der deutlichen Mehrheit der Literatur wird

jedoch eine Definition angefhrt, die im Rahmen der DIN-Norm 69901 verwendet wurde.

Sie wurde in unterschiedlichster Literatur berprft und genau beleuchtet (vgl. Schelle

2008, S. 27ff, Litke 2002, S. 14ff). Es gibt kritische Stimmen, die die DIN-Definition als

nicht ausreichend bezeichnen (vgl. Bea/Scheuer/Hesselmann 2008, S. 31). In der

berwiegenden Mehrheit der Fachliteratur wird diese Definition zur Begriffsabgrenzung

von Projekten jedoch aufgefhrt. Werden andere Definitionen verwendet, so weisen sie

groe berschneidungspunkte mit der Definition laut DIN-Norm auf. Es findet vielfach

lediglich eine Ergnzung einzelner Faktoren statt. Schelle 2008 kommt zu dem Ergebnis,

dass die zurzeit gltige DIN-Definition einer genaueren berprfung durchaus stand hlt

und im Sinne der Definitionslehre als ntzlich bezeichnet werden kann. Auf nationalen

und internationalen Kongressen, in wissenschaftlichen Zeitschriften und in der Lehrbuch-

und Handbuchliteratur hat sich seit langem ein stillschweigender Konsens gebildet,

welche Prozesse der Leistungserstellung Projektcharakter haben und welche nicht. Die

Definition des Deutschen Normenausschusses kollidiert auch mit diesem allgemein

verbreiteten Verstndnis nicht. (Schelle 2008, S. 30). Die Definition nach DIN-Norm

69901 soll auch dieser Arbeit als grundlegende Definition eines Projekts dienen.

Demnach ist ein Projekt ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der

Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z.B. Zielvorgabe, zeitliche,

finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenber anderen

Vorhaben und projektspezifische Organisation. (Schelle 2008, S. 26).

2.1.1.1 Merkmale von Projekten

In Anlehnung an die oben aufgefhrte Definition ergeben sich fr Projekte folgende

Merkmale:

Einmaligkeit

Zielorientierung

Zeitliche Begrenzung

Ressourcenbeschrnkung

Abgrenzung zu anderen Vorhaben

Projektspezifische Organisation


Die Merkmale sind in der Literatur vielfach diskutiert worden und sollen im Folgenden kurz

beschrieben und erlutert werden. Dabei wird schon in der Definition nach DIN-Norm

durch das z.B. deutlich, dass die aufgefhrten Bedingungen (Zielvorgabe, zeitliche,

finanzielle, personelle Begrenzungen, Abgrenzung gegenber anderen Vorhaben und die

projektspezifische Organisation) nicht alle gemeinsam vorhanden sein mssen, um von

einem Projekt zu sprechen. Das macht eine allgemeingltige Definition von Projekt nicht

leichter, fhrt aber unbedingt dazu, dass sich Unternehmen individuell darauf

verstndigen mssen, wie genau sie Projekte definieren und welche Merkmale ein

Vorhaben aufweisen muss, damit es als Projekt klassifiziert werden kann.

Einmaligkeit

Das Kriterium Einmaligkeit bezieht sich auf das Projekt als Ganzes. Natrlich gibt es auch

in Projekten mit hohem Neuheitsgrad Vorgnge, die immer wieder in gleicher Weise

ablaufen. Es geht vielmehr um die jeweilige Projektdurchfhrung unter gegebenen

individuellen Umweltbedingungen (vgl. Schelle 2008; S. 28). Die Einmaligkeit

unterscheidet das Projekt von Routineaufgaben (vgl. Bea/Scheuer/Hesselmann 2008, S.

32). Im Projekt bernimmt ein Team eine Aufgabe, die so nicht wieder vorkommt. Es

handelt sich fr die Beteiligten um eine auergewhnliche (nicht routinemig

abwickelbare), neuartige Fragestellung mit Unbekannten.

Zielorientierung

Durch ein Projekt soll ein wnschenswerter Zustand erreicht werden, der ohne das

Projekt gar nicht oder nicht in einer angemessenen Zeit realisierbar wre. Ziele

gewhrleisten ein gemeinsames, zielorientiertes Handeln und geben langfristige

Orientierung (vgl. Litke 2002, S. 15). Ein Merkmal von Projekten ist deshalb immer ein klar

definiertes Ziel.

Zeitliche Begrenzung

Projekte haben einen definierten Anfang und ein definiertes Ende. Auch wenn bei einigen

Daueraufgaben einzelne Methoden von Projektmanagement angewendet werden, sind

diese durch ihre fehlende zeitliche Begrenzung nicht als Projekte zu betrachten (vgl. Litke

2002, S. 16).

Ressourcenbeschrnkung

Jedes Projekt hat finanzielle und personelle Beschrnkungen. Teilweise wird ein Budget

nicht explizit festgelegt, wenngleich durch die Zuordnung von Personal und


Betriebsmitteln eine Ressourcenbeschrnkung vorliegt und damit zumindest implizit auch

ein Budget (vgl. Schelle 2008, S. 29).

Abgrenzung zu anderen Vorhaben

Gemeint ist eine inhaltliche Abgrenzung des Vorhabens zu anderen Projekten. Dafr ist

es notwenig, im Vorfeld geplante Wechselwirkungen mit der Umwelt sowie

Anknpfungspunkte und Schnittstellen zu anderen Vorhaben festzulegen und genau zu

dokumentieren (vgl. Litke 2002, S. 16).

Projektspezifische Organisation

Menschen mit unterschiedlichen Spezialkenntnissen werden fr ein Projekt

zusammengefhrt. Sie bilden ausschlielich fr dieses Projekt eine eigene Organisation

mit eigenen Unterstellungsverhltnissen und eigenen Regeln. Es ist dabei unerheblich,

aus welchen Stammorganisationen die Personen kommen (vgl. Litke 2002, S. 17).

Die unterschiedlichen Merkmale machen deutlich, dass Projektarbeit eine eigene

einmalige Aufgabe ist, die immer vom Tagesgeschft unterschieden werden muss. Die

Inhalte, mit denen sich so definierte Aufgaben beschftigen, sind vielfltig und fhren

notwendigerweise zu einer Klassifizierung von Projekten.

2.1.1.2 Arten von Projekten

Fr die Einteilung von Projekten in Kategorien gibt es zahlreiche Mglichkeiten. Fr diese

Arbeit sollen zwei Klassifizierungen vorgestellt werden, die sich oft in der Literatur wieder

finden. Zum einen knnen Projekte hinsichtlich folgender zentraler Dimensionen

unterschieden werden:

Stellung des Auftraggebers (externe versus interne Projekte)

Grad der Innovation oder Wiederholung (Routineprojekte versus Pionierprojekte)

Soziale Komplexitt (z.B. interkulturelle Projekte, gesellschaftlich bedeutende

Projekte)

Reichweite (abteilungsintern oder abteilungsbergreifend, in Teilen der Organisation

oder in der gesamten Organisation bzw. in mehreren Organisationen)

Projektinhalt

(vgl. Tiemeyer 2002, S. 13; Schelle 2004, S. 31; Schelle/Ottmann/Pfeiffer 2008, S. 34)


Zum anderen finden sich hufig Unterteilungen nach den im Projekt zu erstellenden

Objekten. Folgende Aufzhlung ist eine Zusammenfassung der aus der Literatur am

hufigsten genannten Projektarten:

Investitionsprojekte sind vorhaben, bei denen die Herstellung von Sachlagen im

Mittelpunkt steht (z.B. Groanlagenbau, Einrichtung einer neuen Fertigungslinie,

Erweiterungsbau einer Firmenhalle, Aufbau und Einrichtung einer Maschine, Grndung

eines Auslandswerkes, Einrichtung eines Schulungszentrums, Errichtung einer

Verkaufsniederlassung).

In Forschungs- und Entwicklungsprojekten werden neuartige Produkte konzipiert

und/oder umgesetzt, die in den meisten Fllen auf die Verbesserung nachfolgender

Routinettigkeiten ausgerichtet sind (z.B. Entwicklung einer neuen Maschine, eines

neuen Medikaments, einer neuen Software oder eines neuen Automobils, Entwicklung

neuer Herstellungsverfahren).

Organisationsprojekte (z. B. auch Management- oder Vernderungsprojekte) entstehen

immer dann, wenn Organisationen ihre Aufbau- oder Ablauforganisationsstrukturen

neu oder umgestalten mssen. Merkmal dieser Projekte ist die unmittelbare

Betroffenheit der Organisationsteilnehmer als Teil des zu erarbeitenden

Projektergebnisses (z. B. Einfhrung einer neuen Struktur, Einfhrung eines neuen

Planungskonzeptes, Marketingprojekte).

In einiger Literatur wird gesondert zudem das IT-Projekt aufgefhrt (z. B. Einrichtung

einer Kundendatenbank, Integration eines Firmenservers, Umstellung auf SAP-

Software).

(vgl. Braehmer 2005, S. 14; Bergmann/Garrecht 2008, S. 208; Schelle/Ottmann/Pfeiffer

2008, S. 36 ff; Schelle 2008, S. 31)

2.1.2 Abgrenzung des Begriffs Projektmanagement

Projekte, so wie sie im Vorfeld definiert und abgegrenzt wurden, sind komplexe

Aufgabenstellungen, die besondere Ansprche an die Art und Weise der

Aufgabenerledigung stellen. Was ist wann genau zu tun? Wie kann es effektiv und

effizient gestaltet werden? Wen brauche ich dazu? Wie kann ich kontrollieren, ob es und

wie es getan wurde? Wie binde ich die Interessen der Beteiligten bestmglich in die Arbeit

ein? Solche und hnliche Fragestellungen sind essentiell fr die Arbeit in Projekten. Das

Management solcher komplexen Aufgaben kann mit dem Begriff Projektmanagement

beschrieben werden. Im Folgenden soll der Begriff des Projektmanagements noch weiter

eingegrenzt werden. Es soll an dieser Stelle jedoch schon angemerkt werden, dass es

eine einheitliche und bergreifende Definition von Projektmanagement nicht gibt.


Bea/Scheurer/Hesselmann 2008 fassen den Begriff des Projektmanagements sehr weit

und verstehen ihn als umfassende Fhrungskonzeption, die unmittelbar mit der

strategischen Entwicklung des Unternehmens verbunden ist. Eine Fhrungskonzeption

beschreibt die grundstzliche Ausrichtung der Unternehmensfhrung bei der

zielorientierten Gestaltung des Unternehmens. Sie uert sich in den Zielen, den

Aufgaben und den Methoden der Fhrung. Wird das Projektmanagement als

Fhrungskonzeption verstanden, so bedeutet dies, dass die Ziele, die Aufgaben und

Methoden des Projektmanagements unmittelbar mit der strategischen Entwicklung des

Unternehmens verknpft werden mssen. (Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 5).

Enger gefasste Definitionen, die sich strikt auf der Ebene des Projekts halten, liefern der

PMBOK Guide und das Deutsche Institut fr Normung.

Der PMBOK Guide ist der international am weitesten verbreite Projektmanagement-

Standard und zentrale Referenz des US-amerikanischen Project Management Institute.

Der PMBOK Guide definiert Projektmanagement wie folgt. Project management is the

application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities to meet project

requirements. Project management is accomplished through the use of processes such

as: initiating, planning, executing, controlling and closing. (PMI 2000, S. 6) 1.

Das Deutsche Institut fr Normung sieht Projektmanagement auch auf der Ebene der

Handhabung von Projekten. Diese Definition betont ebenfalls stark den Aspekt der

Fhrung. Nach DIN 69901 ist Projektmanagement die Gesamtheit von

Fhrungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel fr die Abwicklung des Projekts.

(Schelle 2008, S. 30). Diese Definition ist insofern recht allgemein, als dass der Aspekt

der Fhrung nicht nher erlutert wird und somit Missverstndnisse hervorrufen kann. Um

diese Definition eindeutiger zu machen, soll unter Fhrung in diesem Zusammenhang die

Steuerung der verschiedenen Einzelaktivitten in einem Projekt im Hinblick auf die

Projektziele verstanden werden (vgl. Schelle 2007, S. 19).

Fr diese Arbeit soll Projektmanagement in erster Linie auf der Ebene der

Projektabwicklung in Hinblick auf die Projektziele verstanden werden, bei der die

1 Projektmanagement ist die Anwendung von Wissen, Fertigkeiten, Werkzeugen und Methoden auf

Projektvorgnge, um die Projektanforderungen zu erfllen. Projektmanagement wird durch die Anwendung

der Projektmanagementprozesse Initiierung, Planung, Ausfhrung, berwachung sowie Abschluss erreicht.

(bers. d. Verf.)


Projektmanagementprozesse oder -phasen eine besondere Rolle spielen.2 Je nachdem

umfasst Projektmanagement eine organisatorische, eine Fhrungs- und Lenkungs-, eine

Ziel- und eine instrumentale Komponente, die eine fach- bzw. firmenbergreifende

Kooperation und Koordination untersttzen.

Um den Begriff des Projektmanagements noch weiter zu schrfen und die einzelnen

Komponenten weiter abzugrenzen, ist eine abstrakte Betrachtung der Begrifflichkeit

notwendig. Projektmanagement wird demnach in drei Dimensionen zerlegt, die die

unterschiedlichen Wirkungsbereiche des Projektmanagements beschreiben. Fr diese

Zerlegung wird der Systematisierung von Lechler gefolgt, da sie einen guten berblick

ber die unterschiedlichen Ttigkeitsfelder des Projektmanagements ermglicht. Lechler

teilt Projektmanagement in folgende drei Dimensionen:

Die institutionale Dimension (Personen, Organisationen)

Die funktionale Dimension (Funktionen, Ttigkeiten)

Und die instrumentale Dimension (Planungs- und Steuerungsinstrumente)

(Lechler 1997, S. 37)

Die drei Dimensionen bilden den Rahmen innerhalb dessen sich Projektmanagement

bewegt. Sie sind die Felder, die speziell fr die Projektarbeit kennzeichnend sind und die

fr die Projektbeteiligten ihr tgliches Arbeitsumfeld darstellen. Sie sollen an dieser Stelle

kurz erlutert werden.

2.1.2.1 Die institutionale Dimension des Projektmanagements

Die institutionale Dimension des Projektmanagements beschftigt sich mit den am Projekt

beteiligten Personen bzw. Personengruppen. Sie wird an Hand der

organisationsspezifischen, formalen und personellen Merkmale charakterisiert (vgl.

Lechler 1997, S. 37). Die organisatorische Ausgestaltung von Projekten bertrgt

Verantwortungen, Kompetenzen und Aufgaben. Die so formal bestimmten Aufgabentrger

2 Es soll angemerkt werden, dass damit keinesfalls geleugnet wird, dass Projekte immer innerhalb einer

Organisation stattfinden und somit entscheidend mit dem wirtschaftlichen Erfolg selbiger zusammenhngen.

Die Ausrichtung von Projektmanagement auf die strategischen Unternehmensziele wird vor allem zuknftig,

wenn Unternehmen ihren Gewinn zunehmend durch die Umsetzung von Projekten beziehen, eine immer

zentralere Rolle spielen. Dann kann es nicht mehr nur um die angemessene Abwicklung von Einzelprojekten

gehen. Vielmehr muss es dann darum gehen, systematisch diejenigen Projekte auszuwhlen und

umzusetzen, die der strategischen Unternehmensentwicklung und letztlich damit auch der Steigerung des

Unternehmenswertes dienen.


bernehmen unterschiedliche Rollen. Aus den Besonderheiten der Projektaufgaben leiten

sich die Anforderungen fr die entsprechenden Organisationsstrukturen ab. Wesentliche

Merkmale dieser Struktur sind ihr temporrer Charakter und die zur Lsung der

komplexen Aufgabeninhalte eingesetzten Teams, welche die Einbettung der

Projektorganisation in eine auf Routineaufgaben ausgerichtete Unternehmensorganisation

erfordern. In dieser speziellen Organisation von Projekten spielen vor allem auch die

persnlichen Merkmale der einzelnen Aufgabentrger eine besondere Rolle. Neben dem

notwendigen fachlichen Know-how sind projektspezifisches Wissen, soziale Kompetenzen

sowie eine hohe Einsatzbereitschaft aller am Projekt beteiligten Personen erforderlich

(vgl. Lechler 1997, S. 38). Kapitel 2.2 beschftigt sich ausfhrlicher mit den

unterschiedlichen Projektorganisationsformen und Rollen.

2.1.2.2 Die funktionale Dimension des Projektmanagements

Die funktionale Dimension des Projektmanagements setzt sich mit den wesentlichen

Projektaktivitten auseinander. Um ein Projekt mglichst effizient abwickeln zu knnen,

hat es sich als zweckmig erwiesen, fr das Management einen systematischen

Prozess, also eine logische Abfolge verschiedener Aktivitten, zu Grunde zu legen.

Dieser Prozess soll eine grundlegende Vorgehensweise darstellen, mit der die Vielzahl

von Aufgabenstellungen rund um das Projektmanagement logisch strukturiert werden

kann.

Fr diese Arbeit ist die Einteilung in solche Phasen gewhlt worden, die sich aus der

Mehrzahl der Literatur ergibt (vgl. z.B. Bea/Scheurer/Hesselmann 2008;

Bergmann/Garrecht 2008; Tiemeyer 2002; Stger 2007; Casutt 2006). Im Einzelnen

knnen folgende Phasen unterschieden werden:

Projektstart

Projektplanung

Projektumsetzung

Projektabschluss

Wichtig ist, dass die Phasen nicht notwendigerweise linear aneinander anschlieen. In

der Realitt bestehen wechselseitig rekursive Vernetzungsbeziehungen zwischen den

verschiedenen Phasen (vgl. Bea/Scheuer/Hesselmann 2008, S. 42).

Phasenunabhngig sind die Hauptaufgaben oder Aktivitten des Projektmanagements

(vgl. Rinza 1998, S. 15; Litke 2004, S. 22). In allen Phasen gelten die Prinzipien der


Planung, Steuerung und berwachung. Speziell in der Projektumsetzungsphase gilt es

immer wieder den Ist-Zustand zu ermitteln und mit dem geplanten Soll-Zustand zu

vergleichen. Das bedeutet, dass die inhaltliche Planung des Projektmanagements in dem

sich stndig wiederholenden Prozess von Planung, Steuerung und berwachung steht.

Diese Aufgaben werden in den einzelnen Phasen mittels verschiedener Methoden,

Verfahren und Werkzeuge realisiert. Sie bilden die dritte Dimension des

Projektmanagements: die instrumentale Dimension.

2.1.2.3 Die instrumentale Dimension des Projektmanagements

Wurde in der funktionalen Dimension die Frage nach dem Was? gestellt, so geht es bei

der instrumentalen Dimension des Projektmanagements um das Wie?. Im Bereich des

Projektmanagements existieren eine Vielzahl von Methoden, Verfahren und Werkzeugen.

Sie sind darauf ausgerichtet, die verschiedenen Phasen und Aktivitten des

Projektmanagements zu untersttzen. Die Grenzen zwischen Instrumenten und

Funktionen sind flieend und lassen sich nicht immer klar voneinander abgrenzen

(Lechler 1997, S. 41).

Entsprechend der vorgestellten Einteilung von Projektmanagement sollen die einzelnen

Dimensionen in den folgenden Kapiteln weiter ausgefhrt werden. Kapitel 2.2 beschftigt

sich mit der institutionalen Dimension von Projektmanagement, der

Projektaufbauorganisation. Kapitel 2.3 beschreibt die unterschiedlichen Phasen des

Projektmanagements, ihre Funktionen und die unterschiedlichen Instrumente, Verfahren

und Werkzeuge zur Untersttzung der Aktivitten. Durch eine ausfhrlichere Behandlung

der Dimensionen soll ein mglichst weites Bild des Untersuchungsgegenstandes gegeben

werden.

2.2 Projektaufbauorganisation

Die Gestaltung der Projektaufbauorganisation ist von entscheidender Bedeutung fr den

Projekterfolg. Nicht zuletzt sind viele Projektfehlschlge auf mangelnde Klarheit bei der

Verteilung von Aufgaben und Befugnissen zurckzufhren (vgl.

Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 47). Bei der Projektaufbauorganisation geht es um

die Frage, wie das Projekt als zeitlich befristetes, fach- und hierarchiebergreifendes

Unternehmen in die bestehende Organisation eingegliedert werden kann. Unter

Projektorganisation wird die mit der Durchfhrung eines Projekts beauftragte Organisation

und ihre Eingliederung in die bestehende Firmen-Organisation verstanden. (Litke 2004,


S. 63). Mit dieser Organisation wird der Ordnungsrahmen geschaffen, der das

zielgerichtete Zusammenwirken der am Projekt beteiligten und den reibungslosen Ablauf

des Projekts sicherstellen soll. Damit ein reibungsloser Ablauf innerhalb des Projekts und

zwischen Projekt und permanenter Organisation sichergestellt werden kann, mssen die

Zustndigkeiten, Verantwortungen und Kompetenzen klar festgelegt werden. Die

Aufgaben der Projektaufbauorganisation bestehen in folgenden Punkten:

Ergebnis- und sachorientierte Festlegung der Funktionsstruktur des Projekts

Klare Zuordnung von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen

Effektive Zusammenarbeit und Abstimmung der am Projekt Beteiligten

Schnelle Anpassung der Projektorganisation an genderte Ziele und

Randbedingungen

(vgl. Litke 2004, S 64)

Das Ergebnis dieser Aufgaben sind unterschiedliche Modelle der Projektorganisation. In

diesem Zusammenhang sollen das Modell der Linienorganisation, der Einfluss-

/Stabsorganisation, der Matrixprojektorganisation und der reinen Projektorganisation

vorgestellt werden.

2.2.1 Linienprojektorganisation

In der Linienprojektorganisation wird das Projekt innerhalb einer Linie der vorhandenen

Organisation abgewickelt. Das bedeutet, dass jede Stelle eine direkt bergeordnete

Instanz mit Weisungsbefugnis besitzt (vgl. Rinza 1998, S. 124). Wird eine Projektleitung in

einem Unternehmen mit reiner Linienorganisation eingerichtet, so bekommt gewhnlich

die Fachabteilung mit dem grten Fachanteil am Projekt die Verantwortung bertragen.

Projektleiter ist dann entweder der Fachabteilungsleiter selbst oder einer seiner

Mitarbeiter. Groer Vorteil dieser Organisationsform ist, dass keine besonderen

organisatorischen Manahmen innerhalb der Stammorganisation ntig sind. Der

Koordinierungsaufwand ist minimal und er herrschen klare Verhltnisse bezglich

Aufgabenverteilung, Kompetenzen und Verantwortungen. Groe Nachteile dieser

Organisationsform sind ein Mangel an bereichsbergreifendem Denken und Handeln und

die durch diese Zusammenarbeit fehlende Innovationskraft.


Abb. 1 Linienprojektorganisation

(vgl. Rinza 1998, S. 124)

2.2.2 Einfluss-/Stabsprojektorganisation

Die Einfluss- und Stabsprojektorganisation ist eine Minimalausstattung einer

Projektorganisation, indem innerhalb der Primrorganisation die funktionale Hierarchie

unverndert bestehen bleibt. Der Projektleiter besetzt bei dieser Organisationsform eine

Stabsstelle (Leitungshilfsstellung) und verfgt dadurch meistens ber gute Kontakte zur

Unternehmensleitung. Er kann dort zwar seinen Einfluss zugunsten des Projekts geltend

machen, hat aber im Projekt selber in aller Regel nur koordinierende oder beratende

Funktion (vgl. Litke 2004, S. 70). Das Projektteam gehrt der Sekundrorganisation an.

Der Projektleiter bernimmt keine Verantwortung bezglich Zeit, Kosten und Erreichung

des Projektziels. Die Verantwortung hierfr verbleibt in den einzelnen Fachabteilungen, er

schlgt lediglich den entsprechenden Linieninstanzen durchzufhrende Manahmen vor.

Zudem besitzt er gegenber anderen Stellen keine Weisungsbefugnis. Die

disziplinarische Weisungsbefugnis gegenber den Projektmitarbeitern verbleibt bei den

Linienvorgesetzten. Der Projektleiter hat nur eine fachliche Weisungsbefugnis. Der

Projektleiter trifft auch keine wichtigen Entscheidungen. Die formale Koordinationsfunktion

fr das Projekt liegt bei der Unternehmensleitung (vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann 2008,

S. 63). Die Vorteile dieser Organisation liegen in der einfachen organisatorischen

Umsetzung und dem flexiblen Einsatz der Projektmitarbeiter in unterschiedlichen

Projekten. Der grte Nachteil ist, dass niemand die volle Verantwortung fr das Projekt

trgt und ein Erfolg oder Misserfolg niemandem direkt zugerechnet werden kann. Dies

kann zu einer mangelnden Identifikation mit dem Projekt fhren. Die berwindung von

Schwierigkeiten, z.B. einem Spannungsverhltnis zwischen Stab und Linie, ber


Abteilungsgrenzen hinweg wird dadurch erschwert (vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann 2008,

S. 65).

Abb. 2 Einfluss- / Stabsprojektorganisation

(vgl. Rinza 1998, S. 126)

2.2.3 Matrixprojektorganisation

Bei der Matrixprojektorganisation werden die permanenten funktionalen Verantwortungen

der Linienprojektorganisation (vertikal) von den temporren Projektverantwortungen

berlagert (horizontal). Bei dieser Organisationsform werden jeder Organisationseinheit

zwei Instanzen unterstellt. Zum einen wie bisher der Fachabteilungsleiter und zum

anderen der Projektleiter (vgl. Rinza 1998, S. 129). Die Verantwortungen und

Kompetenzen sind zwischen den beteiligten Linieninstanzen und dem Projektleiter

aufgeteilt. Die Mitarbeiter im Projekt erhalten also mindestens von zwei Instanzen

Anweisungen. Whrend der Fachabteilungsleiter fr die fachliche Durchfhrung der

Projektaufgaben verantwortlich ist und ber ein aufgabengebundenes Weisungsrecht

verfgt, ist der Projektleiter fr die Definition der Zielvorgabe und die zeitliche Realisierung

des Projekts zustndig (vgl. Litke 2004, S 73). Der Projektleiter erhlt somit ein

projektgebundenes Weisungsrecht quer durch die nach Aufgaben gegliederten

Fachabteilungen. Bei der Matrixprojektorganisation kann es schnell zu konfliktren

Interessen der Linie und des Projekts kommen. An die kommunikativen und sozialen

Kompetenzen des Projektleiters werden gerade bei dieser Organisationsform hohe

Ansprche gestellt. Die Matrixprojektorganisation hat im Vergleich zu den anderen

vorgestellten Modellen eine relativ aufwendige Organisation und bietet sich besonders fr

Unternehmen an, die sehr hufig Projekte durchfhren (vgl. Bergmann/Garrecht 2008, S.

214).


Abb. 3 Matrixprojektorganisation

(vgl. Rinza 1998, S. 124)

2.2.4 Reine Projektorganisation

Bei der reinen Projektorganisation werden die Projekte aus der Linie ausgegliedert und

somit zu selbstndigen Elementen der Organisationsstruktur, die von den Projektleitern in

voller Verantwortung gefhrt werden (vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 65). Die

Projektmitarbeiter werden fr die Dauer des Projekts dorthin versetzt, abgeordnet oder

neu eingeteilt und erhalten ihre Anweisungen ausschlielich vom Projektleiter. Dieser

besitzt alle notwendigen Kompetenzen, um das Projekt rasch und wirksam durchfhren zu

knnen. Die Mitarbeiter werden vor Interessenkonflikten zwischen der Projektarbeit und

dem Tagesgeschft der Linie geschtzt. Nach dem Projektende wird die

Projektorganisation aufgelst und die Projektmitglieder kehren wieder an ihre

angestammten Stellen in der Linie zurck oder werden einer neuen Projekteinheit

zugeordnet (vgl. Litke 2004, S. 69). Dieser Punkt stellt einen gewissen Nachteil der reinen

Projektorganisation dar. Oft kommt es zu Problemen bei der Wiedereingliederung der

Projektmitarbeiter in die Funktionsbereiche. Vorteilhaft bei dieser Organisationsform sind

die groe Identifikation und das Verantwortungsgefhl bei den Projektbeteiligten. Die

eindeutige Weisungsbefugnis des Projektleiters erleichtert die Lsung von Problemen und

eine schnelle Reaktion auf Vernderungen. (vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 67).


Abb. 4 Reine Projektorganisation

(vgl. Rinza 1998, S. 128)

Bei der Auswahl der oben erluterten Organisationsformen sollte derjenigen der Vorzug

gegeben werden, die vorgegebene Unternehmenshierarchie relativ problemlos einpasst,

also ohne die gesamte bisherige Unternehmensorganisation umzuwerfen und ohne allzu

groe Unruhe und Unzufriedenheit sowie Kosten zu verursachen (vgl. Rinza 1998, S.

123). Bergmann und Garrecht 2008 schlagen vor, die Aufbauorganisation hinsichtlich

unterschiedlicher Faktoren zu unterscheiden. Grundstzlich halten sie fest, dass bei einer

hohen Bedeutung und Komplexitt des Projekts eine reine Projektorganisation

vorzuziehen ist, bei einer mittleren eine Matrixprojektorganisation und einer niedrigen eine

Stabs- bzw. Einflussprojektorganisation (vgl. Bergmann/Garrecht 2008, S. 215).

2.2.5 Rollen in der Aufbauorganisation

Die Rollen in der Projektaufbauorganisation erfllen den organisatorischen Rahmen mit

Leben. Charakteristisch fr die Projektorganisation ist, dass einzelne Personen Inhaber

verschiedener Rollen sein knnen. So kann ein Linienmitarbeiter beispielsweise

gleichzeitig Mitglied in verschiedenen Projektteams sein. Fr die Projektorganisation von

besonderer Bedeutung ist der Projektleiter. Er wird vom Projektauftraggeber eingesetzt.

Die Durchfhrung des Projekts obliegt dann dem Projektteam. Ohne die Besetzung dieser

Rollen kann Projektmanagement nicht funktionieren.

Projektauftraggeber

Der interne oder externe Auftraggeber whlt den Projektleiter aus, steckt die wichtigsten

strategischen Ziele ab, legt grundlegende Rahmenbedingungen fr das Projekt fest und


erteilt den Projektauftrag. Er gibt die finanziellen Mittel fr das Projekt frei. Der

Auftraggeber weist die Initiierung, Planung und Durchfhrung des Projekts formell an. Zu

seinen Aufgaben zhlt auerdem das Vertreten der Projektinteressen auf bergeordneter

Ebene (vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 53).

Projektleiter

Die Aufgabe des Projektleiters ist es, das Projekt zu konkretisieren, zu fhren und zu

steuern. Die Erfllung des Projektauftrages, und damit auch fr die Erreichung des

Projektziels unter den genannten Rahmenbedingungen, liegt in seiner Verantwortung.

Seine Aufgabe ist es, den Auftraggeber laufend ber die Fortschritte innerhalb des

Projekts zu informieren (vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 54).

Im Idealfall stellt der Projektleiter selber das geeignete Team fr die Aufgabenerfllung

zusammen. Er fhrt die Projektmitarbeiter, koordiniert die Projektplanung und

-umsetzung, er bernimmt die Steuerung des Projekts und betreibt das Projektmarketing.

Um alle diese vielfltigen Rollen auszufllen, bentigt der Projektleiter neben einer guten

Kenntnis der Projektmanagementmethoden exzellente kommunikative und

zwischenmenschliche Fhigkeiten. Gleichzeitig muss er mit den strategischen Zielen des

Unternehmens und den innerbetrieblichen Ablufen gut vertraut sein (vgl.

Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 54). Wird bei umfangreichen Projekten die

Kontrollspanne fr einen einzelnen Projektleiter zu gro, sollten Teilprojekte mit

Teilprojektleitern eingerichtet werden.

Projektteam

Das Projektteam ist die ausfhrende Ebene in der Projektorganisation. Es besteht je nach

gewhlter Projektorganisation aus fest zugeordneten und/oder teilweise abgeordneten

Mitarbeitern, die eine den Projektanforderungen entsprechende fachliche, methodische

und soziale Kompetenz besitzen (vgl. Litke 2004, S. 182). Die Gre des Projektteams

hngt zum berwiegenden Teil von situativen Faktoren wie der Gre, der Art und der

Komplexitt sowie den organisatorischen Rahmenbedingungen des Projekts ab. Es ist

nicht unblich, dass sich die Zusammensetzung der interdisziplinren Projektgruppe im

Projektverlauf ndert (vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 60).

Insbesondere bei greren Projekten wird der Kreis der am Projekt Beteiligten noch

erweitert. Hufig werden in der Projektaufbauorganisation zu den genannten Rollen noch

folgende angefhrt: ein Projekt- oder Lenkungsausschuss und ein Fachausschuss. Der


Projekt- oder Lenkungsausschuss ist ein temporres, projektbegleitendes Gremium, in

dem die Entscheidungs- und Verantwortungstrger fr das Projekt zusammensitzen. Der

Lenkungsausschuss koordiniert u.a. die Abstimmung mit anderen Projekten, bildet und

berwacht das Vorgehen und die Zielerreichung, bewilligt personelle, sachliche und

finanzielle Mittel und trifft wesentliche Entscheidungen im Projekt (z.B. die Freigabe,

Fortfhrung, Erweiterung oder Einstellung des Projekts) (vgl. Litke 2004, S. 65).

Der Fachausschuss soll die Projektgruppe informieren, untersttzen und beraten. Er

besteht aus unterschiedlichen Vertretern vom Projekt berhrter Fachbereiche. Der

Fachausschuss trgt dazu bei, Fachwissen und Fachinformationen, insbesondere in

Hinblick auf Auswirkungen, Risiken und Begleiterscheinungen an die Projektgruppe

weiterzugeben. So werden die Interessen der jeweiligen Bereiche in gebhrender Weise

bercksichtigt und werden in den Verlauf des Projekts einbezogen. Dies kann in letzter

Konsequenz die Einfhrung und Durchsetzung neuer Verfahren, Ablufe oder Systeme

gnstig beeinflussen (vgl. Litke 2004, S. 66).

2.3 Projektphasen

Die folgenden Ausfhrungen beschftigen sich mit der funktionalen und instrumentalen

Dimension von Projektmanagement. Es werden die unterschiedlichen Phasen und ihre

Funktionen beschrieben sowie die unterschiedlichen Instrumente, Verfahren und

Werkzeuge zur Untersttzung der Aktivitten.

Es soll an dieser Stelle darauf hingewiesen werden, dass im Rahmen dieser Arbeit nur ein

berblick ber die mgliche Gestaltung der einzelnen Phasen gegeben werden kann.

Zudem gibt es keine Vorschriften oder Patentrezepte, welche Methoden und Techniken

speziell und nur fr das Gelingen der einzelnen Phasen von Bedeutung sind. Projekte

sind komplexe Vorhaben innerhalb einer komplexen Umwelt, deren Handhabung sehr

situativ und individuell gestaltet werden muss. Trotzdem hilft eine systematische

Herangehensweise die unterschiedlichen Mechanismen und Phasen zu verstehen und zu

gestalten.

2.3.1 Projektstart

Die erste Phase des Projektmanagementprozesses beinhaltet die Vorbereitung des

Projekts bis hin zum offiziellen Start im Zuge eines Kick-Off-Meetings. Der Projektbeginn

ist entscheidend mit dem Erfolg des Projekts verbunden. Denn zu Projektbeginn wird der


inhaltliche und methodische rote Faden fr das gesamte Projekt gelegt. Die alte

Projektmanager Weisheit Sage mir, wie dein Projekt beginnt und ich sage dir, wie es

endet (Stger 2007, S. 55) soll an dieser Stelle zwar nicht wortwrtlich genommen

werden, sie unterstreicht aber die Wichtigkeit einer guten und transparenten

Projektvorbereitung.

2.3.1.1 Projektvorbereitung

Eine grndliche Projektvorbereitung soll sicherstellen, dass sich Auftraggeber und

Auftragnehmer ber ihre Erwartungen hinsichtlich der Ergebnisse, Vorgehensweisen und

Verhaltensregeln im Projekt austauschen und einig werden. Im Einzelnen gehren zur

Projektvorbereitung folgende Aufgaben:

Aufnahme der Vertragsverhandlungen zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer

Formulierung und Erteilung des Projektauftrags

Erste Analyse des Projektumfelds

(vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 92)

Hufig treten im spteren Verlauf des Projekts gerade deshalb Probleme auf, weil die

Projektbeteiligten in der Anfangsphase nicht fundiert genug ber ihre Erwartungen

gesprochen haben, Chancen und Risiken gegeneinander abgewogen und die Grenzen

der Machbarkeit miteinander geklrt haben. Die Intensitt der Projektvorbereitung ist

abhngig von dem Stand der Projektidee und der Projektart. Es gilt jedoch: Je mehr Zeit -

in angemessenem Verhltnis zu geplanten Projektumfang- in die gute Vorbereitung eines

Projekts einfliet, desto sicherer wird die Projektdurchfhrung und damit die Aussicht auf

einen erfolgreichen Abschluss.

2.3.1.1.1 Projektauftrag

Der Projektauftrag bildet die Basis fr die Arbeit des Projektteams. In ihm werden wichtige

Aspekte und Rahmenbedingungen fr alle Betroffenen in verstndlicher Sprache

zusammengefasst (vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 95). Der Projektauftrag

enthlt eine konkrete Beschreibung der Wnsche des Auftraggebers und der

Ausgangslage des Projekts sowie eine Zusammenstellung der bisher verfgbaren

Informationen. Zu einem vollstndigen Auftrag und fr die weitere Planung gehren:

die Darstellung der Ausgangs- und Problemlage,

die Beschreibung der groben Projektziele,


die Klrung der Position des Kunden im Projekt und eine Beschreibung des

Kundennutzens,

eine grobe Darstellung der wichtigsten Projektphasen und Meilensteine sowie Termine,

die Zusammenstellung aller Stakeholder des Projekts,

eine grobe Kostenschtzung,

eine kurze Darstellung der Projektorganisation,

die Auflistung der wichtigsten Risiken und Chancen,

die Genehmigung durch den Projektauftraggeber

sowie die Annahme des Projektauftrags durch den Projektleiter.

(vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 96)

Bei dieser Aufzhlung wird schon deutlich, dass viele der theoretisch wichtigen

Informationen in der Praxis noch gar nicht vollstndig zur Verfgung stehen. Oftmals

erstellt der Projektleiter auf der Grundlage mndlicher und schriftlicher Informationen den

Projektauftrag selbst oder ergnzt ihn an gegebener Stelle. Es ist seine Aufgabe mit Hilfe

der zur Verfgung stehenden Informationen einen groben Rahmen aufzuspannen und

nach Mglichkeit so mit Leben zu fllen, dass dem Projektteam alle notwendigen

Informationen fr seine Arbeit zur Verfgung stehen. Am Ende der Projektvorbereitung

sollte der Projektauftrag so weit fortgeschritten sein, dass der Auftraggeber mit seiner

Unterschrift das Projekt fr die bernahe durch das Projektteam freigibt. Alle Beteiligten

geben auf der Basis des Projektauftrags ihr Einverstndnis zum Projekt ab und gehen

somit eine Leistungsverpflichtung mit innerem Engagement ein (vgl.

Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 97).

Bei der Vorbereitung eines Projekts spielen neben dem Projektauftrag die direkten

Projektbeteiligten eine besonders wichtige Rolle Die Gestaltung der Beziehung zu diesen

Interessengruppen, den Stakeholdern, ist fr die Erreichung der Projektziele besonders

wichtig. Das nchste Kapitel beschreibt daher die Untersuchung des Projektumfeldes mit

seinen Stakeholdern.

2.3.1.1.2 Analyse des Projektumfelds und der Stakeholder

Das Gelingen eines Projekts hngt entscheidend von der Gestaltung der Beziehung von

Projekt und Projektumfeld ab. Projekte werden immer umfangreicher und sind zunehmend

mit ihrer Projektumwelt verflochten. Am Projektablauf und/oder am Projektergebnis sind

zumeist neben der Geschftsleitung, dem Projektleiter, dem Projektteam und dem

Auftraggeber eine ganze Flle von Individuen interessiert. Diese Personen oder


Personengruppen werden als Stakeholder bezeichnet. Stakeholder sind Personen oder

Personengruppen, die in Beziehung zum Unternehmen (Unternehmens-Stakeholder) oder

zum Projekt (Projekt-Stakeholder) stehen. (Abresch 2004, S. 61) 3. Dabei knnen die

Beziehungen als Betroffenheit oder als aktive Einflussmglichkeiten ausgeprgt sein.

Neben den Stakeholdern spielen andere bergeordnete Einflussgren eine

entscheidende Rolle fr den Projekterfolg. Abresch unterscheidet in diesem

Zusammenhang zwischen (organisatorisch-)sozialen und sachlich-inhaltlichen

Einflussgren (vgl. Abresch 2004, S. 63). Als soziale Einflussgren werden jene

verstanden, die durch einzelne Personen, Personengruppen oder Interessengruppen an

das Projekt herangetragen werden (die Stakeholder). Durch gezieltes oder unbewusstes

Tun oder Unterlassen knnen sie das Projekt in seinem Verlauf frdern oder hemmen.

Unter sachlich-inhaltliche Einflussgren fallen die technisch-objektiven Einflsse, also

zum Beispiel nderungen von Marktverhltnissen, die Entstehung neuer Technologien

oder Verfahren, Gesetze, die Verffentlichung neuer Forschungsergebnisse etc. (vgl.

Abresch 2004, S. 64). Fr die Erreichung eines Projektziels sind also das Umfeld und

seine Einflussfaktoren enorm wichtig.

Eine grndliche und frhzeitige Betrachtung des Projektumfelds kann Probleme

verhindern und entschrfen. Nur mit ausreichendem Wissen ber die Umfeldfaktoren

knnen entsprechende Projektanpassungen rechtzeitig vorgenommen werden und

Steuerungsmanahmen eingeleitet werden. Deshalb ist eine Analyse des

Projektumfeldes, speziell der Stakeholder fr die Projektvorbereitung von immenser

Wichtigkeit.

Diese so genannte Stakeholder-Analyse ist eine der wichtigsten Aufgaben der

Projektvorbereitung. Wesentliches Ziel ist es, Interessen und Bedarfe aller

Interessengruppen zu erfassen. Der Kern der Stakeholder-Analyse besteht aus drei

Fragen.

1. Welche Personen bzw. Personengruppen und Institutionen mssen als potentielle

Stakeholder des Projekts betrachtet werden?

2. Welchen Einfluss haben die potentiellen Stakeholder, d. h. welche Macht in Bezug auf

die Projektziele steht den Stakeholdern zur Verfgung?

3. Wie werden sich die relevanten Stakeholder in Bezug auf das Projekt verhalten?

(vgl. Abresch 2004, S. 67)

3 In einiger Literatur werden Stakeholder auch als Bezugsgruppen oder Interessengruppen bezeichnet.


Entscheidend fr den Verlauf des Projekts ist natrlich, wie mit den Ergebnissen der

Stakeholder-Analyse umgegangen wird. Was kann konkret getan werden, um die

Beziehung zu den relevanten Stakeholdern zu strken? Ein Schlsselfaktor dabei ist das

Projektmarketing (vgl. Schelle 2007, S. 103). Dabei geht es darum, die Idee, den Anlass,

die Ziele und Lsungswege eines Projekts dem Projektumfeld aktiv darzustellen. Eine

solche aktive Informationspolitik und ggf. Beteiligung der Stakeholder an wichtigen

Entscheidungen kann negativen Einflssen, die oftmals aus Unwissenheit oder

Unsicherheit resultieren, entgegenwirken und insgesamt fr eine grere Akzeptanz der

Projektarbeit mit ihren Prozessen und Ergebnissen im Umfeld sorgen.

Wichtig ist, dass die Ergebnisse der Stakeholder-Analyse im Laufe des Projekts immer

wieder auf ihre Gltigkeit berprft werden. Aus Differenzen der anfnglichen Analyse

und der aktuellen Situation lassen sich dann mglicherweise neue Aktionsfelder ableiten.

2.3.1.2 Kick-Off-Meeting

Jedes Projekt sollte mit einem so genannten Kick-Off-Meeting starten. Das Kick-Off-

Meeting ist das erste offizielle Treffen des Projektleiters mit seinem Projektteam (vgl.

Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 106). Dabei muss es darum gehen, dass alle

Beteiligten eine gemeinsame Ausrichtung, ein gemeinsames Verstndnis von dem

anstehenden Projekt, den Zielen und Prozessen haben. Aufgabe des Projektmanagers ist

es dabei, eine gleichberechtigte Kommunikation aller Teammitglieder sicherzustellen.

Diese erste Sitzung bietet die Mglichkeit, die Weichen fr eine frderliche

Projektkultur und somit fr die Verwirklichung der positiven Effekte der Teamarbeit zu

stellen, auf die das Projektmanagement in besonderem Mae setzt.

(Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 108).

Zudem sollte die motivierende Wirkung einer Kick-Off-Veranstaltung nicht unterschtzt

werden (vgl. Litke 2002, S. 89). Das Meeting bildet den offiziellen Starttermin fr das

Projekt. Ab diesem Moment sind alle Beteiligten aufgefordert, ihren Beitrag zum

Projekterfolg zu leisten. Ohne das Kick-Off-Meeting durchluft das Projekt und seine

Teammitglieder eine unntige Findungsphase, die viel Zeit und Geld kostet. Insbesondere

die Mglichkeit der gemeinsamen Zielklrung rechtfertigt die Investition. Denn durch

Missverstndnisse und Konflikte knnen sich im Projektverlauf weit reichende und

grundlegende Problemfelder ergeben. Dem systematischen Umgang mit Zielen kommt

dabei sowohl im Projekt als auch in dieser Arbeit eine besondere Rolle zu. Das nchste

Kapitel beschftigt sich daher noch einmal gesondert mit der Phase der Zielprzisierung.


2.3.1.3 Zielprzisierung

Eine wichtige Voraussetzung fr den reibungslosen Ablauf von Projekten sind klare und

eindeutig Ziele (vgl. Stger 2007, S. 45). Dabei kann ein Ziel als gedanklich

vorweggenommener Soll- Zustand definiert werden

der in der Zukunft liegt,

der real sein soll,

dessen Erreichung erwnschenswert ist,

der bewusst gewhlt wird und

der nur durch Handlung erreicht werden kann.

(vgl. Litke 2004, S. 33)

Ziele sind die Basis fr die wirksame Umsetzung des Projekts. Im Kontext von

Projektmanagement beziehen sich Ziele insbesondere auf die Erreichung der Kosten-,

Zeit- und Leistungsziele. Sie mssen zu Beginn des Projekts identifiziert und festgelegt

werden. Sie bilden den roten Faden vom Beginn des Projekts bis hin zum Abschluss,

definieren den Beitrag der Projektbeteiligten und schaffen Verbindlichkeit. Nur ber Ziele

werden allgemeine Absichten zu konkreten Handlungen. Klare schriftlich fixierte Ziele

erfllen mehrere wichtige Funktionen in der Projektarbeit. Ziele haben eine

Entscheidungsfunktion (Hilfe zur Bewertung von Alternativen), eine Koordinationsfunktion

(Hilfe zur gemeinsamen Ausrichtung), eine Motivationsfunktion, eine Informationsfunktion,

eine Kontrollfunktion und eine Legitimationsfunktion (Hilfe zur Legitimation des Handelns

der Teammitglieder) (vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 110 ff; Grau 2004, S. 153

ff).

Diese Funktionen verdeutlichen, dass die Einbindung jedes einzelnen Mitarbeiters fr die

Erreichung der Ziele entscheidend ist. Das setzt voraus, dass Ziele klar und przise

formuliert werden und keinen Spielraum fr Interpretationen lassen. Typisch fr die Arbeit

in Projekten ist zudem, dass es in der Regel mehrere Ziele gibt, die nebeneinander

genannt werden und unter Umstnden in Konkurrenz zueinander stehen. In diesen Fllen

ist es wichtig, die Zielvertrglichkeit der formulierten Ziele nher zu untersuchen.

Projektziele und ihre Abstimmung mit den Stakeholdern bilden fr den weiteren

Projektverlauf und die weiteren Projektphasen eine entscheidende Rolle. Es sollte stets

versucht werden, alle Projektziele bereits in der Projektvorbereitung zu operationalisieren

und auszuformulieren. Es zeigt sich jedoch hufig, dass einige Ziele und vor allem die

endgltigen Maangaben fr einige Ziele erst whrend der ersten Konzeptionsphase im


Projekt ausgearbeitet werden (Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 113). In diesen Fllen

sind zwingend regelmige Zielkorrektur-Sitzungen mit allen Entscheidungstrgern

durchzufhren, um die Vernderungen in Bezug auf die Zielbeziehungen zu prfen und

bei Konflikten gemeinsame Lsungen zu finden. Die Zielkonkretisierungen oder

Zielkorrekturen und ihr Einfluss auf die Zielbeziehungen mssen dafr vom Projektleiter

und seinem Projektteam gut dokumentiert werden. Insgesamt kann die Erarbeitung

stimmiger Zielvereinbarungen mit allen Entscheidungstrgern viel Zeit in Anspruch

nehmen. Es ist aber immer wieder festzustellen, dass Zeit und Aufwand fr diese

Arbeitsvorbereitung gut investiert sind und dem Projektteam in allen weiteren Phasen der

Projektarbeit zu gute kommen (Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 115).

2.3.2 Projektplanung

Die Projektplanung stellt einen systematischen Prozess der Analyse und Strukturierung

eines Projekts dar (vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 131). Die Planung beginnt mit

der Ermittlung smtlicher zuknftiger Aktivitten, die zur Erreichung des Projektziels

dienen. Ziel der Projektplanung ist die Ermittlung realistischer Sollvorgaben hinsichtlich zu

erbringender Arbeitsleistung und deren Termine einerseits, Ressourceneinsatz und

zulssige Kosten sowie von Einzelschritten der Projektdurchfhrung im Rahmen der

gegebenen Randbedingungen andererseits (vgl. Litke 2004, S. 83).

Die Projektplanung wird untersttzt durch den Einsatz von Planungstechniken.

Planungstechniken stellen strukturierte und formalisierte Instrumente zur Erleichterung

und Verbesserung von Wahrnehmungs- und Denkprozessen dar, die bei der Planung zu

bewltigen sind. (Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 135). Im Folgenden sollen die

Teilprozesse der Planung und deren Instrumente kurz dargestellt werden.

2.3.2.1 Projektstrukturierung und Aufwandsschtzung

Um ein Projekt berschaubar zu machen, wird es in seine Projektteile bzw. Teilaufgaben

strukturiert. Diese systematische Aufteilung wird in der Projektplanungsphase mit Hilfe so

genannter Projektstrukturplne erreicht. Ein Projektstrukturplan soll eine gute bersicht

ber das Projekt in seiner Gesamtheit und ber einzelne Teilaufgaben ermglichen. Des

Weiteren dient er als Grundlage fr die Arbeitsteilung in Projekten, indem Arbeitspakete

abgeleitet und delegiert werden. Nicht zuletzt soll der Projektplan die notwendige

Koordination bei Schnittstellen zwischen den Arbeitspaketen erleichtern (vgl.



Der Projektstrukturplan ist hierarchisch und in mehrere Gliederungsebenen aufgeteilt. Ein

groes Projekt gilt es zu Beginn in mehrere kleinere Teilprojekte aufzuteilen, die in der

Folge gesondert betrachtet werden. Auf der nchsten Gliederungsebene wird das Projekt

in Teilaufgaben zerlegt. Die letzte Detaliierungsebene des Projektstrukturplans enthlt

Aufgaben, die nicht weiter aufgegliedert werden mssen, da sie komplett an einen

Verantwortungsbereich bergeben werden knnen. Diese Ebene des Projektstrukturplans

wird mit so genannten Arbeitspaketen gebildet (vgl. Litke 2004, S. 91). Arbeitspakete

werden direkt einem verantwortlichen Teammitglied zugeordnet. Die Arbeitspakete

reprsentieren die niedrigste Hierarchieebene des Projektstrukturplans.

Der nchste Schritt in der Planung der Projektstruktur besteht in der Abschtzung des

Aufwands, der fr die Bearbeitung der einzelnen Arbeitspakete notwendig ist. Die

Aufwandsschtzung stellt eine relativ anspruchsvolle Aufgabe dar. Von der Qualitt der

Einschtzung hngt unter anderem die Erreichung der wirtschaftlichen Ziele des Projekts

mageblich ab. Zudem bildet sie die Grundlage, ob ein Projekt bei den gegebenen

Rahmenbedingungen in Bezug auf Mitarbeiter, Material und Sachmittel berhaupt

durchgefhrt werden kann (vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 145). Um die

Genauigkeit der Aufwandsschtzung zu verbessern und den Schtzvorgang zu

vereinfachen, wurden unterschiedlichste Methoden entwickelt. Die meisten von ihnen

wurden auf der Grundlage von Expertenschtzungen entwickelt4. Die Expertenschtzung

stellt ein qualitatives Prognoseverfahren dar, in dessen Rahmen das spezielle

Fachwissen eines ausgewhlten Personenkreises genutzt wird (vgl. Litke 2002, S. 38).

Diese Experten greifen bei einer subjektiven Schtzung des Aufwands auf ihre

Kenntnisse und Erfahrungen zurck. Die Expertenschtzung kann entweder eine Person

oder ein Personenkreis mehrerer Experten vornehmen (vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann

2008, S. 149). Wichtig zu bedenken ist, dass trotz groer Sorgfalt die Ergebnisse

Schtzwerte darstellen. Die Projektbeteiligten mssen die Plandaten in diesem Sinne

verstehen und mit Abweichungen rechnen.

2.3.2.2 Ablauf- und Terminplanung

Der Projektstrukturplan enthlt alle Arbeiten, die das Projektteam zum Zeitpunkt der

Planung fr notwendig erachtet, um das Projektziel zu erreichen. Er legt aber nur in

4 An dieser Stelle kann auf die einzelnen Methoden nicht nher eingegangen werden. Eine detaillierte

Beschreibung der Methoden befindet sich beispielsweise in Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 149 ff oder

Litke 2004, S. 110 ff.


geringem Mae eine zeitliche und inhaltliche Ausfhrungsreihenfolge fest. Die Ablauf- und

Terminplanung bringt alle Arbeiten und Arbeitspakete in eine sachlogische Reihenfolge

und legt die geplanten Ausfhrungstermine fest.

Der Ablaufplan ordnet die Liste smtlicher Arbeiten fr die tatschliche Durchfhrung.

Um die logisch und sachlich erforderlichen Abhngigkeiten zu ermitteln, werden die zu

erledigenden Aufgaben erfasst und ihre Beziehung zu vorhergehenden und

nachfolgenden Aufgaben analysiert. (Litke 2002, S. 39). Ziel des Ablaufplans ist es, die

ntigen Aktivitten in ihren sachlogischen Abhngigkeiten zu zeigen. Er bildet die

Grundlage fr die Terminplanung. Der Ablaufplan wird in einem Team aus dem

Projektstrukturplan abgeleitet. Aus der Darstellung der einzelnen Aktivitten ergibt sich ein

Netzplan, der die Abfolge der einzelnen Aktivitten graphisch widerspiegelt (vgl.


Mit dem Ablaufplan, den Aufwandsschtzungen und den fr das Projekt vorgegebenen

Abgabetermin kann nun der erste Terminplan erstellt werden. Er legt den geplanten

Starttermin, den geplanten Endtermin und smtliche Aktivitten und Vorgnge zeitlich fest

(Litke 2004, S. 100). Ein Ablaufplan lsst sich mit den Schtzwerten fr die Zeitdauer aller

Aktivitten und Anordnungsbeziehungen ermitteln. Innerhalb des Terminplans sind

Meilensteine eingeplant. Meilensteine sind Kontrollpunkte, die inhaltlich zusammen

gehren und den Projektfortschritt darstellen. Sie bilden die Basis zur Kontrolle der

zeitlichen Struktur. Meilensteine knnen die Startbedingung fr wichtige Arbeitsschritte

oder der Abschluss von wichtigen Arbeitsschritten und damit das Erreichen von

Endergebnissen sein (vgl. Litke 2002, S. 43). Meilensteine erlauben es zudem, einen

berblick ber den Stand des Projekts zu bekommen, ohne tief ins Detail der Planung zu

gehen. Meilensteine verdichten die ber das Projekt vorhandenen Informationen selektiv

auf terminlich oder inhaltlich relevante Ergebnisse und bieten so eine kompakte bersicht

ber Fortschritte und fertig gestellte Ergebnisse (vgl. Litke 2002, S. 43).

2.3.2.3 Risikoanalyse

Da Projekte eine Vielzahl unbekannter Faktoren aufweisen, besteht eine wichtige Aufgabe

der Projektleitung darin, in der Zukunft liegende Risiken vorauszusehen und

einzuschtzen. Alle Projekte sind mehr oder weniger mit dem Risiko der

Terminberziehung, der berschreitung der geplanten Kosten und der Verfehlung der

gesetzten Qualitts- und Funktionsziele behaftet (vgl. Schelle 2007, S. 107). Je frher die

wichtigsten Faktoren, die den rechtzeitigen Projektabschluss, die Einhaltung des


Projektbudgets und die Erreichung der Leistungsziele, gefhrden knnen, aufgedeckt

werden, umso eher kann auch Risikovorsorge getroffen werden. Um die

projektspezifischen Risiken zu erkennen, muss zunchst eine Risikoanalyse durchgefhrt

werden. Risikoanalysen knnen entweder mit Hilfe von analytischen Methoden und/oder

mit Hilfe von Computersimulationen erfolgen (vgl. Litke 2004, S. 148). Die analytischen

Methoden sind vielfltig, hneln sich jedoch in ihren Grundzgen. Sie gehen alle in mehr

oder weniger detaillierter Art von der Analyse folgender Schritte aus (vgl. Stger 2007, S.

158). Im ersten Schritt werden die vorhandenen Risiken identifiziert, die einen Einfluss auf

das Projekt haben knnen. Dabei macht es Sinn, sich im folgenden Verlauf auf solche

Risiken zu konzentrieren, die tatschlich handhabbar sind. Der zweite Schritt besteht in

der Bewertung der Risiken. Sobald die Risiken identifiziert sind, mssen sie nach

Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkungen/Schden bewertet werden. Diese

Bewertung verluft mit Hilfe erfahrener Projektleiter oder externer Berater. Am Ende der

Bewertung soll eine Liste mit Risikoprioritten vorliegen, die im Projekt berwacht werden.

Nachdem die Risiken bewertet und Prioritten zugeordnet sind, mssen konkrete

Manahmen zur Risikovermeidung erarbeitet werden. Solche Manahmen setzen an der

Risikoursache an oder versuchen die Auswirkungen zu lindern5. Die letzte Phase besteht

in der konsequenten berwachung der Risiken. Zum einen betrifft dies die Umsetzung der

Manahmen, zum anderen ist generell die Liste der Risiken zu prfen und ggf. um neue

Risiken oder Manahmen zur Gegensteuerung zu ergnzen.

2.3.3 Projektumsetzung

Auf der Basis der vereinbarten Projektziele und aussagekrftiger Projektplne aus den

ersten Phasen steht dem konkreten Tun nichts mehr im Wege. In der Projektumsetzung

werden nun die Plne als Grundlage fr eine systematische Erarbeitung der gewnschten

Projektergebnisse eingesetzt. Die Aufgaben des Projektleiters bestehen dabei in der

Steuerung und berwachung des gesamten Projektablaufs. Ebenso kommt der

Dokumentation des Projektverlaufs in dieser Phase eine entscheidende Bedeutung zu.

2.3.3.1 Projektberwachung und -steuerung

In Kapitel 2.1.2.2 wurde bereits auf die drei zentralen Aufgaben des Projektmanagements,

Planen, Steuern, berwachen, hingewiesen. Diese Aufgaben spielen in der Phase der

5 In der Literatur werden hierzu folgende Manahmen der Risikopolitik unterschieden: Risikovermeidung,

Risikoverminderung, Risikobegrenzung (greifen erst, wenn der Ernstfall eingetreten ist), Risikoverlagerung

und Risikoakzeptanz (vgl. Schelle 2007, S. 113).


Umsetzung eine entscheidende Rolle. Sie verlaufen kontinuierlich whrend des gesamten

Projektverlaufs.

In der Projektberwachung werden die Soll-Vorgaben der Projektplanung mit den im

Projektverlauf erreichten Ist-Werte verglichen und eventuelle Planabweichungen

festgestellt. Da die Planung des Projekts immer in die Zukunft gerichtet ist und viele

Schtzwerte enthlt, kann der Projektablauf nur theoretisch vorweggenommen werden

und wird immer mit Fehlern behaftet sein. Diese Fehler fhren zu Abweichungen

zwischen dem realen Projektverlauf und der Planung. Nur durch eine aktive wirkungsvolle

Steuerung, die Abweichungen zwischen Projektplan und realem Projektablauf ausgleicht,

kann mit einem Erreichen des Projektziels gerechnet werden (vgl. Litke 2004, S. 161).

Abbildung 5 zeigt die Projektberwachung und -steuerung in Form eines Regelkreises.

Ausgehend von der Projektdurchfhrung werden die erzeugten Ist-Werte kontrolliert und

mit den Soll-Werten aus der Planung abgeglichen. Sind Abweichungen zu erkennen, so

werden Entscheidungen ber geeignete Steuerungsmanahmen getroffen. Nach der

Umsetzung der Steuerungsmanahmen ergeben sich neue Ist-Werte, die wiederum der

Kontrolle unterzogen werden und mit der neuen Planung abgeglichen werden. So schliet

sich der Kreis und die Projektberwachung und -steuerung beginnt von neuem. Dieser

Regelkreis bestimmt die gesamte Projektdurchfhrung.

Abb. 5 Projektberwachung und -steuerung als Regelkreis

(vgl. Litke 2004, S. 162)

Voraussetzung fr die Projektberwachung und -steuerung ist eine ausreichende

Dokumentation. Nur so knnen Ist-Daten vollstndig erfasst und nachvollzogen werden.


2.3.3.2 Informations- und Projektberichtswesen

Das Informations- und Projektberichtswesen hat die Aufgabe, die erfassten Daten in

einem Projekt und die daraus abgeleiteten Bewertungen und Schlussfolgerungen fr die

anderen Projektteilnehmer transparent aufzubereiten und den Projektverlauf lckenlos zu

dokumentieren (vgl. Litke 2002, S. 102). Die rechtzeitige und umfassende Weitergabe von

Informationen zhlt zu den Grundvoraussetzungen erfolgreicher Projektarbeit. Es gilt, alle

projektrelevanten Informationen, egal ob mndlich, schriftlich, formell oder informell

bermittelt, offiziell zu machen und damit allen Beteiligten zugnglich zu machen (vgl.

Litke 2002, S. 102). Denn erst die Dokumentation des Projektverlaufs macht das Projekt

anschaulich, nachvollziehbar, kommunizierbar sowie plan-, berwach und steuerbar.

Wichtig ist, sich frhzeitig ber die Methoden und Techniken fr das Berichtswesen und

die Dokumentation zu verstndigen. Nur so kann relevantes Wissen von Beginn an allen

berechtigten Nutzern zugnglich gemacht werden und zum Ende des Projekts dem

Unternehmen in verwendbarer Form bergeben werden. Dazu zhlen vor allem auch

Regelungen darber, wie Dokumente erstellt, gekennzeichnet und abgelegt werden (vgl.

Gtjens-Reuter 2003, S. 53).

Das Informations- und Projektberichtwesen umfasst zudem die regelmige

Informationsweitergabe an die Stakeholder. Die Herausforderung fr den Projektleiter

besteht dabei darin, die Adressaten jeweils mit der richtigen Menge an Informationen zu

versorgen. Die Informationsweitergabe kann sowohl mndlich (Statussitzungen oder

Projektbesprechungen) als auch schriftlich (Projektberichte) erfolgen.

Zur Untersttzung der Projektdokumentation steht heute eine kaum mehr berschaubare

Flle von Standardsoftware zur Verfgung (vgl. Schelle 2007, S. 225). Wichtig ist, sich

schon in der Projektplanung Gedanken ber ein geeignetes System zu machen und

dieses in der Projektdurchfhrung aktiv zu bedienen und gegebenenfalls anzugleichen.

2.3.4 Projektabschluss

Laut Definition hat ein Projekt einen festgelegten Starttermin und ein festgelegtes Ende.

Ein systematischer und bewusster Projektabschluss findet in der Praxis jedoch nur selten

statt (vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 317). Das ist besonders deshalb ungnstig,

weil bei internen Projekten die Gefahr besteht, dass das Projekt sozusagen un

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Studie Erfolgsfaktoren Für Projektmanagement