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Studienbericht Swiss CRM 2010
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Building Competence. Crossing Borders.
School of Management and Law
Swiss CRM 2010 – Einsatz undTrends in Schweizer UnternehmenStudie von F. Hannich, B. Rüegerund C. Jenni mit Unterstützungder Schweizerischen Post
Hauptsponsor
Branchenpartner
Druckkostenbeitrag Technologie-Partner
3
Zunehmende Trendthemen bei den befragten Entschei-
dungsträgern sind die Erhöhung der Reaktionsgeschwin-
digkeit, die Emotionalisierung von CRM (letztjähriges
Schwerpunktthema) und die Analyse des Online-Kun-
denverhaltens. Im Web hingegen dominieren die The-
men: Mobile CRM, Integration von CRM und ERP-Syste-
men sowie CRM on demand.
Beim Schwerpunktthema Nutzung von sozialen Netzwer-
ken im CRM zeigt sich ein Bild, welches darauf schliessen
lässt, dass wir erst am Anfang stehen. Zwar nehmen die
meisten Schweizer Unternehmen die Entwicklung ernst
und versuchen sich darauf einzustellen. Wenn es um die
Nutzung sozialer Netzwerke auf individueller Ebene, also
von einzelnen Mitarbeitern geht, zeigen die meisten Un-
ternehmen eine restriktive Haltung. Über die Hälfte der
Befragten geben an, dass die Nutzung von Facebook in
ihren Unternehmen untersagt oder gesperrt ist. Bei den
weniger zahlreich vorhandenen Web 2.0-affinen Unter-
nehmen dominieren hingegen die Dienste von Twitter,
themenspezifische Blogs und Facebook. Gleichzeitig
sieht die Mehrheit bei bestimmten CRM-Aufgaben viel
Potential durch die Nutzung von sozialen Netzwerken.
Die Integration von Webmonitoring Informationen in CRM-
Systeme ist ein weit verbreitetes Anwenderbedürfnis und
könnte helfen, das Potential bei der Nutzung von sozialen
Netzwerken in Unternehmen aufzudecken und die wert-
vollen Informationen aus der Datenflut zu filtern.
Die ZHAW-CRM-Studie wird auch 2011 in gleichem Um-
fang wieder durchgeführt, um die Trends und den Status
Quo von CRM bei grossen und mittleren Unternehmen
weiter zu verfolgen.
Mit dieser umfassenden Studie hat die Zürcher Hoch-
schule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW) mit
freundlicher Unterstützung der Schweizerischen Post
über 600 Entscheidungsträger zum Thema Customer
Relationship Management (CRM) in der Schweiz befragt.
Die jährlich durchgeführte Trendstudie soll einen umfas-
senden, präzisen und realistischen Überblick zum Status
Quo von CRM in der Schweiz geben und die bedeu-
tendsten CRM-Trends identifizieren. Zusätzlich werden
ausgewählte Schwerpunktthemen (dieses Jahr: Nutzung
von sozialen Netzwerken und Integration von Webmoni-
toring ins CRM) vertieft befragt, um aktuell interessante
Themen genauer zu beleuchten.
Das klassisch strukturierte Forschungsdesign wurde
dieses Jahr zum ersten Mal mit Webmonitoring ergänzt.
Dabei wurden die Diskussionen über CRM im deutsch-
sprachigen Internet von Anfang Februar bis Ende April
2010 analysiert.
Die Swiss CRM-Studie 2010 zeigt, dass CRM die Wirt-
schaftskrise gut überstanden hat und wieder höhere In-
vestitionen in CRM geplant sind. Mit steigenden Investi-
t ionen übernimmt immer öf ter e in Mitg l ied der
Geschäftsleitung die CRM-Verantwortung, womit auch
dem zentralen Erfolgsfaktor: «Top-Management-Unter-
stützung» Rechnung getragen wird.
In Zeiten steigender Dynamik und Komplexität ist es nicht
verwunderlich, dass das Bedürfnis, das Kundenverhalten
besser zu verstehen, als Erfolgsfaktor stark gestiegen ist.
Die stärksten Investitionen fliessen in das operative CRM.
Management Summary
4
Management Summary 3
Inhaltsverzeichnis 4
1. Studienbeschreibung Swiss CRM 2010 51.1. Hintergrund und Ziele der Studie 5
1.2. Theoretische Fundierung:
Das ZHAW-CRM-Framework 7
1.3. Studiendesign 10
1.4. Forschungsdesign Webmonitoring 12
1.5. Befragte Unternehmen und Rücklauf 14
2. Status Quo 182.1. Hohe Bedeutung und steigende Investitionen 18
2.2. CRM gewinnt an operativer Bedeutung 20
2.3. CRM-Software Marktanteile decken sich nicht
mit der Anzahl Internetmeldungen 23
3. CRM-Trends 2010 303.1. CRM-Trendthemen bei den Entscheidungs -
trägern im Überblick 30
3.2. CRM-Trendthemen im Web 32
4. Nutzung sozialer Netzwerke im CRM 364.1. Facebook: Der einen Freund, der vielen Feind 36
4.2. Unternehmen wollen soziale Netzwerke für CRM
nutzen – einzelne Mitarbeiter sollen das nicht 41
5. Integration von Webmonitoring ins CRM 445.1. Hoher Bedarf an Webmonitoringinformationen
fürs CRM 44
5.2. Kunden und Konkurrenz im Fokus des
Webmonitorings 45
Inhaltsverzeichnis
Fazit und Ausblick 49
Literaturverzeichnis 50
Autoren 52
Beteiligte Experten 53
Sponsoren 54
5
2. die bedeutendsten CRM-Trends zu identifizieren und
zu beobachten sowie
3. ausgewählte, aktuelle CRM-Themen näher zu be-
leuchten.
CRM – drei Buchstaben, die Unternehmensvertreter und
Wissenschaftler seit Jahren bewegen und auch 2010 ein
Top-Managementthema darstellen. Nach anfänglicher
Euphorie und darauf folgender Ernüchterung befindet
sich der Markt für CRM-Beratung und -Software seit
Mitte 2003 wieder auf einem gesunden Wachstumspfad.
Anhand der Marktwachstumszahlen lässt sich deshalb
der klassische Verlauf einer Hype-Kurve zeigen (Rüeger
and Hannich 2007). Aufgrund der momentanen wirt-
schaftlichen Lage wird das Marktwachstum zwar ge-
bremst, setzt sich aber dennoch fort.
Um den Status Quo des CRM (Customer Relationship
Management) in der Schweiz zu ermitteln und die
bedeutendsten Trends zu identifizieren, hat die Zür-
cher Hochschule für Angewandte Wissenschaften
2007 eine umfassende Studie gestartet. Die jährliche
Durchführung dieser Studie ermöglicht es, nicht nur
ein einmaliges Bild von CRM in der Schweiz, sondern
auch einen Einblick in dessen Entwicklung und in
aktuelle CRM-Themen zu erhalten. In der vierten Aus-
führung 2010 gaben 606 CRM-Entscheidungsträger
Auskunft über die Umsetzung von CRM in ihrem Un-
ternehmen. Theoretische Grundlage für diese Studi-
enreihe stellt das CRM-Framework der ZHAW dar.
1.1. Hintergrund und Ziele der StudieDie Studie verfolgt drei Ziele:
1. einen umfassenden, präzisen und realistischen Über-
blick zum Status Quo und zur Entwicklung von CRM
in der Schweiz zu geben,
1. Studienbeschreibung Swiss CRM 2010
Abbildung 1: Das Wachstum des CRM-Marktes verläuft entlang einer klassischen Hype-Kurve. (eigene Darstellung)
2009 2010200820072006200520042003200220012000
Vierte Messung
Dritte Messung
Zweite Messung
Erste Messung
6
Erfassung des aktuellen Standes von CRM in Unterneh-
men würde deshalb zu kurz greifen. Manager benötigen
viel mehr verlässliche Prognosen über zukünftige Ent-
wicklungstrends im CRM, um ihre eigene CRM-Strategie
entsprechend zu gestalten. Dieser Anforderung soll mit
der vorliegenden Studie ebenfalls entsprochen werden:
Ziel 2: Identifikation und Beobachtung der
bedeutendsten Trends von CRM in
Schweizer Unternehmen
Dieses Ziel beinhaltet die Betrachtung der Fülle an an-
geblichen und tatsächlichen Trendbegriffen, die rund um
das Thema CRM kursieren, wie zum Beispiel Mobile-
CRM, die neuen Möglichkeiten im Zuge von Web 2.0 oder
CRM on demand. Täglich müssen CRM-Verantwortliche
deren Relevanz für ihr Unternehmen bewerten. Es ist Teil
dieser Studie zu prüfen, welche der CRM-Trendbegriffe
auf eine Diskussion in der Fachpresse beschränkt blei-
ben und welche auch tatsächlich in den Unternehmen
angekommen sind. Zusätzlich können die Trendthemen
aufgrund der jährlichen Durchführung der Studie beob-
achtet werden und es lässt sich zeigen, welche sich als
Dauerbrenner entpuppen und welche sich nicht durch-
setzen konnten.
Ziel 3: Beleuchtung aktueller Schwerpunktthemen
Durch die zusätzliche Vertiefung einzelner Schwerpunkte
lassen sich umfangreichere Aussagen über aktuelle The-
men treffen, die CRM-Involvierte interessieren. Diese wer-
den Jahr für Jahr an die gegenwärtige CRM-Lage ange-
passt. 2010 wird der Einsatz von sozialen Netzwerken im
CRM genauer betrachtet.
Wissenschaftliche Grundlage für die vorliegende Studie
stellt das bewährte ZHAW-CRM-Framework dar. Dieses
wird im Folgenden kurz erläutert, bevor das Studiendesign
zur Erreichung der oben definierten Ziele diskutiert wird.
Auch wenn CRM sozusagen «erwachsen» geworden ist,
bleibt es schwierig, sich ein zuverlässiges Bild vom Um-
setzungsstand des Customer Relationship Manage-
ments in Schweizer Unternehmen zu machen. Die Stu-
dien Swiss CRM 2007-2010 haben hier einige Defizite
aus Schweizer Sicht beseitigt. Die vorher verfügbaren
Studien hatten fast ausschliesslich einen weltweiten Fo-
kus oder decken lediglich den gesamten deutschspra-
chigen Raum ab (Capgemini 2006), so dass Schweizer
Unternehmen notwendigerweise nur einen kleinen Anteil
der Stichprobe bildeten. Zusätzlich wurden bisher vor-
nehmlich Grossunternehmen und Unternehmen aus so
genannten CRM-affinen Branchen wie Finanzdienstleis-
tungen und Telekommunikation betrachtet. Vor diesem
Hintergrund definiert sich das erste Ziel dieser Studie:
Ziel 1: Darstellung des Status Quo und der Entwick-
lung von CRM in Schweizer Unternehmen
Die bisherigen CRM-Trendstudien wurden überwiegend
von CRM-Beratungs- oder Softwareunternehmen durch-
geführt. Dementsprechend wurde CRM stark aus dem
IT-Blickwinkel diskutiert und auch so in vielen Unterneh-
men eingeführt. Verschiedentlich wurde dieser Fokus für
die hohe Misserfolgsquote bei CRM-Projekten verant-
wortlich gemacht, die bis etwa 2004 bei bis zu 66% lag
(Harding, Cheifetz et al. 2003; LaValle and Scheld 2004).
In neueren Studien wird dagegen zum einen zunehmend
die Bedeutung der Einbettung von CRM-Projekten in
eine konsistente CRM-Strategie unterstrichen, zum an-
deren die Notwendigkeit aufgezeigt, Prozesse, Organisa-
tion und Unternehmenskultur anzupassen (Roberts, Liu
et al. 2005). Letztlich können CRM-Initiativen immer nur
erfolgreich sein, wenn sie von den Mitarbeitenden akzep-
tiert und mitgetragen werden (Brendel 2000).
Erfolgreiches CRM dient insbesondere der optimalen
Anpassung der gesamten Unternehmung an eine kom-
plexe und vor allem sehr dynamische Umwelt. Eine reine
7
«Customer Relationship Management ist ein unterneh-
mensweit integrierendes Organisations- und Führungs-
prinzip, das alle Massnahmen umfasst, die auf eine ver-
besserte Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit
gerichtet sind.
Übergeordnete Zielsetzung ist, die Fähigkeit des Unter-
nehmens sicherzustellen,
– langfristig profitable Kundenbeziehungen aufzubauen
(Kundenakquisition),
– im Zeitablauf zu intensivieren und
– aufrechtzuerhalten (Kundenbindung).
Customer Relationship Management umfasst das syste-
matische Erschliessen und Ausschöpfen von Kundenpo-
tenzialen unter konsequenter Nutzung durchgängiger
Informations- und Kommunikationstechnologien.» (Sta-
delmann, Wolter et al. 2007)
1.2. Theoretische Fundierung: Das ZHAW-CRM-FrameworkDas ZHAW-CRM-Framework versteht CRM als un-
ternehmensweit integrierendes Organisations- und
Führungsprinzip mit zehn Kompetenzbereichen. Es
hat sich sowohl in der Theorie als auch in der Praxis
über mehrere Jahre erfolgreich durchgesetzt und
dient deshalb als Fundierung der Studie.
Die Erfahrungen der Unternehmen mit CRM haben die
Notwendigkeit einer umfassenden CRM-Definition auf-
gezeigt. Auch in der wissenschaftlichen Literatur setzen
sich zunehmend Sichtweisen durch, die CRM nicht nur
auf IT oder operatives Kundenmanagement beschrän-
ken. Dementsprechend gilt in dieser Studie die folgende
Definition von CRM:
Kundenmanagement-Aktivitäten
Kundenperspektive
Abbildung 2: Das ZHAW-CRM-Framework zeigt die Kompetenzbereiche eines umfassenden Kundenbeziehungsmanagements.
(Stadelmann, Wolter et al. 2007)
8
Determinante des Unternehmenserfolgs (Raab und Werner
2005). Das verbesserte Verständnis der Kundenbedürfnis-
se ist wiederum Basis für die Optimierung des Produkt-
und Serviceangebotes für jedes der zuvor in der Analyse
und Planung identif izierten Kundensegmente. Dies
schliesst eine permanente Anpassung an sich wandelnde
Kundenbedürfnisse sowie die Definition von differenzierten
Service Levels ein.
Die Erfahrung zeigt, dass oftmals im CRM gerade dem
Change Management im Sinne von interner Kommunika-
tion nicht genügend Aufmerksamkeit geschenkt wird.
(Helmke, Brinker et al. 2003; Bani 2004). Damit gehen
wertvolle Vorteile für Mitarbeiter, Mitarbeiterschulung
und die Anpassung der Unternehmenskultur verloren.
Zentrale Anforderung an den Kompetenzbereich IT ist
die Erfassung und Bereitstellung umfassender und kor-
rekter Informationen aller Kompetenzbereiche. Insbe-
sondere den Mitarbeitenden, die in direktem Kunden-
kontakt stehen, muss zeitnah und unabhängig vom
Kommunikationskanal eine Gesamtsicht des Kunden
ermöglicht werden, um in den viel zitierten Augenblicken
der Wahrheit in der Kundenbeziehung die optimalen Er-
folgsvoraussetzungen zu haben (Gremler 2004). Um die-
sen Anforderungen gerecht zu werden, bedarf es erheb-
licher Initialanstrengungen zur Erfassung und Integration
der Kundendaten und in der Regel des Einsatzes spezi-
alisierter CRM-Informationstechnologie.
Das Zusammengreifen aller im Framework abgebildeten
Kompetenzbereiche ist nur mit aktivem Prozessma-
nagement möglich, welches Prozesse definiert, kontrol-
liert und ständig verbessert. Dabei ist stets die Akzep-
tanz der CRM-Prozesse durch die betroffenen Kunden
und die interne Akzeptanz zu beachten.
Das ZHAW-CRM-Framework betrachtet das Kundenbe-
ziehungsmanagement aus Geschäftsleitungs- und Ent-
scheidungsträgersicht. Dies entspricht dem Blickwinkel
der in der Studie befragten CRM-Verantwortlichen. Das
Framework zeigt die zehn Kompetenzbereiche eines
umfassenden Kundenbeziehungsmanagements auf. Es
wurde in Zusammenarbeit mit den Firmen Mummert
Consulting und QCi Assessment entwickelt. Sein Einsatz
in einer Vielzahl von Unternehmen hat gezeigt, dass es
eine hervorragende Basis für die Definition der unterneh-
mensspezifischen Gestaltungsanforderungen darstellt.
CRM-Kompetenzbereiche
Wie bereits in der Einleitung erwähnt, erfordert erfolgrei-
ches CRM eine eigenständige Strategie, die aus der
Unternehmensstrategie abzuleiten ist. Mit dieser müssen
wiederum alle Projekte und Einzelmassnahmen in den in
der Grafik gezeigten Kompetenzbereichen komplemen-
tär und abgestimmt sein.
Basis für die Entwicklung der CRM-Strategie bildet die
Analyse und Planung. Es gilt, die intern und extern ver-
fügbaren Daten über die Verhaltensweisen, Einstellungen
und den Wert der Kunden auszuwerten. Ein umfassen-
des Verständnis der Marktsituation sowie des Verhaltens
und der Bedürfnisse bestehender und potentieller Kun-
den dient dann wiederum der Planung der operativen
Kundenmanagementaktivitäten.
Die Untersuchungen zur Service-Profit-Chain, deren Logik
heute implizit oder explizit praktisch alle Dienstleistungs-
unternehmen folgen, haben gezeigt, dass Kundenzufrie-
denheit und Kundenbindung mit Mitarbeiterzufriedenheit
und Mitarbeiterloyalität beginnen (Heskett, Jones et al.
1994; Woratschek and Horbel 2002). Aus diesem Grund
nimmt der Kompetenzbereich Mitarbeiter und Organisa-
tion eine zentrale Stellung im CRM ein und wird letztlich zur
9
Abbildung 3: Der Kundenlebenszyklus verdeutlicht die wechselnden Anforderungen und Massnahmen im Verlauf der Kundenbeziehung.
(Stadelmann, Wolter et al. 2007)
Im Zentrum des ZHAW-CRM-Frameworks stehen die
operativen Kundenmanagementaktivitäten. Auf Basis
der zuvor erarbeiteten Ziele und Pläne sind die CRM-
Massnahmen entlang des gesamten Kundenlebenszyk-
lus zu gestalten. Dieser erstreckt sich mit sich wandeln-
den Anforderungen von den potentiellen Kunden über
Interessenten und Neukunden bis zur optimalen Bedürf-
nisbefriedigung der Stammkunden und schliesslich bis
hin zur aktiven Kundenrückgewinnung. Matchentschei-
dend ist dabei eine kontinuierliche Anpassung des Ser-
vices je nach Kundensegment und Lebenszyklusphase.
10
1.3. StudiendesignAuch in der vierten Durchführung der Trendstudie
Swiss CRM befragte die Zürcher Hochschule für An-
gewandte Wissenschaften CRM-Entscheidungsträ-
ger zufällig ausgewählter Unternehmen aus einem
breiten Branchen-Mix. Erneut haben namhafte CRM-
Experten das Projekt begleitet und die Auswer-
tungen kommentiert.
Die Studie ist als echte Trendstudie konzipiert und wird
jedes Jahr mit demselben Studiendesign wiederholt.
Durch den Vergleich der Ergebnisse lassen sich die Ent-
wicklungstendenzen des CRM in Schweizer Unterneh-
men in einzigartiger Weise nachverfolgen.
Das Studiendesign folgt den zuvor formulierten Zielen.
Um eine möglichst repräsentative Stichprobe für die
Schweizer Unternehmen zu erreichen, wurde ein quanti-
tatives Design gewählt. Dies ist auch deshalb zulässig,
da mit dem ZHAW-CRM-Framework und einer Fülle von
internationalen Studien bereits eine gute Basis für die
Konzeption eines Befragungsinstrumentes existiert
(Böhler 2004). Der Fragebogen besteht einerseits aus
Fragen, die jährlich wiederholt werden und einen Über-
blick über die Entwicklung von CRM in der Schweiz er-
möglichen. Zusätzlich dazu werden bei jeder Durchfüh-
rung neue Schwerpunkte gewählt, die aktuelle Themen
genauer hinterfragen. Um die neusten Entwicklungen
einbeziehen zu können, werden die abgefragten Trends
jedes Jahr angepasst.
Absicherung durch Experteninterviews
Die Absicht, die Studie mit demselben Design mehrfach
durchzuführen, erforderte besondere Sorgfalt in der Vor-
bereitung. Deshalb wurden in der Konzeptionsphase
2007 eine Reihe namhafter CRM- und Befragungsexper-
ten zum Studiendesign interviewt. Die Experten haben
massgeblich zur Optimierung des Fragebogens beigetra-
Der Anspruch der kontinuierlichen Verbesserung des
CRM sowie die Verhaltenssteuerung der Mitarbeiter er-
fordern die Messung der Wirkungen. Die im Controlling
betrachteten Kennzahlen sind um CRM-relevante Mess-
grössen zu ergänzen. Um einen Nutzen aus der Messung
zu ziehen, sind zusätzlich geschlossene Führungs- und
Steuerungskreisläufe – so genannte Closed Loops – zu
installieren.
Die optimale Anpassung des eigenen CRM an die Be-
dürfnisse der Kunden erfordert von den Unternehmen,
ihre Leistungen aus Kundenperspektive kritisch zu be-
trachten. Je tiefer das Verständnis des Kundenverhaltens
ist und je effektiver das CRM gestaltet wurde, desto grö-
sser ist auch die Wahrscheinlichkeit, zu kundengetriebe-
nen Innovationen zu gelangen. Funktionieren die Closed
Loops zwischen den Kompetenzbereichen des Frame-
works, gehen Informationen zu veränderten oder neuen
Bedürfnissen und Ansätzen für eine verbesserte oder
völlig neue Bedürfnisbefriedigung wiederum in Analyse
und Planung sowie in die Gestaltung des Produkt- und
Serviceangebotes ein.
Die im Framework enthaltenen Kompetenzbereiche des
CRM bilden den theoretischen Hintergrund für das Befra-
gungsinstrument der Trendstudie Swiss CRM. Deren
Design wird im folgenden Teilkapitel erläutert und be-
gründet.
11
gen. Auch die diesjährige Durchführung wurde von Ex-
perten begleitet, die Unterstützung bei der Auswahl des
Schwerpunktthemas geleistet haben und die Ergebnisse
aus ihrer CRM-Expertise heraus kommentiert haben. Die
Autoren sind ihnen deshalb zu grossem Dank verpflichtet.
Eine Liste der Experten befindet sich im Anhang.
Die Ziele der Studie (vgl. Kap. 1.1) erfordern eine inhaltlich
breite Befragung, die alle Kompetenzbereiche des
ZHAW-CRM-Frameworks abdeckt. Zusätzlich muss der
Fragebogen für Unternehmen verschiedener Grössen
und Branchen geeignet sein.
Fragebogeninhalte
Inhaltlich orientiert sich der Fragebogen eng an der
theoretischen Fundierung des ZHAW-CRM-Frameworks.
Aus diesem Grund wurde für alle Kompetenzbereiche die
Meinung der Befragten erhoben, inwieweit diese Kompe-
tenzen in ihrem Unternehmen bereits auf CRM ausge-
richtet seien. Diese Einschätzungen wurden als Grad der
Zustimmung zu Aussagen auf 5er Likertskalen erhoben
(5=stimme voll und ganz zu, 4=stimme eher zu, 3=teils
teils, 2=stimme eher nicht zu, 1=stimme überhaupt nicht
zu). Ferner wurden allgemeine Fragen zum Erfolg und
dem Verständnis von CRM gestellt (s. Kap. 2).
Dem zweiten Ziel, die bedeutendsten Trends von CRM in
Schweizer Unternehmen zu erfassen, wurde in einem
nächsten Block Rechnung getragen. Zunächst wurden
die CRM-Verantwortlichen für 19 konkrete CRM-Trend-
begriffe gefragt, welche subjektive Bedeutung sie jedem
Trendbegriff für ihr Unternehmen beimessen. Danach
wurden zum diesjährigen Schwerpunktthema «Nutzung
sozialer Netzwerke im CRM» (s. Kap. 4) sowie zum Web-
monitoring (s. Kap. 5) vertiefende Fragen gestellt.
Die quantitativen Analysen wurden mit der Statistiksoft-
ware SPSS1 durchgeführt. Signifikante Unterschiede in
den Daten wurden bei kategorialen Variablen mittels
Kreuztabellen und χ2-Tests geprüft, bei intervallskalierten
Daten mittels ANOVA-Prozedur und Bonferroni Post-
Hoc-Tests.
1 SPSS steht für Statistical Product and Service Solutions und bezeich-net sowohl die Softwarefirma, die Statistik- und Analyse-Software entwickelt und vertreibt, als auch deren wichtigstes Produkt.
12
Als Reaktion auf diese Entwicklungen haben insbeson-
dere Technologiefirmen wie Dell Analysten, Kommunika-
toren und Kundenbetreuer eingesetzt, die das Web nach
relevanten Diskussionen wie z.B. Kundenbeschwerden
durchsuchen und ggf. im Namen der Firma darauf ant-
worten (Fank 2008). Die offensichtlichen Beschränkun-
gen dieser manuellen Methode durch die hohe Komple-
xität des Internets hat zu einem stark steigenden
Bedürfnis nach automatisierter Beobachtung beigetra-
gen und damit die Bedeutung von Webmonitoring bzw.
Social Media Monitoring erhöht. Webmonitoring ist hier
als Überbegriff zu sehen, der neben sozialen Netzwerken
auch das Monitoring von weiteren Quellen wie z.B. Fir-
menwebsites, Online-News oder auch internen und ex-
ternen Datenbanken umfasst. Der aktuelle Fokus von
CRM-Verantwortlichen liegt gegenwärtig jedoch klar auf
Social Media Quellen.
Leistungsfähige Webmonitoringanwendungen umfassen
die folgenden drei Arbeitsschritte:
– Datengewinnung. Hierbei sind sowohl effektive Such-
routinen entscheidend als auch Quellenkompetenz im
sogenannten Deep Web, das von klassischen Such-
maschinen nicht erfasst wird. Zusätzlich wird die
technische Fähigkeit benötigt, Dokumente in ver-
schiedenen Formaten und Formatierungen zu erfas-
sen.
– Datenanalyse. Hier kommt Text und Datamining zum
Einsatz und zur Optimierung der Analyse und der vor-
gelagerten Suche auch manuelle Arbeit von Spezialis-
ten.
1.4. Forschungsdesign WebmonitoringWebmonitoring ist eine Trendmethode in Wissen-
schaft und Praxis. Die Zusammenarbeit mit dem
Technologiepartner Netbreeze ermöglicht die Inte-
gration der Beobachtung der CRM-Diskussion im
deutschsprachigen Internet in die Studie. Das Web-
monitoring als automatisierte Beobachtung erfor-
dert jedoch ein eigenes Forschungsdesign.
Immer mehr Unternehmen sind der Meinung, dass man
die Diskussionen im Web 2.0 insbesondere in den sozia-
len Netzwerken2 wie Foren, Blogs und Communities
nicht mehr ignorieren kann, sondern verfolgen und wo
notwendig auch beeinflussen muss (Dicke and Fank
2008). Nicht nur spektakuläre Einzelfälle haben hierzu
geführt, wie der DellHell Blog, der Dell zu einem Strate-
giewechsel zwang, sondern es gibt weitere schlagende
Erkenntnisse, die sich Unternehmen zu Herzen nehmen
sollten, welche die Bedeutung der Informationen aus den
sozialen Netzwerken für die Kunden von heute bezüglich
Information, Markenbewertung und letztlich Käufe unter-
streichen:
– Kunden vertrauen den Beiträgen von Personen in der
gleichen Situation («peers») in Social Media mehr als
jeder Firmenkommunikation.
– Die Geschwindigkeit, mit der sich virales Marketing,
aber auch Gerüchte, negative Weiterempfehlungen
oder Fehlinformationen heute über das Internet ver-
breiten können, setzt Firmen unter Druck. Es ist wich-
tig, schnell von den anstehenden Problemen zu erfah-
ren, um aktiv darauf reagieren zu können.
– Das Web 2.0 erzeugt ganz neue Meinungsführer, die
Unternehmen dabei helfen können erfolgreich zu sein,
aber dies auch behindern können (Vittal 2009).
2 In der vorliegenden Studie werden Begriffe «soziale Netzwerke» und «social media» synonym verwendet.
13
– Datendarstellung. Der Nutzen für die Anwender steht
und fällt ebenso mit einer komprimierten und nutzer-
freundlichen Darstellung der Ergebnisse. State-of-the-
Art sind hier vom Nutzer nach seinen Bedürfnissen frei
konfigurierbare Dashboards oder Cockpits, mit den
wichtigsten Informationen auf einen Blick. Diese er-
möglichen es, gleichzeitig auch in die Tiefe zu gehen,
z.B. einzelne Dokumente zu betrachten, die Quellweb-
sites über einen direkten Link zu besuchen und eigene
weitergehende Analysen in Form einer Freitextsuche
durchzuführen (Rüf, Böcking et al. 2010).
Die potentiellen Einsatzmöglichkeiten von Webmonito-
ring im CRM sind äusserst vielfältig. Sie reichen von der
Leadgenerierung über die Evaluation der eigenen On-
line-Kommunikation (Arens, Böcking et al. 2010) oder
Markenwahrnehmung der Kunden (Stucki, Rüf et al.
2010), verbesserter Kundenbetreuung und Beschwer-
demanagement bis hin zu Risikoreduzierung im PR
Bereich wie verbessertem Issue Management und Cor-
porate Social Responsibility (Kanski 2009).
Die Zusammenarbeit mit dem Technologiepartner Net-
breeze ermöglichte Webmonitoring nicht nur als
Trendthema in der Befragung zu berücksichtigen, son-
dern selbst als Methode praktisch einzusetzen. Mit über
zehn Jahren Tätigkeit im Bereich Webmonitoring ist Net-
breeze eines der erfahrensten Unternehmen weltweit.
Die Nebeneinanderstellung der Methoden Befragung
und Webmonitoring soll dem Leser auch die Möglich-
keit bieten, sich eine eigene Meinung über die aktuelle
Diskussion zu bilden, ob Webmonitoring die traditionel-
le Marktforschung per Befragung obsolet macht.
Im Folgenden soll kurz das Vorgehen dargestellt wer-
den, eine Lösung für diese Studie aufzusetzen, welche
die relevanten Ergebnisse liefert und gleichzeitig dem
Anspruch an Sorgfältigkeit und Wissenschaftlichkeit
genügt. Eine detailliertere Zusammenstellung der Quali-
tätskriterien für Webmonitoring liefern beispielsweise Rüf
et.al. (2010). Aus forschungsökonomischen Gründen
wurde zunächst die Beobachtung auf das deutschspra-
chige Internet beschränkt. Eine Beschränkung auf
Schweizer Quellen ist technisch zwar durchführbar, ist
aber wenig sinnvoll, da politische Grenzen für die Inter-
netnutzer insbesondere für die hier relevanten Themen
kaum eine Rolle spielen. Dies bedeutet aber ebenso,
dass die Autoren der beobachteten Internetbeiträge im
Gegensatz zur Befragung nicht auf die Schweiz be-
schränkt sind.
Als Quellen wurden Online-news sowie deutschsprachi-
ge Blogs und Foren eingebunden. Zusätzlich wurden 27
auf CRM-Themen spezialisierte Websites und Blogs ge-
zielt berücksichtigt und als CRM-Expertenseiten klassifi-
ziert. Es wurden ausschliesslich Beiträge berücksichtigt,
die zwischen dem 1. Februar 2010 und dem 30. April
2010 erstellt wurden.
Die zu beobachtenden CRM-Trendbegriffe sollten analog
zur Befragung gewählt werden. Dieser Anspruch wirft
verschiedene Probleme auf, die gemeinsam mit den Ex-
perten der Firma Netbreeze entsprechend den techni-
schen und inhaltlichen Möglichkeiten berücksichtigt wur-
den:
– Das Fehlen des Gesamtkontextes der Befragung zum
Thema CRM erfordert in der Webmonitoringlösung
sicher zu stellen, dass Trendbegriffe wie z.B. Perso-
nalisierung in der Quelle tatsächlich im CRM-Kontext
diskutiert werden.
– Insbesondere in den Social Media werden häufig ab-
weichende oder verkürzte Formulierungen verwen-
det, was in der Befragung durch Vorgabe einer For-
mulierung verhindert wird. Dies muss durch Fach- und
Web 2.0 Kompetenz sowie sorgfältige Formulierung
der Suchregeln (sog. Queries) und Überprüfung der
Resultate kompensiert werden.
14
– Zusätzlich muss die Problematik vollständig identi-
scher Dokumente, die aus verschiedenen Quellen
mehrmals aufgegriffen werden, adressiert werden.
Für diese Studie wurden identische Dokumente von
derselben URL herausgefiltert. Mehrfachzählungen
von identischen Dokumenten auf verschiedenen URL
wurden jedoch zugelassen, weil das Aufgreifen von
Beiträgen aus anderen Quellen gerade zu den Me-
chanismen des Web 2.0 gehört, die zur viralen Infor-
mationsverbreitung führen.
Auf Basis automatisierter und manueller Qualitätsprüfun-
gen wurden wiederholt Optimierungen an der Lösung
vorgenommen, um den hier dokumentierten Stand zu
erreichen. Dass viel Sorgfalt beim Design der Webmoni-
toringlösung angewandt werden muss, ist jedoch kein
genereller Unterschied zu Befragungen, wo eine un-
glückliche Auswahl der Befragten oder eine ungenaue
Fragenformulierung ebenso häufig zu massiver Ergebnis-
verzerrung führt (Böhler 2004).
Zusätzlich wurden auf der Basis der Befragungsergebnis-
se der Swiss CRM-Studien der vergangenen Jahre und
unabhängigen Marktanalysen 17 verbreitete CRM-Soft-
wares in der Lösung berücksichtigt, um die CRM-Themen
auch mit den Softwareanbietern verknüpfen zu können.
Die durch die Befragung und das Webmonitoring gewon-
nenen Daten sind nicht direkt vergleichbar. Dennoch ist
es aus Sicht der Autoren interessant, die Möglichkeiten
und Erkenntnisse der beiden Methoden nebeneinander
zu stellen, um durch den Perspektivenwechsel einen
höheren Wissensstand zu erreichen.
1.5 Befragte Unternehmen und RücklaufAuch dieses Jahr konnte sich die Studie über einen
regen Rücklauf erfreuen. 1 900 mittlere und grosse
Unternehmen wurden angefragt. Die 606 ausgefüll-
ten Fragebögen stammen aus einem breiten Mix an
Unternehmen verschiedener Branchen und Grössen.
Die CRM-Entscheidungsträger als Zielgruppe in den
Unternehmen wurden wieder klar erreicht.
Entsprechend den Forschungszielen bilden in der
Schweiz tätige mittlere und grosse Unternehmen die
Grundgesamtheit der Trendstudie. Um Teil davon zu sein,
müssen Unternehmen über einen Jahresumsatz von
mindestens CHF 15 Millionen oder mindestens 50 Mitar-
beiter verfügen. Ausdrücklich von der Befragung ausge-
schlossen wurden öffentliche und landwirtschaftliche
Betriebe. Aus forschungsökonomischen Gründen erfolg-
te die Befragung lediglich auf Deutsch und Französisch.
Zielpersonen sind Entscheidungsträger im Bereich CRM
(Inhaber, Geschäftsführende, Marketingverantwortliche,
CRM-Verantwortliche u. ä.).
Die Bereitschaft von 1 900 Unternehmen zur Studienteil-
nahme wurde telefonisch erfragt. Um Lerneffekte durch
die Befragung zu vermeiden wurde hierzu eine neue Zu-
fallsstichprobe aus der Gesamtheit der mittleren und
grossen Unternehmen der Schweiz gezogen. 1 253 Un-
ternehmen erhielten per E-Mail den Link zum Onlinefra-
gebogen. Schlussendlich gingen 606 verwertbare Fra-
gebögen in die Auswertung ein, was einer sehr hohen
Rücklaufquote von knapp 32% entspricht.
15
Auch bei der Branchenzugehörigkeit der teilnehmenden
Unternehmen ist eine breite Mischung festzustellen.
CRM-affine Dienstleistungsunternehmen wie Banken,
Versicherungen, Telekommunikationsunternehmen und
Versandhandel haben einen Anteil von 8.0% an der
Stichprobe. 28.2% sind den sonstigen Dienstleistungen
zuzuordnen, 45.5% dem verarbeitenden Gewerbe und
18.3% sind Bauunternehmen oder Bauzulieferer.
Branchenzusammensetzung
CRM-affine Dienstleister; 8.0%
2009: 14.5%2008: 10.4%2007: 10.7%
Verarbeitendes Gewerbe; 45.5%
2009: 36.0%2008: 37.7%2007: 39.1%
Bau und Bauzu-lieferer; 18.3%
2009: 12.9%2008: 13.7%2007: 14.0%
Andere Dienst-leister; 28.2%
2009: 36.6%2008: 38.7%2007: 36.3%
N = 578
Abbildung 5: Die Stichprobe weist eine breite Streuung über meh-
rere Branchen auf. (eigene Darstellung)
Zusammensetzung nach Unternehmensgrösse
Klein; 7.8%2009: 5.8%2008: 6.7%2007: 10.2%
Mittel; 59.7%2009: 53.1%2008: 57.4%2007: 57.8%
Gross; 32.5%2009: 41.1%2008: 35.8%2007: 32.0%
N = 566
Abbildung 4: 92.2% der Unternehmen sind grosse und mittlere
Schweizer Unternehmen. (eigene Darstellung)
Beschreibung der Stichprobe
Die teilnehmenden Unternehmen setzen sich aus 32.5%
Grossunternehmen und 59.7% mittleren Unternehmen
zusammen. Der Anteil an Kleinunternehmen nimmt ins-
gesamt 7.8% Prozent des Datensatzes ein.
16
Zusammensetzung Privat- oder Geschäftskunden
Vorwiegend Privatkunden;
12.6%2009: 17.5%
Teils Teils; 23.9%
2009: 28.4%
Vorwiegend Geschäftskunden;
(B2B) 63.5%2009: 54.1%
N = 556
Abbildung 6: Bei über 50% der Unternehmen setzt sich der Kun-
denstamm vorwiegend aus Unternehmenskunden zusammen.
(eigene Darstellung)
Wenn man die Kundenbasis der Unternehmen betrach-
tet, fällt auf, dass sich diese bei weit über der Hälfte der
Teilnehmer (63.5%) vorwiegend aus Unternehmenskun-
den zusammensetzt. 12.6% sind im Privatkundenbereich
tätig und 23.9% der Unternehmen haben sowohl Ge-
schäfts- als auch Privatkunden.
Funktion des Antwortenden
Verantwortlicher CRM; 7.8%
2009: 9.3%2008: 6.3%2007: 7.1%
Andere; 19.0%2009: 20.9%2008: 19.2%2007: 20.9%
Leiter/-in Marketing,
Verkauf; 42.7%2009: 38.2%2008: 44.8%2007: 50.6%
Inhaber/-in Geschäftsführer/-in;
30.5%2009: 31.6%2008: 29.8%2007: 21.4%
N = 574
Abbildung 7: Die CRM-Entscheidungsträger in den Unternehmen
konnten als Befragungsteilnehmer gewonnen werden. (eigene
Darstellung)
Eine Betrachtung der Funktionen der Befragten in ihrem
Unternehmen zeigt, dass die im Studiendesign anvisier-
ten CRM-Verantwortlichen erreicht werden konnten. Zu
30.5% antworteten die Inhaber oder Geschäftsführen-
den selbst, zu 42.7% die Leitenden von Marketing oder
Verkauf und in einigen wenigen Fällen auch die Leitenden
IT. Zu 7.8% ist der Teilnehmende verantwortlich für CRM
im Unternehmen. In 19.0% der Fälle haben die Antwor-
tenden andere als die im Fragebogen vorgegebenen
Funktionen. Da sich aber auch diese auf höheren Stufen
im Bereich Marketing, Verkauf, IT, CRM oder Unterneh-
mensführung wieder finden, kann durchaus von einer
ausreichenden Sachkenntnis und einem hinreichenden
Überblick über das Unternehmen ausgegangen werden.
17
18
CRM bleibt weit oben auf der strategischen sowie
der operativen Agenda von mittleren und grossen
Schweizer Unternehmen und hat die Finanzkrise gut
überstanden. Die Anzeichen mehren sich, dass CRM
zu einem etablierten Thema in den Unternehmen
wird. Trotz beobachtbarer Verbesserungen in der
Praxis fühlen sich die Schweizer Unternehmen je-
doch nicht kompetenter im CRM. Die Kunden besser
zu verstehen wird zur zentralen Herausforderung für
Unternehmen.
Bedeutung von CRM für Unternehmen
2. Status Quo von CRM
2007200820092010
N = 604
sehr wichtig
eher wichtig
teils teils
eher weniger wichtig
überhaupt nicht wichtig
48.0%
53.2%
46.6%
45.5%
32.7%
34.4%
39.2 %
10.9%
15.0%
13.1%
4.0%
3.1%
2.0%
33.6%
15.1%
2.0%
0.2%
0.9%
0.2%
0.2%
Abbildung 8: Knapp 85% der Unternehmen schätzen CRM als eher oder sehr wichtig ein. (eigene Darstellung)
2.1. Hohe Bedeutung und steigende InvestitionenEine deutliche Mehrheit der befragten Unternehmen
misst CRM weiterhin einen wichtigen bis sehr wich-
tigen Stellenwert bei, wobei die Gesamtinvestitionen
in CRM tendenziell weiterhin steigen werden.
Auf die direkte Frage nach der Bedeutung von CRM für
das eigene Unternehmen wird klar, dass CRM nach wie
vor als sehr wichtig eingestuft wird. 84.7% der CRM-
Entscheidungsträger schätzen CRM als eher (39.2%)
oder sehr wichtig (45.5%) ein. Lediglich 2.2 % der Unter-
nehmen messen dem CRM eine geringe Bedeutung bei.
13.1% sind geteilter Meinung.
19
«Die Ergebnisse zeigen, dass sich über alle Branchen hinweg kein Unternehmen mehr der Bedeutung der Kundenbeziehungen entziehen kann. Dies dokumentiert sich auch in kontinuierlichen Investitionen ins CRM.»
Prof. Mireille Troesch-Jacot, COO Weiterbildung,
ZHAW School of Management and Law
Entwicklung des CRM-Budgets
Abbildung 9: Nach dem Krisenjahr 2009 rechnen wieder mehr
Unternehmen mit steigenden CRM-Budgets. (eigene Darstellung)
Dass sich CRM mehr und mehr durchsetzt, zeigt auch
die Entwicklung der CRM-Budgets. Nachdem 2009
durch die Wirtschaftskrise eine Verlangsamung des
Wachstums der Budgets zu beobachten war, erwarten
die Schweizer Unternehmen wieder einen deutlicheren
Anstieg für das kommende Jahr. Auch wenn der Anteil
mit gleich bleibenden Budgets konstant bei gut 50%
liegt, gibt es deutlich mehr Unternehmen mit steigenden
Budgets (5.6% stark steigend, 37.5% eher steigend).
Lediglich 5.6% der Unternehmen rechnen mit abneh-
menden Budgets (0.4% stark abnehmend, 5.2% eher
abnehmend). Auch wenn die Zunahme der Budgets noch
klar tiefer ist als in den Jahren 2007 und 2008, ist doch
eine Entspannung auf dem CRM-Markt erkennbar.
Stark abnehmend; 0.4%
2009: 1.1%2008: 0.2%2007: 0.6%
Eher steigend; 37.5%
2009: 31.0%2008: 46.4%2007: 46.8%
Eher abnehmend; 5.2%
2009: 10.2%2008: 2.0%2007: 3.4%
Gleich bleibend; 51.3%
2009: 51.1%2008: 45.1%2007: 43.7%
N = 557
Stark steigend; 5.6%
2009: 6.7%2008: 6.3%2007: 5.6%
20
Gesamtverantwortung für CRM bei einer Person?
Ja, eine andere Position; 10.4%
2009: 18.9%2008: 12.5%2007: 9.2%
Nein; 28.4%2009: 36.2%2008: 31.0%2007: 38.5%
Ja auf Geschäfts-
ebene; 61.3%2009: 44.9%2008: 56.5%2007: 52.3%
N = 599
Abbildung 10: CRM ist immer mehr auf der Geschäftsleitungs-
ebene verankert. (eigene Darstellung)
Über eine eigene CRM-Abteilung verfügen jedoch ledig-
lich 9.9% der befragten Unternehmen. Meistens verteilen
sich die CRM-Aufgaben auf verschiedene Abteilungen.
Am meisten verbreitet ist CRM als Teil des Verkaufs
(68.6%), sowie als Teil des Marketings (57.1%). Mit nur
19.3% und 11.4% fallen der Customer Care bzw. das
zentrale Service Center sowie die IT Abteilung als orga-
nisatorische Einheit für CRM ab.
2.2 CRM gewinnt an operativer BedeutungEine deutliche Mehrheit der befragten Unternehmen
hat einen CRM-Verantwortlichen in der Geschäftslei-
tung. Die CRM-Verantwortung wird aber nicht nur
organisatorisch höher angesiedelt, sondern auch
vermehrt operativer verstanden.
Bei über 60% der Unternehmen liegt die Gesamtverant-
wortung für CRM auf der Geschäftsleitungsebene, was
auf die hohe und etablierte Bedeutung von CRM schlies-
sen lässt. Eine Ansiedlung von CRM auf oberster Ebene
ist wichtig, um die Kundenorientierung prominent im
Unternehmen zu verankern. Weitere 10.4% der Unter-
nehmen haben die Verantwortung für CRM auf einer
anderen Position. Es gibt immer weniger Unternehmen,
die keine gesamtverantwortliche Person für CRM (28.4%,
2009: 36.2%) haben. Bei über 70% der Unternehmen ist
CRM also fest organisatorisch verankert – der höchste
Wert, der seit der ersten Durchführung 2007 gemessen
werden konnte.
«Die organisatorische Einbindung/Sichtweise stellt nach wir vor eine grosse Herausforderung dar. Es wird oft versucht, die CRM-Thematik funktional in einem Bereich anzusiedeln (meist im Mar-keting), obwohl es um ein unternehmensweites Organisations- und Führungsprinzip geht.»
Tobie Witzig, Geschäftsführer rbc Solutions AG
21
Organisatorische Ansiedlung von CRM
2007200820092010
Teil des Verkaufs
Customer Care/Service Center
Teil der IT
Eigene Abteilung
Andere
64.0%
60.2%
61.1%
68.6%
Teil des Marketings
65.0%
60.4%
54.2%
57.1%
19.3%
13.3%
18.7%
19.3%
17.3%
12.7%
11.4%
11.4%
9.9%
11.4%
9.9%
9.9%
11.1%
14.2%
13.3%
8.9%
Mehrfachantworten möglichN = 606
Abbildung 11: CRM ist in den meisten Unternehmen in mehreren Abteilungen vertreten. Dominant sind der
Verkauf und das Marketing. (eigene Darstellung)
22
Wenn man die direkte Frage nach dem Verständnis von
CRM betrachtet, fällt jedoch auf, dass CRM als unterneh-
mensweites Organisations- und Führungsprinzip rück-
läufig ist. Dennoch ist diese breite Sichtweise mit knapp
50% der befragten Unternehmen immer noch am weites-
Definition von CRM für Unternehmen
CRM ist ein unternehmensweites Organisations- und Führungsprinzip,
das alle Massnahmen umfasst, die auf eine verbesserte Kundenorientie-
rung und Kundenzufriedenheit abzielen.
CRM umschreibt Prozessverbesse-rungen, die auf Effizienzsteigerungen
in den operativen Kundenmanage-mentaktivitäten in Marketing, Verkauf
und Service ausgerichtet sind.
CRM bedeutet die unterneh-mensweite Verknüpfung aller
Kundendaten mit Hilfe spezieller Softwarepakete.
2007200820092010
N = 584
17.0%
14.3%
18.0%
16.4%
29.9%
30.6%
30.7%
33.9%
53.1%
55.0%
51.3%
49.7%
Abbildung 12: Es ist eine Verschiebung von der unternehmensweiten Betrachtungsweise von CRM zum
operativen Verständnis zu erkennen. (eigene Darstellung)
«Die Ergebnisse 2010 bestätigen die der Vorjahre – und zeigen: Es gibt nach wie vor keinen eindeutigen Trend hin zu einem inte-grierten, unternehmensweiten CRM-Verständnis, obwohl gerade dies aus Sicht der aktuellen Forschung der erfolgversprechendste CRM-Ansatz wäre.»
Prof. Dr. Florian Siems, Juniorprofessur für BWL mit
Schwerpunkt B2B-Marketing, RWTH Aachen
ten verbreitet. Deutlich zunehmend wird CRM als
operatives Thema verstanden (33.9%). Die IT-
Sichtweise von CRM ist mit 16.4% immer noch
konstant tief.
23
2.3 CRM-Software Marktanteile decken sich nicht mit der Anzahl InternetmeldungenIm Status Quo zum Einsatz von CRM-Software sind
nur geringe Verschiebungen, insbesondere zuguns-
ten von Microsoft Dynamics CRM zu beobachten.
Der Vergleich der erfragten Marktanteile mit der Be-
obachtung des deutschsprachigen Webs ergibt inte-
ressante Unterschiede. Cobra und nicht SAP CRM
oder Microsoft werden im Netz am häufigsten disku-
tiert. Die grösste Anzahl der Internetmeldungen zu
CRM wurde in Online-News gefunden, noch vor Blogs
und ausdrücklichen CRM-Expertenplattformen.
Immer noch 47.7% der befragten Unternehmen haben
noch keine spezialisierte CRM-Software im Einsatz. Im-
merhin 23.8% haben ein CRM-Modul in ihrer ERP-Soft-
ware integriert. Lediglich eine Minderheit von 28.5% der
Unternehmen hat eine eigenständige CRM-Software.
Einsatz von CRM-Software
Ja; 28.5%2009: 30.1%2008: 30.9%2007: 29.5%
Ja, als Teilmodul unserer ERP-Software; 23.8%
2009: 17.6%2008: 23.5%2007: 22.8%
Nein; 47.7%2009: 52.4%2008: 45.6%2007: 47.8%
N = 600
Abbildung 13: Immer noch nur rund 50% der Unternehmen haben
eine spezialisierte CRM-Software. (eigene Darstellung)
Bei der Betrachtung der verschiedenen CRM-Lösungen
fällt auf, dass die meisten Unternehmen Eigenentwick-
lungen verwenden (23.1%). Der restliche Markt ist sehr
stark fragmentiert. Am meisten verbreitet ist SAP CRM
(13.0%), dicht gefolgt von Microsoft CRM (10.8%). Oracle
(3.8%), Sage (3.2%) und Cobra (1.3%) werden nur von
wenigen genutzt.
Anzumerken ist hierbei, dass lediglich die Anzahl der
Unternehmen betrachtet wird, die eine bestimmte Soft-
ware einsetzt und nicht die Gesamtanzahl von gekauften
Lizenzen oder der erzielte Umsatz. Insofern ergeben sich
Unterschiede zu Analysen, welche diesen Grössen zu-
grunde liegen.
24
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Sonstige
cobra computer's brainware ag
Sage (inkl. Act!/SalesLogix)
MS Office (inkl. Excel/Access)
Oracle (inkl. Siebel/Peoplesoft)
Microsoft CRM
SAP
Eigenentwicklungen 23.1% (2009: 25.5%)
13.0% (2009: 16.1%)
10.8% (2009: 8.1%)
3.8% (2009: 5.4%)
3.5% (2009: 2.7%)
3.2% (2009: 5.4%)
1.3% (2009: 2.7%)
41.3% (2009: 34.2%)
N = 316
Genutzte CRM-Software
Abbildung 14: Eigenentwicklungen sind am weitesten verbreitet. (eigene Darstellung)
Vergleicht man dazu die Auswertung des Webmonitorings
durch die Netbreeze-Technologie sieht das Bild sehr ähn-
lich aus, ausgenommen die CRM-Lösung Cobra sticht
hervor. In den Monaten Februar, März und April war Cob-
ra im Internet am präsentesten vertreten und wurde in den
News, den Blogs und Expertenseiten am meisten disku-
tiert, noch vor SAP und Microsoft. Ein Teil des Traffics
entstand sicherlich durch das 25-jährige Firmenjubiläum.
Wenn man jedoch die Veröffentlichungen näher betrach-
tet, ist Cobra auch mit allgemeiner PR sehr präsent.
Der grösste Teil der Treffer zu den einzelnen Soft-
ware-Lösungen im Netz wird durch News Seiten
generiert. Aber auch die Blogs sind nicht zu ver-
nachlässigen.
25
Sage
Microsoft Office
Oracle
Microsoft Dynamics CRM
SAP CRM
Cobra 63.0% 36.0%
55.0% 28.3%
36.4% 45.7%
50.0% 38.0%
7.4% / 51.9% / 40.7%
41.7% / 16.7% / 41.7%
189
180
173
108
27
12
0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200
1.1%
16.7%
17.9%
12.0%
BlogsNewsCRM experts
Anzahl Nennungen vom 1.2. - 30.4.2010
N = 689
Webmonitoring CRM-Software
Abbildung 15: Cobra führt erstaunlicherweise das Internetpräsenz Ranking noch vor SAP und Microsoft an. (eigene Darstellung)
«Nach eigener Einschätzung treten die Schweizer Unternehmen bezüglich CRM-Kompetenz auf der Stelle. Wir beobachten aber eher steigende Standards im CRM, die allerdings kaum mit dem State-of-the-Art und den steigenden Kundenerwartungen mit-halten können. Wer am Ball bleiben will, braucht deshalb oft kompetente Partner.»
Kolja Wehleit, Head of Consulting, Accarda AG
Was die Beurteilung der Kompetenzen verschiedener
CRM-Teilbereiche anbelangt, sind die Unternehmen kri-
tisch geblieben. Es sind keine klaren Veränderungen
feststellbar, die Tendenz ist sogar eher rückläufig. Deut-
lich am positivsten eingestuft wurden die Bereiche Orga-
nisation und Führung. Die Organisationsstruktur wurde
als weitgehend kundenorientiert betrachtet (Durchschnitt
auf 5er-Zustimmungsskala 3.96 entspricht einer Zustim-
mung der Aussage) und die Vorgesetzten nehmen bei
den meisten Unternehmen eine Vorbildstellung im Kun-
denmanagement ein (3.76).
26
Kompetenzenrangliste
Abbildung 17: Die Schweizer Unternehmen bewahren ihre kritische Haltung gegenüber ihren CRM-Kompetenzbereichen.
(eigene Darstellung)
Ganz unten im Kompetenzranking steht wie im Vorjahr die
Personalpolitik. Die durchschnittliche Selbstbewertung
von 2.60 drückt aus, dass die Mehrheit der CRM-Verant-
wortlichen die Personalpolitik ihres Unternehmens als bis-
her eher weniger auf CRM ausgerichtet sieht. Bedenkt
man, dass die Mitarbeiter fast immer die Träger und Aus-
führenden der CRM-Massnahmen sind und die entschei-
dende Schnittstelle zum Kunden darstellen (Heskett,
Sasser et al. 1997), ist dies ein bedenkliches Ergebnis. Ein
Unternehmen, dass nicht willens oder in der Lage ist, kun-
denorientierte Mitarbeiter zu rekrutieren und hin zu steigen-
der CRM-Kompetenz zu entwickeln, wird langfristig
schwerlich erfolgreich sein. Die hier dokumentierte Selbst-
diagnose ist der erste Schritt zur Besserung. Es ist aber
weder ein deutlicher Fortschritt in der Selbstbewertung,
noch ein Trend zu steigenden Investitionen in die Mitarbei-
terschulung zu erkennen (s. S. 29 unten, Abbildung 20).
Varianzanalysen zwischen Befragtengruppen zeigen ekla-
tante Unterschiede in der Kompetenzbewertung je nach
CRM-Philosophie der Unternehmen. Solche, die einer
umfassenden CRM-Definition folgen, bewerten sich in je-
dem Bereich kompetenter als solche mit operativer oder
IT-Definition, wobei alle ANOVA-Tests signifikant sind und
die Unternehmen mit IT-Definition nur bei der Organisation
nicht das Schlusslicht bilden.
Gefragt wurden die CRM-Entscheidungsträger auch nach
den drei wichtigsten Erfolgsfaktoren für die Umsetzung von
CRM. Die Unterstützung des Top-Managements wird nach
wie vor als am zentralsten eingestuft. 62.2% der Unterneh-
men sehen darin einen zentralen Erfolgsfaktor. Neu auf
Platz 2 steht das Verständnis des Kundenverhaltens. Die-
ser Bereich hat am stärksten zugenommen und wird dem-
entsprechend von den Unternehmen als immer wichtiger
1 2 3 4 5
Personalpolitik
IT
Produkt- und Serviceangebot
Controlling
Unternehmensprozesse
Operatives Kundenmanagement
Ziel- und Anreizsysteme
Erhebung der Kundenperspektive
Analyse & Planung
Führung
Organisation 3.96 (2009: 4.06)
3.76 (2009: 3.80)
3.34 (2009: 3.42)
3.17 (2009: 3.18)
3.16 (2009: 3.18)
3.12 (2009: 3.14)
2.98 (2009: 3.02)
2.91 (2009: 2.87)
2.86 (2009: 2.90)
2.86 (2009: 2.90)
2.60 (2009: 2.57)Mittelwerte auf
5er-Skala
27
«Die Relevanz gepflegter Kundendaten für den CRM-Gesamter-folg wird zunehmend erkannt. Damit ist auch eine wichtige Voraus-setzung für das Verständnis des Kundenverhaltens geschaffen.»
Christoph Oggenfuss, Head of Marketing, COMIT AG
eingestuft. Helfen können dabei sicherlich die neuen Tech-
nologien des Webmonitorings, wie in Kapitel 5 beschrie-
ben wird. Das Internet birgt viele Informationen zu den
Einstellungen und Bedürfnissen der Kunden sowie auch
über die Einstellung derselben zum eigenen Unternehmen.
62.2% (2009: 59.3%)
58.1% (2009: 51.4%)
57.6% (2009: 54.4%)
49.8% (2009: 52.6%)
26.1% (2009: 32.5%)
25.1% (2009: 28.6%)
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Andere
Umfassende IT-Unterstützung
Ausreichende Mittel (Kapital, Personal, Zeit)
Veränderung der Unternehmenskultur
Klar de�nierte CRM-Prozesse
Umfassende und gepegte Kundendaten
Verständnis des Kundenverhaltens
Top-Management-Unterstützung
14.0% (2009: 14.0%)
2.0% (2009: 1.8%)
Mehrfachantworten möglichN = 606
Abbildung 18: Das Verständnis des Kundenverhaltens hat stark an Bedeutung gewonnen. (eigene Darstellung)
Zentrale Erfolgsfaktoren
Auch als wichtiger eingestuft als im letzten Jahr wurden
umfassende und gepflegte Kundendaten. Dies stellt nach
wie vor eine grosse Herausforderung für die Unternehmen
dar. Über 50% der Unternehmen sehen auch darin einen
wichtigen Erfolgsfaktor für das CRM.
28
Die Faktoren, die bereits zu Schwierigkeiten in der Um-
setzung von CRM-Initiativen geführt haben, sind vielsei-
tig. Am meisten genannt wurden 3 Hemmnisse. Entwe-
der standen keine ausreichenden Mittel wie Kapital,
Personal oder Zeit zur Verfügung (43.6%), wurden die
CRM-Prozesse nicht klar definiert (43.4%) oder waren die
Projekthemmnisse
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Andere
Keine Top-Management-Unterstützung
Keine umfassende IT-Unterstützung
Zu wenig Verständnis desKundenverhaltens
Keine Veränderung derUnternehmenskultur
Keine umfassenden und gepflegtenKundendaten
Keine klar definierten CRM-Prozesse
Keine ausreichenden Mittel(Kapital, Personal und Zeit) 43.6% (2009: 40.8%)
43.4% (2009: 45.7%)
43.4% (2009: 44.7%)
28.2% (2009: 28.9%)
27.9% (2009: 27.0%)
26.9% (2009: 26.4%)
21.0% (2009: 21.9%)
6.9% (2009: 2.6%)Mehrfachantworten
möglichN = 606
Abbildung 19: Fehlende Ressourcen, keine klar definierten CRM-Prozesse oder eine schlechte Datenqualität sind die Hauptgrün-
de für gescheiterte CRM-Initiativen. (eigene Darstellung)
Kundendaten nicht umfassend genug oder nicht gepflegt
(43.4%). Der Top-Erfolgsfaktor Top-Management-Unter-
stützung stellt am wenigsten ein Problem dar. Dies
kommt sicherlich daher, dass die Verantwortung des
CRM bei vielen Unternehmen auf der obersten Etage
angesiedelt ist.
Da die CRM-Budgets erneut als steigend beurteilt wur-
den, interessiert natürlich auch, in welche Bereiche die
Schweizer Unternehmen investieren werden. Weiterhin
klar an erster Stelle und damit im Zentrum der Investitio-
nen steht das operative CRM. Knapp 60% der Unterneh-
men werden ihr Budget dafür einsetzen, ihre Kundenma-
nagementaktivitäten zu verbessern.
Was zusätzlich auffällt, ist die zunehmende Bedeutung
der Produkte und Services. Dass die Investitionen in
diesem Bereich auf die Kundenbedürfnisse abgestützt
werden sollen, zeigt die steigende Bedeutung der Erfas-
sung der Kundensicht. Die deutliche Steigerung der In-
vestitionsneigung in diesem Bereich deckt sich mit der
Einschätzung der rasant steigenden Bedeutung des Ver-
ständnisses des Kundenverhaltens als kritischen CRM-
Erfolgsfaktor durch die CRM-Verantwortlichen.
29
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Andere
Unternehmensorganisation
Strategische Analyse und Planung
IT
Erfolgsmessung
Produkte und Services
Prozessmanagement
Erfassung der Kundensicht
Mitarbeiterschulung
Operatives CRM 58.9% (2009: 59.7%)
38.8% (2009: 41.8%)
36.6% (2009: 32.0%)
29.4% (2009: 32.0%)
28.5% (2009: 22.5%)
23.8% (2009: 26.2%)
23.4% (2009: 19.7%)
22.6% (2009: 24.0%)
15.2% (2009: 15.1%)
4.8% (2009: 3.1%)
Mehrfachantworten möglichN = 606
Abbildung 20: Das operative CRM steht auch im nächsten Jahr im Zentrum der Investitionen. (eigene Darstellung)
Diesjährige CRM-Schwerpunkte
30
Die Swiss CRM 2010 Studie er fasst die CRM-
Trendthemen bei den Entscheidungsträgern und er-
gänzt diese Perspektive um die CRM-Trendthemen
im Internet.
3.1 CRM-Trendthemen bei den Entscheidungsträgern im ÜberblickÜber die Hälfte der befragten CRM-Verantwortlichen
sieht die individuelle Betreuung nach Kundenwert als
relevanten Trend für ihr Unternehmen. Insgesamt
bleiben die Top-5 Trends konstant. Deutliche Verän-
derungen zeigen sich hingegen in der zweiten Reihe:
Themen wie Reaktionsgeschwindigkeit und Emotio-
nalisierung von CRM sind auf dem Vormarsch. Ana-
log zur Herausforderung Kundenverständnis sehen
doppelt so viele CRM-Verantwortliche die Analyse
des Online-Kundenverhaltens als Trend und auch
das Web 2.0 Thema Communities ist wieder stärker
im Fokus der Unternehmen. Stark verloren haben
dagegen Kundendialogmanagement, Loyalitätspro-
gramme und Call-Center-Optimierung.
Befragt nach den für ihr Unternehmen relevanten Trend-
begriffen ergibt sich 2010 ein ähnliches Bild wie im Vor-
jahr, was die fünf Begriffe mit den häufigsten Nennungen
angeht. Mit 50.4% aller Befragten ist die individuelle Be-
treuung der Kunden nach ihrem Wert wie im Vorjahr der
am weitesten verbreitete Trend. Es folgen Rückbesinnung
auf den persönlichen Kontakt (46.9%) und Integration von
CRM mit ERP-Systemen (46.4%). Dass sich hier keine
dramatischen Schwankungen ergeben ist jedoch letztlich
realistisch und aus Managementsicht ein beruhigendes
3. CRM-Trends 2010
Ergebnis, denn keines dieser Themen lässt sich in der
Praxis in einem zweimonatigen Schnellschuss regeln. Sie
benötigen sämtlich sorgfältige Planung, Implementierung
und vor allem einen langen Atem im nachhaltigen Einsatz.
Auch die Kundenportale, Platz 4 der Trendrangliste, sind
über die letzten Jahre konstant hoch eingestuft worden.
In der heutigen Zeit, in der Produkte und Dienstleistun-
gen immer weniger differenzierbar sind, bieten Kunden-
portale die Möglichkeit, sich durch Zusatzservice von der
Konkurrenz abzuheben. Personalisiert eingesetzt kann
ein solcher Service dort Nähe zum Kunden bringen, wo
ein persönlicher Kontakt nicht möglich oder zu teuer ist.
Gleichzeitig können sie durch den Einsatz von Bewer-
tungs- und Diskussionsmöglichkeiten wichtige Kenntnis-
se über das Verhalten und die Bedürfnisse der Kunden
generieren und Vertrauen schaffen.
Die Trends mit der deutlichsten Steigerung der Verbrei-
tung kommen eher aus der zweiten Reihe. Die Notwen-
digkeit, als Unternehmen schneller und flexibler zu wer-
den, ist nun für fast ein Drittel der befragten Unternehmen
relevant (Reaktionsgeschwindigkeit 29.5%) und auch die
Emotionalisierung von CRM befindet sich mit 15.2% im
aufsteigenden Trend. Für fast den doppelten Anteil der
CRM-Verantwortlichen im Vergleich zum Vorjahr ist die
Analyse des Online-Kundenverhaltens ein relevanter
Trend (14.4%). Im Zuge der steigenden Bedeutung der
Online-Kommunikation ist dies eine nachvollziehbare
Entwicklung (s. auch Schwerpunktthemen in Kapitel 4
und 5). Auch das Comeback der Relevanzeinschätzung
von virtuellen Communities passt in diesen Kontext.
31
Trends 2010
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
50.4 (2009: 46.9%)
46.9% (2009: 45.9%)
46.4% (2009: 45.5%)
39.7% (2009: 38.3%)
34.4% (2009: 35.0%)
29.5% (2009: 28.4%)
24.7% (2009: 24.8%)
23% (2009: 31.4%)
15.4% (2009: 22.8%)
15.2% (2009: 14.2%)
14.4% (2009: 7.6%)
14.2% (2009: 19.8%)
12% (2009: 10.6%)
8.8% (2009: 8.6%)
8.5% (2009: 6.6%)
7.8% (2009: 8.9%)
7.5% (2009: 7.6%)
6.5% (2009: 6.3%)
5.3% (2009: 4.6%)
4.3% (2009: 1.0%)Andere
19. Guerilla Marketing (19 )
18. Touchpoint Management (18 )
17. Blogging (15 )
16. Hosting bzw. CRM on demand (13 )
15. Virtual Communities, Kundenclubs (17 )
14. Consumer Insight/Customer Exp. Mmgt. (14 )
13. Multi-Channel-Integration (12 )
12. Call-Center-Optimierung (10 )
11. Analyse Onlinekundenverhalten (15 )
10. Emotionalisierung CRM (11 )
9. Loyalitätsprogramme (9 )
8. Kundendialogmanagement (6 )
7. Mobile CRM (8 )
6. Time-to-market/Reaktionsgeschwindigkeit (7 )
5. Personalisierung/Individualisierung (5 )
4. Kundenportale (4 )
3. Integration von CRM- und ERP-Systemen (3 )
2. Rückbesinnung auf persönlichen Kontakt (2 )
1. Individuelle Betreuung nach Kundenwert (1 )
( Trendentwicklung gegenüber 2009)
Mehrfachantworten möglichN = 592
Abbildung 21: Es besteht Konstanz an der Spitze des Trendbegriffrankings, aber deutliche Bewegung in der zweiten Reihe.
(eigene Darstellung)
Deutlich weniger Unternehmen beschäftigen sich mit
Kundendialogmanagement (-8.4% auf 25.0%), Loyalitäts-
programmen (-7.4% auf 15.4%) und Call-Center-Optimie-
rung (-5.6% auf 14.2%), wo in den vergangenen Jahren
vielfach CRM-Investitionsschwerpunkte Schweizer Un-
ternehmen lagen.
Es zeigen sich auch deutliche Unterschiede zwi-
schen Unternehmen mit vornehmlich B2B-Kun-
den gegenüber B2C-Kunden haben. Trends, die
B2B-Unternehmen deutlich stärker beschäftigen,
sind die Intergration von CRM- und ERP-Syste-
men, die individuelle Betreuung nach Kunden-
wert, die Rückbesinnung auf den persönlichen
Kontakt sowie die Reaktionsgeschwindigkeit,
während B2C-Unternehmen stärker auf Loyali-
tätsprogramme, Kundendialogmanagement,
Communities und Guerilla Marketing setzen.
32
0 50 100 150 200 250 300
Kundendialogmanagement
Touchpoint Management
Guerilla Marketing
Consumer Insight
Individuelle Betreuung nach Kundenwert
Reaktionsgeschwindigkeit
Multi-Channel-Integration
Blogging
Emotionalisierung CRM
Loyalitätsprogramme
Call-Center-Optimierung
Analyse Onlinekundenverhalten
Communities/Kundenclubs
Kundenportale
Persönlicher Kontakt
Personalisierung
CRM on demand
Integration von CRM- und ERP-Systemen
Mobile CRM
CRM experts News Blogs
Anzahl Nennungen vom 1.2. - 30.4.2010
N = 1098
293
284
274
144
78
56
55
38
25
24
19
17
16
14
9
8
6
0
0
Abbildung 22: Das Häufigkeitsranking der CRM-Trendbegriffe im deutschsprachigen Web wird von technologisch geprägten
Trends angeführt. (eigene Darstellung)
Webmonitoring CRM-Trends
Die mit der Social Media Firma Netbreeze für die Swiss
CRM-Studie 2010 aufgesetzte Webmonitoringlösung
erlaubt den Vergleich der Befragungsergebnisse mit der
Beobachtung der Diskussion von Trendbegrif fen im
deutschsprachigen Internet.
Abbildung 22 zeigt das Ranking der Trendbegriffe nach
der Häufigkeit ihrer Nennung in Online-News, Blogs und
Microblogs sowie spezialisierten CRM-Expertenseiten.
Im Vergleich zur Befragung zeigen sich deutliche Unter-
schiede. Mit rund 300 gefundenen, neuen Dokumenten
in den betrachteten drei Monaten führt Mobile CRM das
3.2 CRM-Trendthemen im WebGetrieben von einer hohen Anzahl an Meldungen in
den Online-News führen Mobile CRM, Integration
von CRM- und ERP-Systemen und CRM on demand
die Liste der am häufigsten genannten CRM-Trends
im deutschsprachigen Internet an. Offizielle Firmen-
kommunikation und Expertenbeiträge dominieren für
CRM-Trends noch gegenüber Beiträgen normaler
CRM-Nutzer (sog. User-generated content). Das
Webmonitoring zeigt klar, welche Softwarefirma wel-
che Trendthemen besetzt.
33
Ranking an, dicht gefolgt von der Integration von CRM
und ERP und CRM on demand. Mit der Integration von
CRM- und ERP-Systemen ist also nur ein Top-Trend aus
der Befragung unter den meistdiskutierten Themen im
deutschsprachigen Web, während das hier prominent
platzierte CRM on demand in der Befragung sogar nur
Rang 16 mit 7.8% Relevanz erreichte. Die individuelle
Betreuung nach Kundenwert wird dagegen im Internet
lediglich auf einzelnen Expertenseiten diskutiert. Insge-
samt kann festgestellt werden, dass (software-) techni-
sche CRM-Trends die meisten Beiträge im Internet aus-
machen.
Betrachtet man Abbildung 23, welche die Trendthemen
mit CRM-Softwareanbietern in Verbindung setzt, lassen
sich Rückschlüsse ziehen, welcher Anbieter mit welchen
Themen in Verbindung gebracht wird bzw. sich selbst
gezielt mit diesen Trends in Verbindung bringt. So kon-
zentriert sich Oracle beispielsweise bei seiner Siebel
Software in Entwicklung, Vertrieb und folgerichtig auch
Kommunikation auf seine on demand Version. Ebenso
mit diesem Trend verknüpft sind Salesforce, SAP und
Microsoft CRM.
Mobile CRM wird vor allem mit Cobra und SAP in Verbin-
dung gebracht sowie zum Teil im Zusammenhang mit
open source Software diskutiert. Das Thema Personali-
sierung wird exklusiv mit Cobra in Verbindung gebracht.
0 20 40 60 80 100 120 140
Kundenportale
Blogging
Multi-Channel-Integration
Communities/Kundenclubs
Reaktionsgeschwindigkeit
Persönlicher Kontakt
Personalisierung
Integration von CRM- und ERP-Systemen
Mobile CRM
CRM on demand
Amdocs Clarify Chordiant SAS CRM SuperOffice CRM Vision CRM
BSI Sage Update CRM Open Source software Microsoft Office
Microsoft Dynamics CRM Oracle Salesforce SAP CRM Cobra
Anzahl Nennungen vom 1.2. - 30.4.2010
N = 366
126
124
104
55
16
9
4
3
3
2
Abbildung 23: Einige CRM-Softwareanbieter haben CRM-Trendthemen für sich besetzt. (eigene Darstellung)
Webmonitoring CRM-Trends
34
Verschiedene Faktoren beeinflussen die unterschiedli-
chen Ergebnisse im Vergleich zur Befragung:
1. Nicht jedes CRM-Thema eignet sich gleichermassen
für Beiträge, Diskussionen und Recherche im Inter-
net. Begünstigt sind Themen, bei denen Nutzer und
Interessenten mit klaren Suchbegriffen schnell zu In-
formationen oder auf ein geeignetes Diskussionsfo-
rum gelangen können, wie z.B. Mobile CRM. Weniger
geeignet sind dagegen unschärfere Themen, wie die
Rückkehr zum persönlichen Kontakt oder die Betreu-
ung nach Kundenwert, die sich besser im persönli-
chen Gespräch z.B. mit einem CRM-Experten disku-
tieren lassen.
2. Es muss beachtet werden, wer die Meldungen er-
zeugt und welche Interessen damit verfolgt werden.
Online-News, aber auch die Expertenseiten werden
durch Experten und gezielte Unternehmenskommuni-
kation geprägt. Dies kann Kommunikation von CRM-
Softwareanbietern aber auch Beratungsunternehmen
sein. Diese Unternehmen haben natürlich ein Interes-
se, sich gezielt zu bestimmten Themen zu positionie-
ren und ihre Kompetenzen herauszustellen. In den
Online-News spielt natürlich auch der Nachrichten-
wert eine Rolle. Beispielsweise werden durch den
Smart Phone Boom und das grosse Medieninteresse
für neue mobile Anwendungsmöglichkeiten unabhän-
gig vom CRM auch Beiträge zum Mobile CRM be-
günstigt.
3. Häufigkeit von Meldungen und Beiträgen zu einem
Trendthema im Internet ist nur ein möglicher Indikator
für Relevanz eines Themas. Dass eine Pressemittei-
lung im Internet veröffentlicht oder ein Blogbeitrag ge-
schrieben wird, bedeutet nicht automatisch, dass die-
se gelesen werden oder einen meinungsbildenden
Einfluss haben. Die Relevanzmessung ist wissen-
schaftlich und auch bei den Anbietern von Webmoni-
toring ein stark diskutiertes Thema. Zur medienüber-
greifenden Relevanzmessung wird jedoch ein Index
benötigt, der einen Fan auf Facebook mit den Anzahl
Lesern eines Beitrages, Followers auf Twitter oder
den Bewertungen eines Films auf YouTube ins Ver-
hältnis setzt. Im Augenblick existieren dazu jedoch
nur erste Ansätze, die noch nicht als Basis einer wis-
senschaftlichen Studie in Frage kommen.
Beide Perspektiven, die Beobachtung mit Hilfe von Web-
monitoring und auch die klassische Befragung haben
also ihre Berechtigung in der CRM-Trendforschung. Die
Befragung misst, welche Trends die CRM-Verantwortli-
chen in der täglichen Arbeit für ihr Unternehmen be-
schäftigen. Sie zeigt, welche Trends in der breiten Praxis
wirklich angekommen sind. Das Webmonitoring zeigt
stärker, welche Trendthemen Experten und Fachmedien
beschäftigen und welche Themen die Unternehmen in
Zukunft stärker beschäftigen könnten. Zahlreiche dieser
Themen setzen sich aber erfahrungsgemäss nie in der
Praxis durch.
Ein zentrales Ergebnis dieses Abschnitts ist aber auch,
dass die Kräfteverhältnisse in der Online-Kommunikation
keineswegs den Marktanteilen entsprechen. Insbeson-
dere Cobra ist es unter anderem durch gezielte Online-
Kommunikation gelungen, einige Trendthemen zu beset-
zen und sich als innovativer Anbieter zu präsentieren. Mit
der rasanten Zunahme der Bedeutung von Online-Medi-
en für die Information, Meinungsbildung und auch Käufe
der Kunden wird dies in Zukunft noch wichtiger werden.
35
36
4. Nutzung sozialer Netzwerke im CRM
Das Web 2.0 ist (endlich) an der CRM-Basis angekom-
men. Es bietet neue Kommunikationsformen mit den
Kunden und eine Möglichkeit für verbessertes Kun-
denverständnis. Insbesondere die sozialen Netzwer-
ke31wie Facebook oder Xing kann kaum ein Unterneh-
men noch ignorieren. Auf der Ebene der einzelnen
Mitarbeiter werden sie jedoch in erster Linie als Bedro-
hung oder potentielle (Arbeits-) Zeitverschwendung
gesehen. Dennoch wollen zahlreiche Unternehmen die
Netzwerke für ihr CRM nutzen. Die tatsächliche Nut-
zung hinkt dem jedoch noch deutlich hinterher.
4.1. Facebook: Der einen Freund, der vielen FeindEine ganze Reihe Schweizer Unternehmen setzt Fa-
cebook bereits für ihr CRM ein. Die deutliche Mehr-
heit nimmt Facebook aber vor allem als Bedrohung
wahr und sperrt oder verbietet den Zugang für die
Mitarbeiter. Die grosse Mehrheit der Unternehmen
nimmt die sozialen Netzwerke ernst, aber wirklich
aktives CRM bleibt Pionierunternehmen vorbehal-
ten. Am offensten steht man eindeutigen Business
Communities wie Xing und LinkedIn sowie themen-
spezifischen Communities gegenüber. Vielfach wis-
sen die CRM-Verantwortlichen aber auch selbst
nicht, was die Politik der eigenen Firma ist.
Soziale Netzwerke haben offensichtlich die Welt der Exper-
tendiskussionen und Kongresse verlassen und fast jedes
grössere und mittlere Schweizer Unternehmen erreicht,
wie die folgenden Ergebnisse zum Schwerpunktthema
zeigen werden. Dies wurde in erster Linie durch die millio-
nenfache Nutzung durch Kunden aber auch durch Mitar-
beiter bewirkt.
3 In der vorliegenden Studie werden Begriffe «soziale Netzwerke» und «social media» synonym verwendet.
Aus Firmensicht wird diese Entwicklung jedoch durchaus
kontrovers diskutiert. Die sozialen Netzwerke bieten Poten-
tiale für Unternehmen, wertvolle Kontakte zu knüpfen und
wirkungsvoll mit Kunden, Experten und den eigenen Mitar-
beitern zu kommunizieren. Viele Firmen haben aber auch
Angst, die Kontrolle über die Kommunikation über ihr Un-
ternehmen zu verlieren oder sogar ungewollt Firmenge-
heimnisse preis zu geben. Eine weitere Angst ist schlicht
Arbeitszeitverschwendung durch Mitarbeiter, die während
der Arbeitszeit privaten Interessen in den sozialen Netz-
werken nachgehen. Solange die sozialen Netzwerke nicht
voll in CRM-Systeme integriert sind, werden bei geschäft-
licher Nutzung auch Kunden- und Kontaktdatenbanken
neben dem CRM-System aufgebaut. In den meisten Unter-
nehmen ist eine gemeinsame Datenbank jedoch ein zent-
rales Anliegen bei der Einführung von CRM-Systemen. Da
die Mitgliedschaft in den Netzwerken typischerweise im
individuellen Besitz ist, werden beim Wechsel des Arbeit-
gebers auch entsprechend die Kontakte mitgenommen.
Für diese Studie wurde die Politik gegenüber den bekann-
testen digitalen sozialen Netzwerken repräsentativ abge-
fragt und in Abbildung 24 dargestellt.
37
«Wir erleben, dass sich zahlreiche Unternehmen verstärkt in sozia-len Netzwerken und Communities engagieren. Denn durch diese können Unternehmen weitere Touch Points mit den Kunden schaf-fen und den zunehmend hybriden Kunden effektiv begegnen.»
Jan Boluminski, Geschäftsführer Client Vela GmbH, Chief Growth Officer Swiss Post Solutions
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Themenspezi�scheCommunities / Blog
Technorati
MySpace
MeinVZ
StudiVZ
YouTube
Netlog
yasni
123people
Linkedln
Xing N = 417
N = 308
N = 495
N = 310
N = 246
N = 251
N = 443
N = 238
N = 227
N = 364
N = 314
N = 213
N = 293
29.3% 65.9% 4.8%
35.1% 62.3% 2.6%
54.5% 39.6% 5.9%
45.2% 52.9% 1.9%
47.6% 51.2% 1.2%
48.2% 50.2% 1.6%
42.2% 53.3% 4.5%
48.7% 50.4% 0.8%
50.2% 48.5% 1.3%
46.7% 46.7% 6.6%
49.7% 47.8% 2.5%
47.4% 50.2% 2.3%
31.7% 62.1% 6.1%
Das Unternehmen setzt dieses Netzwerk systematisch für CRM ein.
Das Unternehmen lässt Aktivitäten der Mitarbeiter in diesem Netzwerk zu.
Ist für die Mitarbeiteruntersagt oder gesperrt.
Abbildung 24: Im Umgang mit sozialen Netzwerken überwiegen häufig Sperrungen und Verbote. (eigene Darstellung)
Umgang mit sozialen Netzwerken
38
Abbildung 25 stellt dar, welche Netzwerke am häufigsten
für Mitarbeiter untersagt oder gesperrt werden. Einige
Netzwerke werden von rund der Hälfte, in den Fällen Fa-
cebook (54.4%) und MeinVZ (50.2%) sogar mehr als 50%,
den Mitarbeitern die Nutzung untersagt. Es zeigt sich,
dass sozialen Netzwerken, deren Nutzung in der öffentli-
chen Wahrnehmung typischerweise privater Natur ist, mit
der grössten Vorsicht begegnet wird. Netzwerke, die sich
ausdrücklich als Business Communities positionieren wie
Xing (29.3%) und LinkedIn (35.1%) werden weniger kri-
tisch gesehen, ebenso themenspezifische Communities
oder Blogs (31.7%), die sich häufig auf fachspezifischen
Austausch und Hilfestellungen konzentrieren.
Maximal fast 7% der Unternehmen setzen auch auf indi-
vidueller Mitarbeiterebene soziale Netzwerke aktiv ein.
Am häufigsten sollen die Mitarbeiter «twittern» (6.6%),
sich in themenspezifischen Communities engagieren
(6.1%) oder Facebook nutzen (5.9%).
Es ist auf den ersten Blick zu erkennen, dass die aktive
Nutzung der sozialen Netzwerke auf Mitarbeiterebene
Pionierunternehmen vorbehalten bleibt.
Die Abbildung stellt in gewisser Weise auch ein Bekannt-
heitsranking der sozialen Netzwerke dar. Während bei
Facebook, YouTube oder Xing mehr als zwei Drittel der
Befragten eine eindeutige Politik angeben konnten
(N=495 von 606 Befragten entspricht 81.7%, die verblei-
benden Probanden gaben an, diese Frage nicht beant-
worten zu können), war das bei Technorati (35.1%), Mein
VZ (37.8%) in wenig mehr als einem Drittel der Fälle ge-
geben. Es ist davon auszugehen, dass diese Netzwerke
entweder nicht bekannt oder nicht wichtig genug waren.
Dass aber sogar im Fall von Facebook über 130 CRM-
Verantwortliche nicht sagen können, was die Politik ihres
Unternehmens ist, deutet an, dass sich eine ansehnliche
Anzahl Schweizer Unternehmen immer noch nicht mit
diesem Thema beschäftigt hat.
«Während CRM in den letzten Jahren als automatisierte Einweg-kommunikation, allenfalls noch als Dialogprozess zwischen Un-ternehmen und Endkunde verstanden wurde, bietet das Web 2.0 heute Plattformen, die Konsumenten für ihre eigene, unge-steuerte Kommunikation (auch) über Unternehmen und Marken nutzen. Während der kommerzielle Einsatz von Community Platt-formen von vielen Verantwortlichen noch skeptisch betrachtet wird, ist Facebook mit ca. 500 Mio. «Einwohnern» heute die grösste «Nation» der Welt.»
Kolja Wehleit, Head of Consulting, Accarda AG
39
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
N = 495
N = 227
N = 314
N = 238
N = 251
N = 246
N = 213
N = 364
N = 310
N = 443
N = 308
N = 293
N = 417Xing
Themenspezi�scheCommunities / Blog
Linkedln
YouTube
123people
Technorati
yasni
Netlog
StudiVZ
MySpace
MeinVZ
50.2%
49.7%
48.7%
48.2%
47.6%
54.5%
47.4%
46.7%
45.2%
42.2%
35.1%
31.7%
29.3%
Abbildung 25: Die Mehrheit der Schweizer Unternehmen sperrt oder verbietet die Nutzung von Facebook am Arbeitsplatz.
(eigene Darstellung)
Ist für Mitarbeiter untersagt oder gesperrt.
40
0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8%
StudiVZ
yasni
MeinVZ
Netlog
123people
Technorati
MySpace
Linkedln
YouTube
Themenspezi�scheCommunities/Blog
Twitter 6.6%
6.1%
5.9%
4.8%
4.5%
2.6%
N = 364
N = 293
N = 495
N = 417
N = 443
N = 308
N = 314
N = 213
N = 310
N = 251
N = 227
N = 246
N = 238
2.5%
2.3%
1.9%
1.6%
1.3%
1.2%
0.8%
Abbildung 26: Pionierunternehmen setzen auch auf Mitarbeiterebene bereits soziale Netzwerke für ihr CRM ein. (eigene Darstellung)
Das Unternehmen setzt dieses Netzwerk systematisch für CRM ein.
41
4.2. Unternehmen wollen soziale Netzwerke für CRM nutzen – einzelne Mitarbeiter sollen das nichtZahlreiche Unternehmen sehen eine hohe Bedeutung
von sozialen Netzwerken für das CRM, insbesondere
für Innovationsideen, Beschwerdemanagement und
verbesserte Kundenbetreuung. Die aktuelle Nutzung
hinkt dem jedoch noch deutlich hinterher. Der
Vergleich mit der Mitarbeiterpolitik offenbart ein
Kontrollbedürfnis in der Kommunikation.
Generell nach der Bedeutung sozialer Netzwerke be-
fragt, zeigt sich ein deutlich anderes Bild als auf der indi-
viduellen Mitarbeiterebene. Bei einigen CRM-Aufgaben
sieht bereits eine Mehrheit der Befragten soziale Netz-
werke als wichtig oder sehr wichtig an. Dies gilt beson-
ders für Ideengewinnung für Innovationen (56.6%), Be-
schwerdemanagement (56.5%) und Informationen für
eine verbesserte Kundenbetreuung (53.6%).
0% 20% 40% 60% 80% 100%
sehr wichtigeher wichtigteils teilseher unwichtigüberhaupt nicht wichtig
Beeinflussung der Kunden durchaktive Beteiligung in Communities
Virales Marketing/Werbung
Regelmässige Überprüfungunserer Reputation
Lead Generierung für die Akquisition
Gewinnung von Informationenfür die Kundenbetreuung
Beschwerdemanagement
Ideen für Innovationen 10.5%
17.3%
12.7%
19.2%
15.1%
16.1%
25.0%
11.1%
13.7%
14.4%
15.2%
15.9%
19.5%
24.4%
21.8%
12.5%
19.4%
22.1%
23.7%
26.1%
24.2%
34.4%
23.9%
32.3%
22.7%
34.0%
28.5%
22.0%
22.2%
32.6%
21.3%
20.8%
11.3%
9.8%
4.4%
MW = 3.47
MW = 3.41
MW = 3.35
MW = 3.11
MW = 3.10
MW = 2.96
MW = 2.56
Abbildung 27: CRM-Verantwortliche sehen eine hohe Bedeutung sozialer Netzwerke für Innovationsideen, Beschwerdemanagement
und verbesserte Kundenbetreuung. (eigene Darstellung)
Wichtigkeit sozialer Netzwerke für das CRM
Für die Beeinflussung von Kunden durch aktive Beteili-
gung in Communities am untersten Ende des Rankings
sehen dagegen nur 26.4% der Unternehmen soziale
Netzwerke als eher wichtig oder sehr wichtig. Die Frage
ist hier natürlich, ob die sozialen Netzwerke hierfür nicht
wichtig sind, oder die befragten Unternehmen nicht
selbst aktiv werden wollen.
42
Allein schon der Vergleich der Durchschnittswerte zwi-
schen Abbildung 27 und Abbildung 28 zeigt, dass Unter-
nehmen viel Potenzial in sozialen Netzwerken sehen aber
erst wenige Unternehmen heute soziale Netzwerke für
CRM intensiv einsetzen. Es wird aber auch klar, dass
keineswegs nur Exoten oder Pionierunternehmen soziale
Netzwerke nutzen. Fast ein Drittel tut dies eher oder sehr
häufig für Beschwerdemanagement (31.4%) gefolgt von
Gewinnung von Informationen zur Kundenbetreuung
(30.9%), Ideengewinnung für Innovationen (29.0%), Lead
Generierung (21.3%) und regelmässiger Reputations-
überprüfung (21.2%).
Ein gutes Medium können soziale Netzwerke im Krisen-
fall darstellen. So twitterte die Lufthansa während den
Problemen mit der Aschewolke die neusten Informatio-
nen zu Ausfällen und Ersatzflugplänen. Als Follower der
Lufthansa hatte man so innert kürzester Zeit die wich-
tigsten Informationen zu Hand.
Dell auf der anderen Seite nutzt das Profil auf Twitter als
Vertriebskanal und veröffentlicht regelmässig Sonderan-
gebote nur für Twittermitglieder. Dabei wird ein Rabatt-
code generiert, der nur auf Twitter veröffentlicht wird.
Auch Brack Electronics AG, ein Schweizer Online-Shop
für Computer und Zubehör, ist sehr aktiv in sozialen
Netzwerken. Brack Mitarbeiter twittern regelmässig, be-
antworten dabei Fragen über Produkte, Lieferungen und
Jobs, geben Gewinnspiele und Sonderangebote be-
kannt und bleiben so aktiv bei ihren Fans präsent. Neu-
este Aktion ist die Ausschreibung eines Radiospots auf
Facebook. Die besten Beispiele aus der Brack Commu-
nity werden dann von den Mitgliedern auf Facebook be-
wertet und gewinnen Preise.
Im Vergleich zur individuellen Mitarbeiterebene im voran-
gegangenen Kapitel, zeigt sich insgesamt eine deutlich
höhere Bedeutung der sozialen Netzwerke bei zentral
gesteuerten Massnahmen und Massnahmen, die sich
auf die Auswertung und Beobachtung beschränken.
0% 20% 40% 60% 80% 100%
sehr häufigeher häufigteils teilseher seltengar nicht
Beeinflussung der Kunden durchaktive Beteiligung in Communities
Virales Marketing/Werbung
Lead Generierung für die Akquisition
Regelmässige Überprüfungunserer Reputation
Beschwerdemanagement
Ideen für Innovationen
Gewinnung von Informationenfür die Kundenbetreuung 30.9%
31.4%
39.1%
37.7%
39.6%
37.8%
48.2%
21.6%
24.8%
15.5%
23.1%
19.3%
23.1%
20.2%
16.6%
14.8%
14.0%
18.0%
19.7%
20.7%
20.8%
23.3%
21.1%
20.4%
17.8%
14.8%
14.9%
9.2%
7.6%
7.9%
11.0%
3.4%
6.5%
3.5%
1.5%
MW = 2.60
MW = 2.59
MW = 2.50
MW = 2.31
MW = 2.29
MW = 2.26
MW = 1.95
Abbildung 28: Zahlreiche Unternehmen setzen soziale Netzwerke für verschiedene Aufgaben im CRM ein. (eigene Darstellung)
Nutzung sozialer Netzwerke im CRM
43
«In der CRM-Beratungsbranche ist die Nutzung von sozialen Netzwerken bereits eine Selbstverständlichkeit. Wir erwarten von unseren Mitarbeitern, dass sie auf Plattformen wie Xing präsent sind und auch dort ihre Geschäftskontakte pflegen.»
Dr. Martin Stadelmann, Geschäftsführer ec4u expert consulting (schweiz) ag
Dass dies nicht generell der Fall ist, zeigen einige Bei-
spiele für die aktive Nutzung von sozialen Netzwerken
durch die Mitarbeiter im Auftrag und Namen ihrer Unter-
nehmen. Der deutsche Autokonzern Daimler hat in sei-
nem Twitter Account Mitarbeiter integriert, die mit einem
persönlichen Profil regelmässig live von Daimler Events
berichten. Auch Audi lässt in seinem Profil bei Twitter
seine Mitarbeiter aktiv mit anderen Usern diskutieren und
gewinnt somit Nähe zu seinen Fans und ihr Vertrauen.
Die Schweizer Unternehmen fühlen sich demnach noch
nicht wirklich zu Hause im «Mitmachweb», wie das Web
2.0 mit seinen Interaktions- und Partizipationsmöglich-
keiten auch genannt wird. Diesem Vorgehen sind durch
die Nutzungsbedingungen der in der Regel geschlosse-
nen sozialen Netzwerke enge Grenzen gesetzt. Dieser
Spagat wirft aber auch die Frage auf, woher die Kompe-
tenzen und die Glaubwürdigkeit für zentralisierte CRM-
Massnahmen kommen, wenn auf Mitarbeiterebene rest-
riktiv agiert wird. Um für das eigene Unternehmen das
richtige Gleichgewicht zwischen Potentialnutzung und
Gefahrenvermeidung zu finden, gilt es vor allem, eigene
Mitarbeiter entsprechend auszubilden. Von den breit in
den Medien diskutierten Paradebeispielen können insbe-
sondere mittlere Unternehmen nur begrenzt lernen, da sie
häufig nicht wiederholbar oder zu aufwändig sind.
«Wenig überraschend für mich ist, dass soziale Netzwerke zur Zeit nur zögerlich eingesetzt und offenbar eher als Zeitfalle für die Mitarbeitenden gesehen werden. Bewegt man sich auch nur wenig in solchen Gebilden, so muss man tatsächlich feststellen, dass relativ viel «Datenmüll» generiert wird. Filter wie Webmonito-ring sind deshalb äusserst wichtig. Für mich überraschend ist dagegen, dass für die meisten Befragten eher Innovationsanre-gungen oder Kundengewinnung im Vordergrund stehen – in ei-ner Zeit, wo die Loyalisierung aus meiner Sicht ein Top Issue ist.»
Dr. Diether Kuhn, Mitglied der Direktion/Leiter Markt Ost, Die Mobiliar
44
5. Integration von Webmonitoring ins CRM
Eines der CRM-Topthemen und auch Entwicklungs-
schwerpunkt zahlreicher CRM-Softwareanbieter ist
die Integration automatisch generierter Webinformati-
onen in CRM-Systeme. Dies trifft die Bedürfnisse eines
grossen Teils der Schweizer Firmen, die CRM-Systeme
einsetzen. Die Firmen interessieren in erster Linie die
Aktivitäten ihrer potentiellen und aktuellen Kunden am
Markt sowie die Aktivitäten der Konkurrenz.
5.1. Hoher Bedarf an Webmonitoring-informationen fürs CRMNur wenige Nutzer von CRM-Systemen sehen keinen
Nutzen in der Integration von Webinformationen in
ihr CRM. Die Beobachtung des Web, insbesondere
sozialer Medien, steht in vielen Unternehmen vor der
eigenen Nutzung. Auch wenn eine steigende Zahl
von Befragten plant, selbst einen Blog oder eine
Community anzubieten, bleiben dies Pioniere.
Einbindung von Webmonitoring-Informationen in die
CRM-Software
Überhaupt nicht hilfreich; 4.0%
Teils Teils; 38.4%
Sehr hilf-reich; 9.8%
Eher hilf-reich; 38.4%
N = 276
Eher nicht hilfreich; 9.4%
Abbildung 29: Die Integration von Webmonitoring-Informationen in
CRM-Systeme ist ein weit verbreitetes Anwenderbedürfnis. (eigene
Darstellung)
Dies ist nochmals ein deutlicher Zuwachs im Vergleich zu
früheren Studien, wo z.B. durch die FH Köln ein Anteil von
69.5% der Befragten gemessen wurde, die Webmonito-
ring als wichtig für ihr Unternehmen ansahen. (Fank
2008) Ähnliches ergaben auch Expertengespräche der
Autoren mit CRM-Softwareherstellern.
Die Anwendungsbeispiele nehmen insbesondere seit der
zweiten Hälfte 2009 rasant zu. So existieren einfache
Applikationen, die automatische Adressqualifizierung
über das Internet ermöglichen oder zur Routenplanung
von Aussendienstmitarbeitern eine direkte Verknüpfung
mit Google Maps ermöglichen. Komplexere Anwendun-
gen, die leistungsfähige Webmonitoringtools, wie das der
Netbreeze, das für diese Studie verwendet wurde, direkt
in CRM-Systeme einbindet, sind in Entwicklung oder
bereits in ersten Versionen auf dem Markt. Die möglichen
Anwendungsgebiete reichen von Leadgenerierung, über
verbesserte Betreuung von Key-Accounts zu Corporate
Social Responsibility (CSR) Themen oder Risikomanage-
mentanwendungen. Wo in dieser Fülle potentieller Mög-
lichkeiten das grösste Bedürfnis bzw. der grösste Mehr-
wert für die Kunden liegt, ist ein Forschungsschwerpunkt
der Autoren, aber auch Thema des folgenden Kapitels.
Deutlich weniger Unternehmen wollen über die Be-
obachtung hinausgehen und selbst aktiv mit ihren Kun-
den im Web 2.0 kommunizieren, indem sie eigene Inhalte
und Diskussionsplattformen bereitstellen. Eine aktive
Teilnahme ist aber die nächste Stufe, um als Unterneh-
men wirklich im Web 2.0 angekommen zu sein.
Über 85% der Unternehmen, die ein CRM-System ein-
setzen, würden die automatische Anreicherung ihrer
CRM-Daten mit über Webmonitoring gewonnenen Infor-
mationen als hilfreich empfinden (sehr hilfreich 9.8%,
eher hilfreich 38.4%, 38.4% teils teils).
45
Dennoch liegen Communities wieder stärker im Trend,
wie in Kapitel 3.1 gezeigt wurde, aber insbesondere für
Markencommunities auch international beobachtbar ist
(Owyang 2009). Zu den 5.0% befragten Unternehmen, die
bereits einen eigenen Blog oder Community betreiben,
kommt nochmals der doppelte Anteil (9.6%), die dies für
die Zukunft mit dem Ziel des Einsatzes im CRM planen.
Einsatz einer eigenen Community/Blog für das CRM
Ja;5.0%
Nein; 85.5%
In Zukunftgeplant;
9.6%
N = 565
Abbildung 30: Eigene Communities liegen wieder deutlich stärker
im Trend. (eigene Darstellung)
5.2. Kunden und Konkurrenz im Fokus des WebmonitoringsUnabhängig davon, ob die Informationen mit einem
CRM-System verknüpft werden können, verspre-
chen sich die meisten Unternehmen wertvolle Infor-
mationen zu potentiellen Kunden, Konkurrenten und
bestehenden Kunden. Die eigenen Mitarbeiter im
Netz zu beobachten beurteilen die CRM-Verantwort-
lichen dagegen sehr zurückhaltend.
Webmonitoring oder speziell Social Media Monitoring
kann natürlich auch unabhängig von der direkten Einbin-
dung in das CRM-System als separate Applikation wert-
volle CRM-Informationen aus dem Internet zusammen-
tragen, analysieren und aufbereiten.
Befragt, über welche Stakeholder Webmonitoringinfor-
mationen am nützlichsten wären, gab der grösste Anteil
(84.0%) der CRM-Verantwortlichen potentielle Kunden
an, gefolgt von der Konkurrenz (72.8%) und den beste-
henden Kunden (68.9%). Bestehende Mitarbeiter im Web
beobachten wollen dagegen lediglich 8.7% der CRM-
Verantwortlichen. Hier spielen sicherlich ethische und
rechtliche Bedenken eine Rolle. Nach den Skandalen
bezüglich Ausspähung der eigenen Mitarbeiter des ver-
gangenen Jahres, insbesondere in Deutschland, ist hier
aber auch ein Anteil sozial erwünschter Antworten zu
vermuten.
46
Ein sehr grosser Anteil der Befragten erhofft sich nach
diesen Ergebnissen wertvolle Informationen für ihr eige-
nes CRM aus dem Internet. CRM-Verantwortliche, die ein
generelles Interesse an Informationen zu einer Gruppe
äusserten, wurden noch genauer zu ihren konkreten In-
formationsbedürfnissen befragt.
Das Informationsbedürfnis war sowohl bei den potentiel-
len als auch bei den bestehenden Kunden am häufigsten
auf die Marktaktivitäten als auch auf die Beziehungen zu
anderen Kunden gerichtet. Verbesserte Kenntnisse der
Marktaktivitäten ermöglichen, die Situation und die Be-
dürfnisse und letztlich das Verhalten der Kunden besser
zu verstehen. Dies entspricht der Wahrnehmung der
CRM-Verantwortlichen, dass ein verbessertes Verständ-
nis des Kundenverhaltens immer mehr zum zentralen
CRM-Erfolgsfaktor wird. Hier drückt sich auch der hohe
Anteil von Firmen mit Unternehmenskunden in der Studie
aus, für die Informationen über die Marktaktivitäten von
Kunden von besonderer Bedeutung sind. Kenntnisse
über die Beziehungen zwischen bestehenden und po-
tentiellen Kunden erleichtern die Auswahl von Referen-
zen und den Zugang zu neuen Kunden. Ebenso können
diese Informationen hilfreich im Key Account Manage-
ment sein.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Über bestehende Mitarbeiter
Über potentielle Mitarbeiter
Über unsere Produkte/Leistungen
Über bestehende Kunden
Über Konkurrenten und ihreProdukte/Leistungen
Über potentielle Kunden 84.0%
72.8%
68.9%
37.6%
18.7%
8.7%
Mehrfachantworten möglichN = 579
Abbildung 31: Das Interesse an Webmonitoringinformationen konzentriert sich auf Kunden und Konkurrenz. (eigene Darstellung)
Informationsbedürftnis durch Webmonitoring
47
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Wechsel der Mitarbeiter
Hintergrund der Kontaktpersonen
Events der Kunden
Nachrichten/Gerüchte
Beziehungen zu anderen Kunden
Marktaktivitäten 80.9%
61.7%
38.7%
36.3%
32.0%
18.4%
Mehrfachantworten möglichN = 435
Informationsbedürftnis über potentielle Kunden
Abbildung 32: Marktaktivitäten und Beziehungen zu anderen Kunden stehen im Zentrum der Informationsbedürfnisse bei potentiellen
Kunden. (eigene Darstellung)
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Persönlicher Hintergrundder Kontaktpersonen
Wechsel der Mitarbeiter
Nachrichten/Gerüchte
Events der Kunden
Beziehungen zu anderen Kunden
Marktaktivitäten 81.5%
58.8%
41.8%
40.6%
31.5%
24.1%
Mehrfachantworten möglichN = 357
Informationsbedürftnis über bestehende Kunden
Abbildung 33: CRM-Verantwortliche möchten über Webmonitoring bei ihren bestehenden Kunden vor allem mehr über die Marktakti-
vitäten und die Beziehungen zu anderen Kunden erfahren. (eigene Darstellung)
48
Webmonitoring kann aber auch ein Mittel sein, um mit
einfachen und legalen Mitteln mehr über seine Konkur-
renten zu erfahren. Fast alle CRM-Verantwortlichen
(94.6%) mit einem generellen Interesse an Konkurrenzin-
formationen über Webmonitoring wollten speziell über
die Marktaktivitäten informiert sein. Ein sehr verbreitetes
Informationsbedürfnis besteht auch zu Events der Kon-
kurrenten (65.0%), Kundenkontakten (59.3%) und Nach-
richten bzw. Gerüchten zu Konkurrenzunternehmen.
Verbesserte Informationen in diesem Bereich ermögli-
chen, die eigenen CRM-Aktivitäten und Strategie schnel-
ler und besser anzupassen und letztlich Wettbewerbs-
vorteile zu erzielen.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Blog-Einträge über Konkurrenten
Nachrichten/Gerüchte
Kontakte über unsere bestehendenoder potentiellen Kunden
Events der Konkurrenten
Marktaktivitäten 94.6%
65.0%
59.3%
56.3%
32.6%
Mehrfachantworten möglichN = 377
Informationsbedürfnis über Konkurrenten
Abbildung 34: Die Wettbewerbsbeobachtung über Webmonitoring soll einem besseren Wissen über Marktaktivitäten, Events und
Kundenkontakten der Konkurrenz dienen. (eigene Darstellung)
«Während CRM in den letzten Jahren als automatisierte Einweg-kommunikation, allenfalls noch als Dialogprozess zwischen Un-ternehmen und Endkunde verstanden wurde, bietet das Web 2.0 heute Plattformen, die Konsumenten für ihre eigene, unge-steuerte Kommunikation (auch) über Unternehmen und Marken nutzen. Während der kommerzielle Einsatz von Community Platt-formen von vielen Verantwortlichen noch skeptisch betrachtet wird, ist Facebook mit ca. 500 Mio. «Einwohnern» heute die grös-ste «Nation» der Welt.»
Stefan Kummer, Head of Consulting, Netbreeze
49
Die immer noch andauernden globalen wirtschaftlichen
Turbulenzen der letzten Monate haben aufgezeigt, wie
abhängig Unternehmen voneinander sind und wie ver-
netzt unsere Wirtschaft funktioniert. Die Beziehung von
Unternehmen zu ihren Kunden wird genau in solchen
Phasen auf einen Prüfstein gestellt. Wer den Geschäfts-
verlauf nicht hautnah mitverfolgt und Trends im frühesten
Stadium erkennt, büsst wichtige Wettbewerbsvorteile
ein. CRM, insbesondere in Form von stabilen Kundenbe-
ziehungen, ist gerade in Zeiten mit volatiler Umwelt für
viele Unternehmen der entscheidende Erfolgsfaktor.
Die Resultate der letzten Studien haben gezeigt, dass
sich Kunden durch den Aufbau von positiven Emotionen
zu Marken (Produkte oder Unternehmen) und/oder zu
Mitarbeitern binden lassen. Als zentrales Ergebnis der
diesjährigen Studie lässt sich herausstellen, dass Unter-
nehmen das Verständnis des Kundenverhaltens zuneh-
mend als eine Hauptherausforderung im CRM sehen. Die
Bedeutung des persönlichen Kontaktes wurde mit dieser
Studie nochmals bestätigt. Neu ist, dass moderne Tech-
nologien wie soziale Netwerke und Webmonitoring in
beiden Fällen (Marke oder persönliche Beziehung) helfen,
diese Beziehung aufzubauen, zu stärken und zu evaluie-
ren. Gleichzeitig bekommt der Kundendialog durch so-
ziale Netzwerke eine neue Dynamik. Sofern Relevanz
gegeben ist, werden Kunden über Produkte, Unterneh-
men, Erfahrungen, Einstellungen und Präferenzen disku-
tieren. Unternehmen sind eingeladen dieser Konversati-
on zu folgen, ja viel mehr noch, zu partizipieren und zum
Dialog anzuregen. Was für die junge Digital Native Gene-
ration klar ist (Offenheit, Transparenz, Authentizität, Dia-
log auf Augenhöhe, Vernetzung), müssen Unternehmen
erst noch lernen. Hier besteht offensichtlich bei den
meisten Unternehmen noch eine grosse Distanz. Viel-
leicht fängt das Lernen damit an, dass Unternehmen
verstehen, dass sie die Kunden nicht kontrollieren und
auch nicht steuern können. Hier besteht ein gewaltiger
Schulungsbedarf bei den einzelnen Mitarbeitern aber
auch gerade bei den CRM-Verantwortlichen in den Un-
ternehmen, damit sie die Gefahren aber auch die Chan-
cen der sozialen Netzwerke richtig einschätzen können
und dann kompetent und selbstbewusst mit ihren Kun-
den in Dialog treten können.
Wir sind gespannt auf die Entwicklung im 2011 und er-
warten eine weiterhin positive Entwicklung in Richtung
Ausschöpfung des CRM-Potentials.
Wir danken den beteiligten Unternehmen und Antworten-
den für ihr Engagement. Ebenso den Mitarbeitern des
Zentrums für Marketing Management an der Zürcher
Hochschule für Angewandte Wissenschaften für die her-
vorragende Durchführung der Befragung, den Studieren-
den Samuel Ehrat und Jorn Swinnen für die tatkräftige
Unterstützung bei der Auswertung sowie den Experten
für ihr wertvolles Fachwissen. Ebenso möchten wir der
ZKB für den Druckbeitrag danken, den Branchenpart-
nern Accarda AG, rbc Solutions AG und ec4u expert
consulting (schweiz) ag für ihre wertvolle Unterstützung,
dem Technologiepartner Netbeeze GmbH für die Bereit-
stellung der Webmonitoringlösung und nicht zuletzt der
Schweizerischen Post als Hauptsponsor und fachlich
äusserst kompetenten und sympathischen Begleiter der
Studie über alle Phasen hinweg.
Fazit und Ausblick
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Woratschek, H. and C. Horbel (2002). Managing Job
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quium in Relationship Marketing, Kaiserslautern.
52
Autoren
Dr. Frank M. Hannich hat im Bereich des CRM promoviert und ist wissenschaft-
licher Mitarbeiter mbA. am Zentrum für Marketing Management an der ZHAW
School of Management and Law sowie stv. Programmdirektor des MAS CRM.
Zusätzlich fungierte er als Projektleiter der vorliegenden Studie und für For-
schungs- und Beratungsprojekte rund um das Kundenbeziehungsmanagement.
Brian P. Rüeger ist Leiter des Zentrums für Marketing Management, Dozent und
Leiter des Ausbildungslehrganges MAS CRM an der ZHAW School of Manage-
ment and Law. Zusätzlich zu seinem Lehrauftrag engagiert er sich in der CRM-
Forschung und berät regelmässig Unternehmen bei der Optimierung ihres Kun-
denbeziehungsmanagements.
Claudia Jenni ist wissenschaftliche Assistentin am Zentrum für Marketing Ma-
nagement an der ZHAW School of Management and Law. In dieser Funktion ar-
beitet sie in vielfältigen CRM-Forschungs- und Beratungsprojekten mit.
53
Beteiligte Experten
Jan Boluminski Managing Partner, Client Vela GmbH
Chief Growth Officer Swiss Post Solutions (SPS), Schweizerische Post
Dr. Diether Kuhn Mitglied der Direktion/Leiter Markt Ost
Die Mobiliar
Stefan Kummer Head of Consulting
Netbreeze GmbH
Christoph Oggenfuss Head of Marketing
COMIT AG
Prof. Dr. Florian U. Siems Juniorprofessur für BWL mit Schwerpunkt B2B-Marketing
Rheinisch-Westfälische Technische Hochschule (RWTH) Aachen
Dr. Martin Stadelmann Geschäftsführer
ec4u expert consulting (schweiz) ag
Prof. Mireille Troesch-Jacot Leitung Operations Weiterbildung/Konsekutive Masterlehrgänge
ZHAW School of Management and Law
Thomas Vaterlaus Leiter Fachkomitee Verkauf und CRM
Swiss Post Solutions (SPS), Schweizerische Post
Kolja Wehleit Head of Consulting
Accarda AG
Tobie Witzig Geschäftsführer
rbc Solutions AG
54
Hauptsponsor
Druckkostenbeitrag
Technologie-Partner:
Branchenpartner:
Der Konzernbereich Swiss Post Solutions (SPS) der
Schweizerischen Post bündelt klassische Mail-, Lo-
gistik- und Zahlungslösungen mit neuen postnahen
Dienstleistungen wie Dokumentenmanagement, Dialog-
marketing, Billing- und E-Business-Services für nationale
und internationale Geschäftskunden.
ZKB Private Banking bedeutet ganzheitliche Betreuung
mit höchstem Engagement. So ist Ihr Vertrauen am richtigen
Ort. Willkommen an der Bahnhofstrasse 9 in Zürich.
NETBREEZE ist ein führender Anbieter von Webmonito-
ring-Lösungen und hilft Unternehmen, die Datenflut aus dem
Internet zu bewältigen. Unsere Kunden haben sofort einen
Wettbewerbsvorteil, indem sie die Diskussionen in Online-
News und Social Media verfolgen und analysieren können.
Die Accarda ist eines der marktführenden Unternehmen
zur strategischen und operativen Gestaltung von Kunden-
beziehungen. Neben der Entwicklung von Strategien zur
Ertragssteigerung von Kundenportfolien steht der opera-
tive Betrieb vollständiger Kundenbindungsprogramme
und Kundendialogstrategien.
ec4u expert consulting ag ist eines der marktführen-
den Unternehmen für Dienstleistungen und Softwarelösun-
gen in den Bereichen Customer Relationship Management
(CRM) und Business Communications Management (BCM)
im deutschsprachigen Raum.
Die rbc ist eine innovative und führende Gesamtan-
bieterin im Dialogmarketing und Contact Manage-
ment, die erfolgreich Kontakte und Leads generiert
und Kundenbeziehungen optimiert. Sie sorgt für
mehr, bessere und vor allem die richtigen Kontakte.
Thomas Vaterlaus
Leiter Fachkomitee
Verkauf und CRM
+41 58 386 22 01
Martin Böller
Relationship Manager
+41 44 292 24 42
Stefan Kummer
Head of Consulting
+41 44 824 32 53
Kolja Wehleit
Head of Consulting
+41 44 805 56 03
Dr. Martin Stadelmann
Geschäftsführer
+41 44 874 44 80
Tobie Witzig
CEO
+41 44 925 36 66
Sponsoren
School of Management and LawSt.-Georgen-Platz 2 Postfach8401 WinterthurSchweiz
www.sml.zhaw.ch
Zürcher Hochschulefür Angewandte Wissenschaften
500
Ex.
| Ju
ni 2
010