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Studienbericht Swiss CRM 2008
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Building Competence. Crossing Borders.
School of Management and Law
Swiss CRM 2008 – Einsatz undTrends in Schweizer UnternehmenStudie von F. Hannich, B. Rüegerund C. Jenni unter der Leitung vonProf. M. Troesch mit Unterstützungder Schweizerischen Post
Building Competence. Crossing Borders.
Hauptsponsor
Branchenpartner
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Wie erwartet konnte nachgewiesen werden, dass die
Bedeutung von CRM weiter zunimmt. Unternehmen be-
werten sich leicht kompetenter als vor einem Jahr, sehen
sich jedoch konfrontiert mit fehlenden Ressourcen, um
CRM-Projekte umzusetzen.
Die Studie lässt fünf CRM-Trends klar erkennen:
Individuelle Betreuung nach Kundenwert1.
Rückbesinnung auf persönlichen Kontakt2.
Personalisierung3.
Integration von CRM- und ERP-Systemen4.
Kundenportale 5.
Die beiden Schwerpunktthemen für 2008, welche in die
Tiefe untersucht wurden, beinhalten Fragen im Bereich
des persönlichen Kontakts und zur Rolle der CRM-Kultur.
Die ZHAW-CRM-Studie 2008 kann als voller Erfolg ge-
wertet werden. Sie wird 2009 in gleichem Umfang wieder
durchgeführt. Neues Schwerpunktthema für 2009 wird
die Rolle von Emotionen im CRM sein.
Mit dieser umfassenden Studie hat die Zürcher Hoch-
schule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW) 547
Entscheidungsträger zum Thema Customer Relationship
Management (CRM) in der Schweiz mit freundlicher Un-
terstützung der Schweizerischen Post befragt.
Die Studie verfolgt folgende zentrale Ziele: Sie soll einen
umfassenden, präzisen und realistischen Überblick zum
Status Quo von CRM in der Schweiz geben und die be-
deutendsten CRM-Trends identifizieren. Durch die jähr-
liche Durchführung kann die Entwicklung des CRM-
Marktes in der Schweiz über die Zeit hinweg beobachtet
werden. Zusätzl ich werden ausgewählte Schwer-
punktthemen vertieft befragt, um aktuell interessante
Themen genauer zu beleuchten.
Der Fragebogen wurde anhand des ZHAW-CRM-Frame-
works strukturiert, welches sich in Theorie und Praxis
mehrfach bewiesen hat und damit die starke Fundierung
der Studie bildet. Befragt wurden zufällig ausgewählte
CRM-Entscheidungträger aus einem breiten Branchen-
Mix. Dabei waren nicht nur die zentralen Kundenma-
nagementaktivitäten von Interesse, sondern auch Kom-
petenzgebiete wie: Analyse und Planung, Mitarbeiter und
Organisation, Produkte und Services, Informationstech-
nologie, Prozessmanagement, Messung der Wirkungen,
Kundenperspektive oder Innovation.
Zusätzlich haben namhafte CRM-Experten das Studien-
design und die Auswertung der Daten begleitet.
Die Resultate in diesem Jahr knüpfen an die Ergebnisse
der CRM-Studie von 2007 an. So erstaunt es nicht, dass
der Faktor Mensch immer noch hoch im Kurs steht, je-
doch kombiniert wird mit Kundenwertberechnungen,
Personalisierung und Kundenportalen.
Management Summary
4
Management Summary 3
1. Studienbeschreibung Swiss CRM 2008 51.1. Hintergrund und Ziele der Studie 5
1.2. Theoretische Fundierung:
Das ZHAW-CRM-Framework 7
1.3. Studiendesign 10
1.4. Befragte Unternehmen und Rücklauf 12
2. Erkenntnisse 152.1. Bedeutung und organisatorische
Verankerung von CRM 15
2.2. CRM-Erfolg und CRM-Kompetenz
aus Sicht der Unternehmen 19
2.3. CRM-Trends 2008 29
2.4. Schwerpunktthemen 2008:
Rückbesinnung auf den persönlichen
Kontakt und CRM-Kultur 32
3. Fazit und Ausblick 39
Literaturverzeichnis 42
Autoren 44
Beteiligte Experten 45
Sponsoren 46
Inhaltsverzeichnis
5
die bedeutendsten CRM-Trends zu identifizierenb.
den Umsetzungsgrad von CRM in Unternehmen und c.
die Entwicklung der Trendthemen aufzuzeigen
ausgewählte, aktuelle CRM-Themen näher zu d.
beleuchten.
CRM (Customer Relationship Management) – drei Buch-
staben, die Unternehmensvertreter und Wissenschaftler
seit Jahren bewegen und auch 2008 ein Top-Manage-
mentthema darstellen. Nach anfänglicher Euphorie und
darauf folgender Ernüchterung befindet sich der Markt
für CRM-Beratung und -Software seit Mitte 2003 wieder
auf einem gesunden Wachstumspfad. Anhand der Markt-
wachstumszahlen lässt sich deshalb der klassische Ver-
lauf einer Hype-Kurve zeigen. Wie erwartet, hat sich im
vergangenen Jahr das gesunde Marktwachstum fortge-
setzt.
Um den Status Quo des CRM in der Schweiz zu er-
mitteln und die bedeutendsten Trends zu identifizie-
ren, hat die Zürcher Hochschule für Angewandte
Wissenschaften 2007 eine umfassende Studie ge-
startet. Die jährliche Durchführung dieser Studie er-
möglicht es, nicht nur ein einmaliges Bild von CRM in
der Schweiz, sondern auch einen Einblick in dessen
Entwicklung zu erhalten. In der Ausführung 2008
gaben 547 CRM-Entscheidungsträger Auskunft über
die Umsetzung von CRM in ihrem Unternehmen. Auf-
bauend auf dem CRM-Framework der ZHAW wurden
die zehn Kompetenzbereiche analysiert und detail-
liert ausgewertet.
1.1. Hintergrund und Ziele der StudieDie Studie verfolgt vier Ziele:
einen umfassenden, präzisen und realistischen a.
Überblick zum Status Quo von CRM in der Schweiz
zu geben
1. Studienbeschreibung Swiss CRM 2008
Abbildung 1: Das Wachstum des CRM-Marktes verläuft entlang einer klassischen Hype-Kurve. (Rüeger und Hannich 2007)
6
Erfolgreiches CRM dient insbesondere der optimalen
Anpassung der gesamten Unternehmung an eine kom-
plexe und vor allem sehr dynamische Umwelt. Eine reine
Erfassung des aktuellen Standes von CRM in Unterneh-
men würde deshalb zu kurz greifen. Manager benötigen
viel mehr verlässliche Prognosen über zukünftige Ent-
wicklungstrends im CRM, um ihre eigene CRM-Strategie
entsprechend zu gestalten. Dieser Anforderung soll mit
der vorliegenden Studie ebenfalls entsprochen werden:
Ziel 2: Identifikation der bedeutendsten Trends von
CRM in Schweizer Unternehmen
Dieses Ziel beinhaltet die Betrachtung der Fülle an an-
geblichen und tatsächlichen Trendbegriffen, die rund um
das Thema CRM kursieren, wie zum Beispiel Mobile-
CRM, die neuen Möglichkeiten im Zuge von Web 2.0 oder
CRM on demand. Täglich müssen CRM-Verantwortliche
deren Relevanz für ihr Unternehmen bewerten. Es ist Teil
dieser Studie zu prüfen, welche der CRM-Trendbegriffe
auf eine Diskussion in der Fachpresse beschränkt blei-
ben und welche sich in den Unternehmen durchgesetzt
haben.
Ziel 3: Darstellung des Umsetzungsgrades von
CRM in den Unternehmen und der Entwicklung der
Trendthemen
Die vorliegende, zweite Durchführung der Studie ermög-
licht erstmals, dieses Thema über die Zeit zu beobach-
ten, mit dem Ziel aufzeigen zu können, wie sich die Um-
setzung von CRM entwickelt. Durch die jährl iche
Durchführung lässt sich zeigen, welche Probleme bislang
gelöst werden konnten und welche geplanten Projekte
auch tatsächlich durchgeführt wurden. Zusätzlich kön-
nen nicht nur aktuelle Trends bestätigt werden, sondern
es wird festgehalten, welche Trends sich über längere
Zeit durchsetzen.
Auch wenn CRM sozusagen «erwachsen» geworden ist,
bleibt es schwierig, sich ein zuverlässiges Bild vom Um-
setzungsstand des Customer Relationship Manage-
ments in Schweizer Unternehmen zu machen. Die Studie
Swiss CRM 2007 hat hier einige Defizite aus Schweizer
Sicht beseitigt. Die bislang verfügbaren Studien hatten
fast ausschliesslich einen weltweiten Fokus oder deckten
lediglich den gesamten deutschsprachigen Raum ab
(Capgemini 2006), so dass Schweizer Unternehmen not-
wendigerweise nur einen kleinen Anteil der Stichprobe
bildeten. Zusätzlich wurden bisher vornehmlich Grossun-
ternehmen und Unternehmen aus so genannten CRM-
affinen Branchen wie Finanzdienstleistungen und Tele-
kommunikation betrachtet. Vor diesem Hintergrund bleibt
das erste Ziel dieser Studie:
Ziel 1: Ermittlung eines realistischen Status Quo
des CRM in Schweizer Unternehmen
Die bisherigen CRM-Trendstudien wurden überwiegend
von CRM-Beratungs- oder Softwareunternehmen durch-
geführt. Dementsprechend wurde CRM stark aus dem
IT-Blickwinkel diskutiert und auch so in vielen Unterneh-
men eingeführt. Verschiedentlich wurde dieser Fokus für
die hohe Misserfolgsquote bei CRM-Projekten verant-
wortlich gemacht, die bis etwa 2004 bei bis zu 66% lag
(Harding, Cheifetz et al. 2003; LaValle und Scheld 2004).
In neueren Studien wird dagegen zum einen zunehmend
die Bedeutung der Einbettung von CRM-Projekten in
eine konsistente CRM-Strategie unterstrichen, zum an-
deren die Notwendigkeit, Prozesse, Organisation und
Unternehmenskultur anzupassen (Roberts, Liu et al.
2005). Letztlich können CRM-Initiativen immer nur erfolg-
reich sein, wenn sie von den Mitarbeitenden akzeptiert
und mitgetragen werden (Brendel 2003).
7
Die Erfahrungen der Unternehmen mit CRM haben die
Notwendigkeit einer umfassenden CRM-Definition auf-
gezeigt. Auch in der wissenschaftlichen Literatur setzen
sich zunehmend Sichtweisen durch, die CRM nicht nur
auf IT oder operatives Kundenmanagement beschrän-
ken. Dementsprechend gilt in dieser Studie die folgende
Definition von CRM: «Customer Relationship Manage-
ment ist ein unternehmensweit integrierendes Organisa-
tions- und Führungsprinzip, das alle Massnahmen um-
fasst, die auf eine verbesserte Kundenorientierung und
Kundenzufriedenheit gerichtet sind.
Übergeordnete Zielsetzung ist, die Fähigkeit des Unter-
nehmens sicherzustellen,
langfristig profitable Kundenbeziehungen aufzubauen –
(Kundenakquisition),
im Zeitablauf zu intensivieren und –
aufrechtzuerhalten (Kundenbindung). –
Customer Relationship Management umfasst das syste-
matische Erschliessen und Ausschöpfen von Kundenpo-
tenzialen unter konsequenter Nutzung durchgängiger
Informations- und Kommunikationstechnologien.» (Haf-
ner und Rageth 2006)
Ziel 4: Beleuchtung aktueller Schwerpunktthemen
Durch die Vertiefung einzelner Schwerpunkte lassen sich
auch umfangreichere Aussagen über ausgewählte, aktu-
elle Themen treffen, die CRM-Involvierte interessieren.
Diese sollen Jahr für Jahr an die gegenwärtige CRM-
Lage angepasst werden. 2008 sind die Schwerpunktthe-
men Rückbesinnung auf den persönlichen Kundenkon-
takt und CRM-Kultur.
Die vorliegende Studie basiert auf dem bewährten
ZHAW-CRM-Framework als wissenschaftliche Grundla-
ge. Dieses wird im Folgenden kurz erläutert, bevor das
Studiendesign zur Erreichung der oben definierten Ziele
diskutiert wird.
1.2. Theoretische Fundierung: Das ZHAW-CRM-FrameworkDas ZHAW-CRM-Framework versteht CRM als unter-
nehmensweit integrierendes Organisations- und Füh-
rungsprinzip mit zehn Kompetenzbereichen. Es hat sich
sowohl in der Theorie als auch in der Praxis über mehre-
re Jahre erfolgreich durchgesetzt und dient deshalb als
Fundierung der Studie.
Abbildung 2: Das ZHAW-CRM-Framework zeigt die Kompetenzbereiche eines umfassenden Kundenbeziehungsmanagements.
(Stadelmann, Wolter et al. 2007)
8
sation eine zentrale Stellung im CRM ein und wird letzt-
lich zur Determinante des Unternehmenserfolgs. (Raab
und Werner 2005) Das verbesserte Verständnis der Kun-
denbedürfnisse ist wiederum Basis für die Optimierung
des Produkt- und Serviceangebotes für jedes der zu-
vor in der Analyse und Planung identifizierten Kunden-
segmente. Dies schliesst eine permanente Anpassung
an sich wandelnde Kundenbedürfnisse sowie die Defini-
tion von differenzierten Service Levels ein.
Die Erfahrung zeigt, dass oftmals im CRM gerade dem
Change Management im Sinne von interner Kommunika-
tion der Vorteile für die Mitarbeiter, der Mitarbeiterschu-
lung und einer Anpassung der Unternehmenskultur nicht
genügend Aufmerksamkeit geschenkt wird. (Helmke,
Brinker et al. 2003; Bani 2004)
Zentrale Anforderung an den Kompetenzbereich IT ist
die Erfassung und Bereitstellung umfassender und kor-
rekter Informationen aller Kompetenzbereiche. Insbe-
sondere den Mitarbeitenden, die in direktem Kunden-
kontakt stehen, muss zeitnah und unabhängig vom
Kommunikationskanal eine Gesamtsicht des Kunden
ermöglicht werden, um in den viel zitierten Augenblicken
der Wahrheit in der Kundenbeziehung die optimalen Er-
folgsvoraussetzungen zu haben. (Gremler 2004) Um
diesen Anforderungen gerecht zu werden, bedarf es er-
heblicher Initialanstrengungen zur Erfassung und Inte-
gration der Kundendaten und in der Regel des Einsatzes
spezialisierter CRM-Informationstechnologie.
Das Zusammengreifen aller im Framework abgebildeten
Kompetenzbereiche ist nur mit aktivem Prozessma-
nagement möglich, welches Prozesse definiert, kontrol-
liert und ständig verbessert. Dabei ist stets die Akzep-
tanz der CRM-Prozesse durch die betroffenen Kunden
zu beachten und ebenso die interne Akzeptanz.
Das CRM-Framework betrachtet das Kundenbezie-
hungsmanagement aus Geschäftsleitungs- und Ent-
scheidungsträgersicht und ist somit kongruent mit dem
Blickwinkel der befragten CRM-Verantwortlichen in der
Studie. Das Framework zeigt die zehn Kompetenzbe-
reiche eines umfassenden Kundenbeziehungsmanage-
ments auf. Es wurde in Zusammenarbeit mit den Firmen
Mummert Consulting und QCi Assessment entwickelt
und sein Einsatz in einer Vielzahl von Unternehmen hat
gezeigt, dass es eine hervorragende Basis für die Defini-
tion der unternehmensspezifischen Gestaltungsanforde-
rungen darstellt.
CRM-Kompetenzbereiche
Wie bereits in der Einleitung erwähnt, erfordert erfolg-
reiches CRM eine eigenständige Strategie, die aus der
Unternehmensstrategie abzuleiten ist. Mit dieser müssen
wiederum alle Projekte und Einzelmassnahmen in den in
der Grafik gezeigten Kompetenzbereichen komplemen-
tär und abgestimmt sein.
Basis für die Entwicklung der CRM-Strategie bildet die
Analyse und Planung. Es gilt, die intern und extern ver-
fügbaren Daten über die Verhaltensweisen, Einstellungen
und den Wert der Kunden auszuwerten. Ein umfassendes
Verständnis der Marktsituation sowie des Verhaltens und
der Bedürfnisse bestehender und potenzieller Kunden
dient dann wiederum der Planung der operativen Kun-
denmanagementaktivitäten.
Die Untersuchungen zur Service-Profit-Chain, deren Logik
heute implizit oder explizit praktisch alle Dienstleistungs-
unternehmen folgen, haben gezeigt, dass Kundenzufrie-
denheit und Kundenbindung mit Mitarbeiterzufriedenheit
und Mitarbeiterloyalität beginnen. (Heskett, Jones et al.
1994; Woratschek und Horbel 2002) Aus diesem Grund
nimmt der Kompetenzbereich Mitarbeiter und Organi-
9
Im Zentrum des ZHAW-CRM-Frameworks stehen die
operativen Kundenmanagementaktivitäten. Auf Basis
der zuvor erarbeiteten Ziele und Pläne sind die CRM-
Massnahmen entlang des gesamten Kundenlebenszy-
klus zu gestalten. Dieser erstreckt sich mit sich wandeln-
den Anforderungen von den potenziellen Kunden über
Interessenten und Neukunden bis zur optimalen Bedürf-
nisbefriedigung der Stammkunden und schliesslich bis
hin zur aktiven Kundenrückgewinnung. Matchentschei-
dend ist dabei eine kontinuierliche Anpassung des Ser-
vices je nach Kundensegment und Lebenszyklusphase.
Abbildung 3: Der Kundenlebenszyklus verdeutlicht die wechselnden Anforderungen und Massnahmen im Verlauf der Kundenbeziehung.
(Stadelmann, Wolter et al. 2007)
10
1.3. StudiendesignIm Rahmen der Studie Swiss CRM 2008 befragte die
Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften
zum zweiten Mal in Folge zufällig ausgewählte CRM-
Entscheidungsträger aus einem breiten Branchen-
Mix mit einem strukturierten Fragebogen. Erneut ha-
ben namhafte CRM-Experten das Projekt begleitet.
Die Studie ist als echte Trendstudie konzipiert und wird
jedes Jahr mit demselben Studiendesign wiederholt.
Durch den Vergleich der Ergebnisse lassen sich die Ent-
wicklungstendenzen des CRM in Schweizer Unterneh-
men in einzigartiger Weise nachverfolgen.
Das Studiendesign folgt den zuvor formulierten Zielen.
Um eine möglichst repräsentative Stichprobe für die
Schweizer Unternehmen zu erreichen, wurde ein quanti-
tatives Design gewählt. Dies ist auch deshalb zulässig,
da mit dem ZHAW-CRM-Framework und einer Fülle von
internationalen Studien bereits eine gute Basis für die
Konzeption eines Befragungsinstrumentes existiert.
(Böhler 2004) Die Befragung erfolgt jedes Jahr mit Hilfe
desselben schriftlichen Fragebogens, der überwiegend
geschlossene Fragen enthält. Zusätzlich werden zu den
schon bestehenden Fragen Schwerpunkte gewählt, die
aktuelle Themen genauer hinterfragen und die abge-
fragten CRM-Trends werden jedes Jahr neu angepasst.
Absicherung durch Experteninterviews
Die Absicht, die Studie mit demselben Design mehrfach
durchzuführen, erforderte besondere Sorgfalt in der Vor-
bereitung. Deshalb wurden in der letztjährigen Konzepti-
onsphase eine Reihe namhafter CRM- und Befragungs-
experten zum Studiendesign interviewt. Die Experten
haben massgeblich zur Optimierung des Fragebogens
beigetragen. Auch die zweite Durchführung wurde von
Experten begleitet, die Unterstützung bei der Auswahl
der aktuellen Trends und Schwerpunktthemen geleistet
Der Anspruch der kontinuierlichen Verbesserung des
CRM sowie die Verhaltenssteuerung der Mitarbeiter er-
fordern die Messung der Wirkungen. Die im Controlling
betrachteten Kennzahlen sind um CRM-relevante Mess-
grössen zu ergänzen. Um einen Nutzen aus der Messung
zu ziehen, sind zusätzlich geschlossene Führungs- und
Steuerungskreisläufe – so genannte Closed Loops – zu
installieren.
Die optimale Anpassung des eigenen CRM an die Be-
dürfnisse der Kunden erfordert von den Unternehmen,
ihre Leistungen aus der Kundenperspektive kritisch zu
betrachten. Je tiefer das Verständnis des Kundenverhal-
tens ist und je effektiver das CRM gestaltet wurde, desto
grösser ist auch die Wahrscheinlichkeit zu kundengetrie-
benen Innovationen zu gelangen. Funktionieren die
Closed Loops zwischen den Kompetenzbereichen des
Frameworks, gehen Informationen zu veränderten oder
neuen Bedürfnissen und Ansätzen für eine verbesserte
oder völlig neue Bedürfnisbefriedigung wiederum in Ana-
lyse und Planung sowie in die Gestaltung des Produkt-
und Serviceangebotes ein.
Die im Framework enthaltenen Kompetenzbereiche des
CRM bildeten die Grundlage für die Struktur des Befra-
gungsinstrumentes der Studie Swiss CRM 2008. Deren
Design wird im folgenden Teilkapitel erläutert und be-
gründet.
11
Ferner wurden allgemeine Fragen zur Bedeutung sowie
zur organisatorischen Verankerung von CRM im Unter-
nehmen als auch zu unternehmenseigenen CRM-Pro-
jekten gestellt (s. Kap. 2.1).
Dem zweiten Ziel, die bedeutendsten Trends von CRM in
Schweizer Unternehmen zu erfassen, wurde mit zwei
weiteren Fragekomplexen Rechnung getragen. Zunächst
wurden die Unternehmen befragt, in welchen CRM-Kom-
petenzbereichen sie in diesem Jahr Schwerpunkte set-
zen wollen. Ausserdem wurden die CRM-Verantwort-
lichen für fünfzehn konkrete CRM-Trendbegriffe gefragt,
welche subjektive Bedeutung sie jedem Trendbegriff für
ihr Unternehmen beimessen (s. Kap. 2.3.).
In der diesjährigen Durchführung wurden erstmals zwei
aktuelle Schwerpunktthemen gewählt. Zum einen betrifft
dies die Rückbesinnung auf persönliche Kundenkon-
takte, die im letzten Jahr zum wichtigsten Trendbegriff
gewählt wurde. Zum anderen wurden weiterführende
Fragen zum Thema CRM-Kultur gestellt. Dadurch wird
nicht nur ein breites Bild von CRM in der Schweiz ermit-
telt, sondern es ermöglicht auch einen tieferen Einblick in
wichtige aktuelle CRM-Themenbereiche.
Die quantitativen Analysen wurden mit der Statistiksoft-
ware SPSS1 durchgeführt. Signifikante Unterschiede in
den Daten wurden bei kategorialen Variablen mittels
Kreuztabellen und χ2-Tests geprüft, bei intervallskalierten
Daten mittels ANOVA-Prozedur und Bonferroni Post-
Hoc-Tests.
1 SPSS steht für Statistical Product and Service Solutions und bezeich-net sowohl die Softwarefirma, die Statistik- und Analyse-Software entwickelt und vertreibt, als auch deren wichtigstes Produkt.
haben und die Ergebnisse aus ihrer CRM-Expertise he-
raus kommentiert haben. Die Autoren sind ihnen deshalb
zu grossem Dank verpflichtet. Eine Liste der Experten
befindet sich im Anhang.
Das Ziel, einen realistischen Status Quo des CRM in
Schweizer Unternehmen zu ermitteln, erfordert eine in-
haltlich breite Befragung, die alle Kompetenzbereiche
des ZHAW-CRM-Frameworks abdeckt. Zusätzlich muss
der Fragebogen für Unternehmen verschiedener Grös-
sen und Branchen geeignet sein.
Fragebogeninhalte
Inhaltlich orientiert sich der Fragebogen eng an der the-
oretischen Fundierung des ZHAW-CRM-Frameworks.
Aus diesem Grund wurde für alle Kompetenzbereiche die
Meinung der Befragten erhoben, inwieweit diese Kompe-
tenzen in ihrem Unternehmen bereits auf CRM ausge-
richtet seien (Ergebnisse s. Kap. 2.2). Diese Einschät-
zungen wurden als Grad der Zustimmung zu Aussagen
auf 5er Likertskalen erhoben (5=stimme voll und ganz zu,
4=stimme eher zu, 3= teils teils, 2=stimme eher nicht zu,
1=stimme überhaupt nicht zu). Zusätzlich wurde für jeden
Kompetenzbereich abgefragt, ob konkrete CRM-Mass-
nahmen, wie zum Beispiel Kundenzufriedenheitsmes-
sung aus dem Kompetenzbereich Kundenperspektive,
im befragten Unternehmen zum Einsatz kommen (nomi-
nale Antwortoptionen: wird regelmässig durchgeführt,
wird sporadisch durchgeführt, wird in Zukunft durchge-
führt werden, wird nicht durchgeführt) (Ergebnisse s.
Kap. 2.2).
12
Der hohe Rücklauf bei der CRM-Studie 2008 zeigt zum einen, dass das Themenfeld CRM unverändert hohe Relevanz bei den befragten Unternehmen hat. Gleichzeitig ist es offensicht-lich mit der wiederholten Durchführung dieser Studie gelun-gen, die Messung des aktuellen Standes von CRM in der Pra-xis durch die ZHAW als wichtiges Erhebungsinstrument in der Schweiz zu etablieren: Durch die nun nicht mehr nur unterneh-mensübergreifend, sondern zudem auch zeitpunktbezogen möglichen Vergleiche kann jedes Unternehmen aus den Er-gebnissen besser einschätzen, wie es im Vergleich zu anderen Unternehmen und den Entwicklungen des CRM selbst aktuell aufgestellt ist.
Prof. Dr. F. Siems, Fachbereichsleiter Marketing FH Salzburg
und Französisch. Befragte sollten die CRM-Entschei-
dungsträger (Inhaber, Geschäftsführende, Marketingver-
antwortliche, CRM-Verantwortliche u. ä.) der entspre-
chenden Unternehmen sein. Um diese Kriterien zu prüfen,
wurden zusätzlich relevante Daten zum Unternehmen
und die Funktion der Antwortenden im Unternehmen
erfragt.
Für die Umfrage wurde dieselbe Datenbasis wie im letz-
ten Jahr verwendet. Die Bereitschaft von 1934 Unterneh-
men zur Studienteilnahme wurde telefonisch erfragt.
1232 Unternehmen erklärten sich grundsätzlich zur Teil-
nahme bereit und erhielten wahlweise per E-Mail einen
Link zu einem Onlinefragebogen oder einen Papierfrage-
bogen per Post. Schlussendlich gingen 547 verwertbare
Fragebögen in die Auswertung ein, was einer Rücklauf-
quote von ca. 28% entspricht.
1.4. Befragte Unternehmen und RücklaufAuch dieses Jahr konnte sich die Studie über einen
regen Rücklauf erfreuen. 1934 mittlere und grosse
Unternehmen wurden angefragt. Die 547 ausgefüllten
Fragebögen stammen aus einem breiten Mix aus
Unternehmen verschiedener Branchen und Grössen.
Die CRM-Entscheidungsträger als Zielgruppe in den
Unternehmen wurden wieder klar erreicht.
Entsprechend den Forschungszielen bilden die in der
Schweiz tätigen mittleren und grossen Unternehmen die
Grundgesamtheit der Trendstudie. Um Teil dieser Grund-
gesamtheit zu sein, müssen Unternehmen über einen
Jahresumsatz von mindestens CHF 15 Mio. oder mindes-
tens 50 Mitarbeiter verfügen. Ausdrücklich von der Be-
fragung ausgeschlossen wurden öffentliche und land-
wirtschaftliche Betriebe. Aus forschungsökonomischen
Gründen erfolgte die Befragung lediglich auf Deutsch
13
Branchenzusammensetzung
Abbildung 5: Die Stichprobe weist eine breite Streuung über meh-
rere Branchen auf. (eigene Darstellung)
Eine Betrachtung der Funktionen der Befragten in ihrem
Unternehmen zeigt, dass die im Studiendesign anvisier-
ten CRM-Verantwortlichen erreicht werden konnten. Zu
29,8% antworteten die Inhaber oder Geschäftsführen-
den selbst, zu 44,8% die Leitenden von Marketing oder
Verkauf und in einigen wenigen Fällen auch die Leitenden
IT. Zu 6,3% war die Antwortperson verantwortlich für
CRM im Unternehmen. In 19,2% der Fälle hatten die Ant-
wortenden andere als die im Fragebogen vorgegebenen
Funktionen. Eine Inhaltsanalyse der Antworten zeigt,
dass es sich bei dieser Gruppe überwiegend um Assis-
tierende der anvisierten Funktionsträger handelt. Von
einer ausreichenden Sachkenntnis und einem hinrei-
chenden Überblick über das Unternehmen, um sinnvolle
Antworten zu ermöglichen, kann also durchaus ausge-
gangen werden.
Beschreibung der Stichprobe
Die antwortenden Unternehmen waren zu ca. einem
Drittel Grossunternehmen und zu 57% mittlere Unterneh-
men. Der Anteil an Kleinunternehmen konnte in diesem
Jahr noch gesenkt werden, so dass sie insgesamt ca.
7 Prozent ausmachen.
Zusammensetzung nach Unternehmensgrösse
Abbildung 4: Über 90% der Unternehmen in der Stichprobe sind
grosse und mittlere Schweizer Unternehmen. (eigene Darstellung)
Auch bei der Branchenzugehörigkeit der teilnehmenden
Unternehmen ist eine breite Mischung festzustellen.
CRM-affine Dienstleistungsunternehmen wie Banken,
Versicherungen, Telekommunikationsunternehmen und
Versandhandel hatten einen Anteil von 10,4% an der
Stichprobe. 38,7% waren den sonstigen Dienstleistungen
zuzuordnen, 37,3% dem verarbeitenden Gewerbe und
13,7% waren Bauunternehmen oder Bauzulieferer.
14
Funktion der Antwortenden
Verantwortliche/-r CRM;
Abbildung 6: CRM-Entscheidungsträger in den Unternehmen
konnten als Befragungsteilnehmer gewonnen werden. (eigene
Darstellung)
15
Die Rückbesinnung auf den persönlichen Kontakt
verschärft das Ressourcenproblem im CRM. Somit
bleibt auch die Mitarbeiterschulung der verbreitetste
CRM-Investitionsschwerpunkt. Damit die knappen
Ressourcen effektiv eingesetzt werden können,
steigt die Bedeutung von Kundenwertberechnungen
und Konzepten wie Personalisierung und Kunden-
portale, die eine Individualisierung trotz Automati-
sierung ermöglichen.
Bedeutung von CRM für Unternehmen
2. Erkenntnisse
Abbildung 7: Rund 87% der befragten CRM-Entscheidungsträger sehen CRM als sehr wichtig oder eher wichtig für ihr Unternehmen.
(eigene Darstellung)
2.1. Bedeutung und organisatorische Verankerung von CRMDie Bedeutung von CRM für Schweizer Unternehmen ist
auf hohem Niveau nochmals deutlich gestiegen. Dies
drückt sich in steigenden Budgets und Top-Manage-
ment-Aufmerksamkeit aus.
Mit 53,2% der befragten CRM-Entscheider gaben mehr
als die Hälfte an, CRM sei sehr wichtig für ihr Unterneh-
men. Dies stellt nochmals einen deutlichen Anstieg im
Vergleich zum Jahr 2007 dar, der auch statistisch signifi-
kant ist (p<0,01). Insgesamt ist CRM für fast 87% der
Unternehmen sehr wichtig oder eher wichtig. Damit ge-
hört CRM auch 2008 zweifellos zu den Top-Marke-
tingthemen für Schweizer Unternehmen, wie sich dies
auch in vergleichenden Befragungen bestätigt hat. (Jeker
2004)
16
Entwicklung der CRM-Budgets
Es ist also folgerichtig, wenn die CRM-Verantwortlichen
weitere Erhöhungen der Unternehmensausgaben für
CRM erwarten. Auch hier ist nochmals eine Steigerung
gegenüber 2007 zu sehen. So gehen 6,3% der Befragten
von stark steigenden, 46,4% zumindest noch von eher
steigenden und 45,1% von stagnierenden CRM-Budgets
in ihrem Unternehmen aus. Lediglich 2,2% der Manager
erwarten für ihr Unternehmen fallende Budgets. Zusam-
mengenommen gehen also rund 98% der Befragten von
steigenden oder gleich bleibenden CRM-Ausgaben aus,
so dass auf dieser Basis auch ein weiteres Wachstum
des CRM-Software und -Beratungsmarktes in der
Schweiz zu erwarten ist.
Entwicklung der CRM-Budgets
Abbildung 8: 98% der CRM-Entscheider gehen von steigenden
oder zumindest gleichbleibenden CRM-Ausgaben aus. (eigene
Darstellung)
Gesamtverantwortung für CRM im Unternehmen
Ein Indikator für die Bedeutung eines Themas im Unter-
nehmen ist häufig, ob sich jemand für dieses verantwort-
lich fühlt und wo diese Person organisatorisch angesie-
delt ist. Der Anteil der Unternehmen, die über einen
CRM-Verantwortlichen auf Geschäftsleitungsebene ver-
fügen, ist auf 56,5% (Konfidenzintervall: 52,24% – 60,76%)
gestiegen. Auch hier zeigt sich also eine zunehmende
Bedeutung von CRM. Weitere 12,5% der Unternehmen
haben einen eindeutigen CRM-Verantwortlichen auf ei-
ner anderen Position im Unternehmen und ein deutlich
gesunkener Anteil von 31,0% verfügt über keinen aus-
drücklichen CRM-Verantwortlichen. Die Wichtigkeit von
CRM in den Unternehmen wird auch insofern bestätigt,
dass deutlich mehr Inhaber und Geschäftsführende an
der Befragung teilgenommen haben als im Vorjahr.
Gesamtverantwortung für CRM bei einer Person?
Abbildung 9: Deutlich mehr als die Hälfte der Unternehmen verfügt
über einen CRM-Verantwortlichen auf Geschäftsleitungsebene.
(eigene Darstellung)
Man kann also feststellen, dass die in der Literatur ver-
breitete Forderung, einen CRM-Verantwortlichen auf
Geschäftsleitungsebene z.B. mit der Bezeichnung Chief
Customer Officer (CCO) zu installieren (Meier 2004; Sta-
delmann und Horsig 2004), von zunehmend mehr Unter-
nehmen aufgenommen wird.
17
Organisatorische Verankerung von CRM
Über eine eigene CRM-Abteilung verfügen lediglich
11,4% der befragten Schweizer Unternehmen. In den
meisten Unternehmen werden in verschiedenen Unter-
nehmensbereichen CRM-Aufgaben wahrgenommen.
Am häufigsten ist CRM organisatorisch Teil des Marke-
tings mit 60,4%, sowie Teil des Verkaufs mit 60,2%. In nur
13,3% der Fälle ordnet sich CRM einem Customer Care
bzw. einem zentralen Service Center unter. Lediglich
12,7% der Unternehmen gliedern CRM in die IT ein.
Organisatorisch wird CRM demnach weiterhin von der
grossen Mehrheit der Unternehmen weder als unterneh-
mensweites noch als IT-Thema behandelt, sondern als
Thema des operativen Kundenbeziehungsmanage-
ments.
CRM wird immer mehr zum Managementthema, obschon im-mer noch 31% der Unternehmen keine gesamtverantwortliche Person im Unternehmen definiert haben.
Claudia Stalder-Jenny, Leiterin Marktentwicklung Dialogmarketing, PostMail
Abbildung 10: In den meisten Unternehmen ist CRM in mehr als einem Bereich angesiedelt. Dominant sind Marketing und Verkauf.
(eigene Darstellung)
Organisatorische Ansiedlung von CRM
18
Immer mehr Unternehmen erkennen die Notwendigkeit, das Kundenmanagement auch organisatorisch zu verankern und die Gesamtverantwortung dafür einer bestimmten Person bzw. Stelle zuzuordnen. So sind in Unternehmen unterschiedlicher Branchen vermehrt Positionen anzutreffen, die Bezeichnungen aufweisen wie «Leiter Kundenmanagement», «Leiter CRM», «Leiter Departement Kunden» oder gar – wie bei einem führen-den Schweizer Versicherer – der «Chief Customer Officer» oder CCO.
Martin Stadelmann, Geschäftsführer ec4u expert consulting (schweiz) ag
19
drei CRM-Definitionen mit der Frage vorgelegt, welche
am ehesten der Sichtweise von CRM in ihrem Unterneh-
men entspreche. (Rapp 2003) 14,3% der Befragten ent-
schieden sich für die Definition, die CRM als reines IT-
Thema beschreibt, 30,6% für die Definition, die CRM auf
das operative Kundenbeziehungsmanagement be-
schränkt. Mit einem leichten Anstieg seit 2007 auf 55,0%
sehen deutlich die meisten der Unternehmen CRM als
unternehmensweites Konzept, was auch der Definition
der ZHAW und dieser Studie entspricht.
2.2. CRM-Erfolg und CRM-Kompetenz aus Sicht der UnternehmenDie Unternehmen beurteilen sich als zunehmend er-
folgreich in ihren CRM-Massnahmen und sehen eine
leicht gestiegene CRM-Kompetenz. Fehlende Res-
sourcen haben als CRM-Projekthemmnis seit 2007
stark zugenommen.
Das Verständnis und die Definition von CRM variieren
sowohl in der Literatur als auch in den Unternehmen.
Deshalb wurden den befragten CRM-Verantwortlichen
Abbildung 11: Eine deutliche Mehrheit der befragten Schweizer Unternehmen sieht CRM als unternehmensweites Organisations- und
Führungsprinzip. (eigene Darstellung)
Definition von CRM für Untenehmen
20
Software-Nutzung
Abbildung 12: Nur gut die Hälfte der Unternehmen setzen eine
spezialisierte CRM-Software ein. (eigene Darstellung)
Einsatz von CRM-Software
Dass CRM für die meisten Firmen nicht in erster Linie ein
IT-Thema ist, erklärt auch, warum nach wie vor 45,6%
keine spezialisierte CRM-Software einsetzen. Von den
54.4% der befragten Unternehmen, die mit einer CRM-
Software arbeiten, stellt diese bei 23.5% ein Teilmodul
der ERP-Software dar.
21
Auch in diesem Jahr zeigt sich der CRM-Software-Markt
stark fragmentiert und es konnten sich keine CRM-Lö-
sungen komplett durchsetzen. Am beliebtesten bleiben
mit 23.7% Eigenentwicklungen. SAP konnte die Verbrei-
tung in der Stichprobe von 11.1% auf 15.0% erhöhen und
auch die Anwendung von Microsoft CRM-Lösungen hat
von 4,2% auf 7,5% deutlich zugenommen. Klar weniger
Unternehmen, aber immer noch 5,6% statt 12,0% in
2007, nutzen das Officepaket für ihr CRM. Alle anderen
Anbieter werden von weniger als 5% der Teilnehmenden
eingesetzt. Zwar verteilen sich nach wie vor 22,9% der
Antworten auf zahlreiche weitere Anbieter, auf die jeweils
weniger als 3 Nennungen entfallen, der Rückgang von
Genutzte CRM-Software
40,7% im Vorjahr dokumentiert jedoch eine gewisse Kon-
solidierung der Branche, die weltweit zu beobachten ist.
Neben der Tatsache, dass nur gut die Hälfte der Unter-
nehmen überhaupt angibt, spezielle CRM-Software zu
nutzen, ist zu beachten, dass bei dieser Fragestellung
nur Unternehmen berücksichtigt sind, welche angege-
ben haben, eine spezialisierte Software einzusetzen.
Gegenüber Untersuchungen, in denen der Marktanteil
bezüglich Umsätzen oder verkauften Lizenzen betrachtet
wird, ergeben sich durch die stark unterschiedlichen
Unternehmensgrössen in der Stichprobe zwangsläufig
deutliche Unterschiede. Zudem werden dort in der Regel
Eigenentwicklungen nicht berücksichtigt. (Brand 2007)
22
Bisheriger CRM-Erfolg
Abbildung 13: Eine Mehrheit von 53,1% der Unternehmen bewer-
tet ihre CRM-Anstrengungen als Erfolg. (eigene Darstellung)
CRM-Kompetenz
Die CRM-Verantwortlichen sehen in ihren Unternehmen
in den meisten Kompetenzbereichen des ZHAW-CRM-
Frameworks eine leicht gestiegene CRM-Kompetenz.
Signifikante Verbesserungen gegenüber 2007 weisen die
Bereiche Unternehmensprozesse, IT, Führung und ope-
ratives Kundenmanagement auf. Betrachtet man die
Darstellung des Mittelwertrankings, besteht jedoch wei-
terhin viel Skepsis gegenüber der eigenen Kompetenz
und die CRM-Entscheidungsträger sehen selbst noch
viel Verbesserungspotenzial in ihren Unternehmen. In
den meisten Kompetenzbereichen können sie nur teil-
weise (Wert 3= stimme teilweise zu; Wert 4= stimme eher
zu) der Aussage zustimmen, dass ihr Unternehmen in
diesem Kompetenzbereich bereits konsequent auf Kun-
denorientierung ausgerichtet sei.
CRM-Erfolg
Der isolierte Fokus auf die Einführung einer CRM-Soft-
ware wurde in der Vergangenheit häufig als Grund für die
hohe Misserfolgsquote verantwortlich gemacht (Harding,
Cheifetz et al. 2003; LaValle und Scheld 2004). Das ganz-
heitliche Verständnis von CRM, das eine Kundenorientie-
rung des gesamten Unternehmens bedingt, scheint zu
einem aus Unternehmenssicht höheren Erfolg des CRM
zu resultieren. Analysiert man die Daten auf Gruppenun-
terschiede, zeigen sich tatsächlich die grössten Diffe-
renzen nicht nach Branchenzugehörigkeit oder Unter-
nehmensgrösse sondern nach dem CRM-Verständnis im
Unternehmen. Unternehmen mit einer umfassenden
Sicht von CRM sehen eine signifikant höhere Bedeutung
von CRM, fühlen sich subjektiv signifikant kompetenter in
den einzelnen CRM-Kompetenzbereichen und auch si-
gnifikant erfolgreicher in ihren CRM-Anstrengungen (je-
weils p<0.024).
Insgesamt ist der subjektive CRM-Erfolg der befragten
Unternehmen seit 2007 deutlich gestiegen. Nach 47%
der Unternehmen im letzten Jahr bewertet in diesem Jahr
eine Mehrheit von 53,1% ihre CRM-Massnahmen als sehr
erfolgreich oder eher erfolgreich.
23
Die drei am besten bewerteten Bereiche, die gerundet im
Durchschnitt noch eine 4 auf der 5er-Skala erreichen
sind: Führung, Analyse und Planung sowie die Kunden-
perspektive. Damit hat sich an den am besten bewer-
teten Bereichen nichts geändert, wobei die CRM-bezo-
gene Führung vom dritten auf den ersten Rang vorgerückt
ist.
Die geringste Ausrichtung ihrer Unternehmen auf CRM
sehen die Befragten in den Kompetenzbereichen Perso-
nalpolitik, Controlling und Unternehmensprozesse.
Abbildung 14: Trotz geringen Verbesserungen bewerten die CRM-Entscheider ihre Unternehmen in den meisten CRM-Kompetenz-
bereichen überwiegend skeptisch. (eigene Darstellung)
Ranking Bereiche
24
Untersucht wurde die Verbreitung von 17 konkreten
CRM-Massnahmen. Die folgende Abbildung zeigt die
Ergebnisse im Überblick, wobei die Massnahmen in An-
lehnung an eine CRM-Untersuchung von Saloman et. al.
(Saloman, Dous et al. 2005) gemäss ihrer Verbreitung in
Standardmassnahmen, aktuelle Massnahmen und Zu-
kunftsmassnahmen eingeteilt wurden.
Verbreitung von CRM-Massnahmen
Wie in 2007 wurde erneut die Verbreitung zahlreicher
konkreter CRM-Massnahmen in den Unternehmen un-
tersucht. Die Befragten sollten angeben, ob Massnah-
men aus allen Kompetenzbereichen des ZHAW-CRM-
Frameworks in ihren Unternehmen regelmässig oder
sporadisch durchgeführt werden, ob die Anwendung
zumindest geplant sei oder in Zukunft eher nicht umge-
setzt werde.
Abbildung 15: Gemäss ihrer Verbreitung in den Unternehmen lassen sich die CRM-Massnahmen in Standardmassnahmen, aktuelle
Massnahmen und Zukunftsmassnahmen einteilen. (eigene Darstellung in Anlehnung an (Saloman, Dous et al. 2005))
CRM-Massnahmen
25
Zukunftsmassnahmen
Vier CRM-Massnahmen werden von weniger als 50% der
befragten Unternehmen eingesetzt. Dies sind: Messung
der Kundenloyalität (40,5%), Messung der internen Ak-
zeptanz von CRM-Prozessen (28,4%), Benchmarking
des eigenen CRMs mit dem von Konkurrenten oder Best-
Practice-Beispielen (25,4%), sowie Messung der Kun-
denakzeptanz der CRM-Prozesse (22,2%). Diese vier
Massnahmen spielen also bisher im CRM der meisten
Schweizer Unternehmen keine Rolle. CRM-Benchmar-
king ist gegenüber dem Vorjahr sogar nochmals stark
zurückgegangen.
Erfolgsfaktoren und Hemmnisse von CRM-Pro-
jekten
Neben den Kompetenzen wurden die wichtigsten Fak-
toren für Erfolg und Misserfolg von CRM-Projekten aus
Sicht der Schweizer Unternehmen genauer analysiert.
Auf Basis der verfügbaren Literatur und den Expertenin-
terviews in der Designphase der Studie wurde den be-
fragten CRM-Verantwortlichen eine Liste von möglichen
Erfolgsfaktoren bei CRM-Projekten vorgelegt. (Day 2002;
Saloman, Dous et al. 2005) (Knox, Maklan et al. 2003) Die
Manager sollten die drei aus ihrer Sicht bedeutendsten
Erfolgsfaktoren aus der Liste auswählen. Anschliessend
wurden sie anhand derselben Auswahl befragt, welche
Faktoren in ihrer eigenen Erfahrung bei CRM-Projekten
bereits zu Schwierigkeiten führten. Die Antworten auf
diese beiden Fragen sind in den folgenden Grafiken ge-
genübergestellt.
Standardmassnahmen
Sieben verschiedene CRM-Massnahmen sind in den
befragten Schweizer Unternehmen bereits Standard und
werden von mehr als 70% regelmässig oder zumindest
sporadisch eingesetzt. Im Einzelnen sind dies: Anpas-
sung des Angebotes an Kundenbedürfnisse (84,2%),
Beschwerdemanagement (79,8%), Kundensegmentie-
rungen (76,6%), eine differenzierte Kundenbetreuung
nach Segmenten bzw. Position im Kundenbeziehungsle-
benszyklus (75,9%), CRM-Mitarbeiterschulungen (74,3%),
zielgruppenspezifische Marketingkampagnen (72,4%)
und Messung der Kundenzufriedenheit (70,1%).
Aktuelle Massnahmen
Sechs weitere Massnahmen werden von weniger als
70% aber immerhin schon von mehr als 50% der Unter-
nehmen bereits eingesetzt. Dies sind: Messung der Mit-
arbeiterzufr iedenheit (67,1%), segmentspezif ische
Leistungen (65,6%), Kundenrückgewinnungsmassnah-
men (64,1%), strategische CRM-Planung (58,8%), Cross-
und Up-Selling-Massnahmen (51,7%) und Messung der
Mitarbeiterloyalität (50,5%). Diese Massnahmen können
als «aktuelle Massnahmen» kategorisiert werden, da sie
bei vielen Unternehmen auf der Agenda stehen, aber
noch nicht selbstverständlich eingesetzt werden. Im Ver-
gleich zur ersten Durchführung der Studie fällt auf, dass
die Verbreitung von Kundenloyalitätsmessungen stark
abgefallen ist, während die Messung der Mitarbeiterloya-
lität zugenommen hat und in die Gruppe der aktuellen
Massnahmen aufgerückt ist. Dies entspricht in gewisser
Weise der aktuellen Marktlage.
26
folgsfaktor genannt wurde. Erfreulich aus Sicht der Auto-
ren ist auch das gestiegene Bewusstsein für die
Bedeutung klar definierter CRM-Prozesse, die noch von
43,4% der Befragten als wichtiger Erfolgsfaktor gewählt
wurde. Bezüglich der CRM-Prozesse bestand in der
Swiss CRM-Studie 2007 eine grosse Diskrepanz zwi-
schen der Bedeutung als Projekthemmnis und der Wahr-
nehmung als Erfolgsfaktor.
Fast 10% weniger Befragte als 2007 und damit nur noch
18,0% sehen eine umfassende IT-Unterstützung als ei-
nen zentralen Erfolgsfaktor, sodass dieser Faktor deut-
lich abgeschlagen auf dem letzten Rang landet.
Am häufigsten als Erfolgsfaktor für CRM-Projekte wurde
wie im Vorjahr die Existenz von umfassenden und ge-
pflegten Kundendaten von zwei Dritteln der Befragten
genannt. Diese liegen jedoch nur noch minimal vor der
Projektunterstützung des Top-Managements, die im Ver-
gleich zum Vorjahr um 5% gestiegen ist. Dies ist analog
zum erhöhten Anteil von Inhabern und Geschäftsführen-
den an den Befragungsteilnehmern und der gestiegenen
Anzahl von CRM-Verantwortlichen auf Geschäftslei-
tungsebene ein Indiz dafür, dass CRM immer mehr zur
Chefsache in den Unternehmen wird. Auf dem dritten
Rang liegt mit 46,5% erneut das Verständnis des Kun-
denverhaltens, das ebenfalls deutlich häufiger als Er-
Abbildung 16: Umfassende und gepflegte Kundendaten bleiben der wichtigste Erfolgsfaktor für CRM-Projekte, dicht gefolgt von Unter-
stützung durch das Top-Management. (eigene Darstellung)
Zentrale Erfolgsfaktoren
27
Abbildung 17: Fehlende CRM-Ressourcen sind im Jahr 2008 zum häufigsten Hemmnis für CRM-Projekte geworden. (eigene Darstel-
lung)
Mit der Anwendung der CRM-Instrumente und -Prozesse wer-den die Unternehmen vermehrt den Wandel aus der Unterneh-menssicht zur Kundensicht vollziehen. Neben der Auswahl der richtigen Instrumente und Lösungen ist damit das tieferge-hende Verständnis von Kunden und Kundenbedürfnissen der zentrale Erfolgsfaktor. Schlüsseldisziplin des CRM ist damit in dieser nächsten Phase der Marktentwicklung der Bereich Cus-tomer Insights.
Kolja Wehleit, Head of Consulting Accarda AG
Projekthemmnisse
28
Eine deutliche Veränderung hat sich im Ranking der Pro-
jekthemmnisse ergeben. Über 10% Befragte mehr als
2007 (Konfidenzintervall: 40.16% – 48.64%) gaben in
diesem Jahr an, bereits Schwierigkeiten bei der Umset-
zung von CRM-Projekten durch fehlende Mittel an Kapi-
tal, Personal und Zeit gehabt zu haben. Hierdurch landen
fehlende Mittel mit 44,4% neu auf dem ersten Rang. Ne-
ben der guten Geschäftsentwicklung vieler Unterneh-
men, mit der die Personalressourcen oftmals nicht mit-
halten können, wirkt sich hier offensichtlich die bereits
2007 prognostizierte Knappheit von CRM-Experten
(Thompson, Goldman et al. 2006; Hannich, Rüeger et al.
2007) deutlich aus. Parallel dazu gaben mit 5% Zuwachs
29,9% der CRM-Verantwortlichen ausreichende Mittel
als Erfolgsfaktor an. Dennoch wird deren Bedeutung
anscheinend bisher nur unzureichend erkannt.
In Zeiten guter Konjunktur finden Unternehmungen häufig keine Zeit, um Ressourcen für die notwendige Projektarbeit einer CRM-Initiative bereitzustellen. Damit verpassen sie die Mög-lichkeit, mittels einer zugeschnittenen CRM-Lösung ihre Effizi-enz zu steigern.
Claude Schnierl, Geschäftsführer Ambit AG
Stellt man die Sicht der Erfolgsfaktoren den Projekt-
hemmnissen gegenüber, sind neben ausreichenden Mit-
teln nur noch wenige Widersprüche ersichtlich. Die Pro-
blematik umfassender und gepflegter Kundendaten ist
erkannt. In der Praxis ist es jedoch oft ein langwieriger
und mühevoller Weg, bis unternehmensweite, qualitativ
hochwertige Kundendaten zur Verfügung stehen.
Die Notwendigkeit von Top-Managementunterstützung
für CRM-Projekte wurde ebenfalls erkannt und ist offen-
sichtlich in den meisten Unternehmen auch vorhanden.
29
Auch wenn CRM inzwischen sehr viel nüchterner und
realistischer gesehen wird als in der eigentlichen Hype-
Phase, so entwickeln sich die CRM-Ansätze und tech-
nischen Möglichkeiten immer noch mit rasanter Ge-
schwindigkeit weiter. Der Begriff CRM ist bereits wieder
von etlichen tatsächlichen und angeblichen Trendbegrif-
fen umgeben. Um festzustellen, ob die Trendbegriffe in
den Unternehmen angekommen sind oder lediglich in
Fachkreisen diskutiert werden, wurden auch 2008 die
befragten CRM-Verantwortlichen gebeten, vierzehn
CRM-Trendbegriffe hinsichtlich der Relevanz für ihr Un-
ternehmen einzuschätzen.
2.3. CRM-Trends 2008Als Folge der Kosten des persönlichen Kundenkon-
taktes ist die Betreuung nach Kundenwert der Top-
Trendbegriff des Jahres 2008. Somit behalten quali-
tativ gute Kundendaten und Technologien, die den
persönlichen Kundenkontakt ergänzen, ihre hohe
Bedeutung für die Unternehmen. Die Mitarbeiter-
schulung bleibt klar der bedeutendste CRM-Investi-
titionsschwerpunkt. Zudem planen deutlich mehr
Unternehmen die in 2007 festgestellten Defizite im
Prozessmanagement anzugehen, während nur noch
ein Viertel der Unternehmen ihren Schwerpunkt bei
der kundenorientierten Weiterentwicklung von Pro-
dukten und Services legt.
Abbildung 18: Mit 60,2% Relevanz ist individuelle Bertreuung nach Kundenwert der CRM-Trendbegriff des Jahres 2008. (eigene Darstel-
lung)
Trendbegriffe 2008
30
Mit 34,2% mehr als ein Drittel der Befragten sahen den
neu aufgenommenen Trendbegriff Time to Market/ Reak-
tionsgeschwindigkeit als relevant für ihr Unternehmen.
Die rasanten Veränderungen des Umfeldes und der Kun-
denbedürfnisse, die heute viele Märkte prägen, bringen
die Möglichkeiten von Unternehmen, Trends rechtzeitig
zu erkennen und in die Planung aufzunehmen, an ihre
Grenzen. Zunehmend mehr Unternehmen scheinen
stattdessen darauf zu setzen, ihre Reaktionsgeschwin-
digkeit zu erhöhen. Gerade hierfür ist jedoch ein gutes
Kundenbeziehungsmanagement, insbesondere eine
enge Beziehung zu den Kunden, die einen intensiven
Dialog ermöglicht, eine entscheidende Voraussetzung.
Es wird hochinteressant sein, diesen Trend in den kom-
menden Jahren weiter zu verfolgen.
Fast am unteren Ende des Rankings fanden noch 9,4%
der Befragten Blogging einen relevanten Trendbegriff für
ihr Unternehmen. Dennoch fällt auf, dass dies ein mehr
als doppelt so grosser Anteil wie im letzten Jahr ist. Of-
fensichtlich hat die intensive Diskussion dieses Trendbe-
griffes im Zusammenhang mit Community Marketing
(Kaul und Steinmann 2008) die Aufmerksamkeit von
mehr CRM-Verantwortlichen auf die Chancen und Ge-
fahren dieses Trends gelenkt.
Auf Anhieb schaffte es der Trendbegriff «individuelle Be-
treuung nach Kundenwert» auf den ersten Platz des
Relevanzrankings (60,2%). Der Trend zurück zum per-
sönlichen Kontakt besteht weiterhin. Mit 50,5% beurtei-
len immer noch über die Hälfte der befragten Schweizer
Unternehmen diesen Trendbegriff als relevant. Doch be-
reits 2007 waren auch scheinbar gegenläufige Tendenzen
wie die weitergehende Automatisierung der Kundenbe-
ziehungen erkennbar, wie eine Betrachtung der wich-
tigsten CRM-Trendbegriffe zeigt. Diese Gegenbewegung
lässt sich durch die zusätzlich benötigten Ressourcen
erklären, die für eine Intensivierung des persönlichen
Kundenkontakts benötigt werden. Viele Firmen scheuen
naturgemäss die höheren Kosten oder haben Schwierig-
keiten, qualifizierte Mitarbeiter zu finden. So erreichen
Trends wie Personalisierung (50,5%) und Kundenportale
(44%), die Individualisierung bei gleichzeitiger Automati-
sierung ermöglichen, ebenfalls eine hohe Bedeutung.
Anhand des Kundenwertes versuchen die Unternehmen
zu priorisieren, welche Kunden in den kostenintensiven
Genuss weitgehender persönlicher Betreuung kommen
und welche Kundenbeziehungen verstärkt automatisiert
werden – bei gleichzeitigem Versuch auch hier einen
möglichst hohen Grad an Individualität aufrecht zu erhal-
ten.
Wie auf Basis der Erfolgsfaktoren und der CRM-Projekt-
hemmnisse nicht anders zu erwarten (s. Kapitel 2.2) ist
die Datenintegration mit auf 48,6% gestiegener Relevanz
immer noch ein sehr wichtiges Thema für Schweizer
Unternehmen. Neben sorgfältiger Datendefinition, Da-
tenintegration und passender IT-Unterstützung im Rah-
men eines CRM-Projektes ist für eine dauerhafte Daten-
qualität ein gemeinsamer, kontinuierlicher Einsatz aller
Mitarbeiter erforderlich. Dies ist sicherlich auch ein As-
pekt der im folgenden Kapitel als Schwerpunktthema
behandelten CRM-Kultur.
31
Diesjährige CRM-Schwerpunkte
Zusätzlich zu den Trendbegriffen wurden die CRM-Ver-
antwortlichen erneut gefragt, bei welchen CRM-Kompe-
Mit 50,5% wollen mehr als die Hälfte der Unternehmen
einen Investitionsschwerpunkt bei der CRM-Schulung
ihrer Mitarbeiter legen. Vor dem Hintergrund des zuvor
aufgedeckten Ressourcenproblems (s. CRM-Projekt-
hemmnisse in Kapitel 2.2) ist die Weiterbildung der eige-
nen Mitarbeiter häufig die einzige Lösung, um kompe-
tente Mitarbeiter für die eigenen CRM-Massnahmen zu
haben.
Abbildung 19: Anstrengungen zur CRM-Mitarbeiterschulung bleiben der verbreitetste Investitionsschwerpunkt. (eigene Darstellung)
tenzbereichen in diesem Jahr Investitionsschwerpunkte
gesetzt werden sollen.
Noch einmal gestiegen auf 42,4% ist der Anteil der Un-
ternehmen, die schwerpunktmässig in ihr operatives
CRM investieren wollen, während mit 25,2% deutlich
weniger Unternehmen als im Jahr 2007 besonders in die
kundenorientierte Weiterentwicklung von Produkten und
Services investieren wollen.
Auch bei dieser Frage fällt auf, dass mit 35,3% im Ver-
gleich zur CRM-Studie 2007 mehr Unternehmen ihre
Defizite im Bereich des Prozessmanagements angehen
wollen.
32
2.4. Schwerpunktthemen 2008: Rück-besinnung auf den persönlichen Kon-takt und CRM-KulturUm die Swiss CRM-Studie stets top-aktuell zu hal-
ten, wurden zusätzlich zu den direkt mit dem Jahr
2007 vergleichbaren Fragen zwei hochaktuelle
Schwerpunktthemen näher beleuchtet. Bezüglich
der zunehmenden Bedeutung des persönlichen Kun-
denkontaktes setzen Unternehmen auf eine ganze
Reihe von Massnahmen. Bei der Etablierung einer
vorteilhaften CRM-Kultur sieht sich die Mehrheit der
Unternehmen auf einem guten Weg.
Die am häufigsten genannten Massnahmen wie öfterer per-sönlicher Kundenkontakt und intensiverer Kundenkontakt ent-sprechen klar den Grundsätzen des sogenannten «Schlag-zahlmanagement» – meine Beobachtungen zeigen jedoch, dass diese praxistaugliche Methodik in den wenigsten Unter-nehmen mit der notwendigen Konsequenz umgesetzt wird.
Christoph Oggenfuss, Leiter Client Facing Solutions, COMIT AG
Die vermehrt angestrebten persönlichen Kundenkontakte ver-langen nach einer klaren Kundensegmentierung und Kunden-bewertung (Kundenwertigkeit), um die «teuren» Ressourcen optimal einsetzen zu können. Die Betreuung der wichtigen Kunden muss systematisch und einheitlich erfolgen, damit das CRM-Potenzial bei der Planung, Potenzialerkennung, Umset-zung und beim Controlling voll ausgeschöpft werden kann.
Peter Kohler, Leiter Kompetenzzentrum Kundenbeziehungs-Management bei der Schweizerischen Post
Schwerpunktthema «Rückbesinnung auf den per-
sönlichen Kundenkontakt»
Die Rückbesinnung auf den persönlichen Kontakt war
der Top-Trend des Jahres 2007. Durch genauere Nach-
frage in diesem Jahr sollte zunächst die Nachhaltigkeit
dieses Trends geprüft werden.
Offensichtlich beruht der Trend «Rückbesinnung auf den
persönlichen Kontakt» auf einem Bewusstsein der nach-
haltigen Bedeutung für den Unternehmenserfolg. Insge-
samt 91,0% der Befragten stimmten der Aussage zu,
dass der persönliche Kundenkontakt für den Erfolg ihres
Unternehmens immer wichtiger geworden ist – 55,5%
davon voll und ganz.
33
Die Ressourcen für persönlichen Kontakt haben ge-
genüber den Ressourcen unpersönlicher Kommuni-
kation zugenommen.
Abbildung 21: 60,2% der CRM-Verantwortlichen geben an, die
Ausgaben für den persönlichen Kontakt hätten gegenüber den
Ausgaben für die unpersönliche Kommunikation zugenommen.
(eigene Darstellung)
Neben den grundsätzlichen Einschätzungen wurde auch
nach konkreten Massnahmen für die Umsetzung der
verstärkten persönlichen Kontakte gefragt. Über zwei
Drittel der befragten Unternehmen streben einen häu-
figeren (71,6%) oder intensiveren (66,7%) persönlichen
Kundenkontakt an. Viele Unternehmen setzen zudem auf
eine umfassendere Sammlung von Kundeninformationen
(44,3%) und eine verstärkte Speicherung von Gesprächs-
informationen (36,5%).
Der persönliche Kundenkontakt ist für den Unterneh-
menserfolg immer wichtiger geworden.
Abbildung 20: 91% der CRM-Verantwortlichen sehen eine gestie-
gene Bedeutung des persönlichen Kundenkontaktes für den Un-
ternehmenserfolg. (eigene Darstellung)
Folgerichtig, aber vielfach entgegen der Wahrnehmung
in den Fachmedien, wo häufig Automatisierungstrends
intensiver diskutiert wurden, hat die Mehrheit der be-
fragten Schweizer Unternehmen auch verstärkt in den
persönlichen Kundenkontakt investiert. 60,2% stimmten
der Aussage eher oder voll und ganz zu, dass die Res-
sourcen für den persönlichen Kontakt gegenüber den
Ressourcen für die unpersönliche Kommunikation zuge-
nommen hätten. Lediglich 13,0% der Befragten lehnten
diese Aussage eher oder voll und ganz ab.
34
Weiter wurde der Einsatz von Eventmarketing zur Inten-
sivierung des persönlichen Kontaktes genannt sowie die
Kontaktsuche nach abgeschlossenen Auf trägen, um
Feedback zu erhalten und die Kunden bindung zu erhö-
hen. In diesem Zusammenhang wurde mehrfach explizit
die Einbeziehung der Geschäftsleitung in den persön-
lichen Kundenkontakt genannt, was den zuvor doku-
mentieren Anspruch vieler Unternehmen unter streicht,
CRM auch als Führungsaufgabe zu sehen.
Die zahlreich gegebenen offenen Antworten zu dieser
Frage (in 9,6% der Fälle) hinsichtlich weiterer Massnah-
men zur Stärkung des persönlichen Kundenkontaktes
zeigen, dass die Anstrengungen und die Kreativität der
Schweizer Unternehmen zur Verbesserung des Kon-
taktes zu ihren Kunden weiter reicht, als die im Frage-
bogen vorgegebenen Auswahlmöglichkeiten. In den
offenen Antworten wird das Ziel betont, dass die ge-
sammelten Kundeninformationen auch anderen Mit-
arbeitern im Unternehmen zur Verfügung stehen sollten.
Die befragten Schweizer Unternehmen haben die Not-
wendigkeit erkannt, für einen verstärkten persönlichen
Kundenkontakt auch kommunikationsstarke und fachlich
optimal geschulte Mitarbeiter zu haben. Dies wurde be-
reits bei den CRM-Investitionsschwerpunkten deutlich.
Massnahmen zur Stärkung des Kundenkontakts
Ebenso wurde die Bedeutung der Mitarbeiterschulung
als konkrete Massnahme zur Stärkung des persönlichen
Kundenkontaktes in den offenen Antworten verschie-
dentlich betont.
Abbildung 22: Der Kundenkontakt soll überwiegend durch eine höhere Frequenz und Intensität gestärkt werden. (eigene Darstellung)
35
Eine Unternehmenskultur für CRM hat viele Facetten, die
vielfältige Managementthemen wie Führung, Anreizsy-
steme, Unternehmensorganisation und viele mehr tan-
gieren. Deshalb gibt es sicher nicht die eine Standardlö-
sung, die für alle Unternehmen gilt. Dennoch lassen sich
einige zentrale kulturbezogene Erfolgsfaktoren von CRM
herausstellen.
Schwerpunktthema CRM-Kultur
Der verstärkte persönliche Kontakt bedingt, dass die
Kunden einen direkteren Einblick in das Unternehmen
erhalten. Sie erfahren, wie es um die Arbeitsbedingungen,
die interne Zusammenarbeit und die Mitarbeiterzufrie-
denheit im Unternehmen bestellt ist und erhalten so auch
einen Einblick in die Unternehmenskultur. Es erstaunt
also nicht, dass gleichzeitig mit dem persönlichen Kon-
takt die Unternehmenskultur wieder in den Fokus der
Unternehmer rückt. Deshalb bildet sie das zweite Schwer-
punktthema von Swiss CRM 2008. Der Begriff CRM-
Kultur ist eigentlich bereits irreführend. Es geht nicht
darum, eine eigene CRM-Kultur zu definieren oder zu
schaffen sondern vielmehr darum, Kundenorientierung in
der jeweiligen Unternehmenskultur zu verankern und
eine Unternehmenskultur zu erreichen, die erfolgreiches
CRM fördert – also eine Kultur für CRM. (van Bentum und
Stone 2005) Ohne eine Verankerung in der Unterneh-
menskultur kann CRM nicht erfolgreich sein, weshalb
auch die Bedeutung des Change Managements im Zu-
sammenhang mit dem Erfolg von CRM-Projekten richti-
gerweise immer wieder hervorgehoben wird. (Helmke
und Brinker 2003) Eine entsprechende CRM-Kultur ver-
mittelt viel effektiver ein gemeinsames Verständnis, wie
Kundenbeziehungen im Unternehmen gestaltet werden
sollten als umfangreiche formale Regelwerke. Sie lässt
Mitarbeiter in der Umsetzung der Kundenorientierung die
Unterstützung erfahren, die Vorraussetzung für den ge-
meinsamen Erfolg und auch die individuelle Arbeitszu-
friedenheit ist. (Heskett, Jones et al. 1994) Schliesslich
ermöglicht sie Unternehmen auch eine gewisse Standar-
disierung der Qualität und die Abhängigkeit von einzel-
nen Verkäufern und Kundenberatern zu verringern, zu
denen die Kunden insbesondere bei Dienstleistungen
oftmals eine engere Bindung verspüren als zur Marke
oder zum Unternehmen selbst.
36
Ein komplexes Thema wie CRM-Kultur würde eigentlich
eine umfassende eigene Untersuchung rechtfertigen. Im
Rahmen von Swiss CRM 2008 war eine Beschränkung
auf ausgewählte Fragen notwendig. Zunächst sollte den
Unternehmen auf den Zahn gefühlt werden, wie ernst sie
es mit der Kundenorientierung nehmen. Deshalb wurde
eine Frage nach den Prioritäten Gewinnerzielung oder
Kundenorientierung gestellt. Bei einer langfristigen Per-
spektive besteht zwischen diesen beiden Zielen kein
Widerspruch, da jede Massnahme zur Erhöhung der
Kundenorientierung, der Steigerung der Kundenzufrie-
denheit und Kundenbindung dienen soll und damit lang-
fristig auch höheren Umsätzen und Gewinnen. Kunden-
Service- und kundenorientiert handeln heisst eine gute Bezie-hung zu Kunden und Geschäftspartnern aufbauen und pfle-gen, das richtige notwendige Verständnis haben für das, was der andere braucht und kann. Daraus resultieren veränderte Anforderungen an die Mitarbeiter. Neben dem benötigten Fachwissen werden auch allgemeine Persönlichkeitsmerkmale erforderlich, wie Selbstständigkeit, Verantwortungsbereitschaft, arbeitsplatzbezogene Motivation und Teamfähigkeit.
Prof. Mireille Troesch, Leiterin Zentrum für Marketing Management der ZHAW
orientierung bedingt kurzfristig jedoch oft Investitionen in
die Kundenbeziehung wie zum Beispiel in die sorgfältige
Ermittlung der Kundenbedürfnisse oder im Rahmen von
Kulanzmassnahmen im Beschwerdemanagement, die
kurzfristig im Widerspruch zur Gewinnerzielung stehen.
Zu diesem Thema wurde gefragt, ob die Kundenorientie-
rung im jeweiligen Unternehmen Priorität gegenüber der
kurzfristigen Gewinnerzielung habe. Im Rahmen der Be-
fragung stimmten insgesamt 76,1% der Befragten eher
oder voll und ganz der Aussage zu. Die Prioritäten der
befragten Schweizer Unternehmen liegen demnach
deutlich auf der Kundenorientierung.
37
Kundenorientierung hat in unserem Unternehmen
Priorität gegenüber kurzfristiger Gewinnerzielung.
Abbildung 23: 76,1% der befragten Unternehmen geben Kunden-
orientierung im Zweifel Priorität gegenüber kurzfristiger Gewinn-
erzielung. (eigene Darstellung)
Als ein zentrales Element für erfolgreiche Kundenorien-
tierung gilt eine gute Zusammenarbeit zwischen ver-
schiedenen Abteilungen, insbesondere beim Austausch
relevanter Kundeninformationen. Aus kultureller Sicht
erfordert dies ein Verständnis, dass man nur in Zusam-
menarbeit die Kundenbedürfnisse optimal befriedigen
kann. Deshalb wurden die CRM-Verantwortlichen ge-
fragt, inwiefern in ihrem Unternehmen die Einstellung
vertreten wird, dass man nicht als Einzelperson, sondern
nur gemeinsam dem Kunden optimalen Service bieten
könne. Die CRM-Verantwortlichen sehen ihre Unterneh-
men offensichtlich diesbezüglich auf einem guten Weg:
52,1% stimmten der Aussage voll und ganz zu und wei-
tere 29,7% stimmen eher zu.
Man ist sich in unserem Unternehmen bewusst, dass
man nicht als Einzelperson, sondern nur gemeinsam
dem Kunden optimalen Service bieten kann.
Abbildung 24: 81,8% der CRM-Verantwortlichen sehen das Be-
wusstsein in ihrem Unternehmen vorhanden, dass nur Teamwork
zu optimalem Service für die Kunden führt. (eigene Darstellung)
38
Ein Aspekt der Unternehmenskultur ist auch die Organi-
sation. Deshalb wurden die CRM-Verantwortlichen be-
fragt, welches Vorgehen bei der Umsetzung der eigenen
CRM-Aktivitäten in ihrem Unternehmen am ehesten zu-
trifft. Zur Auswahl standen eine vorwiegend zentrale und
eine vorwiegend dezentrale Steuerung und Abwicklung
der Aktivitäten sowie eine Kombination beider Vorge-
hensweisen.
CRM-Kultur
Abbildung 26: In der Abwicklung der CRM-Aktivitäten halten sich
zentrale und dezentrale Ansätze die Waage. (eigene Darstellung)
Die dezentrale Vorgehensweise mit 25,8% der Antwor-
tenden hielt sich mit der Zentralen (23,3%) in etwa die
Wage. Der mit 44,7% grösste Anteil der Unternehmen
wählt eine Kombination der beiden Ansätze.
Wenn die Kultur des Unternehmens die Einhaltung von
Qualitätsstandards in den Kundenbeziehungen und ei-
nen verlässlichen Auftritt des Unternehmens gegenüber
Kunden fördern soll, muss ein gemeinsames Verständ-
nis, wie Kundenbeziehungen im Unternehmensalltag
gelebt werden sollen, vorhanden sein. Dem konnten mit
zusammen 58,3% deutlich weniger CRM-Verantwort-
liche ganz oder überwiegend zustimmen, als bei den
vorangegangenen beiden Fragen. Dies ist aber dennoch
eine deutliche Mehrheit.
Es gibt in unserem Unternehmen ein gemeinsames
Verständnis, wie Kundenbeziehungen im Unterneh-
mensalltag gelebt werden sollen.
Abbildung 25: 58,3% der Unternehmen verfügt nach eigenen An-
gaben über ein gemeinsames Verständnis, wie Kundenbezie-
hungen gelebt werden sollten. (eigene Darstellung)
39
3. Fazit und Ausblick
beiterschulung legen wollen. Damit rückt die Kultur des
Unternehmens mehr in den Fokus, weil Mitarbeiter oft
eine wichtige Schnittstelle zwischen Unternehmen und
Kunden bilden. Durch die nähere Untersuchung der
CRM-Kultur bzw. der Verankerung der Kundenorientie-
rung in der Unternehmenskultur und der genaueren Un-
tersuchung der Rückbesinnung auf den persönlichen
Kundenkontakt wurde dem letzten Ziel der Studie Rech-
nung getragen, einzelne aktuelle CRM-Schwerpunktthe-
men genauer zu beleuchten.
Die Reise, welche Unternehmen ihren heutigen und zu-
künftigen Kunden näher bringt, geht weiter. Es wird je-
doch eine lange Reise sein, denn wir sind noch weit
entfernt von Flexibilität und Agilität, wo der stabilste Teil
der Unternehmung die erfolgreiche Kundenbeziehung
ist.
Eine regelmässige Überprüfung des CRM im Unterneh-
men ist eine lohnende Investition in die Zukunft. Diese
Studie bietet Unternehmen Vergleichsmöglichkeiten und
trägt damit zur weiteren Ausschöpfung des CRM-Poten-
zials bei.
Ein Schwerpunktthema für 2009 wird in den Bereich der
Emotionalisierung von CRM gelegt. Wir sind heute schon
gespannt auf die Resultate der Studie und erwarten eine
weiterhin positive Entwicklung des schweizerischen
CRM-Marktes.
Dieser Wandel von Unternehmen in Richtung CRM, wel-
cher sich in allen Branchen vollzieht, wird unserer Mei-
nung nach für alle profitabel sein. Einerseits für die Kun-
den, die auf eine verbesserte Beziehungsqualität zählen
können, andererseits für die Unternehmen, deren Anse-
hen, Image und nicht zuletzt deren Erfolg sich dadurch
positiv entwickeln wird.
Gemäss den zentralen Zielen der Studie ist es auch
dieses Jahr gelungen, einen umfassenden, präzisen und
realistischen Überblick zum Status Quo von CRM in der
Schweiz zu geben. Die Konsistenz der erhaltenen Daten
hat klare Aussagen ermöglicht und bestätigt das strin-
gente Studiendesign von 2007. An verschiedenen Ergeb-
nissen hat sich gezeigt, dass die Bedeutung von CRM in
Schweizer Unternehmen nochmals gestiegen ist und
viele Unternehmen auch bei sich selbst Fortschritte in
ihrer CRM-Kompetenz und ihrem CRM-Erfolg sehen.
Unternehmen werden heute mit einer sich immer schnel-
ler wandelnden Umwelt konfrontiert, welche an Komple-
xität und Dynamik ständig zunimmt. Wer den Geschäfts-
verlauf nicht hautnah mitverfolgt und Trends im frühesten
Stadium erkennt, büsst wichtige Wettbewerbsvorteile
ein. CRM ist heute nicht nur von strategischer Bedeu-
tung, sondern für viele Unternehmen der entscheidende
Erfolgsfaktor. Trotzdem gibt es quer durch alle Branchen
noch viele »CRM-Baustellen». Einige Unternehmen kom-
men wegen mangelnden Ressourcen nicht vom Fleck,
andere gewinnen durch das Ausschöpfen des CRM-
Potenzials klare Wettbewerbsvorteile.
Die wichtigsten Trends für den Schweizer CRM-Markt
wurden identifiziert. Deutlich auf Platz eins steht die indi-
viduelle Betreuung nach Kundenwert. Der letztjährige
Top-Trendbegriff, die Rückbesinnung auf den persön-
lichen Kundenkontakt, bleibt auch 2008 ein wichtiges
Thema. Die Unternehmen streben jedoch danach, ihre
knappen Ressourcen auf Basis von z.B. Kundenwert-
überlegungen effektiv einzusetzen.
Dem eigentlichen Management von Kundenbeziehungen
durch gut ausgebildete Mitarbeiter kommt in Zukunft viel
mehr Bedeutung zu, als die Auswahl der zur Verfügung
stehenden CRM-IT-Lösungen. Die befragten Unterneh-
men unterstützen diese Aussage, indem sie am häu-
figsten ihre CRM-Investitionsschwerpunkte auf die Mitar-
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Wir danken den beteiligten Unternehmen und Antwor-
tenden für ihr Engagement. Ebenso den Mitarbeitern des
Zentrums für Marketing Management an der Zürcher
Hochschule für Angewandte Wissenschaften für die her-
vorragende Durchführung der Befragung sowie den Ex-
perten für ihr wertvolles Fachwissen. Ebenso möchten
wir dem Swiss CRM Forum für das Vertrauen und die
Unterstützung danken, der ZKB für den Druckbeitrag,
den Branchenpartnern Accarda, ec4u expert consulting
ag und Ambit AG für ihre wertvolle Unterstützung und
nicht zuletzt der Schweizerischen Post als Hauptsponsor
und fachlich äusserst kompetenter und sympathischer
Begleiter der Studie über alle Phasen hinweg.
Dass CRM nicht «nur» daraus besteht, Kundendaten IT-unter-stützt umfassend zu sammeln und zu pflegen, sondern dass das Verstehen des Kunden und seines Verhaltens eine ebenso grosse Rolle spielt, ist eine sehr positive Entwicklung. Dadurch wird der Kunde ins Zentrum gestellt und die Unternehmens-prozesse sowie die Unternehmenskultur müssen im Sinne des CRM ausgerichtet werden. Dass dabei die Personalpolitik und die für das CRM-Projekt benötigten Ressourcen oft hinten nach hinken, ist leider immer noch eine Tatsache und führt zu erheblichen Behinderungen der CRM-Projekte.
Peter Kohler, Leiter Kompetenzzentrum Kundenbeziehungs-Management bei der Schweizerischen Post
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quium in Relationship Marketing, Kaiserslautern.
44
Autoren
Dr. Frank M. Hannich hat im Bereich des CRM promoviert und ist wissenschaft-
licher Mitarbeiter mbA am Zentrum für Marketing Management an der ZHAW
School of Management and Law sowie Programmmanager des MAS CRM. Zu-
sätzlich fungiert er als Projektleiter der vorliegenden Studie und für Forschungs-
und Beratungsprojekte rund um das Kundenbeziehungsmanagement.
Brian P. Rüeger ist Dozent für Marketing und Programmdirektor des MAS CRM
am Zentrum für Marketing Management an der ZHAW School of Management and
Law. Zusätzlich zu seinem Lehrauftrag engagiert er sich in der CRM-Forschung
und berät regelmässig Unternehmen bei der Optimierung ihres Kundenbezie-
hungsmanagements.
Claudia Jenni ist wissenschaftliche Assistentin am Zentrum für Marketing Ma-
nagement an der ZHAW School of Management and Law. In dieser Funktion ar-
beitet sie in vielfältigen CRM-Forschungs- und Beratungsprojekten mit.
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Beteiligte Experten
Christopher Kälin Managing Partner
CSK Management
Peter Kohler Leiter Kompetenzzentrum Kundenbeziehungs-Management
Schweizerische Post
Christoph Oggenfuss Leiter Client Facing Solutions
COMIT AG
Claude Schnierl Geschäftsführer
Ambit AG / CRM
Prof. Dr. Florian Siems Fachbereichsleiter Marketing
Fachhochschule Salzburg
Dr. Martin Stadelmann Geschäftsführer
ec4u expert consulting (schweiz) ag
Claudia Stalder-Jenny Leiterin Marktentwicklung Dialogmarketing
PostMail
Prof. Mireille Troesch-Jacot Leiterin Zentrum für Marketing Management
Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften ZHAW
Thomas Vaterlaus Leiter Strategisches Kundenmanagement (SKM)
Schweizerische Post
Kolja Wehleit Head of Consulting
Accarda AG
Tobie Witzig Geschäftsführer
rbc Solutions AG
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Hauptsponsor
Presenting Partner
Druckkostenbeitrag
Branchenpartner
Der Konzernbereich Strategische Kunden und Lö-
sungen (SKL) der Schweizerischen Post bün-
delt klassische Mail-, Logistik- und Zahlungslö-
sungen mit neuen postnahen Dienstleistungen wie
Dokumentenmanagement, Dialogmarketing, Bil-
ling- und E-Business-Services für nationale und
internationale Geschäftskunden.
Das Swiss CRM Forum ist das führende
Schweizer Forum, welches sich dem Thema CRM
und neues und innovatives Marketing widmet. Das
Forum richtet sich an Unternehmer, Marketeers
und CRM-Experten.
ZKB Private Banking bedeutet ganzheitliche
Betreuung mit höchstem Engagement. So ist Ihr
Vertrauen am richtigen Ort. Willkommen an der
Bahnhofstrasse 9 in Zürich.
Die Accarda ist eines der marktführenden Unter-
nehmen zur strategischen und operativen Gestal-
tung von Kundenbeziehungen. Neben der Ent-
wicklung von Strategien zur Ertragssteigerung von
Kundenportfolien steht der operative Betrieb voll-
ständiger Kundenbindungsprogramme und Kun-
dendialogstrategien.
ec4u expert consulting ag ist eines der markt-
führenden Unternehmen für Dienstleistungen und
Softwarelösungen in den Bereichen Customer Re-
lationship Management (CRM) und Business Com-
munications Management (BCM) im deutschspra-
chigen Raum.
Ambit AG ist ein Kompetenzzentrum aus Win-
terthur, spezialisiert auf die Beratung und Einfüh-
rung von CRM-Projekten bei KMU’s, die ihre Marke-
ting- und Verkaufsprozesse optimieren möchten.
Thomas Vaterlaus
Leiter Strategisches
Kundenmanagement
+41 58 386 22 01
René Meier
Managing Partner
+41 55 417 47 80
Martin Böller
Relationship Manager
+41 44 292 24 42
Kolja Wehleit
Head of Consulting
+41 44 805 56 03
Dr. Martin Stadelmann
Geschäftsführer
+41 44 874 44 80
Claude Schnierl
Geschäftsführer
+41 52 268 91 30
Sponsoren
School of Management and LawSt. Georgenplatz 2 PostfachCH-8401 Winterthur
www.som.zhaw.ch
Zürcher Hochschulefür Angewandte Wissenschaften
500
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