Systemisch-evolutionär. Unser Coaching-Ansatz · von J. Andersch und O. Martin), die • die komplexe Situation mit Licht und Schatten • ganzheitlich und gesamtverantwortlich wahr-nehmen

TrigonThemen 02 | 2019

Systemisch-evolutionär.Unser Coaching-AnsatzDer Trigon Coaching-Ansatz

Fallbeispiel: Prima Ballerina

Verkörperte Imagination

Syntaktische Arbeit im Coaching

Die Macht der Bilder

Interview mit Werner Vogelauer

TrigonThemen 02|2019Systemisch-evolutionär: Unser Coaching-Ansatz02

Editorial

Liebe Leserin, lieber Leser!Systemisch-evolutionär.Der Entwicklungs-Ansatz von Trigonam Beispiel Coaching1984 – vor 35 Jahren – wurde Trigon gegründet.Bewusst vielfältig, mit markanten Persönlichkeitenund einem gemeinsamen Nenner: Neugier auf dasNeue – und eine ausgeprägte Lust auf den Aus-tausch von Erfahrungen und verschiedenen Per-spektiven.Über die Jahrzehnte hat sich ein System entwickelt,dass sich durch alle Aufs und Abs als erstaunlichresilient und erfolgreich erwiesen hat und das heutezeitgemäßer scheint denn je zuvor.Das bezieht sich auf die schon immer sehr agile,selbstorganisierte und wandlungsfähige Organisa-tion Trigon, ihren über 35 Jahre hinweg sehrstabilen Wesenskern und Auftrag ebenso wie aufden weithin sichtbaren eigenständigen Ansatz zurEntwicklung von Menschen und Organisationen.Über den systemisch-evolutionäre Zugang vonTrigon wurde in den Feldern Organisationsentwick-lung und Konfliktarbeit vieles publiziert, das heutezur Standardliteratur gehört.

Unserem Systembegriff und unserem Entwicklungs-verständnis haben wir uns nun auch im BereichCoaching intensiv gewidmet. Im Herbst diesesJahres kommt ein gemeinsames Buch dazu heraus,an dem Beraterinnen und Berater aus nahezu allenTrigon Büros mitgewirkt haben.Wer nicht mehr so lange warten will, erhält in dieserAusgabe der Trigon Themen einen ersten Vorge-schmack.Eine inspirierte Lektüre wünschen Ihnen WernerLeeb und Johannes Narbeshuber.

von In Beziehung.Wirksam. Werden. Der systemisch-evolutionäreCoaching-Ansatz der Trigon Entwicklungsberatung“(in Druck), Stuttgart.

Julia Andersch,Erika Bergner, Elfriede Biehal-Heimburger, GeorgEngelbertz, Friedrich Glasl, Harriet Kretschmar,Werner Leeb, Oliver Martin, JohannesNarbeshuber, Werner Vogelauer.

Eva-MariaKampel, Gerhard Leinweber, Esther Narbeshuber,Birgit Parkos-Greger.

Systemisch-evolutionär. DerCoaching-Ansatz von Trigon ................... 03

Von der Grauen Maus zurPrima Ballerina! ...................................... 05

Coaching und die Kraftverkörperter Imagination ........................ 07

Syntaktische Arbeit im Coaching: Entwick-lungsschritte schöpferisch gestalten ........ 09

Die Macht der Bilder ............................... 11

Coaching und Trigon: Ein Rückblicküber zweieinhalb Jahrzehnte .................. 13

x-beliebig ............................................... 14

Literaturtipp ........................................... 14

Glasls Glosse .......................................... 15

Cartoon ................................................. 15

Trigon-Angebote ................................... 16

Systemisch-evolutionär: Unser Coaching-Ansatz02|2019 TrigonThemen 03

Hauptziel: Selbst-erneuerung

ArchetypischeDreiheit

Zu unserem Coaching-Verständnis haben wir gemeinsamein Buch geschrieben (siehe Literaturtipp). Eine Quintessenzauf zwei Seiten.

Johannes Narbeshuber

Systemisch-evolutionär.Der Coaching-Ansatz von Trigon.

J. Narbeshuber

Angeln lehren statt Fisch verteilen1983 postulierte Friedrich Glasl erstmals die Selbster-neuerung als Hauptziel der Entwicklungsbegleitung:Wir wollen unserem Coachee nicht einfach

, sondern ihn zu Selbstentwurf,Selbstgestaltung und Selbststeuerung befähigen.

ArbeitsprinzipienDiesen Zielen nähern wir uns mit folgender Grund-haltung in unserem Arbeiten an:• Prozessbegleitung auf gleicher Augenhöhe, in

der wir• aus der konkreten Situation und Fragestellung

heraus und• mit dem Blick auf Muster, Strukturen und

archetypischen Grundbildern• wertschätzend und ressourcenorientiert• syntaktische Angebote machen (vgl. Artikel

von J. Andersch und O. Martin), die• die komplexe Situation mit Licht und Schatten• ganzheitlich und gesamtverantwortlich wahr-

nehmen und gestalten helfen.

Wem das in der Kürze recht sperrig daherkommt:Im Buch wird es anschaulicher!

SystemverständnisDie Systemtheorie ist ein fruchtbares, aber auchenorm weites Feld. Der Allerweltsbegriff syste-misches Coaching sagt für sich genommen nochwenig aus.Bei Trigon haben wir uns deshalb über die Jahreintensiv mit unserem Systemverständnis auseinander-gesetzt. An dieser Stelle nur zwei von mehrerenzentralen Aspekten:

Menschenund Organisationen können einiges bewusststeuern. Gleichzeitig laufen aber auch macht-

volle unwillkürliche, intuitive Prozesse. Wennwir das vernachlässigen, landen wir rasch ineinem illusionären Machbarkeitsanspruch undproduzieren Frustration, wenn hartnäckige Kul-turmuster oder der innere Schweinehund diesauber durchgedachten Pläne zunichtemachen.

Für die Situationsdiagnose,für Veränderungsinterventionen und für derenAuswertung helfen uns Methoden, die der phy-sischen, seelischen und geistigen Dimensioneines Systems gerecht werden. Diese dreiDimensionen oder Subsysteme verstehen wirbei Trigon als gedankliche Sortierhilfe, nicht alsDogma mit Wahrheitsanspruch. Auf der Ebeneder Organisation sind das • das kulturelle,• das soziale und • das technisch-instrumen-telle Subsystem.

Auf der Ebene des Individuums unterscheiden wir diedrei Subsysteme • Denken, • Fühlen und • Wollen.

Drei Subsysteme auf individueller Ebene

Der archetypische Charakter dieser Gliederungermöglicht eine rasche und in sich stimmige Zuord-nung zu weiteren Dreiheiten, die sich in verschie-denen Kulturen und Traditionen wiederfinden.Etwa die drei Elemente von Platons Seelenwagen(Geist, Seele und Körper) und die drei TugendenWeisheit, Gleichmut, Mäßigung. Die drei


Quellen des Leidens im Buddhismus (Unwissen-heit, Angst, Gier) oder die Glaubenspolaritäten(siehe Artikel „Syntaktische Arbeit im Coaching“).Auch Otto Scharmers basiert auf derschrittweisen Öffnung von Denken, Fühlen undschließlich Wollen.

Das U als Grundlogik der Veränderung

Weitere wesentliche Aspekte unseres Systemver-ständnisses sind: (3) Das Zusammenspiel zwischenInnen- und Außenwelt von Systemen, (4) Durch-gängige Muster in den darüber- und darunterlie-genden Systemebenen, (5) Systemrelevante Span-nungsfelder und Polaritäten, (6) Der Entwicklungs-zusammenhang, in den das System eingebettet ist.Das führt uns gleich zum zweiten Teil unseresBegriffspaars systemisch-evolutionär:

EntwicklungsverständnisDer Beratungsansatz von Trigon geht davon aus, dassEntwicklung einer gewissen inneren Richtung undLogik folgt. Das bedeutet überhaupt nicht, dassEntwicklung zwangsläufig stattfindet oder zu einembestimmten vorhersagbaren Endergebnis führt. Aberwenn sich (teil-)bewusste lebende Systeme weiterent-wickeln (statt zu stagnieren oder zu verkümmern),dann verläuft das nicht völlig beliebig, sondern nachbestimmten Gesetzmäßigkeiten.Worin ein hilfreicher nächster Entwicklungsschrittbesteht, definiert die Klientin. Dass sie im Coaching-prozess angemessen mit eigenen Emotionen, tieferlie-genden Lebensthemen, Spannungsfeldern und Ent-wicklungsfragen in Berührung kommen kann, istAufgabe des Coachs. Dabei scheint uns Folgendeshilfreich:

Je nach Entwicklungsstand stehen andereMöglichkeiten und ein anderes Mindset zur Verfü-gung.

Das Niederländische Pädagogische Institut(NPI) war neben dem Tavistock Institut eine derbeiden Wiegen der Organisationsentwicklung inEuropa. Die Entwicklungsmodelle des NPIgehören zu unseren wesentlichen Quellen – zumBeispiel die Phasen der Organisationsentwicklung

oder ein Modell der menschlichen Biografie. DieGrundidee: In verschiedenen Lebensphasen stehenjeweils andere Spannungsfelder, Lebensthemenund Grundfragen im Vordergrund. Diese Modellesind Landkarten, die uns zu Arbeitshypothesenund Fragen anregen. Ob eine Führungskraft 28,42 oder 56 Jahre alt ist, macht für viele Frageneinen wesentlichen Unterschied. Ob sie in einemStartup oder einem ausdifferenzierten Großbetriebarbeitet auch.

Entwicklungsphasen auf Organisationsebene

Inallen Entwicklungsmodellen bei Trigon gilt: EinSystem ist kaum mit allen Wesenselementen kohä-rent in einer einzigen Entwicklungsphase konsoli-diert. Leben ist gekennzeichnet von Ungleichzeitig-keiten und Inkonsistenzen. Den Mehrwert einesEntwicklungsmodells sehen wir nicht darin, dasswir daraus einen bestimmten eng definiertenSoll-Zustand ableiten.Das Wertvolle besteht vielmehr darin, die Ungleich-zeitigkeiten und Inkohärenzen in den Blick zubekommen und besprechbar zu machen. DieGrundprämisse dabei ist: Wenn sich einzelneWesenselemente oder Systembestandteile in unter-schiedlichen Entwicklungsphasen bewegen, ist dasnicht notgedrungen ein Problem. Es ergibt aberper Definition ein Spannungsfeld.Unbewusste, weggedrängte, nicht besprechbare Span-nungsfelder binden Energie und führen zu schwie-rigen Entwicklungen. Wenn wir dagegen ein Span-nungsfeld bewusst, akzeptierend und kompetentbegleiten, werden daraus eher gute Impulse für dieweitere Entwicklung entstehen. Jedes Mal, wenn dasglückt, wächst und entwickelt sich auch unsereFähigkeit zur Selbsterneuerung ein klein wenig weiter.In unserem eigenen Inneren und in den Systemen,die wir im Außen führen und begleiten.

LiteraturNarbeshuber, J. (Hrsg., in Druck). In Beziehung.

Wirksam. Werden. Der systemisch-evolutionäreCoaching-Ansatz der Trigon Entwicklungsberatung.Stuttgart.

Ungleichzeitig-keiten ergebenSpannungsfelder

Entwicklungentsteht in derbewussten,akzeptierendenund kompetentenBegleitung vonSpannungs-feldern


Blick auf Muster,Strukturen

Prozess-begleitung aufAugenhöhe

Methoden und die zugrunde liegende Haltung dessystemisch-evolutionären Coachings: Eine exemplarischeFallbeschreibung.

Grund der Coaching-AnfrageFrau M., 36, Juristin bei einem großen Versiche-rungskonzern, erscheint pünktlich zum Erstge-spräch. Hochgewachsen, sehr grazil, businessmäßiggekleidet, strahlt sie etwas Ambivalentes aus:einerseits streng-diszipliniert, andererseits verletz-lich-mädchenhaft. Auf meine Frage, was denn ihrCoaching-Anliegen wäre, kommt sie rasch auf denPunkt: sie möchte wiederholte „Gefühle der Inkom-petenz“, verbunden mit einem „unkontrollierbarenRot-werden“, „großer Verlegenheit“ und einemresultierenden „Gedanken-Wirrwarr“ los werdenbzw. in den Griff bekommen.Im Rahmen der diagnostischen Exploration stelltsich heraus, dass Frau M. seit mehr als sechs Jahrenim Unternehmen arbeitet, dort als Expertin inRechtsangelegenheiten sehr geschätzt wird und vorallem auch eine spezifische Stabstellenfunktion fürden Vorstand inne hat, die sie bislang mit Bravourbewältigt habe. Deswegen wurde ihr auch eineLinienfunktion (Bereichsleitung Recht) in Aussichtgestellt – ein toller Karriereschritt. In Anbetrachtder nun seit einigen Monaten auftretenden Symp-tome fürchtet Frau M. jedoch, dass sie im Rahmendes Bewerbungsprozederes (Hearings etc.) nichtsouverän genug „rüberkommen“ würde, was unterUmständen ein Ausscheiden bedeuten könnte.

Auslösendes EreignisMeine Frage nach einem auslösenden Ereignis bzw.seit wann sie konkret die beschriebenen Symptomezeigen würde, brachten ein Erlebnis zu Tage, dasmit Frau M. persönlich zwar nichts zu tun hatte,bei ihr jedoch eine Trigger-Wirkung zu habenschien. Etwa drei Monate zuvor war es im Rahmeneines internen Leitkreises des Unternehmens zueinem Eklat zwischen einem langjährigen Bereichs-leiter und einem der Vorstände gekommen, beiwelchem der Vorstand einen wahren „Tobsuchtsan-fall“ bekommen hatte, sodass sogar das Meeting

vorzeitig beendet werden musste. Schon währendder Beschreibung der Szenerie zeigten sich deut-liche Symptome bei Frau M. – sie bekam an Halsund Gesicht rote Flecken, sank in sich zusammen,hatte deutlich geweitete Augen, als würde Gefahrdrohen und sie wirkte sehr schreckhaft und hilflos.

Intervention: Seitenmodell – inneres TeamBefinden sich Klienten in einem derart assoziiertenZustand, reproduzieren sie ein Als-ob-Erleben,sprich neuronale Netzwerke aus früheren Zeitenwerden aktiv und gehen in den Vordergrund desErlebens, mit all den damit verkoppelten psy-chischen wie physischen Erscheinungen.Ich erläuterte Frau M. kurz meine geplante Inter-vention und lud sie ein, als erstes konkret zubeschreiben, welche Gefühle, Erinnerungenund/oder Assoziationen in ihr aufsteigen würden.Besonders wirkungsvoll sind vor allem auch Fragennach physischen Wahrnehmungen, wie zum Bei-spiel: Wie groß sind Sie gerade? Wie alt? WelchesGeschlecht haben Sie da (dies kann auch einanderes als das tatsächliche sein)? usw. Meist folgendann spontan Erinnerungen an Situationen, dieAuslöser sein können. Frau M. erinnerte sichkonkret an eine Situation bei einem Ferialjobwährend des Studiums in einem KMU (ca. 20 Jahrealt), in der der Chef, eine äußerst autoritäre unddominante Erscheinung, einen Wutausbruchbekam, als sie benötigte Unterlagen für einenKunden nicht sofort fand. Sie selbst war (ihrerErinnerung nach) zwar nicht die eigentliche Verur-sacherin gewesen, fühlte sich jedoch dessen Aggres-sionen ausgeliefert und sehr schuldig.Das Brüllen des Vorstands, das Gefühl ebenfallsschuldig und Adressat zu sein, war offenbar Triggerzu diesem alten neuronalen Netz, aus welchemheraus sie jedoch nicht die überaus kompetenteund erfahrene, ja souveräne Juristin war, sondernvielmehr die „kleine Praktikantin“, die „rot

Werner A. Leeb

Von der Grauen Maus zur Prima Ballerina!

W. Leeb


anlief“, im „Boden versinken wollte“, die nichtmehr klar denken konnte und der es die Spracheverschlug.Ich bat Frau M. am Flipchart einen Kreis zuzeichnen, welcher diesem Zustand entsprach, ihnmit einem treffenden Namen (schüchterne GraueMaus) und diesen mit all den dazu gehörigenEigenschaften zu versehen (Alter, Größe, Eigen-schaften, typische Aussagen, Haltungen etc.).Dann bat ich sie aufzustehen und die dazu passendeHaltung einzunehmen – sie machte sich kleiner,zog die Schultern nach oben, sah mit erschrocken-schuldbesetztem Blick nach oben, schlang dieeigenen Arme schüchtern um sich.Ich bat sie danach wieder an ihren Platz und wirexplorierten Situationen, in welchen sie sich trotzStress oder widriger Umstände kompetent, auto-nom, stark und selbstbewusst fühlte. Während sienachdachte, änderte sich nach kurzer Zeit merklichMuskeltonus und Haltung – was ich sofortansprach. Sie meinte darauf hin, ihr sei eingefallen,dass sie ja viele Jahre lang im Ballett gewesen wäre,sogar mehrfach als Jugendliche Soli in großenAufführungen innehatte. Damals hatte sie gelernt,sehr diszipliniert und hart an sich zu arbeiten undauch so fokussiert bei der Sache zu sein, dass alldie Ängste und der Stress in den Hintergrundgingen. Ich bat sie, dieser Seite einen treffendenNamen zu geben (Prima Ballerina) und diesebenfalls mit den dazugehörigen Eigenschaften aufdem Flipchart zu visualisieren. Auch hierzu bat ichsie, wieder die passende Haltung einzunehmen,was sie gerne und mit Vehemenz tat – es war

erstaunlich zu erleben, welche Wandlung in ihrvorging. Sie nahm Haltung an, war größer, hatteeinen selbstbewussten Blick – fast herausfordernd

– war merklich in ihrer Mitte.

Vom Problem- zum LösungszustandIm Sinne einer ersuchte ich sie, mehrfach die Vorstands-Situationzu visualisieren, die dazu gehörige Haltung derGrauen Maus einzunehmen und dann eine Meta-morphose hin zur Prima Ballerina zu gestalten –was ihr sichtlich Spaß machte. Sie berichtete auch,dass es ihr in der Prima Ballerina-Haltung faktischunmöglich war das Problemerleben zu visualisieren,da dies dann jeweils verschwand und andere(kompetentere) Bilder und Sequenzen in denVordergrund kamen.Um eine weitergehende Vertiefung und Veranke-rung des Kompetenzerlebens zu ermöglichen, batich Frau M. auch (in dem Fall auf zwei unterschied-lichen Stühlen) die beiden Seiten miteinanderkommunizieren zu lassen. Die Graue Maus warsehr leise, sprach wenig und wenn, dann bat sieum Hilfe und Unterstützung oder war selbstankla-gend. Die Prima Ballerina hingegen war sehrsouverän, kompetent, selbstbewusst und beiweitem lauter. Auf meine Anregung hin bot letzteredann der Grauen Maus Unterstützung und Hilfean, tröstete sie und sprach ihr Mut zu. Dies wirkteauf Frau M. sehr beruhigend und machte sie vielzuversichtlicher.

Transfer in die PraxisDa Frau M. auf körperlicher Ebene auf die Haltungder Prima Ballerina so stark positiv angesprochenhatte, wurde vereinbart, dass sie immer dann, wennsie die Befürchtung oder das Gefühl hat, nichtmehr ausreichend in ihrer Kompetenz zu sein, ihrePrima Ballerina-Haltung einnehmen würde.

FazitDie spezifische Kombination aus Grundhaltung,Arbeitsprinzipien, System- und Entwicklungsver-ständnis machen den Systemisch-EvolutionärenCoaching-Ansatz nicht nur äußerst wirkungsvoll,sondern auch im wahrsten Sinne des Wortesganzheitlich, gut anschlussfähig und immer span-nend!

Name sowie Rahmenbedingungenwurden geringfügig verändert und gestrafft, umdie Anonymität und Übersichtlichkeit zu sichern.

Blick aufarchetypischeGrundbilder

wertschätzendund ressourcen-orientiert


Imaginieren istdie bewussteSteuerung vonVorstellungen

Innere Bilderbahnen neuronaleVerschaltungenim Gehirn

Verhalten, Ausstrahlung, Atmosphären bewusst und vor allemnachhaltig zu verändern ist eine Herausforderung. Methodenaus dem Umfeld darstellender Kunst zeigen Wege auf.

„The most important things in the world exist onlyin our imagination“ schreibt Bestsellerautor YuvalNoah Harari und nimmt damit Bezug auf eineFähigkeit, die es dem homo sapiens ermöglicht hat,die Erde zu erobern. Was aber ist überhaupt unterImagination zu verstehen, wie ist die Tätigkeit desImaginierens zu beschreiben? In erster Linie gehtes um eine Fähigkeit des Geistes, Bilder (lat. Imago)entstehen zu lassen. Im Gegensatz zum Träumenbedeutet Imaginieren eine mehr oder wenigerbewusst gesteuerte Aktivierung von Vorstellungen.Dies umfasst sowohl das Hervorrufen von Bildernaus der schöpferischen, kreativen Kraft der Phanta-sie, als auch das Reproduzieren von sinnlichwahrgenommenen äußeren Realitäten (Erinner-ungen) und Objekten vor dem geistigen Auge.Imagination verändert unser Erleben und dadurchwiederum die äußere, erfahrbare Welt. Imaginati-onen ausschließlich im Geistigen anzusiedelnwürde diesen aber nicht gerecht werden. Sie sindnicht nur innere Fotografien, sondern gehen einhermit Empfindungen, Gefühlen und im Körperverankerter Willenskraft.Das Zusammenspiel von Denken, Fühlen undWollen ist eines der Urbilder, auf dem der syste-

misch-evolutionäre Coaching-Ansatz von Trigonberuht. Das Modell veranschaulicht, dass reinkognitive Prozesse ohne die Berücksichtigungderen Verankerung im Fühlen und im Wollen garnicht möglich sind.

Imagination als InterventionDie Imagination der Kundinnen und Klienten zunutzen ist eine anerkannte Interventionsmethode,ob nun von außen angeregt – unter anderem durchangeleitete Phantasiereisen – oder von innen durchAutosuggestion (zum Beispiel durch mentalesSporttraining) beziehungsweise durch das Wartenauf aufsteigende Bilder im Zustand der Achtsam-keit.Bewusstseinsinhalte, die erst nicht zugänglichwaren, können so ins bewusste Erleben geholt undals Ressourcen zu persönlicher oder organisatio-naler Entwicklung fruchtbar gemacht werden.„Von der Beschaffenheit dieser einmal entstande-nen inneren Bilder hängt es ab, wie und wofür einMensch sein Gehirn benutzt und welche neuro-nalen und synaptischen Verschaltungen deshalb inseinem Gehirn gebahnt und gefestigt werden.“schreibt Gerald Hüther (2014, S. 9).

Harriet Kretschmar

Coaching und die Kraftverkörperter Imagination

H. Kretschmar

Trigon-Modell Denken, Fühlen, Wollen


EmbodimentWie können aber nun bestehende Verschaltungenverändert und neue dauerhaft angelegt werden?Einsicht allein führt nicht zu Umstrukturierung.Wer jedoch Verhalten, Ausstrahlung, Atmosphärenändern möchte, muss die intuitiven und unbewusstablaufenden Prozesse unterhalb der oberen lim-bischen Ebene (Ort der emotionalen Prägung)ansprechen. Diverse Veröffentlichungen von AlicaRyba (2018, S. 459) und Gerhard Roth zeigen auf,dass der Einbezug des Körpers durch „körperlich-affektive Interventionen und prozedurales Einüben“langfristig am nachhaltigsten greift. Im Coachingwerden körperorientierte Ansätze bisher eher weniggenutzt, auch wenn die bekannte Arbeit von MajaStorch u.a. (2010) Embodiment explizit beschreibt.

Imaginationen verkörpernWenn Schauspieler sich in eine Rolle einarbeiten,müssen sie – da manchmal ja außer einem Dreh-buch-Text nichts zur Verfügung steht – mit Imagi-nationen arbeiten und diese dann verkörpern.Denn sie stehen ja mit ihrem Körper auf der Bühne.Gegen Ende des 19. Jahrhunderts begann derrussische Regisseur K. Stanislawski mit systemati-schem Schauspiel-Training. Dieses wurde vonseinem Schüler M. Chekhov verändert und weiter-entwickelt. Viele Übungen aus dessen Funduseignen sich auch für die praktische Coachingarbeit.Aber passen diese überhaupt in den Kontext vonCoaching, bei dem es um die vielzitierte Authenti-zität gehen soll und nicht darum, ein „Industrie-schauspieler“ zu sein, wie es ein Klient nannte?Dem liegt das Missverständnis zu Grunde, dassSchauspielen „so tun als ob“ bedeutet. Es geht abervielmehr um ein Eintauchen in Denken, Fühlenund Wollen, sowie das damit einhergehende Ver-halten, also sprich in die innere Wahrhaftigkeit undLebendigkeit der jeweiligen Rolle. Wir alle lebenverschiedene Rollen – gestalten wir diese bewusstoder passieren sie uns einfach? Gerade beim inFührungskreisen oft angestrebten Charisma gibtes die Vorstellung, dass man es entweder hat odereben nicht. Aber bewusstes Ausstrahlen ist erlernbar.

Beispiele aus der Coaching PraxisEine Klientin beginnt mit einer Imagination (“Ichals souveräne Führungskraft“), die sie dann körper-lich tatsächlich ausführt und dabei beobachtet, wasim Fühlen und Denken passiert. Ein Klient machteine Stopp-Geste und registriert, welche Imaginati-onen dabei in ihm auftauchen. Ziel ist es, dieKörperhaltungen und Gesten solange physischdurchzuführen, bis sie im Alltag rein imaginativ

hervorgerufen werden können, da sie nun verschaltetsind. Das bedeutet Üben, Üben und nochmal Üben.

Eine Führungskraftmöchte mehr Akzeptanz für ihre Rolle erfahren.Jeden Morgen beim Betreten des Bürogebäudessammelt sie sich und macht einen bewusstenSchritt raus aus dem Alltag, hinein in die imCoaching erarbeitete und nun imaginativ verfüg-bare Führungsrolle. Dies löst bei den Mitarbei-tenden ein anderes Verhalten aus.

Eine Projektleiterinhat den Eindruck, dass permanent ihre Grenzenüberschritten werden. Mit den Händen soll sieoben/unten, vorne/hinten, rechts/links ihrenGrenzen aufzeigen. Dabei stellt sich heraus, dassihre Bewegungen unsicher und zaghaft sind undwenig Raum einnehmen. Das Bewusstmachen undÜben, dezidierter und mit mehr Raum zu agieren,ließ sie mehr Respekt erfahren.

Objektive AtmosphäreEin Team wünscht sich eine Kultur der Offenheit.Anfänglich gehen die Mitglieder mit Gesten derÖffnung und Expansion (zum Beispiel Armeausbreiten) durch den Raum und zwar solange, bissie von außen den Eindruck haben, der Raum wäremit Offenheit gefüllt. Dann gehen sie in den Raumzurück und lassen sich von dieser Atmosphäreanstecken, während sie kleine Aufgaben erfüllen,wie zum Beispiel eine Tür zu öffnen, sich zubegrüßen, sich zu setzen. Die Erfahrung wie sichOffenheit anfühlt, unterstützte die Umsetzung inden Alltag.

FazitDer bewusste Einbezug des Körpers in Aktivität istein wirksames Werkzeug für das Erreichen unter-schiedlichster Coachingziele – in Bewegung oderauch nur in der inneren Vorstellung. Die Potenzialesind bisher bei weitem nicht ausgeschöpft und regenan zu weiterem Erforschen und Tun.

LiteraturChekhov, M. (1985). On the Technique of Acting. New

York.

Harari, Y. N. (2015). Eine kurze Geschichte derMenschheit. München.

Ryba, A. (2018). Die Rolle unbewusster undvorbewusst-intuitiver Prozesse im Coaching.Göttingen.

Storch, M.; Cantieni, B.; Hüther, G.; Tschacher, W.(2010). Embodiment. Bern.

Hüther, G. (2014). Die Macht der inneren Bilder.Göttingen.

Passen Schau-spielmethodenin den KontextCoaching?

Charisma aus-strahlen kannerlernt werden


SyntaktischeArbeit fokussiertauf das Erfassenvon Strukturenund Musterneines Systems, umzieldienliche neueFormen zu finden

O. Martin

Komplexität und Veränderungstempo erhöhen sich fort-während. Syntaktisches Arbeiten kann dabei unterstützen,die Übersicht zu behalten, Strukturen zu erkennen und neueindividuelle Möglichkeits- und Entwicklungsräume zu eröffnen.

Im Coaching erleben wir oft, dass Coachees sichmultiplen Anforderungen gegenüber sehen, dieihnen sprichwörtlich das Gefühl vermitteln, imWald zu stehen und diesen vor lauter Bäumen nichtmehr zu sehen. In solchen Kontexten sind typischeAussagen: „Ich kann mich nicht entscheiden, mussaber eine Entscheidung treffen.“, „Es gibt so vieleGesichtspunkte, dass ich gar nicht mehr weiß, woich beginnen soll.“, „Ich überblicke die Situationnicht mehr und brauche Orientierung, um weiter-zukommen.“Wenn wir solchen Schilderungen nicht primärinhaltlich, sondern syntaktisch begegnen, ermögli-chen wir im Coaching: • einen hilfreichen Um-gang mit Komplexität zu finden, • einen Sortier-und Orientierungsrahmen für die jeweilige Frage-stellungen zu bieten, • einen schöpferischenProzess in Gang zu setzen und • dabei zieldienlicheEntwicklungsschritte zu fördern.

Kraft der syntaktischen Arbeit:Schöpferisch gestalten„Die Form ist die Möglichkeit der Struktur.“(Wittgenstein, Tractatus, 2.033)Wenn Menschen im Coaching ihre Problemebeschreiben, werden diese meist rein inhaltlich undnicht auf einer Musterebene beschrieben und bewer-tet. Damit verbunden ist ein Denken, Fühlen undHandeln in gewohnten Mustern als Ausdruck einerbestimmten Form. Dass dies nur eine von vielen ausder Struktur der Situation möglichen Form ist, wirdoft durch eine zu inhaltsvolle Betrachtung übersehen,sodass das Gefühl aufkommt, den Wald vor lauterBäumen nicht zu sehen.Ein syntaktischer Ansatz blickt hingegen auf dieStrukturen und Muster eines Systems. Geprägthaben den Begriff syntaktisch Matthias Varga vonKibéd und Insa Sparrer vom -Institut mitihrer jahrzehntelangen Forschungsarbeit.

Wie konkret kann syntaktisches ArbeitenOrientierung geben?In der syntaktischen Arbeit bieten wir den Coa-chees für deren spezifische Themen oder Anliegenmit Schemata, Formaten oder Modellen eine ArtGefäß, das sie beim Sortieren von Themen unter-stützt und ihnen zugleich Orientierungshilfen fürLösungsschritte gibt. Dafür besonders geeignet sindModelle, die auf logischen Grundstrukturen oderauf Urbildern beruhen, weil sie etwas universellMenschliches repräsentieren und sich dadurch inaller Regel intuitiv und unmittelbar erschließen,während sie gleichzeitig fast beliebige Ebenen fürein immer noch tieferes Durchdringen ihrer Struk-tur und Zusammenhänge erlauben.In der jahrelangen Kooperation von Trigon und

konnten wir immer wieder feststellen, dassdie auf Urbildern beruhenden Konzepte von Trigonebenso syntaktisches Arbeiten ermöglichen wie dieauf logischen Grundstrukturen basierendenFormate von . Im Gegensatz dazu stehen reinkognitiv konstruierte Modelle, deren Anwendbar-keit häufig auf einen konkreten inhaltlichen Anwen-dungsbereich beschränkt ist und spezielle Vorkennt-nisse benötigt.Wenn wir also mit Modellen arbeiten, die auflogischen Grundstrukturen oder Archetypen basie-ren, geben wir den Menschen einerseits die Mög-lichkeit, ihre Fragestellungen und Themen so zusortieren, dass sich nur schon dadurch neue Blick-winkel ergeben. Andererseits beinhalten dieseModelle auch Hinweise für nächste gute Schritteund können so auf einer rein strukturellen EbeneOrientierung geben. Das unterstützt Coachees, dieeine Fragestellung einbringen, sich in Selbstverant-wortung mit möglichen Antworten auseinanderzu-setzen und Entscheidungen zu treffen, gibt ihnenaber dennoch Orientierung und Halt. Gleichzeitigermöglicht ein syntaktischeres Vorgehen den

Julia Andersch und Oliver Martin

Syntaktische Arbeit im Coaching:Entwicklungsschritte schöpferisch gestalten

J. Andersch


Coachs, Angebote für Sortierung, Reframing undOrientierung zu machen.

Praxisbeispiel: Wieso verstehen michmeine Mitarbeitenden nicht?Eine auf der Ebene der Ergebnisse sehr erfolgreicheund auch in der Öffentlichkeit hoch angeseheneFührungskraft schildert im Coaching, dass sie denEindruck hat, von vielen ihrer Mitarbeitendennicht verstanden zu werden. Diese wären unzufrie-den, würden sie kritisieren und sich über sie beimVorstand beschweren. Sie schildert ihren eigenenFührungsstil als sehr sachbezogen und handlungs-orientiert, sie achte auch sehr auf Gleichbehand-lung aller Mitarbeitenden und auf Fairness.Schon während des Zuhörens kam die Idee auf,ihr das syntaktische Format des sogenanntenGlaubenspolaritäten-Schemas nach anzubie-ten, um die eigene Situation zu betrachten und ineinem wertungsfreien Raum zu sortieren.Das Glaubenspolaritäten-Schema ist ein triadischesModell, dessen drei Pole sich ergeben, wenn wir diemöglichen Richtungen des menschlichen Denkens,Fühlens und Handelns als logische Grundstrukturbetrachten: Erkenntnis, Vertrauen und Handlung.Mit dem Schema kann zu zahlreichen Fragestellun-gen hilfreich gearbeitet werden. Hier sei nur einevon vielen Möglichkeiten und Verständnisebenenaufgezeigt, wie es angewendet werden kann.In der Fragestellung im Coaching wurde schonbeim Zuhören deutlich, dass die Coachee ihreSituation vor allem aus den Perspektiven desErkenntnis- (klare Konzepte, es ist doch logischaufgebaut, die Ziele sind klar, man muss das nurrichtig durchdenken, das Wissen ist wichtig) unddes Handlungspols (umsetzen, schnell handeln,Verantwortung übernehmen, einfach tun)schilderte und den Stil ihrer Führungsarbeit auch

als an solchen Werten ausgerichtet beschrieb. Demgegenüber wurden praktisch keine Äußerungenvon Qualitäten aus dem Vertrauenspol (wie zumBeispiel Beziehung, Empathie, Vertrauen, Wert-schätzung) genannt. Die kurze Erläuterung desGanzheits-Schemas und ein gemeinsames Sortierenbrachte der Klientin einigen Nutzen. So erkanntesie, dass die übliche Choreografie ihrer Führungs-arbeit vom Erkenntnispol zum Handlungspol hinverläuft und den Vertrauenspol zwar über dasErwähnen von guten Resultaten als Anerkennungoder Wertschätzung zwar mit einbezieht, diesenaber nicht explizit anspricht. Sie vermutete, dasswohl viele Mitarbeitende mehr Erwartungen ausdem Vertrauenspol an ihre Führung haben könnten.Anhand der logischen Grundstruktur diesesSchemas konnte die Coachee damit beginnen, zuexplorieren, wie sie ihre bisherige Choreografieerweitert, indem sie die Qualitäten des Vertrauens-pols stärker miteinbezieht und ihre Zugangstürzum Führungsraum dennoch beibehalten kann,um sich selbst treu zu bleiben.

Syntaktische Formate und Modelle öffnenRäume für schöpferisches GestaltenDieses kurze Beispiel illustriert, wie durch syntak-tisches Arbeiten auf Basis einer logischen Grund-struktur für die jeweilige Fragestellung ein Sortier-und Orientierungsrahmen gefunden wurde. Undwie durch ein intuitives Verständnis dieser Strukturein schöpferischer Prozess in Gang gesetzt wurde,um neue Möglichkeitsräume für individuelleinhaltliche Formen zu erkunden und eigene ziel-dienliche Entwicklungsschritte zu finden.

LiteraturSparrer, I. & Varga von Kibéd, M. (2010). Klare Sicht

im Blindflug. Heidelberg.

Glaubenspolaritäten-Schema nach SySt®

Neue Möglich-keitsräumeentstehen imErfassen derStruktur

Logische Grund-strukturen alsLeitschnur für dieEntwicklung dereigenen Choreo-grafie


Visualisierungenals Übersetzungs-methoden

Vom Denkenzum Malen

J. Krobath

Wie können im Coaching gesprochene Inhalte durchBilder und Visualisierungen zum Nutzen der Coacheesergänzt und genutzt werden?

Bei Trigon betrachten wir den Coachingprozessdurch die systemisch-evolutionäre Brille und sehendamit das Zusammenspiel der systemtheoretischenPerspektive mit einem klaren Fokus auf individu-elle Entwicklungen. Auf Basis dieses berücksichti-gen wir das systemische Umfeld unserer Coacheesund orientieren uns an individuellen Entwicklungs-möglichkeiten und -fähigkeiten. Doch gerade diesesystemische Betrachtungsweise führt zu einemhohen Grad an Komplexität und macht für mancheCoachees die Sachverhalte schwer greifbar.Um dem entgegen zu wirken, bieten sich Visuali-sierungen als ideale Übersetzungsmethoden an.Einerseits können Coachs die Coachees anleiten,bestimmte Sachverhalte zu visualisieren und damiterfassbar und bearbeitbar zu machen. Zum anderenkönnen auch Coachs selbst die Visualisierung desGesagten vornehmen und damit die Coacheesunterstützen. Doch weshalb haben Visualisie-rungen eine solche Kraft?Unser menschliches Gehirn wird täglich mit einerenormen Vielzahl an Reizen konfrontiert, die inSekundenbruchteilen unsere Wahrnehmungenfiltern. Nur ein Bruchteil der Informationen schafftes durch das Aufmerksamkeitstor in unser Kurzzeit-gedächtnis und kann bewusst abgerufen werden.Der ausgeblendete Rest wird in unserem Unterbe-wusstsein abgespeichert. Hier beeinflussen sichbewusste und unbewusste Prozesse gegenseitig.Über intuitiv-kreative Methoden lassen sich diebewussten Prozesse unterbinden, um besser aufunbewusste bzw. vorbewusste Inhalte zurückgreifenzu können. (Gerrig, 2015, S. 172) Unser Unterbe-wusstsein ist jedoch nur in der Lage, Bilder undGefühle zu verarbeiten – daher müssen wir unsereKommunikation entsprechend anpassen.Bereits 1976 hat Mintzberg auf die Grenzen reinrationaler und kognitiver Arbeitsweisen im Manage-ment hingewiesen und für eine Verbindung vonrationalen und intuitiven Methoden argumentiert,was wir auch im Coaching bewusst berücksichtigen

(Mintzberg, zitiert nach M. Weiss, 2011, S. 136).Es gibt Situationen, wo die Coachees nicht weiterzu kommen scheinen. Situationen, in denen wederunterschiedliche Fragetechniken noch Methodenwie Konfrontation oder Spiegeln neue Erkennt-nisse bringen. Es kann auch sein, dass Coacheesbei Konfrontationen abblocken. Das muss nichtan fehlender Bereitschaft zur Kommunikationliegen. Viel mehr fühlen sich manche Personenschier überfordert damit, lang bestehende undgewohnte Denkmuster aufzubrechen oder auchÄngste lassen den Coachingprozess ins Stockengeraten. Anderen wiederum fällt es schwer, vomProblemdenken in die Lösungsorientierung zukommen.Um die Coachees von der kognitiven Ebene zulösen und ihr Unterbewusstsein zu aktivieren, istes wirkungsvoll, sie einzuladen sich bildhaft auszu-drücken. Wichtig dabei ist, abstrakt zu bleiben.Nicht-Gegenständliches in Form von Farben,Formen und Verläufen soll sich entwickeln dürfen.Das entstandene Bild wird gemeinsam besprochen.Die Coachees werden mit Orientierungsfragentiefer an die Fragestellung herangeführt. WirCoachs (be-)werten und deuten dabei nicht. UnsereOrientierungsfragen sind Fragen nach Stimmungen,Tendenzen oder Bedeutungen von Farben. GegenEnde erfolgen eine Rückführung und Zusammen-fassung mit einem klaren Bezug zum ursprünglichdefinierten Ziel.

Lebens-, Arbeits- und Problemlandschaft

Simone Kainz und Josef Krobath

Die Macht der Bilder

S. Kainz


Erfahrungsgemäß führt diese Methode immerwieder zu neuen Erkenntnissen, überraschendenAspekten und konkreten Lösungsansätzen. AuchÄngste und Barrieren lassen sich grafisch berück-sichtigen und es können in der AuseinandersetzungMöglichkeiten zu deren Überwindung mit Hilfedes Bildes gefunden werden.Das Trigon Instrument der Lebens-, Arbeits- undProblemlandschaft lässt sich vielfältig einsetzen,zum Beispiel in Konfliktsituation, bei Zukunftsfra-gen oder in der Arbeit mit Teams. Wichtig ist, dasssich die Coach gut mit der Methode des Malensidentifizieren kann und die Reflexion mit prozess-fördernden Fragestellungen begleitet (siehe Glasl,2006).Auch in der Arbeit des Coachs helfen Visualisie-rungen, die Grenzen der Sprache zu überwinden,das Gesprochene visuell zu übersetzen und zuerweitern. Allein durch das Sichtbarmachenwerden Schritte zur Veränderung eingeleitet.Handschriftliche Skizzen helfen beim Strukturie-ren und Gewichten. Sie unterstützen Diagnosepro-zesse, bringen Vorgangsweisen in eine zeitlicheAbfolge oder lassen aus diffusen Visionen erste klareBilder entstehen (König, 2000, S. 288 f.).So ließ sich beispielsweise der innere Monologeiner jungen, am Beginn ihrer Karriere stehendenCoach zeichnerisch gut darstellen. Sie erwartetesehnsüchtig ihren ersten Auftrag. Ihre innerenStimmen wurden laut. Durch die Visualisierung

des Coachs wird ein Überblick hergestellt, dieeinzelnen Stimmen werden erfasst, zugeordnet,verstärkt, gewürdigt oder auch abgeschwächt. Mitdieser Methode können auch Teilpersönlichkeiten,Stimmen, Rollen und Haltungen abgebildetwerden (vgl. Schulz von Thun, MiteinanderReden 3, 1998). Hilfreich ist nicht zuletzt, dassdamit auch ein Funken Humor eingebrachtwerden kann.Bei all diesen Darstellungen kommt es nicht aufdie Schönheit der Zeichnung an. Die Skizzen alleinsind wertvoll. Immer wieder erleben wir, dassCoachees die Skizzen mitnehmen oder auch nurzur Erinnerung fotografieren, um im weiterenCoachingverlauf immer wieder darauf Bezug zunehmen.

LiteraturGerrig, R. (2015). Psychologie (20. Auflage).

Hallbergmoos.

König, G. (2000). Ein Handwerkszeug für denCoaching-Alltag: Visualisieren und begreifbarVisualisieren mit Inszenario®. In: Rauen, C.(Hrsg.). Handbuch Coaching. Göttingen.

Schulz von Thun, F.(1998). Miteinander Reden, Band3. Hamburg.

Weiss, M. (2011). Management in Skizzen. Bern,Stuttgart, Wien.

Glasl, F. (2006). Erzählen im Kontext imaginativer,inspirativer und intuitiver Methoden derKonfliktbehandlung. In: Steinweg, R. & Koch, G.(Hrsg.). Erzählen, was ich nicht weiß. Berlin.

Überblick

Innere Stimmen


OE und Coachingergänzen sichwechselseitig

Über 100Coaching-Lehrgängeseit 1993

Werner Vogelauer ist Mitgründer von Trigon und einer derersten, die im deutschsprachigen Raum das große Potenzialund die Bedeutung von Coaching in der Führungs- undOrganisationsentwicklung erkannten und aufgriffen.

Trigon Themen:

W. Vogelauer: Im Rückblick mag das überraschen:In der Anfangszeit gab es heftigen Gegenwind.Gegründet hatten wir Trigon ja mit einem starkenOrganisations-Fokus. Und so gab es intensiveAuseinandersetzungen rund um die Frage, obCoaching mit einem Fokus auf die Einzelpersonüberhaupt dazu passt. Erst im Lauf der Jahre hatsich immer deutlicher gezeigt: OE und Coachingergänzen sich wechselseitig. Das sind wesentlichekomplementäre Kompetenzen. Und dass uns derErfolg am Markt Recht gegeben hat, hat das Ganzeauch leichter gemacht.

TT:

W. Vogelauer: Das war in Melk an der Donau.Sechs Teilnehmer, lauter Männer. Das Trainerteamwar fast genauso groß: Hans von Sassen war damalsmit dabei, Katharina Liebenberger und natürlichvon Anfang an ganz wesentlich auch Elli Biehal.Wir wollten im Sinn von Mastery-Learning ganzwenig Input liefern und stark aus den Fragen unddem Prozess der Teilnehmer heraus arbeiten.

TT:

W. Vogelauer: Konzepte, Inhalte und Didaktik sindheute natürlich völlig anders als beim ersten Mal.Um das Jahr 2000 herum sind die Standorte Zürich

und Köln dazugekommen. Wenn wir die Inhouse-Lehrgänge in verschiedensten Unternehmen dazu-zählen, hat der Trigon Zertifikatslehrgang Coa-ching inzwischen über 100 Mal stattgefunden.Auch die Teilnehmerstruktur hat sich verändert:Waren es zu Beginn hauptsächlich Berater, sindspäter zu gleichen Teilen auch Leute aus demHR/PE-Bereich dazugekommen und Führungs-kräfte, die gar nicht im engeren Sinn als Coacharbeiten werden, sondern einfach im Sinn vonzeitgemäßer Führung Coaching-Kompetenzen inihr Repertoire aufnehmen wollen.

TT:

W. Vogelauer: (lacht) Das macht viel Sinn, auchwenn ich den Begriff eher zweitrangig finde.Wichtig waren mir immer unser Leitbild bei Trigon,unser OE-Verständnis, unser humanistisches Men-schenbild. Über die Jahre gab es dann immerwieder Begriffsdiskussionen. Statt warenauch oder im Gespräch.Rund um gab es Überlegungen, diefür sprachen – und anderedagegen. In jedem Fall transportiert

für mich die entscheidenden Aspekte,die mir wichtig sind. Im Sinn einer klaren Positio-nierung unseres Ansatzes ist der Begriff sicher einGewinn.

TT:

Johannes Narbeshuber im Gespräch mit Werner Vogelauer

Coaching und Trigon: Ein Rückblicküber zweieinhalb Jahrzehnte

W. Vogelauer

TrigonThemen 02|2019Systemisch-evolutionär: Unser Coaching-Ansatz

Quellen des systemisch-evolutionären Coaching-Ansatzes undihre gegenwärtige Verbreitung im deutschsprachigen Internet.Anzahl Ergebnisse in der Google-Suche (30.05.2019)Logarithmische Darstellung in Tausend.

Mindfulness 115.000

Embodiment 42.500

Anthroposophie 1.290

Systemtheorie 1.030

Gestalttherapie 788

Transaktionsanalyse 314

Hypnosystemisch 111

Humanistische Psychologie 102

Syst. Strukturaufstellungen 66

1 10 100 1.000 10.000 100.000

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Die Statistik zur Selbstinterpretation

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Literaturtipp

In Beziehung. Wirksam. Werden.Der systemisch-evolutionäre Coaching-Ansatzder Trigon EntwicklungsberatungDas Buch ist als umfassendes und praxisnahesGemeinschaftswerk von 14 Autorinnen undAutoren entstanden. Es stellt die Besonderheitendes systemisch-evolutionären Coaching-Ansatzesdar und zeigt die Querbezüge zu seinen wichtigstenQuellen auf – etwa zum Entwicklungsansatz desNPI, zur Systemtheorie oder zur Transaktionsana-lyse (vgl. Statistik zur Selbstinterpretation).Herzstück des Buchs ist eine übersichtliche Zusam-menstellung von 30 konkreten Coaching-Instru-menten, die detailliert und anwendungsorientiertbeschrieben werden. Dabei wird unterschieden in:• Hintergrundmodelle (wie Utilisation oder dasInnere Team)

• Grundlegendes Handwerkszeug (wie Bodenanker,Fragetechniken oder die Arbeit mit dem leerenStuhl) und• Konkrete Interventionen für spezifische Fragestel-lungen (wie das Tetralemma, den Zukunftssprung,die Kraftfeld-Analyse oder die Problem-Lösungs-gymnastik)Den Abschluss bildet eine Sammlung von fünfanschaulichen Praxisfällen. Hier wird jeweils einvollständiger Coaching-Prozess beschrieben, derüber mehrere Einheiten vom Vorgespräch über dieArbeitsphase bis zur abschließenden Evaluationgeht, inklusive eingesetzter Tools und ausgewählterSchlüsselsequenzen.

Vorbestellungen sind bereitsmöglich: concadoraverlag.de.

Johannes Nar-beshuber (Hrsg).In Beziehung.Wirksam. Werden.Der systemisch-evolutionäre Coa-ching-Ansatz derTrigon Entwick-lungsberatung (inDruck). Stuttgart.

Systemisch-evolutionär: Unser Coaching-Ansatz02|2019 TrigonThemen

Cartoon

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Glasls Glosse

Wie verhalten sich Mensch und Organisation zueinander,wenn eine agile Organisation durch Selbststeuerung derMitarbeitenden angestrebt wird? Woran könnte dasChange-Management scheitern? Das Scheitern könntean zwei fundamentalen Missverständnissen liegen.

beruht auf der Auffassung, dass eineeinzelne, mächtige Führungspersönlichkeit die neueOrganisationskultur machen könne, indem sie das Steuerherumreißt und ein agiles System top-down einführt.Doch jede Organisationskultur besteht aus Denk-Selbst-verständlichkeiten, Werten, Normen und Prinzipien, diein den Köpfen und Herzen der Mitarbeitenden veran-kert und durch Belohnungen und Bestrafungen abgesi-chert sind. Darum verläuft sich die Wirkung einesTopmanagers im Sand, selbst wenn er mit Engelszungenredete.

basiert auf der Überzeugung, dasseine Organisationskultur als etwas Überpersönliches dieMenschen in der Organisation zwingend bestimme.Unternehmenskultur sei nur das Produkt der Marktdy-namik mit dem Interessensspiel der Politik und mit dermodernen Technologie, die alle von außen wirkten. Unddenen müsse man sich eben anpassen. Darum sei dasbewusste Gestalten einer Organisationskultur nur eineillusorische Vorstellung.Die beiden genannten Auffassungen beruhen auf denGrundannahmen, dass der Einzelne entweder (a) all-mächtig oder (b) ohnmächtig sei. Als Berater musste ichimmer wieder feststellen, dass Kulturerneuerung niemals

gelungen ist, wenn nur ein Einzelner seine Ideen durch-setzen wollte. Wirklich substanzieller Kulturwandelwurde immer von Eliten vorangetrieben, die dafür auchzu persönlichen Opfern bereit waren. Sie taten es nichtaus purem Eigennutz, sondern fühlten sich der Gemein-schaft verpflichtet.Immer spielten drei Faktoren zusammen. : Eshatten sich mehrere fähige Menschen zusammengefun-den, die aus der Zukunft heraus Visionen entwickeltenund sich in ihren Impulsen gegenseitig herausfordertenund stimulierten. : Diese Gruppe von Menschenhatte einen guten Realitätssinn, ein klares Verständnisder Nöte und Anforderungen ihrer Zeit – sie liefen nichtirgendwelchen Managementmoden hinterher. Sie ent-wickelten miteinander einen untrüglichen Blick für das,was ist und das, was realisierbar ist. : Ihre Ideenund Intentionen konnten in dem Maße veränderungs-wirksam werden, in dem sie respektvoll miteinanderumgingen. Durch ihr wertschätzendes, ehrliches unddirektes Verhalten untereinander lebten sie als Kern-gruppe der Innovation ihre Kultur glaubwürdig vor. IhrBeispiel wurde für andere motivierend.Das Zusammenspiel des geistigen Pols (Impulse, Ideen,Visionen, Werte) mit dem materiellen Pol (reale Anfor-derungen und Gegebenheiten) wurde durch das Psycho-Soziale (Beziehungsqualität, Gemeinschaftsinteressen)als Verbindendes zu einem innerlich und äußerlichstimmigen Ganzen. Friedrich Glasl

Einzel-CoachingUnternehmerinnen und Unternehmer sowie Führungs-und Schlüsselkräfte können mit Coaching an ihrer eigenenKarriere, ihrem Auftreten oder ihrer persönlichen Weiter-entwicklung ebenso arbeiten wie an Themen der Team-,Führungs- oder Organisationsentwicklung. Trigon verfügtüber ein großes Team hervorragend ausgebildeter underfahrener Coachs sowie ein ebensolches weltweitesNetzwerk.

Gruppen-CoachingDieses Format ist bestens geeignet für Organisationen, dieeinen effektiven Weg suchen, eine Gruppe von Führungs-und Schlüsselkräften bei der Erreichung individuellerLernziele zu unterstützen oder den Erfahrungsaustauschund das Lernen voneinander strukturiert zu fördern –innerhalb der Organisation oder organisationsübergrei-fend.

Team- und Projekt-CoachingWir bieten die regelmäßige, interaktions- und ergebnis-orientierte Begleitung von Teams bei der Erreichunggemeinsamer Ziele, der Bearbeitung gemeinsamer Pro-blemstellungen und/oder der Weiterentwicklung derTeamkultur.

Coaching-Pools aufbauen und weiterentwickelnTrigon unterstützt Unternehmen dabei, Coaching und/oderMentoring als Personalentwicklungs-Instrument zu veran-kern und stellt dafür langjährige Erfahrung und Expertisezur Verfügung. Bestehende Programme können auf ihrenNutzen und ihre Zielerreichung für Ihre Organisationüberprüft werden. Trigon bietet umfangreiches Erfahrungs-wissen und konkrete Unterstützung bei der Erarbeitungvon Konzepten, deren Umsetzung und Evaluation.

Inhouse-LehrgängeNeben offen zugänglichen Coaching Ausbildungen (sieheTrigon Academy) bietet Trigon auch die Möglichkeitinterne Coaching-Lehrgänge oder -Ausbildungen zukonzipieren, zu implementieren und durchzuführen,welche auf die jeweiligen Anforderungen der einzelnenOrganisation zugeschnitten sind.

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Systemisch-evolutionär. Unser Coaching-Ansatz · von J. Andersch und O. Martin), die • die komplexe Situation mit Licht und Schatten • ganzheitlich und gesamtverantwortlich wahr-nehmen