Umschlag bp2005 1 - Hamburg · 2010. 11. 15. · 1/2005 blickpunkt personal Aktuelles, Aktivitäten, Ansichten Senat der Freien und Hansestadt Hamburg Personalamt. blickpunkt personal

1/2005

blickpunkt personalAktuelles, Aktivitäten, Ansichten

Senat der Freien und Hansestadt HamburgPersonalamt

blickpunkt personal 1/2005 1

Editorial

Die vorausschauende und verantwortungsvolle Aus-bildung von jungen Menschen gehört zu den Kern-aufgaben eines jeden Arbeitgebers und Dienstherrn.Auch wir als hamburgische Verwaltung nehmen die-se Aufgabe sehr ernst und bilden sowohl in denBeamtenausbildungen als auch in den Ausbildungennach dem Berufsbildungsgesetz selbst in den Zeiteneiner äußerst angespannten Haushaltssituation aus.Die Zahl der in 2004 geschlossenen Ausbildungs-verhältnisse lässt sich auch vor dem Hintergrund derin den letzten Monaten in Politik und Wirtschaft in-tensiv geführten Diskussion über eine Ausbildungs-platzoffensive vorzeigen - sie ist ge-genüber dem Jahr 2003 sogar gering-fügig erhöht worden. 2003 sind insge-samt 749 Ausbildungsverhältnisse ab-geschlossen worden, in 2004 im Er-gebnis sogar 753. Das Spektrumreicht hier vom Hafenschiffer über dieGärtnerin oder Feinmechanikerin bishin zu dem Beruf der Mediengestal-tung. Einmal mehr zeigt sich hier, wiebunt und vielfältig Verwaltung seinkann.

Heute führen wir die Diskussion umdie Ausbildung noch deutlich unterdem Fokus, wie wir jungen MenschenZukunftsperspektiven eröffnen und si-cherstellen können. Andere haben den viel zitierten„war for talents“ längst begonnen und die hambur-gische Verwaltung ist gut beraten, Ausbildung stär-ker als bisher als personalstrategische Aufgabe zubegreifen und sich dem Wettbewerb mit privat-wirtschaftlich organisierten Unternehmen aktiv zu stel-len. Die demografische Entwicklung wird den gegen-wärtigen Arbeitgebermarkt in einem sehr überschau-baren Zeitfenster hin zu einem Arbeitnehmermarkt ver-schieben.

Wir wollen, dass die Ausbildung von Nachwuchs-kräften und deren anschließende Übernahme in denArbeitsmarkt „Freie und Hansestadt Hamburg“ einenentscheidenden Beitrag dazu leistet, mittel- und lang-fristig unsere Handlungsfähigkeit sicherzustellen. Siesoll eine ausgeglichene Altersstruktur gewährleistenund über die junge Generation dauerhaft die Innova-tionsfähigkeit der Verwaltung erhalten und erhöhen.Deshalb müssen wir uns bereits heute darauf kon-zentrieren, den Stellenwert von Ausbildung nach au-ßen und innen zu kommunizieren und in konkretenMaßnamen zu verankern. Eine zielgruppengerechteAnsprache potenzieller Bewerberinnen und Bewer-

Ausbildung hat Zukunftber und faire und transparente Auswahlverfahren tra-gen zu dieser Zielsetzung genauso viel bei, wie eineinhaltlich gut gestaltete Ausbildung, engagierte Lehr-kräfte sowie Praktikerinnen und Praktiker, die die the-oretische und die Ausbildung vor Ort leisten.

Neben den bereits heute absehbaren Folgen der de-mografischen Entwicklung wird ein weiterer Aspektdie Ausbildung gravierend verändern - das Prinzipdes lebenslangen Lernens. Hinter dieser Aussagesteht keine Platitüde, sondern ein klares gestalteri-sches Konzept. Aus- und Fortbildung werden künftig

modularisiert angeboten und inhaltlichmiteinander verzahnt werden. In einerAusbildung erfolgreich absolvierteModule werden in einer anderen Aus-bildung oder Fortbildung angerech-net werden können - oder auch um-gekehrt. Ziele und Inhalte der Ausbil-dung werden stärker auf die erstenBerufsjahre ausgerichtet werden. Diezurzeit erfolgende Umstellung der ver-schiedenen Hochschulabschlüsse aufden Bachelor und den Master ist sicht-barer Ausdruck dieser Entwicklung,die auch an den Ausbildungen nachdem Berufsbildungsgesetz und unse-ren Laufbahnausbildungen nicht vor-übergehen wird.

Wir glauben, dass wir hierfür gut gerüstet sind. DieVerlagerung des Fachbereichs Allgemeine Verwaltungals Studiengang „Public Management“ an die HAWzum 01.01.2005 nimmt diese Entwicklung genausoauf wie die ebenfalls zum 01.01. vollzogene organi-satorische Zusammenführung der Verwaltungsschulemit der Zentralen Aus- und Fortbildung des Personal-amtes.

Seien Sie wie ich gespannt auf die Zukunft unsererAusbildung!

Dr. Volker Bonorden

Ihr

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Inhalt

Editorial

Ausbildung hat Zukunft .......................................................................................................................................... 1

Themenschwerpunkt: Ausbildung

Auswahlverfahren auf Kurs gebracht ...................................................................................................................... 3Ausbildungsmarketing ........................................................................................................................................... 8Professionelle Personalauswahl in der hamburgischen Verwaltung im Zeitalter der Französischen Revolution und

Napoleons ...................................................................................................................................................... 13Die zukünftige Ausbildung des gehobenen allgemeinen Verwaltungsdienstes: Der Bachelorstudiengang Public

Management an der Hochschule für Angewandte Wissenschaften (HAW) ..................................................... 13Veränderungen an der Verwaltungsschule ........................................................................................................... 18Neue Hochschule für Finanzen ............................................................................................................................ 19Die vielen Gesichter der Ausbildung - Profil und Aufgabenspektrum der Ausbildungsleitungen - ....................... 20Ausbildung - Eine Ausbilderin berichtet ............................................................................................................... 23Fortbildung für Ausbilderinnen und Ausbilder - das Angebot in der Zentralen Fortbildung ................................ 23Der Stellenwert von Schriftgutverwaltung in der Ausbildung ................................................................................ 24Warum im Staatsarchiv nicht nur im gehobenen allgemeinen Verwaltungsdienst, sondern künftig auch im geho-

benen Archivdienst ausgebildet werden sollte ............................................................................................... 26Die beste Currywurst - Interview mit Harald Rösler, Verwaltungsleiter im Bezirksamt Hamburg-Nord ................. 28Und da war sie wieder... ...................................................................................................................................... 30Ausbildung in Hamburg - eine ehemalige Anwärterin berichtet ........................................................................... 31„AEVO“ - was ist das? Ein Erfahrungsbericht aus dem 35. Lehrgang .................................................................. 32Erfahrungen mit dem Personalrat für den Verwaltungsnachwuchs ....................................................................... 33Verwaltungsnachwuchs ........................................................................................................................................ 34Nachwuchspersonalrat auf der Messe „Du und Deine Welt“ ................................................................................ 34Preisrätsel ............................................................................................................................................................ 35Städtepartnerschaft St. Petersburg - Hamburg und Austausch von Nachwuchskräften der allgemeinen Verwal-

tung - erfolgreiches oder gescheitertes Projekt? ............................................................................................ 36Wo steht Ausbildung heute? ............................................................................................................................... 36

Impressum .................................................................................................................................................... 38


Bereits bei der Auswahl des Verwaltungsnachwuchsesist im Rahmen eines modernen Personalmanagementseine hohe Professionalität erforderlich. Wir benöti-gen dabei Standardisierung, Transparenz und vorallem einheitliche Qualitätsmaßstäbe.

Das Auswahlverfahren in seiner bisherigen Form be-stand seit dem Jahr 2000 und hatte sich in der Praxisbewährt. Es war erfolgreiche Grundlage für dieRekrutierung von vier Einstellungsjahrgängen (2001bis 2004). Aber gerade auch der Personalmanage-mentbereich ist geprägt von häufigen Veränderun-gen, auf die wir flexibel, schnell und mit innovativenKonzepten reagieren müssen. Personalauswahl-verfahren und ihre Instrumente müssen sich daherkonsequent immer wieder neu an den aktuellen An-forderungen ausrichten, sie müssen regelmäßig über-prüft und weiterentwickelt werden.

In den Monaten Januar bis April 2004 haben wir imRahmen einer detaillierten Geschäftsprozessanalysedas gesamte Bewerberauswahlverfahren für den mitt-leren und gehobenen allgemeinen Verwaltungsdienst- von Bewerbungseingang bis Ausbildungsbeginn -untersucht, überprüft und Verbesserungspotenzialeerschlossen. Ziel war, hieraus weitere Qualitäts-gewinne zu erreichen mit einem durchgängigen undzu allen Seiten professionellen Auswahlverfahren aufneuestem Stand.

Das neue Konzept ist also Ergebnis dieser Ge-schäftsprozessanalyse. Es berücksichtigt auch die Kri-terien und Kompetenzbereiche des zum 1. Septem-ber 2004 in Kraft getretenen neuen Beurteilungs-wesens. Es harmoniert darüber hinaus in Verfahrens-weisen und Methodik auch mit anderen AssessmentCenter-Verfahren, die das Personalamt in jüngster Zeitentwickelt hat und nutzt auch deren Erkenntnisse.

Die Umsetzung erfolgte schon zur aktuellen Aus-wahlsaison. Das neu gestaltete Auswahlverfahren giltdamit erstmalig für die Nachwuchskräfte, die zum 1.Oktober 2005 in die Ausbildung eingestellt werden.

Das insgesamt dreistufige Verfahren, die einzelnenAuswahlstufen und die jeweiligen Neuerungen sollenhier vorgestellt werden:

1) Vorauswahl

Vor dem Hintergrund der hohen Zahl eingehenderBewerbungen wird unter den Bewerberinnen und Be-werbern auf der Grundlage der eingereichten Unter-

lagen zunächst eine Vorauswahl getroffen. Diese ori-entiert sich an Anforderungsmerkmalen, die anhandder schriftlichen Unterlagen zuverlässig erfasst wer-den können.

Jede eingehende Bewerbung wird einer formalenBewertung unterzogen, für die - neu - ein Kriterien-raster aufgestellt wurde. Dies berücksichtigt Aspektewie Bewerbungsform, Schulnoten, Schuldauer, Fehl-zeiten, Motivation, Engagement, Verwendungsbreite,Stringenz im Werdegang und auch nachschulischeLeistungen. Bei der Besetzung der Ausbildungsplätzesind weiterhin primäre Zielgruppe Schulabgänger-innen und Schulabgänger. Ihre Schulnoten in Deutsch,Mathematik, Politik/Gemeinschaftskunde und Eng-lisch bzw. einer anderen Fremdsprache müssen einmindestens befriedigendes Notenspektrum zeigen,um in das weitere Verfahren aufgenommen zu wer-den.

Für einen Arbeitgeber und Dienstherren, der Auswahl-verfahren durchführt, ist es unter Effektivitäts- undEffizienzgesichts-punkten ausgesprochen wichtig,dass er darauf hinwirkt, diejenigen Bewerbungen, dieseinen Ansprüchen von vornherein nicht genügen,auch gar nicht erst auf den Tisch zu bekommen.

Andersherum gesagt: Wir wollen (nur) unter denGuten die Besten auswählen. Wir haben uns daherentschieden, in unserem Marketingauftritt - hierzu zäh-len Flyer ebenso wie geschaltete Anzeigen - unsereAnforderungen klipp und klar zu benennen. Dies ha-ben wir bereits umgesetzt. Wir erwägen für die Zu-kunft auch die Entwicklung und Einrichtung einesOnline-Fragebogens zur Selbsteinschätzung vonBewerberinnen und Bewerbern. Dies hätte den Vor-teil, dass schon von zu Hause aus sozusagen „spie-lerisch“ ausgelotet werden kann, ob unsere Ausbil-dung und unser Berufsbild zu jemandem passen -oder eben nicht, dann jedoch mit dem - beiderseitigerfreulichen Ergebnis -, dass eine Bewerbung auchgar nicht mehr abgeschickt würde.

Das Instrument der Vorauswahl, dem im Auswahl-prozess eine gravierende Filterungsaufgabe zu-kommt, wird damit sinnvoll durch vorgeschalteteMaßnahmen zur Steuerung des Bewerberaufkommensangereichert und unterstützt.

Nach positiver Vorauswahlentscheidung erfolgt dieEinladung zu einem schriftlichen, psychologischenEignungstest.

Auswahlverfahren auf Kurs gebrachtStefan Müller, Personalamt


2) Eignungstest

Der Eignungstest ist im Kern ein sog. „Intelligenz-test“ (Leistungstest), der eine Eignungsprognose überden im Falle der Einstellung zu erwartenden schuli-schen bzw. fachtheoretischen Ausbildungserfolg er-möglicht. Alle Bewerberinnen und Bewerber einesJahrgangs und einer Bewerbergruppe (mittlerer Dienstbzw. gehobener Dienst) werden an einem festen,berufsspezifischen Anforderungsprofil gemessen.

Der Eignungstest ist auch weiterhin eine solide Basisfür die Entscheidungen über den weiteren Verlauf desAuswahlverfahrens. Diejenigen Bewerberinnen und Be-werber, die den Eignungstest mit einem besondersguten Ergebnis (Eignungsgrad „besonders empfoh-len“) absolvieren, werden vorrangig zu einem Vor-stellungstermin eingeladen.

Seit Beginn der aktuellen Auswahlsaison wird derklassische Leistungstest allerdings neu kombiniert mitTestelementen, die auf die Leistungsmotivation ab-stellen und zudem werden auch Merkmale erfasst,die eher die Persönlichkeit der Bewerberin bzw. desBewerbers zuzurechnen sind: Engagement, Lern-bereit-schaft, Belastbarkeit - um einige Beispiele zunennen.

Da die Begrifflichkeiten in den standardisierten undempirisch gesicherten Tests normiert sind, weichensie zum Teil sprachlich von unserem neuen Beurtei-lungswesen ab, beschreiben aber inhaltlich die glei-che Anforderungsdimension.

Die Erweiterung des Eignungstests um diese Kom-ponenten schafft ein „plus“ an Aussagekraft im Hin-blick auf die sich an den Eignungstest anschließen-de Fragestellung, ob die Teilnahme an einem Vor-stellungstermin Aussicht auf Erfolg hätte.

Gegenwärtig werden im Eignungstest sowohl im mitt-leren als auch im gehobenen Dienst unter Berück-sichtigung unterschiedlicher Anspruchsebenen folgen-de Anforderungsmerkmale erfasst:

- Allgemeines Wissen- Sprachbeherrschung (Rechtschreibung / Gram-

matik / sprachgebundenes Denken)- Mathematisches Verständnis (zahlengebundenes

Denken)- Urteilsvermögen (schlussfolgerndes Denken)- Arbeitseffizienz- Merkfähigkeit- Arbeitsorganisation (Organisationsvermögen /

Berufsbezogene Fähigkeiten)- Leistungsmotivation (Leistungsorientierung)- Belastbarkeit- Gewissenhaftigkeit / Normorientierung- Kontaktbereitschaft / Gemeinschaftsorientierung

Der zeitliche Rahmen des Eignungstests beträgt fürden mittleren Dienst ca. vier Stunden, für den geho-benen Dienst ca. fünf Stunden.

Die im schriftlichen Eignungstest geeigneten Bewer-berinnen und Bewerber werden wie bisher in derReihenfolge ihrer Eignung ausgewählt und zu einemzweiten Auswahltag eingeladen, dem Vorstellungs-termin.

3) Vorstellungstermin

Auch der Vorstellungstermin ist inhaltlich und organi-satorisch weiterentwickelt worden. Bevor hierauf text-lich näher eingegangen wird, hier einige Eckdaten:

- Anzahl der Bewerberinnen und Bewerber: 4 Per-sonen

- Beobachtungsgremium: 3 Personen in folgenderZuordnung:- Leitung der Veranstaltung, Moderation

und Vorsitz durch die Interviewerin bzw. denInterviewer des Personalamtes

- beratende Mitwirkung durch eine Vertreterinbzw. einen Vertreter einer Behörde bzw. einesAmtes

- Teilnahme durch eine Vertreterin bzw. einenVertreter des Personalrates für den Verwal-tungsnachwuchs

- Räume: Gesprächsraum; Aufenthaltsraum für dieBewerberinnen und Bewerber

- Übungen: Persönliche Vorstellung, Gruppendis-kussion, Vortrag

- vorhandene Medien: Flipchart, Overheadprojek-tor

- Zeitspanne 7.45 Uhr bis ca. 13.00 Uhr

Weiterhin werden Vertreterinnen und Vertreter derBehörden und Ämter einbezogen, die mit den jewei-ligen Ausbildungsgängen gut vertraut sind und überErfahrungen als Ausbilderinnen bzw. Ausbilder verfü-gen. So wird sichergestellt, dass das Erfahrungs-wissen der Praxis und die Erwartungen an potenziellkünftige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter seitens derBehörden und Ämter in die Bewerberauswahl mit ein-fließen.

Die GruppendiskussionDas Instrument Gruppendiskussion wird nunmehrbereits seit 1998 eingesetzt und hat sich voll bewährt.Gruppendiskussionen bieten sich hervorragend zurBeobachtung bestimmter Merkmale/Anforderungenan, die gut in gruppendynamischen Prozessen sicht-bar werden wie z.B. Teamfähigkeit/Wertschätzung,Entscheidungsverhalten, Selbstständigkeit /Inititiative.Pro-/Contra-Diskussionen hingegen drängten unse-re überwiegend sehr jungen Bewerberinnen und Be-


werber häufig in ungewollte Rollen und erzeugten da-mit Hemmungen; sie waren vom Gehalt her wenigerergiebig/aussagekräftig als Planspiele, in denen kon-struktiv etwas erarbeitet wird.

Wir verzichten daher auf Pro-/Contra-Diskussionenund gestalten die Gruppendiskussionen künftig aus-schließlich als Planspiel. Die gemeinsame Aufgabebesteht darin, als Projektgruppe zu einem bestimm-ten - altersadäquaten - Problembereich zunächst ei-gene Erfahrungen auszutauschen und im weiterenVerlauf konkrete Maßnahmen und Vorschläge zu er-örtern/erarbeiten und das gemeinsam getragene Er-gebnis schließlich in Form einer Präsentation demBeobachtungsgremium vorzustellen. Für die Projekt-arbeit stehen ca. 30 Minuten, für die Ergebnis-präsentation ca. 10 Minuten zur Verfügung. Für denmittleren Dienst ist eine Ergebnispräsentation nichtvorgesehen.

Das Einzelinterview - kombiniert mit einem Kurz-vortragUnverzichtbare Erkenntnisse liefert seit eh und je auchdas Interview, auf das selbstverständlich auch in Zu-kunft nicht verzichtet wird. Mit dem strukturiertenEinzelinterview lassen sich verlässliche Informationenüber die individuelle Ausprägung von Anforderungs-merkmalen gewinnen, die sich insbesondere auf diePersönlichkeit der bzw. des künftigen Auszubilden-den und ihre bzw. seine Berufsmotivation beziehenund die in den vorherigen Stufen des Auswahl-verfahrens noch nicht bzw. noch zu wenig berück-sichtigt werden konnten: Berufsmotivation, Flexibili-tät/Lernbereitschaft, Selbstständigkeit/Inititiative, En-gagement.

Auffällig geworden ist jedoch in den vergangenenJahren, dass viele nach Aktenlage hervorragendeBewerberinnen und Bewerber nach der persönlichenVorstellung ausscheiden mussten, weil sie sich nichtoder nicht hinreichend auf den Termin vorbereitethatten. Motivationsaspekte konnten somit nicht oderzu wenig valide überprüft werden. Dabei muss auchursächlich dem Umstand Rechnung getragen wer-den, dass sich Bewerberinnen und Bewerber derSchulabgangsklassen in der heutigen Zeit hundert-fach bewerben (müssen) und ständig gefordert sind,einen organisatorischen Terminspagat zwischen Klau-suren und Vorstellungen bei Arbeitgebern zu meis-tern – was sich natürlich auf die Qualität der einzel-nen Vorstellung vielfach negativ auswirkt (obwohl essich ja eigentlich um eine gute Kandidatin bzw. gu-ten Kandidaten handelt).

Das „Fordern“ ist dabei die eine und zumeist einzi-ge Seite, auf der sich Arbeitgeber und Dienstherr nurallzu gerne präsentieren, das „Fördern“ ist aber dieandere zunehmend wichtige Seite, die allzu häufigvernachlässigt wird. Wir versorgen unsere Bewerber-

innen und Bewerber deshalb bestmöglich mit Infor-mationen und Orientierung, um Transparenz zu schaf-fen und Sicherheit zu geben. Zur Vorbereitung aufden Eignungstest und auf den Vorstellungstermin ver-senden wir rechtzeitig detaillierte, bewerberfreundlichformulierte Informationen zu den Übungen, den An-forderungen, dem Ablauf, den Rahmenbedingungen,unserem Ausbildungsangebot, nützlichen Internet-links und beruflichen Perspektiven. Hemmungen sindkontraproduktiv bei Auswahlterminen und blockie-ren - und sie sind oftmals das Ergebnis einer schlech-ten Vorbereitung. Wir produzieren bewusst ein natür-liches Auswahlumfeld, in dem Bewerberinnen und Be-werber wissen, worauf sie sich einlassen, sich gezieltmit uns als Arbeitgeber auseinandergesetzt haben,gerne zu uns kommen, um sich selbst - frei von Blo-ckaden - zu präsentieren und stolz darauf sind, wennsie es geschafft haben, ihren Ausbildungsplatz errun-gen zu haben.

Der bewerberseitige Preis, ich spreche nun also vonder Komponente „Fordern“, ist angemessen hoch -wir verlangen und erwarten ein beträchtliches Maßan häuslicher Vorbereitung auf den Vorstellungstermin.Dabei ist sicher davon auszugehen, dass un- oder

Senat der Freien und Hansestadt Hamburg Personalamt

Matrix - Beobachtungsbogen

zu den Vorstellungsterminen für den mittleren und gehobenen allgemeinen Verwaltungsdienst

Kandidat/-in:

Anforderung

Übung 1

Einzel-vorstellung

Übung 2

Gruppen-diskussion

Übung 3

Kurz referat

Gesamt

1. Berufsmotivation

2. Urteilsvermögen

3. Flexibilität / Lernbereitschaft

4. Selbstständigkeit / Initiative

5. Entscheidungsverhalten

6. Engagement / Überzeugungskraft

7. Sprachlicher Ausdruck / Kommunikationsverhalten

8. Teamfähigkeit / Wertschätzung

9. Persönliches Auftreten / Präsentation

10. Belastbarkeit / Ausdauer

hellgrau unterlegt: besonders hoch gewichtete Anforderungen

Bewertungsskala:

1: zeigt erheblich unterdurchschnittliche Fähigkeiten in diesem Bereich

2: zeigt unterdurchschnittliche Fähigkeiten in diesem Bereich

3: zeigt voll anforderungsgemäße Fähigkeiten in diesem Bereich

4: zeigt gute Fähigkeiten in diesem Bereich

5: zeigt herausragende Fähigkeiten in diesem Bereich

Matrix des Beobachtungsbogens


mindermotivierte Bewerberinnen und Bewerber denVorbereitungsaufwand scheuen und künftig gar nichterst teilnehmen, somit also nur die echt Motiviertensich auch einfinden. Zum Thema Pünktlichkeit/ Klei-dung/ Erscheinungsbild/ Auftreten/ Verhalten: Als mo-dernes öffentliches Dienstleistungsunternehmen legenwir Wert auf ein angemessenes äußeres Erscheinungs-bild und Auftreten, dies umfasst selbstverständlichauch Pünktlichkeit, gepflegte Kleidung und ein derSituation angemessenes Verhalten (Umgangsformen).Und auch hierauf weisen wir vorsorglich hin.

Die Bewerberinnen und Bewerber erhalten - neu - inzu Hause vorzubereitenden Kurzvorträgen von ca. 10-minütiger Dauer Gelegenheit, sich zunächst demBeobachtungsgremium persönlich vorzustellen (Wer-degang, tragende Ereignisse, Freizeitaktivitäten, In-teressen, Hobbys, Praktika, besondere Fähigkeitenwie z.B. Fremdsprachenkenntnisse u.a., ehrenamtli-ches und/oder sonstiges Engagement, persönlicheStärken und Schwächen) und daraufhin ihre konkre-te berufliche Motivation darzulegen (Kenntnisse überden gewünschten Ausbildungsgang, über das Be-rufsbild sowie auch über den Arbeitgeber Freie undHansestadt Hamburg). Dabei sollen auch Grund-kenntnisse über die Stadt Hamburg und ihre Verwal-tung (z.B. Senat, Bürgerschaft, Behörden, aktuellefür die Freie und Hansestadt Hamburg bedeutsameEreignisse, usw.) reflektiert werden. Wünschenswertist, dass die Bewerberin/der Bewerber im Rahmeneiner Standortbestimmung in der Lage ist, die Ver-waltung im gesamtgesellschaftlichen Gefüge nähereinzuordnen (Zuordnung zur Exekutive, Abgrenzungdes öffentlichen Dienstes von der Privatwirtschaft,Verdeutlichung unseres Unternehmenszieles). Die Prä-sentation soll damit beendet werden, dass die Bewer-berin/der Bewerber dem Beobachtungsgremiumschlüssig erklärt, weshalb sie bzw. er „die richtigeKandidatin bzw. der richtige Kandidat“ ist, weshalbsich das Personalamt also für eine Einstellung ent-scheiden sollte. Es soll möglichst frei vorgetragenwerden. Medieneinsatz ist nicht vorgesehen.

Erst im Anschluss daran findet das strukturierte Einzel-interview statt, in dem die dann noch offen gebliebe-nen Fragen geklärt werden.

Das KurzreferatDie Bewerberinnen und Bewerber erhalten in einerweiteren - neuen - Übung Gelegenheit, ein Kurzreferatvon ca. 10-minütiger Dauer zu einem selbst gewähl-ten aktuellen politischen, sozialen, kulturellen oderwirtschaftlichen Thema zu präsentieren. Dieses sollein Problemfeld innerhalb Deutschlands (Bund, Län-der, Städte, Gemeinden) oder der EuropäischenUnion behandeln. Zur Visualisierung stehen Flipchartund/oder Overheadprojektor bereit. Es soll möglichst

frei vorgetragen werden. Bewerberinnen und Bewer-ber für den mittleren Dienst können auf ein Hobbyoder ein anderes selbst gewähltes Thema zurückgrei-fen, Medieneinsatz ist dabei nicht vorgesehen. ImAnschluss an das Referat sind Rückfragen durch dasBeobachtungsgremium möglich.

Es handelt sich bei den Kurzvortragsvarianten umEinzelreferate - die jeweils anderen Bewerberinnenund Bewerber halten sich in ihrem Aufenthaltsraumauf. Sollte eine Bewerberin bzw. ein Bewerber aufeinen Medieneinsatz verzichten, wird dies nicht ne-gativ bewertet. Wir bieten die Möglichkeit der Visuali-sierung an, da eine Präsentation mitunter leichter fällt,wenn es Möglichkeiten des Medieneinsatzes gibt.Dies bedeutet aber nicht eine Verpflichtung zur Nut-zung des Angebotes.

Das neu eingeführte Instrument Kurzvortrag bietet dieMöglichkeit der Beobachtung von Anforderungs-merkmalen, die für unser Anforderungsprofil bedeut-sam sind: Urteilsvermögen, Sprachlicher Ausdruck/Kommunikation, Engagement/Überzeugungskraft,Persönliches Auftreten/Präsentation.

Die Beratung im Gremium und das Feedback fürdie Bewerberinnen und BewerberIm Anschluss an alle drei Übungen findet eine ge-meinsame Beratung im Beobachtungsgremium statt.Grundlage für die Beratung ist - neu - ein Beobach-tungsbogen, auf dem die Angehörigen des Gremi-ums im Anschluss an die jeweiligen Übungen die dar-gebotenen Leistungen kandidaten-, übungs- undmerkmalsbezogen bewertet haben und im Ergebniszu einer Matrix gelangt sind, die Aufschluss über dasGesamtprofil der Bewerberin bzw. des Bewerbers imVorstellungstermin gibt. Alle Bewertungen werden nunmiteinander abgewogen und nach eingehender Be-ratung in eine gemeinsame Matrix überführt. Sämtli-che Informationen (Aktenlage, Eignungstest, Vor-stellungstermin) werden dann noch einmal gleichge-wichtig herangezogen.

Nach einer Gesamtabwägung treffen die Interviewer-innen und Interviewer des Personalamtes die Ein-stellungsentscheidungen. Dabei sind ggf. weitereGesichtspunkte zu berücksichtigen, die auf die Ent-scheidung einwirken (z.B. das Gebot der Beachtungrechtlicher Bestimmungen wie der Vorgaben desArbeitsplatzschutzgesetzes, des Schwerbehinderten-rechts, des Gleichstellungsgesetzes). Das Personal-amt gibt zwar die Gesamteinstellungszahlen für denjeweiligen Einstellungsjahrgang auf, jedoch keineQuoten pro Vorstellungstermin vor. Somit können alleBewerberinnen und Bewerber, die an dem Vor-stellungstermin teilnehmen, eingestellt werden - vor-ausgesetzt, unsere Anforderungen werden erfüllt.


Den Bewerberinnen und Bewerbern wird nun - neu -ein Feedback zu den Leistungen in den einzelnenÜbungen gegeben. Auch - soweit dies im Einzelfallsinnvoll bzw. erforderlich erscheint - kann auf die Vor-leistungen (Aktenlage, Er-gebnis des Eignungstests)eingegangen werden. DieEinstellungsentscheidungwird mitgeteilt (Einstel-lungsabsicht mit Perso-nalratsvorbehalt oder Ab-lehnung). Im Fall einer Ein-stellungsabsicht wirddeutlich gemacht, dassder Personalrat für denVerwaltungsnachwuchsein Mitbestimmungsrechthat und eine - mit weite-ren Vorbehalten (dies be-trifft das polizeiliche Füh-rungszeugnis und im Fal-le einer Beamtenaus-bildung den Nachweis dergesundheitlichen Eig-nung) versehene schriftli-che Einstellungszusagenur nach dessen Zustim-mung erfolgt.

Bisher haben wir Be-werberinnen und Bewer-ber aus Vorstellungster-minen „offen entlassen“. Anstelle einer direkten in-haltlichen Rückmeldung erhielten sie ein Standard-schreiben, positiv wie negativ. Zu bedenken ist aber,dass Bewerberinnen und Bewerber häufig stunden-lange Anfahrten hinter sich bringen und - um sichweiterentwickeln und aus Fehlern lernen zu können -gerne wissen würden, woran sie sind und was sieggf. besser machen sollten. Da ist es ein Gebot derTransparenz, der Fairness und der Wertschätzung,ihnen diesen aus unserer Sicht berechtigten Wunschzu erfüllen. Und die Erfahrung lehrt uns bereits: DasFeedback wird dankend angenommen, nicht nur imFall einer Einstellungszusage.

4) Schlusswort

Bei dem hier vorgestellten Auswahlverfahren handeltes sich um ein sehr offenes, faires und an aktuellenAnforderungen ausgerichtetes Instrument der Perso-nalauswahl, das regelmäßig überprüft und weiterent-wickelt wird. Es bietet den Bewerberinnen und Be-werbern verschiedene Situationen, in denen sie sichzu bewähren haben, in denen sie ihre Intelligenz, ihreMotivation für den öffentlichen Dienst, ihre sozialeKompetenz, ihre kommunikativen Fertigkeiten und

ihre Persönlichkeitswerte unter Beweis stellen kön-nen.

Das Personalamt hat in 2004 alle Hebel in Bewegunggesetzt, das gesamteB e w e r b e r a u s w a h l -verfahren - von Bewer-bungseingang bis Aus-bildungsbeginn - syste-matisch zu durchleuchten,Qualitätsfortschritte einzu-leiten und ein zu allen Sei-ten professionelles Aus-wahlverfahren auf neues-tem Stand zu implemen-tieren. Hierzu wurde einBewerbungs-Center ein-gerichtet, das die Adminis-tration rund um das The-ma „Bewerbung“ über-nommen hat, ein Perso-nal-Center geschaffen,das die nach dem Vor-stellungstermin frisch ein-gestellten Nachwuchskräf-te direkt in seine Obhutnimmt und sich persönlichum die Anliegen der jun-gen Leute kümmert. DerVorstellungstermin wurdeneu gegossen, die Aus-

wahlstufen wurden neu ausgerichtet. Den Behörden-beisitzerinnen und -beisitzern wie auch den Mitglie-dern des Personalrates für den Verwaltungsnachwuchskonnten im Rahmen der Zentralen Fortbildung desPersonalamtes Beobachterschulungen angebotenwerden, um sie auf ihre Beobachteraufgabe in denVorstellungsterminen optimal vorzubereiten. Der zeit-liche Durchlauf einer Bewerbung ist - trotz der Fülleder Auswahlinhalte, es handelt sich immerhin um eindreistu-figes Modell (!) - dank der straffen Ablauf-organisation vergleichsweise recht kurz: Wir benöti-gen bei einer guten Bewerbung von Bewerbungsein-gang bis schriftlicher Einstellungszusage max. nur ca.zwei Monate. Bis Ende 2004 konnten wir schon rund70% der Ausbildungsplätze für 2005 besetzen.

Also: Wir haben sehr vieles bewegt - und hoffen, Sieerfreuen sich mit uns an der guten Qualität der vonuns eingestellten Nachwuchskräfte, die nun ihre Aus-bildung durchlaufen werden!

Die drei Stufen des Verfahrens


Rüdiger Cornelius, PersonalamtAusbildungsmarketing

Wer aufhört Werbung zu treiben,um Geld zu sparen,hält auch die Uhr an,um Zeit zu sparen. (Henry Ford)

Henry Ford will damit sagen, dass wir uns Stillstandnicht leisten können und dürfen. Dieses gilt besondersfür die Rekrutierung von Nachwuchskräften. Eineeinmal aufgegebene Po-sition am Ausbildungs-markt ist schwer wiederzu erklimmen.

Für die Rekrutierung vonNachwuchskräften für denmittleren und gehobenenallgemeinen Verwal-tungsdienst konnte sichdas Personalamt im letz-ten Jahr erfolgreich amAusbildungsmarkt positi-onieren. Dies wird an derQualität und Schnelligkeitder Rekrutierung für denE i n s t e l l u n g s t e r m i n1.10.2005 deutlich. DasVerfahren konnte Anfang März 2005 erfolgreich ab-geschlossen werden. Der Anteil der Bewerbungen ausHamburg und dem Umland konnte durch massiveMarketingmaßnahmen wie Teilnahmen ander Azubi-Messe „Einstieg 2004“,- der Messe „Du und Deine Welt“ 2004,- der Lehrstellenbörse der Handelskammer

Hamburg 2004,- den Bergedorfer Ausbildungswochen im City-

Center-Bergedorf und- Schulveranstaltungengesteigert werden.

Es gilt diesen erfolgreichen Weg weiter zu beschrei-ten. Einen kurzweiligen Stillstand für die Nachwuchs-rekrutierung im mittleren allgemeinen Verwaltungs-dienst schien es dagegen beim vorjährigen Rekrutie-rungsverfahren für den 1.10.2004 gegeben zu haben.Die Zahl der qualifizierten Bewerberinnen und Bewer-ber für diesen Einstellungstermin nahm bis Mitte desersten Quartals 2004 ab, so dass eine vollständigeBesetzung aller Ausbildungsplätze im mittleren all-gemeinen Verwaltungsdienst zunächst schwierigerschien.

Mit Werbemaßnahmen im Internet und über Schal-tung von zusätzlichen Zeitungsanzeigen konnte eine

vollständige Besetzung aller Ausbildungsplätze vierMonate vor dem Einstellungstermin doch noch er-reicht werden. Dies hat uns deutlich gemacht, wiewichtig rechtzeitige und nachhaltige Werbemaßnah-men sind.

Dies war die „Geburtsstunde“ der Fachgruppe Aus-bildungsmarketing in der Abteilung Personalmana-gement im Personalamt.

Das Personalmarketingzur Nachwuchsgewin-nung überträgt den Mar-ketinggedanken auf denPersonalbereich mit derAbsicht, möglichst vieleBewerberinnen und Be-werber der relevantenZielgruppen dazu zu brin-gen, sich zu bewerben.Es gilt, sich in der Wahr-nehmung der potenziel-len Bewerberinnen undBewerber positiv zu plat-zieren.

Die geänderten Rah-menbedingungen für dieNachwuchsrekrutierungen

in Hamburg insgesamt und speziell für den mittlerenund gehobenen allgemeinen Verwaltungsdienst fürdie Hamburgische Verwaltung sind offenkundig:

1) Rahmenbedingungen für die Nachwuchs-rekrutierung

1. Herkunft der Bewerberinnen und BewerberRund ein Drittel (30,8%) aller Ausbildungsplätze inHamburg wurden in 2003 an Bewerberinnen undBewerbern vergeben, die nicht in Hamburg wohnen:(vgl. Statistiken der Behörde für Bildung und Sport)

Bewerbungen absolut: vH:

Schleswig-Holstein 4.802 14%Niedersachsen 3.068 9%Mecklenburg-Vorpommern 1.723 5%andere Bundesländer 795 2%

Die Zahlenwerte für 2002 fielen ähnlich aus.

Der Anteil der Nachwuchskräfte im allgemeinenVerwaltungsdienst, die zum Zeitpunkt ihrer Bewer-bung nicht in Hamburg wohnten, liegt zwischen 60und 74%.

Fachgruppe Ausbildungsmarekting: Stefan Müller, SusanneNeugebauer, Rüdiger Cornelius


Für den Einstellungstermin 1.10.2004 lauten die Wer-te:

gehobener Dienst: Einst. absolut: vH:

Hamburg 20 40%Schleswig-Holstein 10 20%Niedersachsen 4 8%neue Bundesländer 16 32%

mittlerer Dienst: Einst. absolut: vH:

Hamburg 19 26%Schleswig-Holstein 23 31%Niedersachsen 7 10%neue Bundesländer 24 33%

Auch in vergleichbaren anderen Berufen zeigt sichein ähnlich großer Anteil an nicht in Hamburg woh-nenden Auszubildenden:

Einst. absolut: vH:

Sozialvers.fachangestellte/r 58 58%Bankkaufmann / -frau 228 55%Notarfachangestellte 15 68%Versicherungskaufmann / -frau 130 46%

2. Demographische Entwicklung in Ost- und Nord-deutschlandEin Drittel der Nachwuchskräfte im allgemeinenVerwaltungsdienst kommt aus den neuen Bundes-ländern. Die demographische Entwicklung in denostdeutschen Bundesländern, aus denen immer nochein großer Teil der Nachwuchskräfte des Personal-amtes rekrutiert wird, bricht aber langfristig ein.

Nach der vom Bundesinstitut für Berufsbildung in2002 vorgelegten Projektion der Ausbildungsnach-frage bestehen künftig weiter deutliche Unterschiedezwischen den ost- und westdeutschen Ländern. InOstdeutschland sinken die Schulabgangszahlen ab2005 dramatisch ab: In fünf bis sechs Jahren wird eszwischen Rügen und Plauen nur noch halb so vieleAusbildungsplatzbewerberinnen und -bewerber ge-ben wie heute (vgl. auch Statistiken der Behörde fürBildung und Sport).

Jugendliche mit Realschulabschluss:

Abgangsjahr : 2006 2008 2010

Brandenburg 13.500 8.200 6.300Meckl.-Vorp. 11.200 6.600 4.800Sachsen-Anhalt 25.700 17.400 13.500

Jugendliche mit Hochschulreife:

Abgangsjahr: 2006 2008 2010

Brandenburg 10.200 9.600 7.500Meckl.-Vorp. 5.500 10.800(*) 2.800Sachsen-Anhalt 15.400 14.400 9.700

Anders entwickelt sich dieNachfrage nach Ausbil-dungsplätzen in den west-deutschen Ländern. Hiersteigt die Zahl der Aus-bildungsplatz-Nachfragerbis zum Jahr 2010 zunächstan. Gegen Mitte des nächs-ten Jahrzehnts wird in denalten Bundesländern voraus-sichtlich der Spitzenwert mitrund 540.000 Jugendlichen,die einen Ausbildungsplatzsuchen, erreicht. Danacherst fallen die Zahlen. FürHamburg und Umland blei-ben die Zahlen in etwa kon-stant.

Jugendliche mit Realschulabschluss:


Hamburg 4.700 4.800 4.500Schl.-Holstein 10.900 11.000 10.500Niedersachsen 42.400 43.100 41.300

(*) Einführung des 13. Schuljahres


Jugendliche mit Hochschulreife:


Hamburg 5.000 5.500 5.700Schl.-Holstein 6.400 7.000 7.600Niedersachsen 19.700 21.100 22.000

Fazit: Rein rechnerisch kann die demographische Ent-wicklung in den ostdeutschen Bundesländern durchdie konstante Entwicklung in Hamburg und Umlandnicht kompensiert werden. Die Konkurrenz mit Ham-burger Ausbildungsbetrieben, die in Berufen mit ho-hen Anteilen an Jugendlichen, die nicht aus Hamburgkommen, ausbilden, wird folglich stark zunehmen(„war of talents“).

3. QualifikationsniveauDie sinkende Qualität der Be-werbungen, die wir bei den Be-werbungen verzeichnen, istauch Ausdruck der Tatsache,dass dabei die weniger qualifi-zierten Bewerberinnen und Be-werber ihre Bemühungen über-durchschnittlich verstärkt haben(Streuung von Bewerbungenüber alle sich bietenden Gele-genheiten nach dem Gießkan-nenprinzip). Die Berufswahl-entscheidungen der Jugendli-chen folgen nicht immer zwin-gend deren Eignungspoten-zialen. Die Auseinandersetzungzwischen den eigenen Eignun-gen und Neigungen sowie denspezifischen Anforderungen imkonkreten Beruf finden vielfach nicht statt. Mode-berufe stehen im Vordergrund.

4. Geschlechtsspezifisches BewerbungsverhaltenDie (männlichen) Bewerber sind insbesondere immittleren allgemeinen Verwaltungsdienst unterreprä-sentiert.

5. Image der öffentlichen VerwaltungDie Ausbildung im öffentlichen Dienst wird von denJugendlichen nicht adäquat wahrgenommen, obwohlHamburg eine Übernahmequote von annähernd100% vorweisen kann. Die Berufsbilder im mittlerenund gehobenen allgemeinen Verwaltungsdienst sindwenig plakativ. Jugendliche können sich darunterhäufig nur wenig vorstellen.

Das Image der öffentlichen Verwaltung wird weit-gehend geprägt durch klischeehafte Vorstellungenüber den bürokratischen „Amtsschimmel“ und nega-tiv reflektierte politische Ereignisse. Die tatsächlichemoderne kundenorientierte Hamburger Verwaltungkann mangels Möglichkeiten von Jugendlichen nochnicht in dem Maße erlebt werden wie von Erwachse-nen. Befragt man Schülerinnen und Schüler auf Schul-veranstaltungen und Messen zu ihren Vorstellungenvon einer Tätigkeit in der öffentlichen Verwaltung, sozeichnet sich entweder gar kein Bild ab oder ein düs-teres von „freudlos gebeugten Beamten“, die überihren Akten sitzen.

2) Anforderungen an ein systematisches Ausbil-dungsmarketing

Die langfristige Projektion der Ausbildungsstellen-Nachfrage verdeutlicht für die Hamburger Verwaltung,

wie dringend notwendig ein sys-tematisches Ausbildungsmar-keting zukünftig sein wird.

Grundsätzliches Ziel des Aus-bildungsmarketings ist einewirksame Kommunikation unterNutzung vielfältiger Informa-tionsträger. Ziel muss es sein, inder Wahrnehmung der potenzi-ellen Bewerberinnen und Bewer-ber nachhaltig positiv platziertzu sein.

Das Finden geeigneter Maß-nahmen und Aktivitäten für dieNachwuchswerbung berück-sichtigt die Einflussfaktoren,welche die Berufswahlentschei-dungen bedingen. Ein wesentli-cher Faktor für die Wahl eines

Ausbildungsberufes bei Jugendlichen ist das Imagedes Berufes.

Die Informationen, welche die Jugendlichen bei derBerufswahl zugrunde legen, beruhen in der Regelnicht auf eigene Erfahrungen wie zum Beispiel wäh-rend eines Praktikums, sondern gehen teilweise aufInformationen dritter Seite zurück (Eltern, Geschwis-ter, Freunde, Lehrer, Berufsberater usw.).Siehe hierzu auch eine aktuelle Umfrage unter Ham-burger Schülerinnen und Schüler zur Berufswahl inHamburg:h t t p : / / w w w . e i n s t i e g . c o m / e x t e r n /Berufswahl_HH2004.pdf

Das neue strategische Konzept zum Ausbildungs-marketing, welches auch- ein professionelles Bewerberauswahlverfahren,- Ausbildungs- und Übernahmekonzepte und

Hamburg-Koffer als „give-away“


- Coaching der Nachwuchskräfte nach der Aus-bildung

bedingt, setzt auf eine gezielte Öffentlichkeitsarbeitfür geeignete Bewerberinnen und Bewerber.

Das Image des öffentlichen Dienstes- ist durch ein modernes Erscheinungsbild der

Marketingaktivitäten aufzuwerten unddie Berufsausbildung in der modernen Ham-

burger Verwaltung, die sich nicht mehr am her-kömmlichen Bürokratiemodell orientiert, adäquatam Hamburger Ausbildungsmarkt zu positio-nieren.

- Das Erscheinungsbild der Marketingmaßnahmenmuss daher frisch, jugendlich, plakativ und dochseriös sein.

3) Der Marketingmix

In der Evaluation der bisherigen Ausbildungs-Marke-ting-Aktivitäten sind zu nennen:- Zeitungsanzeigen,- Präsenz im Intranet und Internet der Stadt,- Präsenz auf der Online-Lehrstellenbörse der

Handelskammer Hamburg,- Teilnahme an Azubi-Messen und Schulver-

anstaltungen.

In der Vergangenheit reichte dies aus. Unter den ge-änderten Rahmenbedingungen für das Nachwuchs-recruiting genügt das zukünftig nicht. GeeigneteBewerberinnen und Bewerber aus Hamburg und demUmland müssen zielgruppenspezifisch angesprochenwerden.

Das neue Erscheinungsbild der Nachwuchsrekru-tierung wurde durch die Hamburger WerbeagenturAWS geschaffen. Das Layout ist in dunkelblau (HKS41) gehalten und entspricht den Vorgaben des„corporate design“ der FHH. Das Layout ist vielver-sprechend, wandelbar, zeitlos und hat bis heute alleErwartungen erfüllt.

Das Konzept zum Ausbildungsmarketing sieht folgen-des Marketing-Mix vor:

Gezielte ÖffentlichkeitarbeitGezielte Öffentlichkeitsarbeit für geeignete Bewerber-innen und Bewerber aus Hamburg und dem Umlandzur Erhöhung ihres Anteils am Bewerbungsauf-kommen. Bereitstellen von Informationsmaterialien fürdie Berufskundelehrer an den Schulen im GroßraumHamburg durch Veröffentlichungen / Anzeigen in zweiAzubi-Magazinen bei gleichzeitiger Onlinepräsenz:

- „5 vor 12 - Zeit-zum-Bewerben“: Azubi-Magazin(DIN A4) mit flächendeckender Verteilung in der

Region Hamburg - Lübeck an alle Gymnasienund Fachoberschulen, Gesamt-, Real-, Haupt-,Wirtschafts- und Berufsschulen (ca. 460 Schulen);Präsenz auf der größten Online-AusbildungsseiteDeutschlands www.5vor12.tv - und damit bundes-weit. Liste der Berufskundelehrer, die das Maga-zin erhalten, liegt vor; Auflage ca. 20.000;Verteilerregion: Elmshorn - Buchholz - Winsen -Lübeck; Verlag DIMA / Karlsfeld

- „Berufskatalog 2006“ (DIN A4) des Berufskunde-verlages / Hohentengen. Über 200 ganzseitigeBerufsbeschreibungen mit Anzeigen und Kontakt-adressen. Auflage: ca. 966.000; Regional-verteilung an Hamburger Schulen; Online-Präsenzauf www.berufs-kunde.com mit 680 Berufs-beschreibungen und Kontaktadressen.

Mit beiden Magazinen ist eine direkte Ansprache derBerufskundelehrerinnen und -lehrer in allen SchulenHamburgs und des Umlandes möglich. Die Berufs-kundelehrerinnen und -lehrer der Schulvorabgangs-klassen werden darüber hinaus um gezielte Präsenta-tionsmöglichkeiten gebeten (Seminare in den Vor-abgangsklassen). So kann bereits im Vorfeld vonBerufswahlentscheidungen die Ausbildung in derHamburger Verwaltung adäquat im Bewusstsein derJugendlichen verankert werden.

- Optimierung der Internetauftritte: Auf der Start-seite von „fhh.hamburg.de“ wurde für eine Viel-zahl von Ausbildungen in der HamburgischenVerwaltung der von der Fachgruppe Ausbildungs-marketing entworfene Link

Ausbildung - Studium - Berufseinstieg

hinterlegt. Dieser Link findet sich in allen Publi-kationen und insbesondere auf den Werbe-geschenken wieder und führt die Surferin oderden Surfer direkt und ohne großes Suchen zuden Ausbildungsinformationen. Mit dem Begriff„Berufseinstieg“ ist auch der höhere allgemeineVerwaltungsdienst erfasst.

Transparente Anforderungen kommunizierenAnforderungsprofil klar herausstellen: Verwendung vonreglementierenden Informationen, um Bewerbungenvon nicht geeigneten Bewerberinnen und Bewerberneinzudämmen (Zeugnisnoten-Durchschnitt mindes-tens befriedigend in den Schlüsselfächern Deutsch,Mathematik, Politik/Gemeinschaftskunde und Fremd-sprache). Wir werben mit offenen Karten. Damit he-ben wir nach außen hin auch das Ansehen der Aus-bildungen. Die neuen Hochglanz-Flyer haben dem-entsprechend eine klare Sprache.


Erscheinungsbild / Außenauftritt- Veränderter Außenauftritt auf Messen, Lehrstel-

lenbörsen und Schulveranstaltungen durch eineoptisch ansprechende Präsentation. Stand-besetzungen werden von unseren Nachwuchskräf-ten gestellt. Der neue Messestand kann je nachGröße der Veranstaltung variiert werden und lässtauch minimale Lösungen für kleinere Schulver-anstaltungen zu. Auf jugendliche Interessen zu-geschnittene Werbegeschenke runden das mo-derne und zeitgemäße Bild der Hamburger Ver-waltung ab.

- Aus Gründen des Wiedererkennungseffektes wur-de von der Fachgruppe Ausbildungsmarketingauf ein einheitliches Erscheinungsbild aller Werbe-maßnahmen und -artikel entsprechend den Vor-gaben des „corporate design“ der FHH geach-tet. Anzeigen, Publikationen in den Zeitschriften,der Messestand und die Werbegeschenke sind

bis auf einige Ausnahmen im Layout in HKS 41,einem dunkelblauen Farbton, gehalten. Die rote„surfende Burg“ als Logo rundet das Bild ab. DieWerbegeschenke für Messen und Schulveran-staltungen sind kein Selbstzweck, sondern die-nen der unbewussten Informationslenkung. Aufallen Werbegeschenken, den sogenannten„Giveaways“, ist unsere Informationsquelle zuAusbildung, Studium und Berufseinstieg imInternet unter „fhh.hamburg.de“ hinterlegt:

Aufbau eines BindungsmanagementsDie Metropolfunktion Hamburgs reicht weit über dasHamburger Umland hinaus. Sollte die Affinität zurwachsenden Stadt Hamburg bei den Nachwuchskräf-ten während der Ausbildung nicht gestärkt werden,könnte daraus eine Abwanderung von ausgebilde-ten Nachwuchskräften in ihre Stammländer zu späte-ren Zeiten werden, die nicht spurlos an der Hambur-ger Verwaltung vorbei gehen dürfte.

- Von Anfang an werden deshalb schon die zukünf-tigen Auszubildenden frühzeitig und noch vor Aus-bildungsbeginn an die Hamburger Verwaltunggebunden durch kontinuierlichen Kontakt wie zumBeispiel Weihnachtsgrüße und Kennenlern-Run-den - auch um Bewerbungsrücknahmen zu mini-mieren.

- Zum Ausbildungsbeginn 1.10.2004 erhielten dieneuen Nachwuchskräfte einen „Starter-Set“, ei-nen „Hamburg Koffer“ mit interessanten Informa-tionen über Hamburg und mit vielen Tipps fürHamburg-Entdecker.

- Nach der Ausbildung fand erstmalig im Sommer2004 pilotweise ein Ausbildungsstammtisch zurStärkung der Bindungswirkung statt. Den Nach-wuchskräften wurde damit die Gelegenheit ge-geben, sich in einer zwanglosen Umgebung ei-ner Hamburger Lokalität wieder zu treffen undsich über ihre neuen Erfahrungen am Arbeitsplatzund zum Leben in Hamburg auszutauschen.

4) Schlusswort

Um den Zusammenhang zwischen Ausbildungs-marketing und Bewerbungsaufkommen zu erkennen,evaluieren wir zurzeit im laufenden Bewerbungs-verfahren für den Einstellungstermin 1.10.2005 die„Einstiegskanäle“, also wie die Bewerberinnen undBewerber auf uns aufmerksam wurden. Doch auchjetzt ist schon erkennbar, dass das neue Konzept zumAusbildungsmarketing schon in der Anfangsphase einvoller Erfolg geworden ist.

Seit September 2004 konnten bis Ende Februar2005 alle 120 Ausbildungsplätze im mittleren und ge-hobenen allgemeinen Verwaltungsdienst für den Ein-stellungstermin 1.10.2005 besetzt werden. Dies ist -auch wegen des gestiegenen Bewerbungs-aufkommens im mittleren allgemeinen Verwaltungs-dienst - ein sehr gutes Ergebnis.

Der Bewerbungsmarkt der Zukunft wird angesichtsder Schulabgangszahlen in den neuen Bundeslän-dern mehr in Hamburg und Umland liegen. In denalten Bundesländern steigen die Schulabgangszahlennicht in gleicher Höhe wie sie in den neuen Bundes-ländern zurückgehen, sondern sie bleiben konstant.Wir müssen uns deshalb schon jetzt am Ausbildungs-markt Hamburgs und des Umlandes noch stärker po-sitionieren als bisher. Wir müssen uns in der Konkur-renz zu großen Ausbildungsbetrieben, die ebenfallseinen hohen Bedarf an besonders qualifiziertenBewerberinnen und Bewerbern haben, durchsetzen,um die „wegbrechenden Marktanteile“ in den neuenBundesländern zu kompensieren. Wir haben dieGrundlagen hierfür mit einem professionellen Aus-bildungsmarketing gelegt.

Die sehr gute Resonanz auf unsere Präsentationenauf den Messeständen der Lehrstellenbörsen und aufunser jugendliches, aber doch seriöses Image sowiedas Feedback unserer Nachwuchskräfte bestärkenuns, diesen erfolgreichen Weg weiter zu gehen undnicht im Sinne der Worte Henry Fords stillzustehen.

Bonbons mit Hamburg-Logo


Bedenkt man, dass Hamburg zu den größten Städ-ten des Kontinents gehörte, sich zu einem führendenHandels- und Finanzzentrum entwickelt hatte und zuden meisten europäischen Staaten diplomatischeBeziehungen unterhielt, berücksichtigt man also, dassdie wachsenden innen-, außen- und wirtschaftspoliti-schen Aufgaben zu einem deutlich größerenVerwaltungsaufwand geführt hatten, kam die Stadtmit einem erstaunlich kleinen Beamtenapparat aus,der weit hinter der allgemeinen Entwicklung zurück-geblieben war. (…)

Angesichts der zunehmenden Verwaltungsaufgabenund der Komplexität des hamburgischen Behörden-systems war dieser relativ kleine Kreis städtischerBeamter oft überfordert. Dieses um so mehr, als auchdie fachliche Qualifikation zu wünschen übrig ließ.Um mögliche Missbräuche bei der Vergabe vonVerwaltungsämtern zu verhindern, hatte die Bürger-schaft durchgesetzt, dass frei werdende Positionennur noch zum Besten der Kämmerei-Kasse an quali-fizierte Bürger verkauft werden sollten, sofern dieseseit mindestens zehn Jahren das Bürgerrecht besa-ßen. Eine entsprechende „Deputation zur Regulie-rung der Ämter“ wurde noch im gleichen Jahr insLeben gerufen. Den anfangs erhobenen Einwändenwar man mit der bitteren Feststellung entgegen ge-treten, dass in der Vergangenheit bei der Stellen-vergabe, „von Seiten des Raths nicht Bürger, son-dern ihre Praeceptores, Jungen, Kutscher, mithin

Ammen, Mägde, etc. employiret und nicht ohneGeschenke, Gift oder Gabe dazu befördert, wie stadt-kundig ist“.

Aber auch die neue Regelung, ausführendeVerwaltungstätigkeiten an den Meistbietenden zuverkaufen bzw. zu verpachten, erwies sich nicht un-bedingt als Fortschritt. Als sich zeigte, dass selbstdes Lebens und Schreibens Unkundige auf dieseWeise in Ämter gelangten, wurde bei vielenVerwaltungsaufgaben nur noch ein beschränkter Kreisvon Bürgern zum Gebot zugelassen. Trotzdem bliebdas Verfahren umständlich und in seinen Ergebnis-sen unsicher. Nicht der strebsame und engagierteBürger aus finanziell weniger bemittelten Verhältnis-sen erhielt das Amt, sondern derjenige, der unge-achtet seiner Fähigkeiten das höchste Gebot abgabund in der Folgezeit versuchte, durch Sporteln undmehr oder weniger rechtmäßige Nebeneinnahmen,den Kaufpreis möglichst schnell wieder einzubringen.

aus:Schmidt, Burghart: Hamburg im Zeitalter der Franzö-sischen Revolution und Napoleons 1789-1813, 2 Bde.,Hamburg 1998 (= Beiträge zur Geschichte Hamburgs,hg. vom Verein für Hamburgische Geschichte Band55, Teil 1-2 und Veröffentlichungen aus dem Staats-archiv der Freien und Hansestadt Hamburg Band XV,Teil 1-2).

Professionelle Personalauswahl in der hamburgischen Verwaltung im Zeit-alter der Französischen Revolution und Napoleons

1) Die neue Rechtslage

Die Bürgerschaft der Freien und Hansestadt Hamburghat nach jahrelangen Diskussionen am 15.12.2004das Gesetz zur Neuordnung der Studiengänge ander Fachhochschule für öffentliche Verwaltung be-schlossen, aufgrund dessen die FHÖV zum01.01.2005 aufgelöst wurde. Der bisherige Fachbe-reich Allgemeine Verwaltung wurde an die Hochschule

für angewandte Wissenschaften Hamburg (HAW) ver-lagert, und zwar zunächst als eigenständiger Fach-bereich Public Management, der dann im Verlauf desJahres 2005 als eigenes Studiendepartment einer neuzu gründenden Fakultät Wirtschaft und Public Ma-nagement zugeordnet wird.

Dieser Schritt entspricht den Empfehlungen desWissenschaftsrates zur Entwicklung der Fachhoch-

Die zukünftige Ausbildung des gehobenen allgemeinen Verwaltungs-dienstes :Der Bachelorstudiengang Public Management an der Hochschule für an-gewandte Wissenschaften

Prof. Dr. Walter Frerichs,Dekan des Fachbereichs Public Management,Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg


schulen für öffentliche Verwaltung, der seit langem,zuletzt im Januar 2002 nachdrücklich die Überfüh-rung der Ausbildungsangebote in das allgemeineHochschulsystem unter nachhaltiger Anhebung desQualitätsniveaus gefordert hat. Die überführten Stu-diengänge sollten von vornherein konsekutiv unddurchgängig modularisiert werden und die Abschlüs-se Bachelor und Master so konzipiert werden, dassdie jeweils erforderliche Laufbahnbefähigung aner-kannt werden kann. Als Stärke der bisherigenverwaltungsinternen Studiengänge sollte die engePraxisorientierung durch Praxisanteile erhalten blei-ben, insbesondere durch die Einrichtung eines dua-len Studienangebotes. (Wissenschaftsrat: Empfehlun-gen zur Entwicklung der Fachhochschulen, S. 99 ff,Berlin 2002)

Der vorliegende Entwurf des Gesetzes zur Neuord-nung der Studiengänge an der Fachhochschule fürÖffentliche Verwaltung (Bürgerschaftsdrucksache 18/996) sieht vor:

§ 2Studiengang Public Management

(1) Der bisherige Studiengang Allgemeine Verwaltungwird an die Hochschule für angewandte Wissenschaf-ten Hamburg als dualer Bachelorstudiengang mitdem entsprechenden Bachelor-Abschluss und derLaufbahnbefähigung für den gehobenen allgemeinenVerwaltungsdienst überführt. Insoweit ist die Hoch-schule für angewandte Wissenschaften Hamburg eineAusbildungseinrichtung im Sinne des § 22 Absatz 2des Hamburgischen Beamtengesetzes (HmbBG) vom29. November 1977 (HmbGVBl. S. 367), zuletzt ge-ändert am … (HmbGVBl. S. …), für die Personen,die nach beamtenrechtlichen Vorschriften imBeamtenverhältnis auf Widerruf zur Ausbildung zu-gelassen werden.

(2) Ziel des dualen Studiengangs ist es, den Studie-renden die für die Berufsbefähigung erforderlichenwissenschaftlichen Kenntnisse und berufspraktischenFähigkeiten zu vermitteln. Die Regelstudienzeit be-trägt drei Jahre und wird mit einer staatlichen Prü-fung abgeschlossen.

(3) Der theoretische Teil der Ausbildung obliegt derHochschule für angewandte Wissenschaften, dieberufspraktische Studienzeit der für das Laufbahn-recht zuständigen obersten Dienstbehörde. Die Ein-zelheiten der inhaltlichen und organisatorischenDurchführung (Ziele, Inhalte, Ablauf, Abschluss) deraufeinander bezogenen Studienanteile regeln diebeiden Ausbildungspartner im Rahmen der gelten-den laufbahnrechtlichen Vorschriften durch Vereinba-rung.

(4) Darüber hinaus wird der Hochschule für an-gewandte Wissenschaften Hamburg die Durchführungder prüfungsgebundenen Aufstiegslehrgänge vommittleren in den gehobenen allgemeinen Verwaltungs-dienst übertragen.“

In der Begründung des Gesetzesentwurfes wird hierzufolgendes ausgeführt (Bürgerschaftsdrucksache 18/996 S. 15 f):

„Von den Absolventinnen und Absolventen der Aus-bildung für den gehobenen allgemeinen Verwaltungs-dienst wird erwartet und gefordert, dass sie nachAusbildungsabschluss über eine besonders hoheVerwendungsbreite und Flexibilität verfügen, da siespäter in den unterschiedlichsten Aufgabenfeldern undgrundsätzlich in allen Behörden und Ämtern der Frei-en und Hansestadt Hamburg einsetzbar sein müs-sen. Der Studiengang Allgemeine Verwaltung wirddaher der Hochschule für angewandte Wissenschaf-ten Hamburg (HAW) übertragen.

Diese Übertragung geht konform mit der im Mai2003 vom Senat getroffenen Entscheidung zur Neu-ausrichtung und Umstrukturierung der hamburgischenVerwaltung mit dem Ziel, Aufgabenkritik und gezielteEffizienzsteigerung unter anderem auch durch Auf-gabenverlagerung/Zentralisierung und Verbesserungder Wirtschaftlichkeit zu erreichen.

Diese Strukturentscheidung des Senats, die sich auchin dem Bestreben widerspiegelt,

• Mehrfachangebote in den Studienprogrammender Hochschulen zu reduzieren,

• Synergiepotenziale zu nutzen,• Innovationsfelder festzustellen und• die Qualität der Aufgaben in Lehre und For-

schung weiter zu steigern,

spricht für die Übertragung. Mit ihr werden insbeson-dere folgende Ziele verfolgt:

• die Stärkung der Wissenschaftlichkeit der Aus-bildung für Studierende und Lehrende,

• die Ermöglichung von Synergieeffekten,• die Steigerung der Eigenverantwortung der

Studierenden für ihren Ausbildungserfolg,• die Stärkung der Konkurrenzfähigkeit und

Vergleichsmöglichkeit mit anderen Hochschu-len und Fachbereichen/Studiengängen derHAW.“


2) Ziele und Rahmenbedingungen der Studien-gangsentwicklung

Aus dem gesetzlichen Auftrag einschließlich Begrün-dung ergeben sich folgende Ziele und Rahmen-bedingungen für die Entwicklung des dualen Bache-lorstudienganges Public Management:

• Der neue Bachelorstudiengang soll - wie der bis-herige Diplom-Studiengang - den Studierendendie für die Berufsbefähigung im gehobenen all-gemeinen Verwaltungsdienst erforderlichen wis-senschaftlichen Kenntnisse und berufspraktischenFähigkeiten vermitteln, allerdings in bessererQualität, mit größerer Wirtschaftlichkeit und stär-ker fokussiert auf die ersten Jahre der Berufs-tätigkeit.

• Der im Herbst 2004 in Zusammenarbeit zwischendem Fachbereich Allgemeine Verwaltung und derPraxis stark überarbeitete und zum 01.01.2005in Kraft getretende Studienplan für die berufs-praktische Ausbildung im Diplom-Studiengangkonkretisiert diese Orientierung am Generalisten.

• Die angestrebte höhere Qualität wird insbeson-dere in einer höheren Wissenschaftlichkeit derAusbildung für Studierende und Lehrende, in ei-ner „Horizonterweiterung“ durch Austausch mitanderen Studiengängen der HAW sowie in einerStärkung der Konkurrenzfähigkeit gesehen. DieErhöhung der Wirtschaftlichkeit basiert insbe-sondere auf Synergieeffekten durch Nutzung ge-meinsamer Ressourcen und Lehrangebote.

• Der neue Studiengang soll voll dual angelegt sein,d.h. er führt sowohl zu einem Bachelorabschlussals auch zu einer - bundesweit anerkannten -Laufbahnbefähigung für den gehobenen allgemei-nen Verwaltungsdienst. Hierdurch greifen sowohldie Kriterien und Maßstäbe für Bachelorstu-diengänge (Modularisierung der Studieninhalte,Credit-Point-System, Akkreditierung und Evalu-ierung) als auch diejenigen der Innenminis-terkonferenz (1998) für eine bundesweite Aner-kennung (Mindestzeiten der berufspraktischenStudienzeiten, Mindestgesamtstundenzahlen,Mindestanteile juristischer Lehrveranstaltungs-stunden, Mindestfächerkanon, staatliche Ab-schlussprüfung). Die Maßstäbe, die die Innen-ministerkonferenz 1998 entwickelt haben, um diebundesweite Anerkennung der Studiengänge„Allgemeine Verwaltung“ sicherzustellen, werdenzurzeit im Auftrag des Arbeitskreises (AK) VI derInnenministerkonferenz im Hinblick auf die künf-tige Anerkennung von Bachelorabschlüssen über-

arbeitet und voraussichtlich noch im 1. Halbjahr2005 zur Beschlussfassung vorgelegt.

• Der theoretische Teil der Ausbildung wird dabeivon der Hochschule für angewandte Wissenschaf-ten, und zwar in einem eigenen Studiendepart-ment Public Management durchgeführt, dieberufspraktische Studienzeit in der Zuständigkeitder für das Laufbahnrecht zuständigen oberstenDienstbehörde. Es ist eine enge Verzahnung zwi-schen den theoretischen und praktischen Stu-dienanteilen an den unterschiedlichen Lernortenerforderlich.

• Die Regelstudienzeit beträgt drei Jahre bzw. 6Semester und wird mit einer staatlichen Prüfungabgeschlossen.

• Der Studiengang ist vorerst ausschließlich Per-sonen vorbehalten, die nach beamtenrechtlichenVorschriften im Beamtenverhältnis auf Widerruf zurAusbildung zugelassen werden. Nach 5 Jahrensoll auf der Grundlage einer Evaluation entschie-den werden, ob der Studiengang gänzlich exter-nalisiert werden kann.

• Bei den Planungen für den Studiengang sollendie von der Bund-Länder-Kommission aufgezeig-ten Perspektiven für eine duale Ausbildung imtertiären Bereich, insbesondere bei Einrichtungvon Bachelorstudiengängen, in größtmöglichenUmfang berücksichtigt werden. (BLK, Materialenzur Bildungsplanung und Forschungsförderung.Heft Nr. 110)

3) Vorbilder für einen dualen Studiengang PublicManagement

Gegenwärtig existieren keine unmittelbaren Vorbilderfür einen voll dualen Studiengang Public Manage-ment. Dies hat seinen Grund darin, dass die Entwick-lung von Bachelorstudiengängen für die öffentlicheVerwaltung insgesamt noch ganz in den Anfängensteckt und dass die große Mehrheit der Bundeslän-der bisher den Empfehlungen des Wissenschaftsrates,die Ausbildung zu externalisieren, nicht gefolgt ist.

Eine Verlagerung an eine allgemeine Fachhoch-schule hat – soweit der Ausbildungsgang Allgemei-ne Verwaltung betroffen ist – nur in Berlin, Branden-burg und Sachsen-Anhalt stattgefunden. Alle dreiLänder stellen zurzeit gar nicht oder in nur begrenz-tem Umfang ein, so dass hier keine Erfahrungen ausSicht eines Abnehmers herangezogen werden kön-nen.


In Bremen sind zum Studiengang „AllgemeinerVerwaltungsdienst“ an der Bremer Hochschule fürÖffentliche Verwaltung zuletzt zum Wintersemester1999/2000 Studierende zugelassen worden. DieNachwuchskräfte für den gehobenen allgemeinenVerwaltungsdienst sollen durch die Absolventinnenund Absolventen des externen Studienganges „Eu-ropäischer Studiengang Wirtschaft und Verwaltung“der Hochschule Bremen rekrutiert werden.

Alle übrigen Länder halten bisher an den internenAusbildungseinrichtungen fest. Soweit die Studien-gänge reformiert werden, erfolgt dies in den vorhan-denen Strukturen (lediglich Schleswig-Holstein hatseiner (internen) Verwaltungsfachhochschule Altenholzeine eigene Rechtsfähigkeit verliehen). Hintergrundhierfür ist, dass eine reine Externalisierung, die nichtdie Frage der Einflussnahmemöglichkeiten auf Aus-bildungsinhalte einerseits und die Rekrutierungsfrageandererseits thematisiert und löst, von der überwie-genden Zahl der Länder offensichtlich politisch nichtgewollt wird.“ (s. Bürgerschaftsdrucksache 18/996 S.2)

Als partielles Vorbild kann gegenwärtig vor allem derneu entwickelte Bachelorstudiengang ÖffentlicheBetriebswirtschaftslehre/Public Management derFachhochschule Nordhausen angesehen werden, deram 26.03.2004 durch die AkkreditierungsagenturACQUIN akkreditiert worden ist.(s. http://www.fh-nordhausen.de/studiengaenge/PuMa/puma_start.htm)

4) Aktivitäten zur Entwicklung des Studien-ganges Public Management

4.1 Bisherige Aktivitäten

Da sich die Entwicklung in Richtung Bachelor-studiengänge schon seit längerer Zeit abgezeichnethat, laufen am Fachbereich Allgemeine Verwaltungder FHÖV bereits seit mehr als einem Jahr vorberei-tende Arbeiten, die sowohl dem neuen Bachelor-studiengang als auch den bisherigen Diplom-Studi-engang nutzen werden. Es muss nämlich bedachtwerden, dass auch bei Umstellung auf einenBachelorstudiengang der bisherige Diplom-Studien-gangs frühestens im Jahre 2008 auslaufen wird undbis dahin auf einem aktuellen Stand gehalten wer-den muss.

Bei den vorbereitenden Arbeiten handelt es sichinsbesondere um:

• Die Aktualisierung der Curricula für den Diplom-Studiengang im Hinblick auf die Erfordernisse derPraxis. Hier ist vor allem die bevorstehende Um-stellung der öffentlichen Haushaltswirtschaft von

der Kameralistik auf das kaufmännische Rech-nungswesen zu nennen.

• Die regelmäßige Evaluation der Lehrveran-staltungen der theoretischen Studienzeit durchBefragung der Studierenden.

• Die grundlegende Überarbeitung des berufs-praktischen Studienplanes in Kooperation mit derPraxis. Der neue Studienplan ist vom Personal-amt genehmigt worden und ist am 01.01.2005 inKraft getreten.

• Die Evaluation der berufspraktischen Studienzeitdes 3. Semesters im Mai 2004 sowie des 6. Se-mesters im September 2004 durch Befragung derStudierenden. Die Erkenntnisse hieraus sind un-mittelbar für die Entwicklung des Bachelor-studienganges verwertbar.

• Die Entwicklung einer Zeitstruktur für die Umstel-lung vom Diplom-Studiengang auf den Bachelor-studiengang sowie für die Anpassung der Zeit-strukturen an die der Hochschule für angewandteWissenschaften zum 01.09.2006.

• Der Antrag auf Förderung der Studiengang-entwicklung durch die Bund-Länderkommissionfür einen Zeitraum von April 2005 - März 2008 miteinem jährlichen Förderungsvolumen von ca.100.000 EUR.

4.2 Geplante Aktivitäten ab Januar 2005

Die geplanten Aktivitäten umfassen die folgendenKomplexe, die teilweise bereits vor dem zu erwarten-den offiziellen Beginn des Förderzeitraums am01.04.2005 begonnen werden müssen:

4.2.1 Infrastruktur und Organisation

Hierzu zählen folgende Entscheidungen und Maßnah-men:

• Konstituierung der Gemeinsamen KommissionPublic Management. Diese wird aus Vertreterinnenund Vertretern der HAW und des Personalamtesder Freien und Hansestadt Hamburg bestehenund als generelles Steuerungsinstrument die Ein-richtung des dualen Studienganges Public Ma-nagement begleiten.

• Festlegung der Unterbringung des FachbereichsAllgemeine Verwaltung auf dem Campus Berli-


ner Tor sowie der Nutzung gemeinsamer Infra-struktur.

• Umzug auf den zentralen Campus der HAW amBerliner Tor (voraussichtlich : Juli - August 2005).

• Studienbeginn für die neuen Studiengruppen amBerliner Tor, allerdings noch als Diplom-Studien-gang sowie im alten Zeitschema mit Semester-beginn im Oktober 2005.

• Umstellung aller Studiengruppen auf das Zeit-schema der HAW (September 2006).

• Start des Bachelorstudienganges am 01. 09.2006.

4.2.2 Curriculum-Entwicklung

• Die Überprüfung bestehender und neuer Inhalteauf Relevanz für den Bachelorstudiengang ausder konzeptionellen Sicht der dualen Partner.

• Durchführung einer Abnehmer- und Experten-befragung sowie einer Absolventenbefragung füreine praxisbezogene Absicherung der Inhalte undderen Verteilung auf Theorie- u. Praxissemester.

• Entwicklung einer auf den Bachelor ausgerichte-ten neuen Konzeption für die berufspraktischenStudieninhalte und -abläufe zusammen mit denAusbildungsleitungen der Hamburgischen Behör-den.

• Befragung der Ausbilderinnen und Ausbilder derHamburgischen Verwaltung zum Ist-Zustand derberufspraktischen Studienzeit sowie zur Neu-konzeption.

• Evaluation der berufspraktischen Studienzeit desauslaufenden Diplom-Studienganges durchStudierendenbefragung.

• Entwurf eines Curriculums mit Modulbeschrei-bungen für die theoretischen und berufsprak-tischen Studienzeiten (mit „learning outcomes“,Inhaltsangaben, Positionierung im Studienablauf,Zuordnung zu Studienrichtungen und Angabevon Credit Points).

• Test der für die berufspraktische Studienzeit ent-wickelte Konzeption im auslaufenden Diplom-Studiengang.

4.2.3 Festlegung von Hochschul- und Laufbahn- prüfungen

• Klärung der Maßstäbe der Innenministerkonferenzfür eine bundesweite Anerkennung des Bache-lors als Laufbahnbefähigung für den gehobenenallgemeinen Verwaltungsdienst im Verlauf desersten Halbjahres 2005.

• Festlegung der Prüfungsleistungen in den theo-retischen und berufspraktischen Studienzeiten: Ar-ten (insbesondere : Bachelor-Thesis), Modalitä-ten, Anerkennung für die Laufbahnprüfung, Ein-beziehung in die Modulbeschreibungen.

• Gegenstand und Verfahren einer selbstständigenLaufbahnprüfung, etwa Begrenzung auf einemündliche Prüfung im 6. Semester.

• Entwicklung von Entwürfen für eine Ausbildungs-und Prüfungsordnung in Form einer staatlichenRechtsverordnung sowie einer Studienordnungals Satzungsrecht der Hochschule (August - Sep-tember 2005).

4.2.4 Akkreditierung

• Auswahl der geeignetsten Akkreditierungs-agentur, z.B. ACQUIN oder ZEvA, Analyse derVorgaben und Verfahrensweisen dieser Agentur,Kontrolle der eigenen Vorarbeiten.

• Erstellung eines vollständigen Akkreditierungs-antrages mit Selbstdokumentation gemäß Vor-gaben der gewählten Agentur (August - Septem-ber 2005).

• Antrag auf Akkreditierung (Oktober 2005).

• Begleitung des Akkreditierungsverfahrens auchin den Ausbildungsbehörden der HamburgischenVerwaltung (November 2005 - März 2006).

• Volle Akkreditierung oder Akkreditierung unterAuflagen (April - Mai 2006).

5) Start des Bachelorstudiengang und weite-re Begleitung

Unter der Voraussetzung, dass alle beschriebenenAktivitäten ohne wesentliche Verzögerungen realisiertwerden können,wird ein Start des Bachelor-


Die Verwaltungsschule Hamburg steht nach dem Ver-lust der theoretischen Ausbildung für den gehobe-nen allgemeinen Verwaltungsdienst vor gut 25 Jah-ren durch die Gründung des Fachbereichs Allgemei-ne Verwaltung innerhalb der Fachhochschule für öf-fentliche Verwaltung wieder vor großen Veränderun-gen.

Mit dem Weggang des Fachbereichs zur Hochschu-le für angewandte Wissenschaften auf den CampusBerliner Tor zum Sommer 2005 droht der Verwaltungs-schule nach einer zwei- bis dreijährigen Restzeit inder Schwenckestraße in Hamburg-Eimsbüttel ihr al-tes, wunderschönes Schulgebäude verlassen zu müs-sen. Möglicherweise wird sie zu ihrer Aufsichtsbehör-

de, dem Personalamt, in den Gotenhof ziehen. Diesbietet Chancen auf Verbesserung in inhaltlicher, räum-licher und technischer Sicht und dürfte die Wehmuts-träne bald vergessen lassen.

Was bleibt und was verändert sich?Es bleibt die Zuständigkeit für die Ausbildung desNachwuchses der allgemeinen Verwaltung im Bereichdes mittleren Dienstes. Dies bedeutet, die Ausbildungsowohl der Beamten (Regierungssekretäranwärter) alsauch der Verwaltungsfachangestellten für ihre späte-re Tätigkeit in der unmittelbaren Verwaltung der Frei-en und Hansestadt Hamburg (Bezirksämter, Fach-behörden, Senatsämter).

Veränderungen an der VerwaltungsschuleThomas Gildemeister, Personalamt - Verwaltungsschule

studienganges zum 01.09.2006 erfolgen können, ggf.auf der Basis vorläufig geltender Normen. Die ver-bleibenden 18 Monate des Förderzeitraumes würdendann für die Begleitung des Einführungsprozesses inden ersten 3 Semestern verwendet, und zwar in Formvon Controlling- und Monitoring-Aktivitäten mit demZiel der Behebung oder Vermeidung von Fehl-entwicklungen bei den folgenden Startzeitpunktendes Studienganges im September 2007 und im März2008 (01.09.2006 - 31.03.2008).

6. Vorteile des Systemwechsels

Für die Studierenden und für die Freie und Hanse-stadt Hamburg sind mit einem erfolgreichen System-wechsel in der Ausbildung des gehobenen allgemei-nen Verwaltungsdienstes u.a. folgende Vorteile ver-bunden:

Für die Studierenden

• Verbesserung des handlungsorientiertenLernens in Hochschule und Berufspraxis.

• Weitere Verbesserung sozialer Kompetenzen.

• Höhere Praxisrelevanz des Studiums durchbessere Verzahnung von Theorie und Praxissowie durch Abnehmer-, Experten- und Ab-solventenbefragungen.

• Horizonterweiterung durch Integration in eineallgemeine Hochschule.

• Langfristige Verbesserung der Berufsaus-sichten auch außerhalb des öffentlichen Diens-tes durch Doppelqualifikation und Modulari-sierung des Studiums.

Für die Verwaltung der Freien und HansestadtHamburg

• Mittel- bis langfristig verbreiterte Basis für die Aus-wahl von Berufsanfängern.

• Höhere Attraktivität des Studiums durch einen du-alen Abschluss Bachelor of Public Management.

• Synergieeffekte durch Integration des Fachbe-reichs Allgemeine Verwaltung in die HAW.

• Option einer zukünftigen Qualifikation für den hö-heren Dienst durch einen konsekutiven Master-abschluss.

• In Zusammenarbeit mit der zentralen Fortbildungder Freien und Hansestadt Hamburg Entwicklungeines modularisierten Fortbildungskonzeptes aufHochschulniveau.

• Gewährleistung der Rekrutierung für das mittlereManagement der Stadt durch die Modernisierungder Ausbildung.


Im Zuge der Neuordnung der Studiengänge an derFachhochschule für Öffentliche Verwaltung ist zum01.01.2005 auch die Hochschule für FinanzenHamburg (HFinHmb) eingerichtet worden; sie tritt andie Stelle des Fachbereichs Finanzen und übernimmtkünftig die Ausbildung des gehobenen Dienstes derSteuerverwaltung Hamburgs.

Entsprechend diesem Bildungsauftrag bleibt auchdie neue Hochschule eine verwaltungsinterne Einrich-tung, denn diese Ausbildung erfolgt im sogenanntendualen System. Fachtheoretische Studien an derHochschule stehen dabei in sehr enger Verzahnungmit berufspraktischen Lehrzeiten in den Finanzäm-tern. Das Diplom als Finanzwirtin bzw. Finanzwirt sollals Abschluss die Studierenden zum Einsatz in allenRechtsbereichen der Steuerverwaltung befähigen.Das Ziel der Ausbildung ist demnach nicht ein allge-meines wissenschaftliches Fachniveau, sondern einespezielle, wissenschaftlich fundierte Berufsqualifika-tion.

Der Lehrauftrag der HFinHmb orientiert sich an deneinheitlich geltenden Ausbildungsrichtlinien des BMFfür die Ausbildung des Steuerverwaltungsdienstes,denn das Gebot der bundesweit gleichmäßigen An-wendung der Steuergesetze bedingt auch gleicheStandorte schon in der Ausbildung der Steuerbeam-tinnen und -beamten. Auch der ehemalige Fachbe-reich Finanzen der FHÖV war diesem Lehrauftragverpflichtet. Die HFinHmb setzt diesen Auftrag inKontinuität fort. Als Rechtsnachfolgerin wahrt sie trotzihrer neuen Eigenständigkeit alle bislang bestehen-

den Rechte und Standards in der Steuerbeamten-ausbildung.

Die Ausbildung für den Dienst in der Steuerverwal-tung ist in ihren Schwerpunkten mehr denn je ge-prägt durch die Qualifizierung in ganz speziellenRechtsbereichen, die durch zunehmende Komplexi-tät gekennzeichnet sind. Dieser Aufgabe gerecht zuwerden, wird die HFinHmb mit besonderem Nach-druck verfolgen. Daneben gilt es aber auch, die Stu-dierenden geistig wie auch in der praktischen Arbeitauf den Dienst in einer modernen bürger- und vorallem serviceorientierten Verwaltung vorzubereiten.Die Hochschule wird hier ihren Beitrag leisten in derVermittlung sozialwissenschaftlicher Grundlagen desVerwaltungshandelns. Diesen neuen Auftrag hattebereits der Fachbereich Finanzen aufgegriffen; dieHFinHmb wird die geschaffenen Grundlagen weiterentwickeln und hochschulgerecht ausbauen.

Eine besondere Herausforderung sieht die HFinHmbin der Aufgabe, zwischen den norddeutschen Län-dern eine Kooperation in der Ausbildung des geho-benen Steuerverwaltungsdienstes zu fördern. Hier giltes, die unterschiedlichen Ausbildungsinteressen derLänder abzustimmen und möglichst eng zu bündeln.Gerade in den steuerlichen Schwerpunktfächern kanndies zu Effizienz- und Qualitätssteigerungen führen,die allen beteiligten Ausbildungsbereichen zugutekommen.

Die HFinHmb ist organisatorisch in das Bildungszen-trum der Hamburger Steuerverwaltung eingebunden.

Neue Hochschule für Finanzen in HamburgKlaus Schapke, Finanzbehörde - Steuerverwaltung

Für die Angestellten ist es zugleich die theoretischeBegleitung zum anerkannten Ausbildungsberuf desVerwaltungsfachangestellten. Die Ausbildung bleibtsomit weiterhin der Schwerpunkt der Tätigkeit undIdentität der Verwaltungsschule.

Weiterhin bleibt eine umfangreiche Fortbildung durchQualifizierungskurse für Mitarbeiter der allgemeinenVerwaltung. Diese zunächst aufgrund der zurückge-henden Ausbildungszahlen als Überbrückung ge-dachten Fortbildungsmaßnahmen sind nunmehr einintegraler Bestandteil des Aufgabenbereichs – daszweite etwas kleinere Bein der Schule.Es bleibt auch das bewährte Lehrerkollegium derVerwaltungsschule - Handelsschullehrer, Juristen undVerwaltungspraktiker. Allerdings mussten Planstellen

durch natürliche Fluktuation den sinkenden Schüler-zahlen geopfert werden.

Verändern wird sich, was für alle Schulen gilt:Neue Lernformen, neue Lehrmittel. Mehr Englisch undmehr Bezug auf Europa vor allem im rechtlichen Be-reich. Noch mehr Projekte und eine noch engere Ver-zahnung mit der Praxis.

Das mögliche neue Gebäude neben dem Personal-amt wird räumlich und technisch mit Sicherheit einkleiner Quantensprung für die gute alte Verwaltungs-schule bedeuten. Außerdem wäre man dann untereinem Dach mit der eigenen Aufsicht und den ver-trauten Mitarbeitern der zentralen Fortbildung.


Diese Maßnahme ermöglicht es, alle Bildungskapa-zitäten ressortübergreifend sowohl in der Ausbildungdes Nachwuchses wie auch in der Fortbildung deraktiven Bediensteten der Hamburger Steuerverwal-tung einsetzen zu können.

Die neue Hochschule muss sich jetzt umfassend eta-blieren. Der Lehrbetrieb wird zurzeit ungeachtet desFormwandels in altbewährter Organisation und Qua-lität fortgesetzt. Bis zu den ersten Wahlen sind zur

„Ausbildung ist Zukunftsinvestition!“ – nach die-sem Leitbild ist eine qualitativ hochwertige Aus-bildung eine lohnende und notwendige Investiti-on in den Verwaltungsnachwuchs, um dieDienstleistungsqualität der Verwaltung stetig zuverbessern und dadurch die Zukunftsfähigkeit derhamburgischen Verwaltung im Wettbewerb derMetropolen nachhaltig zu sichern.

Die vorrangige Zielset-zung der Ausbildung be-steht darin, den Nach-wuchskräften (NWK) diefür die Berufsausübung er-forderlichen theoretischen(wissenschaf t l ichen)Kenntnisse und die berufs-praktischen Fertigkeitensowie entsprechendesWissen zu vermitteln.

Außerdem sollen die für eine erfolgreiche Berufs-tätigkeit notwendigen Schlüsselqualifikationen und-kompetenzen gefördert werden, z.B. Sozialkompe-tenz (Teamkompetenz, Konfliktlösungskompetenz,Kooperationsbereitschaft), Methodenkompetenz,Fachkompetenz und nicht zuletzt die persönlicheKompetenz.

Der theoretische Teil des Ausbildungssystems wirdan der Verwaltungsschule (mittlerer Dienst) bzw. ander Hochschule für angewandte Wissenschaften imStudiengang Public Management (gehobener Dienst)absolviert. Die berufspraktische Ausbildung findet inden Senatsämtern, den Fachbehörden, den Landes-betrieben sowie den Bezirks- und Ortsämtern statt.

In den Ausbildungsbehörden sind die Ausbildungs-leiterinnen und Ausbildungsleiter (AL) verantwortlichfür die inhaltliche und organisatorische Planung, Steu-erung und Durchführung der Ausbildung. Sie vertre-ten außerdem die Interessen und Belange der Aus-bildungsbehörden und NWK gegenüber den übrigenAusbildungsträgern. Das interessante und verantwor-tungsvolle Leistungsspektrum der AL deckt folgen-

de konkrete Aufgabenund Aktivitäten ab:

Die AL ...

- planen, steuern undüberwachen dieAusbildung derNWK in den einzel-nen Senatsämtern,F a c h b e h ö r d e n ,Landesbetrieben

oder Bezirks- und Ortsämtern,- beraten sowohl die NWK (bei Minderjährigen

auch deren Erziehungsberechtigte) als auchdie Ausbilderinnen und Ausbilder,

- vertreten die Ausbildungsbehörde in Aus-bildungsfragen ggü. dem Personalamt, derHAW und der Verwaltungsschule,

- erteilen den fachpraktischen Unterricht für dieAuszubildenden zu Verwaltungsfachange-stellten (AzVA) und für die Regierungs-sekretär-Anwärter im Rahmen der berufs-praktischen Ausbildung,

- leiten Arbeitsgemeinschaften der Regierungs-inspektor-Anwärter (RIA),

- sind Zweitbeurteiler bei den Befähigungs-berichten für NWK,

Die vielen Gesichter der Ausbildung- Profil und Aufgabenspektrum der Ausbildungsleitungen -

Wolfgang Ilse, Behörde für Bildung und Sport& Ingo von Maltitz, Behörde für Inneres

Geschäftsführung der Hochschule ein Präsident undein Hochschulrat eingesetzt; beide bemühen sich,die weiteren Grundlagen einer Hochschule wie z.B.Geschäfts-, Wahl- und Berufungsordnung sowie eineneue Studienordnung zu schaffen.

Im Interesse aller soll sich die neue Hochschule fürFinanzen Hamburg möglichst bald form- und fach-gerecht präsentieren können.

„Eine Führungskraft, die nicht selbstausbildet, oder Ausbildung in ihremVerantwortungsbereich unterstützt,wird ihrer Rolle als Führungskraftnicht gerecht.“(Staatsrat Dr. Schön, Personalamt)


- setzen in Absprache mit den Ausbilder-innen und Ausbildern die Endnote fürdie Leistungsnachweise fest,

- sind Erstkorrektoren für Prüfungsklau-suren im Rahmen der Abschlussprüfun-gen der Regierungsinspektor- und Regie-rungssekretär-Anwärterinnen und Anwär-ter,

- gehören den Prüfungsausschüssen beiAbschlussprüfungen als Mitglieder (mitt-lerer allgemeiner Verwaltungsdienst)oder Beisitzer (gehobener allgemeinerVerwaltungsdienst) an und

- geben das Votum über die Übernahmebzw. Nichtübernahme der NWK ab.

Einmal im Monat findet eine Konferenz der Aus-bildungsleitungen statt, an der die AL und weitereAusbildungsträger teilnehmen, z.B. Vertreter desPersonalamts (Referat Aus- und Fortbildung), derVerwaltungsschule und des Dekanats Public Manage-ment der Hochschule für Angewandte Wissenschaf-ten.

Bei diesen Konferenzen werden aktuelle und grund-legende behördenübergreifende Themenstellungenbehandelt, die sowohl für alle Nachwuchskräfte alsauch für die Ausbildenden von grundsätzlicher Be-deutung sind, z.B. Vorbereitung der schriftlichen undmündlichen Prüfungen, Durchführung der Übernahme-verfahren, Übertragung und Anwendung des neuenBeurteilungswesens auf Nachwuchskräfte, etc.

Bei Bedarf werden zu speziellen Themen auch derPersonalrat für den Verwaltungsnachwuchs oder Fach-referenten eingeladen, z.B. zu Fragen der Fortbil-dung, des Dokumentenmanagements, Auswirkungendes neuen Beurteilungswesens auf die Ausbildung,etc.

Im Ergebnis werden auf dieser Basis in konstruktiverZusammenarbeit von den Funktionsträgern der Aus-bildung einheitliche Standards und Maßstäbe entwi-ckelt, um die hohe Qualität und die Anforderungender Ausbildung an aktuellen Entwicklungen auszu-richten und laufenden Veränderungsprozessen anzu-passen.

Einmal im Jahr findet das Seminar „Zukunft der Aus-bildung“ im Kupferhof statt. In dieser 2-tägigen Klau-sur beschäftigen sich die Ausbildungsleiterinnen undAusbildungsleiter intensiv mit den weitreichendenZukunftsanforderungen der Ausbildung. Dabei wer-den die Rahmenbedingungen der berufspraktischenAusbildung im Wirkungsfeld der tiefgreifenden struk-turellen Veränderungsprozesse konzeptionell überar-beitet und strategisch an den zukünftigen Erforder-

nissen einer modernen und dienstleistungsorien-tierten öffentlichen Verwaltung ausgerichtet.

So werden im diesjährigen Seminar beispielsweisedie zeitgemäßen Anforderungen an die berufs-praktische Studienzeit in der Laufbahnausbildung fürden gehobenen allgemeinen Verwaltungsdienst neuzu definieren sein, nachdem der Fachbereich Allge-meine Verwaltung der FHÖV in den StudiengangPublic Management der Hochschule für AngewandteWissenschaften überführt worden ist.

Außerdem ist ein Diskurs geplant, welche Optio-nen sich aus der Philosophie des neuen Beurteilungs-wesens in Zukunft für die Beurteilung der NWK ablei-ten lassen. Dazu gehört auch die Frage, wie dieseInnovation den Ausbildenden vermittelt werden kann.

Zusammenfassend sind die Ausbildungsleitungen ver-antwortliche Ansprechpartner in allen Ausbildungs-fragen der jeweiligen Ausbildungsbehörde von derNachwuchsbedarfsplanung (Einstellungsplanung)über die Durchführung der Ausbildung bis hin zurÜbernahme der Nachwuchskräfte nach erfolgreichemAusbildungsabschluss.

Ohne die kontinuierliche Ausbildungsbereitschaft unddie ungebrochen hohe Ausbildungsmotivation derBeschäftigten ist eine erfolgreiche Ausbildung desVerwaltungsnachwuchses auf anerkannt hohemQualitätsniveau nicht möglich. Jede einzelne Ausbil-derin und jeder einzelne Ausbilder leistet einen ganzenormen, maßgeblichen und wertschöpfenden Bei-trag, damit die Ziele der Ausbildung erreicht werden.Fast alle Ausbildenden üben diese wichtige und be-deutende Funktion zusätzlich zu ihren jeweiligen Auf-

V.l.n.r.: (obere Reihe): Jens Holland, Helmut Rychlik, Wolfgang Ilse,Martina Rickert, Ingo von Maltitz, Helge Lassen, (mittlere Reihe):Monika zur Linde, Irmgard Mummenthey, Andrea Brandenburg,Regine Blasius, (vordere Reihe): Ernst Pnischak, Doris Ehlers, ElskePflughaupt, Anke Bräuer, Kirsten Stüwer, Rainer Schönau, HeinerKaiser. (Nicht auf dem Bild: Angelika Wuttke)


gaben als Sachbearbeiter oder Vorgesetzte in denDienststellen aus. Die Ausbildungstätigkeit ist nur sel-ten anteilig in den Aufgaben- oder Stellenbeschrei-bungen enthalten. Gleichwohl nehmen die Ausbilden-den ihre Aufgaben auchin Zeiten zunehmenderArbeitsverdichtung undlaufender Umstrukturie-rungsprozesse außeror-dentlich engagiert undverantwortungsbewusstwahr.

Die AL unterstützen die-se Aufgabenwahrneh-mung nachhaltig durchBeratung und Betreuung.Darüber hinaus haben dieAL im vergangenen Jahrin Kooperation mit demPersonalamt ein zielgrup-penorientiertes umfassen-des Fortbildungsangebot für Ausbildende konzipiert.

Dieses Angebot beinhaltet folgende vier Baustein-module:

- Grundlagen der Ausbildung (1 Tag)- Ausbildung planen und vorbereiten (2 Tage)- Didaktik und Methodik der Ausbildung (3 Tage)- Beurteilen von NWK (2 Tage)

Weitere Informationen zu diesem interessantenFortbildungsangebot sind dem entsprechendemBeitrag in dieser Ausgabe zu entnehmen (S. 23), bzw.dem zentralen Fortbildungsangebot des Personal-amtes – Seminare 2005, (Seite 129).

Damit endet der Wirkungsbereich der Ausbildungs-leitungen allerdings nicht. Viele Ausbildungsleitungensind über das konzeptionelle und operative Aus-bildungsgeschäft hinaus in weitere Personal-entwicklungs- und Planungsprozesse ihrer Behör-den und Ämtern verantwortlich eingebunden.

Folgerichtig werden die Nachwuchskräfte auchnach der Übernahme bei der beruflichen Entwick-lungs- und Verwendungsplanung individuell beraten

und unterstützt. Durch entsprechende PE-Instrumen-te werden sie gezielt gefordert und gefördert, z.B.durch zielgruppenorientierte Fortbildungs- undCoachingangebote, Monitoring und Advising - Pro-

gramme; Mentoring -Modelle, Mobilitätsför-derung, Stärken - Schwä-chen - Analysen, Work-shops zur Potenzialer-kennung, etc.

Diese Beratungsleistun-gen und Betreuungsan-gebote sind idealerweisein ein umfassendes PE-Netzwerk der jeweiligenBehörden und Ämternimplementiert. Unabding-bare Erfolgsvorausset-zung für eine derartige PE– Strategie ist die wirksa-me und ausdrückliche

Unterstützung von den Vorgesetzten aller Ebenen.

Nach diesem Verständnis eines ganzheitlichenPersonalmanagementansatzes ist die systematischeund umfassende Beratung der Nachwuchskräfte ge-rade in den ersten beruflichen Stationen nach derAusbildung elementarer und bedeutender Bestand-teil einer zukunftsweisenden Personalentwicklungs-strategie.

Es muss im ureigenen Interesse der öffentlichenArbeitgeber liegen, in ihrem Ausbildungs-engagement nicht nachzulassen. Gerade in dennächsten Jahren wird im Wettbewerb der Metro-polen und angesichts der demografisch

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Umschlag bp2005 1 - Hamburg · 2010. 11. 15. · 1/2005 blickpunkt personal Aktuelles, Aktivitäten, Ansichten Senat der Freien und Hansestadt Hamburg Personalamt. blickpunkt personal