1FIR+IAW – Unternehmen der Zukunft 4/2005

Schwerpunkt: Humanpotenzial im demographischen Wandel

Potenzial älterer Mitarbeiter stärker nutzen Seite 5

Förderung mittels Assessment Center Seite 9

Quick-Check und Kompetenzbilanzierung Seite 10

Performance und Mitarbeiterpartizipation Seite 12

Communities Of Practice Seite 15

AerViCo: Personalentwicklung in VU Seite 18

Gefährdung am Arbeitsplatz Seite 22

Mit Strategie erfolgreich innovieren Seite 27

UdZUnternehmen der Zukunft 4 | Dez. 2005

FIR+IAW-Zeitschrift fürOrganisation und Arbeitin Produktion undDienstleistung

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2FIR+IAW – Unternehmen der Zukunft 4/2005

UdZ-Schwerpunkt

Communities of Practiseals Möglichkeitexpansiven Lernens .......... 15

Kompetenzen in derdeutschen Bauwirtschaft .. 18

Personalentwicklung inVirtuellen Unternehmen:Wie Potenziale derMitarbeiter in VUoptimal genutzt werden .... 20

Gefährdungsanalysemit Methode:Können Sie beurteilen,was Mitarbeiter undGesetzgebung erwarten? .... 22

Benninghoven:„Beste Auslese“ beieinem Anlagenbaueran der Mosel.Reorganisation derGeschäftsprozesseund Auswahl einesgeeigneten ERP-Systems ... 24

UdZ-Schwerpunkt

Quo vadis Veränderung?Evaluation von Verände-rungsprozessen im Rahmender Gestaltung des gemein-samen Lernens von älterenund jüngeren Mitarbeitern . 3

Das Potenzial ältererMitarbeiter stärker nutzen:Auswirkungen des demo-graphischen Wandels aufKMU des produzierendenGewerbes der Wirtschafts-region Aachen ..................... 5

Mitarbeiterförderungmittels Assessment Center .. 9

Unternehmen imdemographischen Wandel:Quick-Check undKompetenzbilanzierung .... 10

Performance undMitarbeiterpartizipation:GestaltungskriteriennachhaltigerVeränderungsprozesse ..... 12

Inhalt UdZ-Themen

Mit Strategie erfolgreichInnovationen entwickeln.Die Edison-Methode:Systematisch Innovations-potenziale erkennen underschließen ........................ 27

Thoben: „Wachstumsent-wicklung und Beschäfti-gungszuwachs voran-treiben. Das 8. AachenerDienstleistungsforum ........ 29

UdZ-Rubriken

Editorial ............................... 2

Impressum ......................... 26

Personalia .......................... 30

Literatur aus FIR+IAW ...... 30

Veranstaltungskalender ... 32

„UdZ – Unternehmen der Zukunft“informiert mit Unterstützung des Landes Nordrhein-Westfalenregelmäßig über die wissenschaftlichen Aktivitäten desInstitutsverbundes von FIR+IAW

HerausgeberForschungsinstitut für Rationalisierung e. V. (FIR) an derRWTH Aachen, Pontdriesch 14/16, D-52062 Aachen,Tel.: +49 2 41/4 77 05-1 20, FAX: +49 2 41/4 77 05-1 99,E-Mail: info@fir.rwth-aachen.de,Web: www.fir.rwth-aachen.de,im Verbund mit demLehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft (IAW) derRWTH Aachen, Bergdriesch 27, D-52062 Aachen,Tel.: +49 2 41/80-9 94 40, FAX: +49 2 41/80-9 21 31,E-Mail: info@iaw.rwth-aachen.de,Web: www.iaw.rwth-aachen.de

InstitutsdirektorenUniv.-Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Günther Schuh (FIR),Univ.-Prof. Dr.-Ing. Christopher Schlick (IAW)Geschäftsführer (FIR): Dr.-Ing. Volker Stich

Leitende MitarbeiterBereichsleiter (FIR):Dipl.-Ing. Gerhard Gudergan (Dienstleistungsmanagement)Dipl.-Ing. Carsten Schmidt (Produktionsmanagement)Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Peter Laing (Informationsmanagement)Oberingenieure (IAW):Dipl.-Kff. Iris BrunsDr.-Ing. Stephan KillichDr.-Ing. Dipl.-Inform. Alexander KünzerForschungsgruppenleiter (IAW):Dipl.-Kff. Iris Bruns (Human Ressource Management)Dr.-Ing. Stephan Killich (Arbeitsorganisation)Dr.-Ing. Alexander Künzer (Ergonomie u. Mensch-Maschine-Systeme)Dr. phil. Dipl.-Ing. Martin Frenz (Fachdidaktik)

Redaktion, Layout und Database PublishingOlaf Konstantin Krueger, M.A.FIR-Bereich Informationsmanagement, RWTH AachenTel.: +49 2 41/4 77 05-5 10E-Mail: kg1@fir.rwth-aachen.de, redaktion-udz@fir.rwth-aachen.deSchool of Communication, Information and New Media,University of South Australia, Adelaide SA 5001 AustraliaPh.: +61 8 83 02 46 56, Email: office@m-publishing.com

BildnachweisSoweit nicht anders angegeben: FIR+IAW-Archiv,Titelbild: Dipl.-Kff. Iris BrunsBildnis: Dipl.-Ing. Klaus Nießen (stehend) und Angela Grübler

Erscheinungsweisevierteljährlich

BankverbindungSparkasse Aachen, BLZ 390 500 00, Konto-Nr. 000 300 1500

AnzeigenpreislisteEs gilt Tarif Nr. 4 vom 1.3.2005

DruckKuper-Druck GmbH, Eduard-Mörike-Straße 36, D-52249 Eschweiler

CopyrightKein Teil dieser Publikation darf ohne ausdrückliche schriftlicheGenehmigung des Herausgebers in irgendeiner Form reproduziertoder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet,vervielfältigt oder verbreitet werden.

ISSN 1439-2585 (PDF-Dokument 1.5, 20051111)

Weitere Literatur von FIR+IAW im Webwww.fir.rwth-aachen.de/service/,www.iaw.rwth-aachen.de/publikationen/

Impressum

12FIR+IAW – Unternehmen der Zukunft 4/2005

Jürgen Radel, M.A.Betriebspädagoge,

Assistent des Geschäfts-bereichsleiters Personal,VIEGA GmbH & Co. KG,

Schwerpunkt PersonalcontrollingTel.: +49 27 22/61-15 82E-Mail: jradel@viega.de

Dipl.-Kff. Iris BrunsOberingenieur

Forschungsgruppenleiterinam IAW der ForschungsgruppeHuman Resource Management

Tel.: +49 2 41/80-9 94 51E-Mail: i.bruns@iaw.rwth-aachen.de

Partizipation als betrieblicherErfolgsfaktor. “I used to feel quitehopeful of reconditioning even adultpersonalities [...]. But with humansas lazy as they are about themselves[...] the zebra can as easily changehis stripes as the adult his person-ality." (Watson 1928, S. 138; in: Kehr2004, S. 159). Unter anderem vordem Hintergrund dieser von Watsonvermuteten, scheinbar grundsätzli-chen Unwilligkeit erwachsener Men-schen gegenüber Veränderungen,wird seit über hundert Jahren dasPhänomen der aktiven und teilweiseradikalen Veränderung von Struktu-ren sehr kontrovers diskutiert (vgl.u. a. Cooley 1894/1897; Alinsky1946/1972; Luhmann 1987; Bienert2002). Aus dieser Diskussion habensich schließlich verschiedene Model-le menschlichen und organisationalenLernens entwickelt, welche eine Ver-änderung von Mensch, System undUmwelt zur Zielsetzung haben (vgl.u. a. Senge 2003; Argyris & Schön1996/2002; Cooperrider 2004).

Der Konsens aller Modelle lautete,dass Mitarbeiter als Betroffene desVeränderungsprozesses intensiveingebunden werden müssen, um sodas wichtigste Kapital des Unter-nehmens – die Menschen – amVeränderungsprozess partizipierenzu lassen (vgl. u. a. DannemillerTyson 2000, S. 7; Weisbord & Janoff2001; Owen 2001). Abweichend vondem Menschenbild des einleitendenZitats, liegt diesen Konzepten eindurchweg veränderungswilliges Ide-al zu Grunde, in dem Menschen so-wohl lernen als auch einen konstruk-tiven Betrag leisten wollen und imVerlauf dieses Prozesses eine indi-viduelle Weiterentwicklung erfah-ren.

Dabei darf man allerdings nicht derIllusion eines allzu optimistischen

Menschenbildes (vgl. Kriegesmannund Kerka 2005, S. 52) hinsichtlichdes Wunsches nach Partizipationund Veränderung erliegen. Es seimaximal „[…] ein entwicklungs-dynamischer Rand von zehn bis 15Prozent der Mitarbeiter bereit und inder Lage […], Ausbrüche aus ge-wohnten Bahnen zu initiieren.“ (ebd.).

Vor dem Hintergrund der wirtschaft-lichen Entwicklungen wird jedochdie Initiierung und nachhaltige Um-setzung von Veränderungsprozessenfür Unternehmen zur Basis ihresmittel- bis langfristigen Erfolges.Dass es für Unternehmen dabeiimmer schwerer wird sich im Marktzu positionieren, sich abzuheben undexistentielle Marktanteile zu sichern,ist unstrittig (vgl. Langosch & Voigt2000, S. 212; vgl. Baumann 2000, S.126; vgl. Nehls & Kautzsch 2000, S.194; vgl. Parkinson 1999, S. 186).

Unternehmenserfolg wird dabei vonder flexiblen und doch auf strategi-sche Zielsetzungen konzentriertenInteraktion mit veränderten Rah-menbedingungen abhängig sein.Neben der Umgestaltung von Struk-turen erfordert dies die Aktivierungund Unterstützung des „entwick-lungsdynamischen Randes (s. o.) derMitarbeiter“, als relevanter und er-folgskritischer Wettbewerbsfaktorim Wandel (vgl. Fuchs 2000, S. 166;Buckingham & Coffman 2002, S. 16),„[...] da sich Wettbewerbsvorteileaus anderen Produktionsfaktorenimmer schwieriger realisieren las-sen.“ (Watson Wyatt 2002, S. 2).

Der im Folgenden beschriebene Pro-zess beschreibt, wie dieser „dyna-mische Rand“ der Mitarbeiter mo-bilisiert und eine Einleitung vonVeränderungsprozessen anhand derUnternehmensziele initiiert werdenkann. Es werden dabei aktiv Prozes-

se, Strukturen und Standards in Fra-ge gestellt und in der Folge nach-haltig verändert.

Interventionsselemente aufZeit- und Prozessebene. Bild 1,S. 13, stellt den Auszug eines immerwiederkehrenden Zyklusses dar, beidem aus dem Veränderungsprozessund der zur Basis gelegten Innova-tion, entsprechende Standards ge-schaffen werden, die nach einigerZeit wieder zur Diskussion und Eva-luation stehen.

Im Falle der kontroversen Diskussi-on (vgl. Kriegesmann & Kerka 2005;Dannemiller Tyson 2000), ist die Ent-wicklung einer gemeinsamen Visi-on auf Basis derer die Beteiligtenim Veränderungsprozess ihr Selbst-verständnis finden und definierenkönnen von großer Relevanz. Dar-auf aufbauend werden Prozesse hin-terfragt, neu gewonnene Erkennt-nisse und Strukturen verändert undschließlich neue Standards bzw.Routineprozesse für den Arbeits-alltag geschaffen. In diesem Kontextist es erforderlich, die Vision zu kon-kretisieren und für die Mitarbeitergreifbar zu machen, um nicht nur eindiffuses und strukturloses Bild zuerzeugen (vgl. Oettingen 1996, in:Kehr 2004, S. 74). Ziele und Maß-nahmen müssen daher möglichstgenau beschrieben, dokumentiertund anhand von Kennzahlen über-prüfbar gestaltet werden.

Betroffene zu Beteiligten machen.Eine entscheidende Rolle spielt andieser Stelle die hierarchieüber-greifende Einbindung der am Pro-zess beteiligten Individuen (vgl.Wheatley & Kellner-Rogers 1998), inder Möglichkeit der Teilnahme anstrategischen Prozessen und demEinbringen eigener Vorstellungen.“Humans are motivated to developcompetence and to solve problems;they have, as White (1959) put it,‘competence motivation’. Althoughextrinsic rewards and punishmentsclearly affect behaviour, people workhard for intrinsic reasons, as well.“(National Research Council 2000, S.60).

Human ResourceManagement

Performance undMitarbeiterpartizipationGestaltungskriterien nachhaltiger Veränderungsprozesse

13FIR+IAW – Unternehmen der Zukunft 4/2005

Die hierarchieübergreifende Ein-bindung von Mitarbeitern in diesenProzess bewirkt einen Anstieg derMotivation (vgl. Schwarts et al. 1999,in: National Research Council 2000,S. 61), da die Mitarbeiter den Grundund die Aufgaben ihres Handelnserkennen (vgl. Darbinghausen 2003)und einen Beitrag leisten können,der direkten Einfluss auf ihr Arbeits-umfeld und das ihrer Kollegen hat(McCombs 1996; Pintrich & Schunk1996, in ebd.). „Werte und Ziele derOrganisation werden [dabei] Be-standteil der eigenen Identität.“(Moser 1996, S. 38). Von Krieges-mann & Kerka (2005) werden Effek-te solcher Art bezweifelt und als„Sozialromantik“ bzw. als einschlichtes Verständnis von Verände-rungsprozessen bezeichnet.

Von dieser Begrifflichkeit entferntman sich jedoch relativ schnell,wenn man erfolgreiche Verände-rungsprozesse analysiert und alsausschlaggebendes Erfolgskriteriumder Veränderung die Leistungsträ-ger des „dynamischen Randes“identifiziert. Diese Persönlichkeitenergreifen in diesem Kontext die Ini-

tiative und aktivieren und motivie-ren andere Beteiligte, ihnen und ih-ren Überzeugungen zu folgen.Bereits 1894 wurde dieses Verhal-ten von Cooley (S. 167) als Reflexioneiner ethnologischen Studie überKonkurrenzkampf innerhalb sozia-ler Systeme beschrieben und dieBeschreibung dieser auch im be-trieblichen Kontext auffälligen Cha-raktere von anderen Autoren aufge-griffen (vgl. u. a. Lippitt 1958; Taylor1911; Schumpeter 1911/2002;Alinsky 1971/1989). Auch Krieges-mann und Kerka greifen diese Per-sönlichkeiten heraus und bezeich-nen sie mit dem Begriff der „unruhi-ge Geister“, die ein System benö-tigt um Innovationen anzustoßenund voranzutreiben (vgl. Krieges-mann und Kerka 2005, S. 49).

Nachhaltigkeit von Verände-rungsprozessen. Commitmentoder besser Involvement (vgl. Moser1996, S. 49ff.) und Führung, sind be-züglich der Nachhaltigkeit vonVeränderungsprozessen entschei-dende Elemente, damit Verbesse-rungen nicht als zufällig oder kurz-lebig erfahren werden. Diese Wahr-

nehmung seitens der Mitarbeiter isthäufig ein Resultat fehlgeschlagenerVeränderungsprozesse in der Pra-xis (vgl. Garvin 1994, S. 74, in:Kriegesmann & Kerka 2005, S. 50).Die direkte Führungskraft muss da-her innerhalb des Prozesses die Rol-le als „[…] Moderator von Talen-ten, der Coach, der seine Mannschaftmenschlich begeistert und zum Er-folg führt“ (Hauser 1991, S. 198)übernehmen. Dies geschieht nichtnur durch die von Hauser angespro-chene Vermittlung von Faszination,die einen eminenten Beitrag leis-tet, sondern auch durch die Beein-flussung von Willenstrategien, diedem Mitarbeiter dabei helfen kön-nen im laufenden Veränderungs-prozess Diskrepanzen zwischen Zie-len (vgl. Kehr 2001, S. 22) des Unter-nehmens und eigenen Motiven zuüberwinden.

Es gilt hier hierarchieübergreifendund mit den Leistungsträgern (dy-namischer Rand), sämtliche Mitar-beiter in Veränderungsprozesse ein-zubinden und die erforderlichen,volitionalen Prozesse zielführend zubeeinflussen (vgl. Kehr 2004). Überdiesen Weg können sich die Mitar-beiter mit den Prozessen auf ein fi-nales Ziel ausrichten.

Ausblick. Es gilt nun in weiterenForschungen, wie teilweise auch inder Literatur gefordert, eine Verän-derungsumgebung zu entwickeln,die es Innovationsträgern, Füh-rungskräften und Mitarbeitern imUnternehmen ermöglicht aktiv Ver-änderungsprozesse zu initiieren undsie nachhaltig voran zu treiben.

Des Weiteren bedarf es eines Mo-dells, welches zur formativen Evalu-ation der oben beschriebenenVeränderungsprozesse geeignet istund diese anhand der Gestaltungs-hinweise und ökonomischer Aspek-te bewertet. Ziel ist es hier, den„[…]desolaten Zustand der prakti-zierten Erfolgskontrolle […]“(Schönhammer 1985, S. 73) zu ver-bessern und es Unternehmen zu er-möglichen, einen solchen Prozess zuassimilieren. Erste Ergebnisse einer

Human ResourceManagement

Bild 1Change Model

14FIR+IAW – Unternehmen der Zukunft 4/2005

Langzeit-Feldstudie zu den obengenannten Themen liegen bereitsvor (vgl. Gessler/Radel 2005) undwerden nach dem Ende der Auswer-tungen publiziert.

Literatur

[1] Alinsky, Saul D: Reveille for radicals.Saul D. Alinsky. Chicago: Univ. ofChicago Pr., 1946.

[2] Alinsky, Saul D: Rules for radicals: apractical primer for realistic radicals.Saul D. Alinsky. New York: VintageBooks, 1972. (A Vintage book.736).

[3] Argyris, Chris: Die lernende Orga-nisation : Grundlagen, Methode,Praxis. Chris Argyris; Donald A.Schön. Aus dem Amerikan. vonWolfgang Rhiel. 2. Aufl. Stuttgart:Klett-Cotta, 2002.

[4] Argyris, Chris: Organizationallearning II: theory, method, andpractice. Chris Argyris; Donald A.Schön. Repr. with corr. Reading,Mass. [u. a.] : Addison-Wesley,1996.

[5] Baumann, Klaus: Business-Transfor-mation: Ein umfassendes Modell zurUnternehmenserneuerung. In: Fink,Dietmar (Hrsg.): ManagementConsulting fieldbook : Die Ansätzeder grossen Unternehmensberater.München: Verlag Franz VahlenGmbH, 2000, S. 125–141.

[6] Bienert, Margo A.: Organisationund Netzwerk : Organisations-gestaltung durch Annäherung anCharakteristika der idealtypischenOrganisationsform Netzwerke.Margo A. Bienert. 1. Aufl. Wiesba-den : Dt. Univ.-Verl., 2002. (Gab-ler-Edition Wissenschaft).

[7] Buckingham, Marcus; Coffman,Curt: Erfolgreiche Führung gegenalle Regeln: wie Sie wertvolle Mit-arbeiter gewinnen, halten und för-dern. Marcus Buckingham; CurtCoffman. Aus dem Engl. vonHerbert Allgeier. 2. Aufl. Frankfurt/Main [u. a.]: Campus-Verl., 2002.[8] Cooley, Charles H.: PersonalCompetition: Its Place in the SocialOrder and Effect Upon Individuals;With Some Considerations onSuccess. 1894. In: SociologicalTheory and Social Research: BeingSelected Papers of Charles HortonCooley. Pp 163–226. Originallypublished in Economic Studies 4No. 2. (1894).

[9] Cooley, Charles H.: The Process ofSocial Change. 1897. In: PoliticalScience Quarterly 12, Pp. 63–81.

[10] Cooperrider, David L.: Constructivediscourse and human organization.ed. by David L. Cooperrider;Amsterdam [u. a. ]: Elsevier JAI,2004. (Advances in appreciativeinquiry. 1).

[11] Dannemiller Tyson Associates:Whole-Scale Change: Unleashingthe magic in Organizations. SanFrancisco, Calif.: Berrett-Koehler,2000.

[12] Darbinghausen, M.: Gute Organi-sation aber schlechte „Leader“: InAnlehnung an eine Studie der In-ternational Survey Research (ISR). In:REFA Nachrichten 1/2003 S. 16–20.

[13] Fuchs, Jürgen: Vitalisierung vonUnternehmen: Vom Taylorismuszum Organismus. In: Fink, Dietmar(Hrsg.): Management Consultingfieldbook: Die Ansätze der grossenUnternehmensberater. München:Verlag Franz Vahlen GmbH, 2000,S. 143–169.

[14] Gessler, Michael; Radel, Jürgen:Evaluation von Weiterbildung. An-sätze, Modelle und Feldstudien zurBerechnung eines Return on In-vestment (ROI) in integriertenW e i t e r b i l d u n g s s y s t e m e n .Hamburg: IBW, 2005 in press. In:Berufs- und Wirtschaftspädagogik.

[15] Hauser, Eberhard: Coaching vonMitarbeitern. In: von Rosenstiel, L.;Regnet, E.; Domsch, M. E. (Hrsg.):Führung von Mitarbeitern: Hand-buch für erfolgreiches Personal-management, USW-Schriften fürFührungskräfte, Band 20. Stuttgart:Schäffer-Poeschel Verlag für Wirt-schaft, Steuern, Recht GmbH & Co.KG, 1991.

[16] Kehr, Hugo M.: Motivation undVolition: Funktionsanalysen, Feld-studien mit Führungskräften undEntwicklung eines Selbst-management-Trainings (SMT). vonHugo M. Kehr. Göttingen [u. a.] :Hogrefe, 2004. (Motivations-forschung. 20).

[17] Kehr, Hugo M.: Volition und Moti-vation: Zwischen impliziten Moti-ven und expliziten Zielen. 2001.In: Personalführung.

[18] Kriegesmann, Bernd; Kerka,Friedrich: Lernende Organisation:Überfällige Korrekturen am Kon-zept. 2005. In: Personalführung3/2005, S. 48–55.

[19] Langosch, Peter; Voigt, Volker:Wandel: Gesteuert oder getrieben?.

In: Fink, Dietmar (Hrsg.): Manage-ment Consulting fieldbook: Die An-sätze der grossen Unternehmens-berater. München : Verlag FranzVahlen GmbH, 2000, S. 211–228.

[20] Luhmann, Niklas: Soziale Systeme :Grundriss einer allgemeinen Theo-rie. Niklas Luhmann. 1. Aufl. Frank-furt am Main : Suhrkamp, 1987.(Suhrkamp-Taschenbuch Wissen-schaft. 666).

[21] Moser, Klaus: Commitment in Or-ganisationen. Klaus Moser. 1. Aufl.Bern [u. a.]: Huber, 1996. (Aus demProgramm Huber: Psychologie Pra-xis, Organisation, Arbeit, Wirtschaft).

[22] National Research Council: Howpeople learn: brain, mind,experience, and school. John D.Bransford…; Committee onDevelopments in the Science ofLearning and Committee onLearning Research and EducationalPractice, Commission on Behavioraland Social Sciences and Education,National Research Council.Expanded ed., 9. print. Washing-ton, DC: National Acad. Press,2000.

[23] Nehls, R. G.; Kautzsch, T.: Changeto Grow: Was Change Manage-ment erfolgreich macht. In: Fink,Dietmar (Hrsg.): ManagementConsulting fieldbook: Die Ansätzeder grossen Unternehmensberater.München: Verlag Franz VahlenGmbH, 2000, S. 193–210.

[24] Parkinson, Mark: Using Psychologyin Business: A Practical Guide forManagers. Brookfield Vermont:Gower Publishing Limited, 1999.

[25] Senge, Peter M: Die fünfte Diszi-plin: Kunst und Praxis der lernen-den Organisation. Peter M. Senge.Aus dem Amerikan. von MarenKlostermann. 9. Aufl. Stuttgart:Klett-Cotta, 2003.

[26] Watson Wyatt GmbH: Der WatsonWyatt Human Capital Index: Euro-päische Studienergebnisse 2002.München: Wyatt Bode GrabnerGmbH, 2002.

[27] Weisbord, Marvin R.; Janoff,Sandra (2001): Future search - dieZukunftskonferenz: Wie Organisa-tionen zu Zielsetzungen und ge-meinsamem Handeln finden.Marvin Weisbord; Sandra Janoff.Stuttgart : Klett-Cotta, 2001.

[28] Wheatley, Margaret; Kellner-Rogers, Myron: Bringing Life toOrganizational Change. 1998. In:Journal for Strategic PerformanceMeasurement, April/May, o.S.

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