Unternehmenskooperation – Auslauf- oder Zukunftsmodell? · Unternehmenskooperation – Auslauf- oder Zukunftsmodell? Vorwort 3 Vorwort Unternehmensnetzwerk als Strategie im Hyperwettbewerb

Unternehmenskooperation – Auslauf- oder Zukunftsmodell?Strategische Erfolgsfaktoren kooperativer Unternehmensnetzwerke – dargestellt am Beispiel von Verbundgruppen und Franchisesystemen

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Unternehmenskooperation – Auslauf- oder Zukunftsmodell? Vorwort

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„Unter welchen Bedingungen entsteht Kooperation in einer Welt von Egoisten ohne zentralen Herrschaftsstab? Diese Frage hat die Menschen aus gutem Grund seit langer Zeit fasziniert. Wir wissen alle, dass Menschen keine Engel sind und dass sie dazu neigen, in erster Linie für sich selbst und ihre eigenen Interessen zu sorgen. Wir wissen jedoch auch, dass Kooperation vorkommt und dass sie die Grundlage unserer Zivilisation bildet.“

R. Axelrod (1995)


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VorwortUnternehmensnetzwerk als Strategie im Hyperwettbewerb Hinter den viel zitierten Herausforderungen des zunehmenden Wettbewerbs verbergen sich ein temporeicher Wandel der Rahmenbedingungen sowie eine Fülle neuer Ideen und Strategien. Die „ökonomische Innovationsgeschwindigkeit“ hat rasant zugenommen – so viel Wettbewerb wie heute war nie. Um den Herausforderungen auf nationaler wie inter-nationaler Bühne gerecht zu werden, benötigen Unternehmen Lösungen, die sie nach vorn bringen und die sich zügig umsetzen lassen.

Der Markt zeigt uns, dass kooperative Unternehmensnetzwerke – und zunehmend die Kooperation von Kooperationen – eine erfolgreiche Antwort auf den Hyperwettbewerb sein können. Ihnen kann offensichtlich die notwendige flexible Kombination von Ressourcen gelingen. Gerade kleine und mittlere Unternehmen sehen in Kooperationen einen Weg, um die vom Wettbewerb geforderte kritische Größe zu erreichen, um Kosten zu senken, Risiken zu vermindern und Kapital zu beschaffen. Erfolglose Kooperationen zeigen aber auch die Gefahr des Scheiterns. Was unterscheidet die Tops von den Flops, was sind die Qualitätsfaktoren, welchen Ansprüchen müssen marktgerechte Strategien genügen? Es geht um die strategischen Erfolgsfaktoren kooperativer Unternehmensnetzwerke.

Die Studie gibt Antworten, indem sie das Know-how aus Praxis und Wissenschaft zusammenführt und daraus möglichst handfeste Empfehlungen extrahiert. Für Praxisnähe und wissenschaftlichen Anspruch der Untersuchung stehen die befragten Experten sowie das Internationale Centrum für Franchising und Cooperation (F&C) an der Universität Münster und die PricewaterhouseCoopers AG. Wir hoffen, dass diese Kooperation erfolgreich war in dem Sinne, dass Unternehmen und Leser aus der Studie praktischen Nutzen ziehen können.

Berlin, im Oktober 2006

Gerd Bovensiepen Leiter Competence Center Retail & Consumer Deutschland PricewaterhouseCoopers AG

Prof. Dr. Dieter AhlertOrdinarius für Betriebswirtschaftslehre an der Universität MünsterDirektor Marketing Centrum Münster

Harald Ewig Leiter Verbundgruppen/Kooperationen PricewaterhouseCoopers AG

Dr. Martin Ahlert GeschäftsführerInternationales Centrum fürFranchising und Cooperation

Unternehmenskooperation – Auslauf- oder Zukunftsmodell? Grußwort vom Deutschen Franchise-Verband

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Grußwort vom Deutschen Franchise-Verband Wer nicht kooperiert, verliert! Das Franchising in Deutschland hat in den zurückliegenden Jahren eine besondere Erfolgsgeschichte geschrieben. Die Franchisebranche hat stetig ein Wachstum gegen den allgemeinen wirtschaftlichen Trend verzeichnet, sie ist zu einem Jobmotor für die deutsche Wirtschaft geworden. Das Franchising ist eine wirksame Antwort auf den immer härter werdenden Wettbewerb des Marktes. Die Partnerschaft selbständiger Unternehmer für den gemeinsamen wirtschaftlichen Erfolg ist Grundlage und Ausgangsbasis dieser Erfolgsgeschichte.

Partnerschaft im Franchisesystem bedeutet Kooperation auf Augenhöhe zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer. Sie verlangt Disziplin, Konsequenz und vor allem Respekt von beiden Seiten. Nur so stellt sich Erfolg ein, an dem beide Seiten partizipieren.

Der Deutsche Franchise-Verband e.V. (DFV) begleitet die Franchisewirtschaft seit 1978. Er ist mit 250 Mitgliedern der zentrale Repräsentant dieser aufstrebenden Branche und zugleich ihre Qualitätsgemeinschaft. Denn erfolgreiches Franchising setzt Spielregeln voraus, die der DFV als „Erste Adresse für Franchising in Deutschland“ federführend definiert.

Diese Spielregeln werden permanent in Kooperation mit wichtigen Institutionen weiter-entwickelt. Hierzu zählt das Internationale Centrum für Franchising und Cooperation an der Universität Münster, dessen Kurator der DFV ist, sowie die PricewaterhouseCoopers AG, die die vorliegende Studie in Auftrag gab.

Die Studie beschäftigt sich mit der Zukunft von Unternehmensnetzwerken und ihrer strategischen Ausrichtung. Die Vertriebsform des Franchisings wird innerhalb der Netzwerke weiter an Bedeutung gewinnen. Die PricewaterhouseCoopers AG, das Internationale Centrum für Franchising und Cooperation sowie weitere Experten aus der Praxis haben eine wichtige Standortbestimmung vorgenommen. Diese ist überaus nützlich für alle Unternehmen, die sich bereits in Netzwerken befinden oder sich in Netzwerke begeben wollen.


Torben Leif Brodersen GeschäftsführerDeutscher Franchise-Verband e.V.

Unternehmenskooperation – Auslauf- oder Zukunftsmodell? Grußwort vom Zentralverband Gewerblicher Verbundgruppen

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Grußwort vom Zentralverband Gewerblicher VerbundgruppenAchtung, Frösche! Vor ein paar Monaten ermunterte ein holländischer Verbundgruppenmanager seine Berufskollegen zur „Entfroschung“. Der Anlass war keineswegs ein Seminar über den Umgang mit einer gelegentlich nervenzehrenden Amphibienart. Vielmehr ging es handfest um die Zukunft der Kooperationen. „Von Mitgliedern, die wie Frösche hin und herspringen und dabei immer wieder im Nachbarteich landen, sollten wir uns trennen“, so sein Credo.

Diese kleine Begebenheit lässt ahnen, dass die „Szene“, gemeint ist hier der in Kooperationen organisierte Mittelstand, auf der Suche nach Überlebensstrategien im globalen Wettbewerb aufgerüttelt ist.

In seiner Zielsetzung und der täglichen Arbeit hat sich der Zentralverband Gewerblicher Verbundgruppen e.V. (ZGV) der Suche nach und Vermittlung von zukunftsweisenden Lösungen für die etwa 180.000 mittelständischen Unternehmen in rund 300 Verbund-gruppen, bekannt als Einkaufsverbände, gewerbliche Genossenschaften, Franchise-systeme oder Systemverbünde, die der Verband repräsentiert, verschrieben. Neue und wegweisende Erkenntnisse systematisch zu gewinnen, ist nur im engen Schulterschluss mit der Wissenschaft möglich.

Vor diesem Hintergrund ist es besonders erfreulich, dass das Internationale Centrum für Franchising und Cooperation im Auftrag und in Zusammenarbeit mit der PricewaterhouseCoopers AG in der vorliegenden Studie den Megatrends kooperativer Unternehmensnetzwerke auf den Grund geht und hierbei sowohl qualitative als auch quantitative Aspekte unter die Lupe nimmt.

Der ZGV dankt den Initiatoren und allen Mitwirkenden für diese fundierte und für die Praxis wertvolle Arbeit, die weit mehr bewirken kann, als die Verbundgruppen von besagten Amphibien zu befreien, die sich trotz nachhaltiger Zuwendung nicht als (treue) Prinzen entpuppen...


Dr. Ludwig VeltmannHauptgeschäftsführerZentralverband Gewerblicher Verbundgruppen e.V.

Unternehmenskooperation – Auslauf- oder Zukunftsmodell? Inhaltsverzeichnis

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InhaltsverzeichnisVorwort ..................................................................................................................................3Grußwort vom Deutschen Franchise-Verband .....................................................................4Grußwort vom Zentralverband Gewerblicher Verbundgruppen............................................5

Inhaltsverzeichnis..................................................................................................................6Abbildungsverzeichnis ..........................................................................................................8

Executive Summary ............................................................................................................11

A Kooperation als Chance – der Horizont der Studie ........................................................151 Den Kooperationen gehört die Zukunft! ..........................................................................152 Ziel der Studie .................................................................................................................163 Methodische Grundlagen................................................................................................163.1 Vorgehensweise ...........................................................................................................163.2 Zusammensetzung der Stichprobe ..............................................................................17

B Entwicklungslinien und Trends in der Kooperationslandschaft ......................................191 Heterogenität in der Kooperationslandschaft..................................................................191.1 Erscheinungsformen kooperativer Unternehmensnetzwerke ......................................191.2 Entwicklungslinien von Verbundgruppen .....................................................................201.3 Entwicklungslinien von Franchisesystemen.................................................................262 Kooperative Unternehmensnetzwerke als Anpassungskünstler ....................................302.1 Mischsysteme – Franchising und Verbundgruppe unter einem Dach .........................302.2 Konvergenz von Franchisesystemen und Verbundgruppen ........................................333 Herausforderungen als Treiber der Evolution.................................................................34

C Erfolgspotenziale und Hemmnisse: Zwei Seiten einer Medaille.....................................391 Hemmnisse und Barrieren der Entwicklung kooperativer

Unternehmensnetzwerke ................................................................................................391.1 Hemmnisse im System.................................................................................................391.2 Hemmnisse hinsichtlich der Partner.............................................................................411.3 Hemmnisse bei der Finanzierung.................................................................................432 Strategische Erfolgsfaktoren und Erfolgspotenziale kooperativer

Unternehmensnetzwerke ................................................................................................442.1 Erfolgsfaktoren – eine Status-quo-Betrachtung ...........................................................442.2 Erfolgspotenziale kooperativer Unternehmensnetzwerke............................................48

D Kooperationen: Fit für die Zukunft!..................................................................................531 Finanzierung als Basis für den Erfolg .............................................................................531.1 Besonderheiten der Finanzierung von Verbundgruppen und

Franchisesystemen ......................................................................................................531.2 Mitglieder und Partner durch geeignete Finanzierungslösungen unterstützen............541.3 Durch internationale Finanzierung und Funktionsverlagerung ins Ausland die

Innenfinanzierungskraft der Zentralen weiter stärken ..................................................552 Besonderheiten der Steuerung von Kooperationen........................................................572.1 Quantitative Beurteilungs- und Steuerungskriterien.....................................................582.2 Qualitative Beurteilungs- und Steuerungskriterien.......................................................603 Elemente zur Steuerung von Kooperationen..................................................................623.1 Aufbau eines effizienten Risikomanagements zur Unterstützung einer

erfolgreichen Steuerung von Kooperationen................................................................623.2 Wertorientierte Kommunikation – die zentrale Schnittstelle nach außen.....................643.3 Zertifizierung – eine Möglichkeit zu lernen und gleichzeitig ein Signal nach

außen zu senden..........................................................................................................66

Unternehmenskooperation – Auslauf- oder Zukunftsmodell? Inhaltsverzeichnis

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E Implikationen für das Management von Unternehmensnetzwerken...............................691 Die Rolle des Netzwerkmanagements auf dem Weg zum exzellenten

Netzwerk .........................................................................................................................692 Beziehungsqualität: Die „wahre“ Steuerungsgröße des Partnermanagements .............733 Partner und Kunden im Blick: Integriertes CRM und Markencontrolling in

kooperativen Unternehmensnetzwerken ........................................................................754 Die Netzwerk-Balanced-Scorecard: Ein ganzheitliches Instrument zur

Netzwerksteuerung .........................................................................................................78

F Fazit und Ausblick ...........................................................................................................81

Anhang................................................................................................................................83Literaturverzeichnis .............................................................................................................85Ansprechpartner..................................................................................................................91Danksagungen ....................................................................................................................92Impressum...........................................................................................................................93

Unternehmenskooperation – Auslauf- oder Zukunftsmodell? Abbildungsverzeichnis

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AbbildungsverzeichnisAbb. 1 Vorgehensweise in dieser Studie.........................................................................17

Abb. 2 Erscheinungsformen kooperativer Unternehmensnetzwerke ..............................19

Abb. 3 Mergers & Aquisitions - Aktivitäten von Verbundgruppen....................................21

Abb. 4 Ergebnisse der Befragung zu Kooperationen zwischen Kooperationen..............22

Abb. 5 Entwicklungsphasen von Verbundgruppen..........................................................23

Abb. 6 Leistungsspektrum von 15 der TOP-25-Verbundgruppen ...................................24

Abb. 7 Entwicklung der relativen Marktanteile der Kooperationen in den Branchen DIY, Pharma und Möbelhandel ...........................................................25

Abb. 8 Entwicklung der deutschen Franchisewirtschaft seit 1995 (indiziert 100=1995)............................................................................................................27

Abb. 9 Entwicklung der deutschen Franchisewirtschaft nach Branchen.........................27

Abb. 10 Herkunft der in Deutschland aktiven Franchisesysteme .....................................28

Abb. 11 Anzahl der von international tätigen deutschen Franchisesystemen bearbeiteten Ländermärkte .................................................................................29

Abb. 12 Ergebnisse der Befragung zur Internationalisierung ...........................................29

Abb. 13 Typologie beispielhafter Mischsysteme in der deutschen Kooperationslandschaft .......................................................................................31

Abb. 14 Vorteile von Franchisesystemen und Verbundgruppen gegenüber anderen institutionellen Arrangements ................................................................33

Abb. 15 Typologisierung von Koordinationsformen nach Systemeffizienz und Individualisierungsgrad........................................................................................34

Abb. 16 Herausforderungen für Franchisesysteme und Verbundgruppen .......................35

Abb. 17 Die Network Forces bei Franchisesystemen und Verbundgruppen....................36

Abb. 18 Rangfolge der Network Forces bei Verbundgruppen und Franchisesystemen..............................................................................................37

Abb. 19 Hemmnisse und Barrieren von Verbundgruppen und Franchisesystemen..............................................................................................39

Abb. 20 Ergebnisse der Befragung zur adäquaten Besetzung von Aufsichts- bzw. Beiräten .......................................................................................................40

Abb. 21 Ergebnisse der Befragung zur Mitgliedergewinnung...........................................42

Abb. 22 Ergebnisse der Befragung zur risikoorientierten Mitgliederfinanzierung.............44

Abb. 23 Die Erfolgsfaktoren kooperativer Unternehmensnetzwerke im Zeitverlauf ............................................................................................................45

Abb. 24 Die Eisberg-Metapher..........................................................................................46


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Abb. 25 Spezifische Erfolgspotenziale von Franchisesystemen und Verbundgruppen ..................................................................................................48

Abb. 26 Anzahl der Nennungen von Erfolgspotenzialen zugehörig zu den jeweiligen Erfolgsfaktoren....................................................................................49

Abb. 27 Finanzierungsanlässe im Verbundgruppenbereich .............................................53

Abb. 28 Eigenkapitalquoten deutscher Groß- und mittelständischer Unternehmen (KMU), Eigenkapitalquoten klein- und mittelständischer Unternehmen (KMU) im internationalen Vergleich..............................................54

Abb. 29 Ergebnisse der Befragung zu internationaler Finanzierung bzw. Funktionsverlagerung ins Ausland ......................................................................55

Abb. 30 Branchenspezifische Kennzahlen .......................................................................58

Abb. 31 Kooperationsspezifische Kennzahlen – Perspektive „Zentrale“ ..........................59

Abb. 32 Kooperationsspezifische Kennzahlen – Perspektive „Mitglieder/Partner“...........59

Abb. 33 Kapitalstrukturspezifische Kennzahlen................................................................59

Abb. 34 Spezifische Aspekte bei Verbundgruppen...........................................................60

Abb. 35 Spezifische Aspekte bei Franchisesystemen ......................................................60

Abb. 36 Qualitative Bewertungskriterien kooperativer Unternehmensnetzwerke.............61

Abb. 37 Ergebnisse der Befragung zu Risikomanagementsystemen...............................62

Abb. 38 Bestandteile und Umfang eines Risikomanagements.........................................63

Abb. 39 Ergebnisse der Befragung zur wertorientierten Berichterstattung ......................64

Abb. 40 Entscheidungsproblem: Publizität .......................................................................65

Abb. 41 Der Weg zur Marke..............................................................................................66

Abb. 42 Zertifizierungsprogramm des F&C.......................................................................67

Abb. 43 Bereiche der Leistungserbringung und des Leistungsprofils im Einzelhandel ........................................................................................................70

Abb. 44 Individualisierung und Systemeffizienz................................................................71

Abb. 45 Führungstypen nach der Intensität der Verhaltensbeeinflussung .......................72

Abb. 46 Vertrauensbeziehungen und Zusammenhänge ..................................................75

Abb. 47 Franchise-Profit Chain .........................................................................................76

Abb. 48 Steuerungsansätze von Marken und Leistungen ................................................77

Abb. 49 Beispielhafte Perspektiven einer Netzwerk-Balanced-Scorecard .......................80


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„Die Gemeinschaft darf keine Maske sein, unter der der eine lächelt und derandere weint.“

Georges Pompidou

Unternehmenskooperation – Auslauf- oder Zukunftsmodell? Executive Summary

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Executive Summary Ziel der Studie Mit dem Ziel, das Phänomen und die strategischen Erfolgsfaktoren von kooperativen Unternehmensnetzwerken zu analysieren, sind die PricewaterhouseCoopers AG und das Internationale Centrum für Franchising und Cooperation selbst eine Kooperation eingegangen. Dabei standen folgende Forschungsfragen im Vordergrund:

Welche unterschiedlichen Ausprägungen von Netzwerken lassen sich in der heutigen Kooperationslandschaft entdecken und welche Entwicklungslinien sind erkennbar? Worin bestehen die aktuellen Herausforderungen für Unternehmensnetzwerke? Welche Hemmnisse stehen der Bewältigung der bestehenden Herausforderungen entgegen?Welche strategischen Faktoren in kooperativen Unternehmensnetzwerken bestimmen den Erfolg von morgen? Wodurch zeichnen sich exzellente kooperative Unternehmensnetzwerke aus? Welche quantitativen und qualitativen Beurteilungskriterien sollten herangezogen werden, um ein kooperatives Unternehmensnetzwerk objektiv bewerten zu können?

Verbundgruppen und Franchisesysteme – Paradebeispiele für kooperative UnternehmensnetzwerkeSowohl im Business-to-Consumer- als auch im Business-to-Business-Bereich verkörpern kooperative Unternehmensnetzwerke die weltweit am stärksten wachsende Organisationsform für unternehmerische Aktivitäten. Den Verbundgruppen und Franchise-systemen kommt dabei ein herausragender Stellenwert im deutschen Handel zu. Die im Zentralverband Gewerblicher Verbundgruppen (ZGV) zusammengeschlossenen Verbund-gruppen unterstreichen mit einem Innenumsatz (Zentralregulierungsumsatz) von über 100 Mrd. Euro ihre wirtschaftliche Relevanz. Franchisesysteme liegen mit einem Gesamt-umsatz von ca. 32 Mrd. Euro im Jahr 2005 zwar deutlich hinter den Verbundgruppen, zeichnen sich jedoch durch ein enormes Wachstumspotenzial aus. Die Anzahl der Franchisegeber hat in Deutschland von 1995 bis 2005 um 64 Prozent zugenommen.

Die Megatrends bei Kooperationen Aktuelle Beispiele zeigen, dass die Kooperationslandschaft zurzeit stark in Bewegung ist. In der Studie konnten die folgenden Megatrends bestätigt werden:

Bildung von MegakooperationenIntegriertes Markenmanagement Internationalisierung der KooperationssystemeKonvergenz der Kooperationssysteme.

Franchising boomt! Expansion und Internationalisierung stellen die Haupttrends des Franchisings dar. Wachstum sowohl durch schnelle Multiplikation der Systeme als auch durch externe Über-nahmen steht auf der Tagesordnung. Aufgrund des Netzwerkcharakters und des möglichen hohen Expansionstempos bei gleichzeitig geringem Kapitaleinsatz für die Systemzentrale scheinen Franchisesysteme für die Umsetzung einer Inter-nationalisierungsstrategie geradezu prädestiniert. Dies zeigt sich u. a. darin, dass das Konzept des Franchisings zunehmend auch von Unternehmen anderer Organisations-formen als Strategie zur Internationalisierung herangezogen wird, da z. B. im Vergleich zu Filialsystemen eine bessere Anpassung an die lokalen Marktverhältnisse durch die Franchisenehmer möglich ist.

Hybride Systeme auf dem Vormarsch Es zeigt sich, dass die Reinformen Verbundgruppe und Franchisesystem am Markt immer weniger vorhanden sind. Vielmehr ist eine Konvergenz der beiden Kooperationstypen zu erkennen, die als Mischformen (hybride Systeme) am Markt auftreten. Auch sind Tendenzen zu erkennen, Elemente von Filialsystemen zu integrieren. Motivation ist, sich die jeweiligen Vorteile des einen oder anderen Kooperationstyps zu Nutzen zu machen und so im zunehmend schärferen Wettbewerb erfolgreich agieren zu können.


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Herausforderungen als Treiber der Evolution Immer neue Herausforderungen, denen sich Verbundgruppen und Franchisesysteme im Wettbewerb stellen müssen, treiben die Evolution kooperativer Unternehmensnetzwerke. Die Reaktionen und Antizipationen in strategischer und struktureller Hinsicht seitens der Unternehmensnetzwerke ergeben sich sowohl aufgrund unternehmensexterner als auch unternehmensinterner Einflussfaktoren. Zu den sechs wichtigsten Einflussgrößen, den so genannten Network Forces, zählen der Wettbewerb, die Lieferanten und die Konsumenten als externe Faktoren sowie die Partner, das System und die Finanzen als interne Faktoren. Die größten Herausforderungen für Verbundgruppen und Franchisesysteme sind gegenwärtig die Gewinnung und Bindung qualifizierter und kooperationswilliger Mitglieder und Partner, das Erreichen einer straffen Systemführung bei gleichzeitiger Gewährung von hinreichend partizipativen Handlungsspielräumen für die Netzwerk-teilnehmer sowie Fragen der System- und Mitgliederfinanzierung.

Bestehende Hemmnisse auf dem Weg zum exzellenten Netzwerk Die wesentlichen Hemmnisse für kooperative Unternehmensnetzwerke liegen aktuell in den Bereichen Systemsteuerung, Partnermanagement und Finanzierung. Schwachstellen werden z. B. bei der Professionalisierung der Zentralprozesse, bei der Vernetzung und Kommunikation der Partner untereinander sowie in der Kapitalbeschaffung gesehen. Während bei Franchisesystemen der Ruf nach einem „Mehr“ an unternehmerischer Freiheit an der Basis laut wird, bemängeln Manager von Verbundgruppen eine fehlende Durchsetzungsmacht der Zentralen.

Erfolgspotenziale erkennen und nutzen Um nachhaltig im Wettbewerb bestehen zu können, gilt es, Erfolgspotenziale frühzeitig zu erkennen. Manche kooperative Unternehmensnetzwerke sind sich der Chancen, die sich ihnen bieten, nicht bewusst und können deshalb Potenziale nicht optimal ausschöpfen. Die zentralen Faktoren, die den Erfolg von morgen bestimmen werden, sind:

die Effizienz und Durchsetzungsstärke auf Ebene der Zentralen (Netzwerkmanagement) die Qualität und Motivation sowohl der Netzwerkpartner als auch der Zentralmitarbeiter (Humankapital)eine starke Netzwerkmarke bzw. ein koordinierter Marktauftritt aller Netzwerkteilnehmer (Markenmanagement)der Erfahrungsaustausch und die Vernetzung aller Partner und Mitglieder (Wissens-management)eine kooperationsfreudige Unternehmenskultur.

Die Finanzstärke von Zentrale und Mitgliedern ist die Basis für den Erfolg Für die erfolgreiche Entwicklung des Gesamtsystems spielt die Finanzstärke der Mitglieds-unternehmen eine entscheidende Rolle. Nicht zuletzt aufgrund der bestehenden restriktiven Kreditvergabepraxis deutscher Banken und einer geringen Eigenkapital-ausstattung vieler Mitglieds- bzw. Partnerunternehmen sollte sich der Verbundgruppen- und Franchisebereich strategisch verstärkt Gedanken machen, wie er seinen Mitgliedern spezifische Finanzierungslösungen zur Verfügung stellen kann. Sowohl eine risiko-orientierte Mitgliederfinanzierung durch Bereitstellung von Finanzmitteln aus dem eigenen Netzwerk oder durch Kooperation mit Spezialbanken als auch Finanzierungsformen zur Stärkung der Eigenkapitalbasis (z. B. Beteiligungsfonds) werden an Bedeutung gewinnen.

Auch auf Ebene der Zentralen sollten Überlegungen angestellt werden, inwieweit der Innenfinanzierungsspielraum der Gruppe erhöht werden kann. Funktionsverlagerung ins Ausland oder internationale Finanzierung können Lösungsansätze sein.

Bedeutung qualitativer und quantitativer Beurteilungs- und Steuerungsgrößen Sowohl qualitative als auch quantitative Aspekte sollten zur Steuerung eines kooperativen Unternehmensnetzwerks und zur Beurteilung dessen Erfolgsposition herangezogen werden. Eine isolierte Betrachtung einzelner Faktoren greift zu kurz. Das Management kooperativer Unternehmensnetzwerke sollte sich beider Dimensionen bedienen, um sowohl die Existenz und Ausnutzung bestehender als auch die Schaffung neuer wert-schöpfender Erfolgspotenziale erkennen und steuern zu können.


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Risiken managen – Werte kommunizieren Um Schieflagen oder gar Krisen zu vermeiden und um den nachhaltigen Erfolg der Kooperation zu sichern, wird es immer wichtiger, sich der Risikovielfalt bewusst zu werden und relevante und potenzielle Risiken zu beobachten.

Genauso sollte ein positives Bild der Kooperation nach außen aufgebaut werden, um Vertrauen bei bestehenden und potenziellen Geschäftspartnern und anderen Stake-holdern zu erreichen. Vertrauen ist nicht zuletzt eine Voraussetzung für nachhaltig erfolg-reiche Geschäftsbeziehungen. Sowohl eine transparente, wertorientierte Berichterstattung als auch die Zertifizierung der Kooperation können Lösungsansätze sein.

Implikationen für das NetzwerkmanagementDer Balanceakt der Verwirklichung von „Unternehmertum vor Ort“ bei gleichzeitiger Realisierung von Synergieeffekten durch einen zentralistisch, effizient gesteuerten Systemhintergrund macht das Management eines kooperativen Unternehmensnetzwerks zur „hohen Schule“ des Managements.

Von Bedeutung ist eine tragfähige Beziehung zwischen Zentrale und Netzwerkpartnern. Zufriedenheit, Vertrauen und Commitment der Netzwerkpartner spielen die entscheidende Rolle. Gleichzeitig ist das Netzwerk an den Bedürfnissen des Marktes auszurichten. Es ergibt sich damit das Erfordernis eines doppelten Customer Relationship Managements (CRM): einmal gegenüber den Endkunden, zum anderen gegenüber den Mitgliedern als „internen“ Kunden. Auch ein effektives Markenmanagement ist essenziell für die markt-orientierte Netzwerkausrichtung und den langfristigen Netzwerkerfolg.

Der Ansatz des integrierten CRM und Markenmanagements bietet eine Möglichkeit, die Komplexität kooperativer Unternehmensnetzwerke zu meistern und diese effektiv und effizient zu managen. Im Rahmen einer Netzwerk-Balanced-Scorecard lassen sich die relevanten harten und weichen Faktoren einer erfolgreichen Netzwerksteuerung ideal kombinieren.

Schritte auf dem Weg zur exzellenten Kooperation Bauen Sie ein tragfähiges Beziehungsmanagement zu Ihren Netzwerkpartnern auf: Die Gewinnung und Bindung geeigneter, qualifizierter und motivierter Partner ist das A und O. Etablieren Sie eine starke Netzwerkmarke: Ein koordinierter Marktauftritt erleichtert die Kundenansprache und -bindung. Professionalisieren Sie die Prozesse in der Zentrale und stärken Sie deren Durch-setzungskraft: Straff organisierte Prozesse erhöhen die Effizienz der gesamten Kooperation.Gewähren Sie hinreichend „Unternehmertum vor Ort“ und Partizipationsmöglichkeiten: Gerade die Netzwerkmitglieder vor Ort kennen die spezifischen Kundenbedürfnisse und müssen angemessen darauf reagieren können. Qualifizieren Sie sowohl die Mitarbeiter in der Zentrale als auch die Netzwerkpartner und fördern Sie den gegenseitigen Erfahrungsaustausch: Das begünstigt die Weiter-entwicklung des gesamten Netzwerks und steigert die Motivation und das Commitment des Einzelnen. Stärken Sie die Finanzkraft von Zentrale und Mitgliedern: Sie benötigen Cashflows für den Aus- und Aufbau bestehender und zukünftiger Erfolgspotenziale.Machen Sie sich bestehende und potenzielle Risiken bewusst: Ein effektives Risiko-management verhilft, Krisen zu vermeiden, strategische Erfolgspositionen abzusichern und die Umsetzung wertschöpfender Unternehmensstrategien zu realisieren. Holen Sie externe, qualifizierte Aufsichts- und Beiräte in Ihre Gremien: Neutrale Dritte bringen die nötige Objektivität in die Beurteilung strategischer Entscheidungen.

Für alle kooperativen Unternehmensnetzwerke gilt heute und in Zukunft:

„Changes is the law of life. And those who look only to the past or present are certain to miss the future.”

John F. Kennedy


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„Wege entstehen dadurch, dass man sie geht.“

Franz Kafka

Unternehmenskooperation – Auslauf- oder Zukunftsmodell? Kooperation als Chance – der Horizont der Studie

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A Kooperation als Chance – der Horizont der Studie 1 Den Kooperationen gehört die Zukunft! Kooperative Unternehmensnetzwerke geben der Wissenschaft und der Fachwelt seit mehr als 100 Jahren große Rätsel auf. Alle Versuche, allgemein gültige Aussagen zu ihren Entwicklungsperspektiven zu erarbeiten, können als gescheitert angesehen werden. Weder lässt sich generell sagen, ihnen (und nur ihnen) „gehöre die Zukunft“ und sie seien so gewissermaßen zum Erfolg verdammt, noch hat sich die defätistische Pauschal-aussage bewahrheitet, eine Kooperation zwischen Unternehmungen sei schlichtweg „zum Scheitern“ verurteilt. Dennoch gibt es Anzeichen dafür, dass kooperative Unternehmens-netzwerke, insbesondere unter den Bedingungen des so genannten „Hyperwettbewerbs“1,eine Erfolg versprechende Koordinationsform sind. Denn ihnen gelingt die unter diesen Umständen notwendige flexible Kombination von Ressourcen.2

Daher ist es nicht verwunderlich, dass sowohl im Business-to-Consumer- als auch im Business-to-Business-Bereich kooperative Unternehmensnetzwerke die weltweit am stärksten wachsende Organisationsform verkörpern. Die bekanntesten Beispiele sind Franchisesysteme, Gewerbliche Verbundgruppen und Vertragliche Selektivvertriebs-systeme zwischen Industrie und Handel, hierbei insbesondere die Vertragshändler-systeme, Shop-in-Shop-Systeme, Lizenz- und Depotsysteme. Daneben existieren Systemdienstleistungs- und Servicenetzwerke auf gesellschaftsvertraglicher Grundlage (z. B. als Aktiengesellschaft konfiguriert), Efficient-Consumer-Response(ECR)-Wert-schöpfungspartnerschaften und die so genannten virtuellen Netze.

In der vorliegenden Studie wird der Fokus auf Verbundgruppen und Franchisesysteme gerichtet. Denn beiden Organisationsformen kommt ein herausragender Stellenwert im deutschen Handel zu. Verbundgruppen gelten als eine der ältesten Kooperationsformen; ihre Geburtsstunde reicht in die Mitte des 19. Jahrhunderts zurück, sie war verbunden mit der damals eingeführten Gewerbefreiheit des Einzelhandels.3 Die im Zentralverband Gewerblicher Verbundgruppen (ZGV) zusammengeschlossenen Verbundgruppen unter-streichen mit einem Innenumsatz von über 100 Mrd. Euro, also jenem Umsatz, der durch den Bezug von Handelsware einzelner Mitglieder über die Verbundzentrale generiert wird, ihre wirtschaftliche Relevanz.4 Franchisesysteme liegen mit einem Gesamtumsatz von ca. 32 Mrd. Euro im Jahr 2005 zwar deutlich hinter den Verbundgruppen,5 zeichnen sich jedoch durch ein enormes Wachstumspotenzial aus. Die Anzahl der Franchisegeber hat in Deutschland von 1995 bis 2005 um 64 Prozent zugenommen.6 Diese aktuellen Entwicklungen am Markt zeigen die zunehmende Bedeutung von Kooperationen. Allerdings ist nicht jede Kooperation von Erfolg gekrönt. Eine Studie der PricewaterhouseCoopers AG hat in einem Zeitraum von 1984 bis 2002 allein 70 Krisenfälle im Bereich der Verbundgruppen identifiziert und diese genauer analysiert.7

Weil Kooperationen auch scheitern können, wird dieser Studie die folgende Ausgangs-these zugrunde gelegt:

„Exzellenten kooperativen Unternehmensnetzwerken gehört die Zukunft.“

1 D’Aveni versteht unter Hyperwettbewerb ein dynamisches Wettbewerbsumfeld, in dem Wettbewerbsvorteile schnell entstehen und gleichzeitig durch aggressive Konkurrenz ebenso schnell wieder zunichte gemacht werden. Vgl. hierzu D’Aveni, R. (1995), S. 10 und 22. 2 Vgl. Sydow, J. (2006), S. 390. 3 Vgl. Mahr, A. (2005), S. 102. 4 Vgl. Giersberg, G. (2005). 5 Vgl. o. V. (2006b).6 Vgl. o. V. (2006b).7 Vgl. PwC-Studie (2006a).


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2 Ziel der Studie Ziel dieser Studie ist, die vorgestellte These zu bestätigen oder zu falsifizieren, indem das Phänomen und die strategischen Erfolgsfaktoren von kooperativen Unternehmensnetz-werken analysiert werden. Dazu sind die PricewaterhouseCoopers AG und das Internationale Centrum für Franchising und Cooperation selbst eine Kooperation eingegangen und haben folgende Forschungsfragen untersucht:

Welche unterschiedlichen Ausprägungen von Netzwerken lassen sich in der heutigen Kooperations-landschaft entdecken und welche Entwicklungslinien sind erkennbar? Worin bestehen die aktuellen Herausforderungen für Unternehmensnetzwerke? Welche Hemmnisse stehen der Bewältigung der bestehenden Herausforderungen entgegen? Welche strategischen Faktoren in kooperativen Unternehmensnetzwerken bestimmen den Erfolg von morgen?Wodurch zeichnen sich exzellente kooperative Unternehmensnetzwerke aus? Welche quantitativen und qualitativen Beurteilungskriterien sollten herangezogen werden, um ein kooperatives Unternehmensnetzwerk objektiv bewerten zu können?

3 Methodische Grundlagen 3.1 Vorgehensweise Bei der hier vorliegenden Studie handelt es sich um die erste Publikation einer Studien-reihe, die sich mit den Besonderheiten von Verbundgruppen und Franchisesystemen beschäftigt. Ihr liegt eine theoriebasierte, empirische Vorgehensweise zugrunde, die durch die Einbindung von Vertretern kooperativer Unternehmensnetzwerke den nötigen Praxis-bezug erhalten hat.

Die Studie ist sowohl das Ergebnis einer umfangreichen Literaturanalyse als auch eigener qualitativ-empirischer Erhebungen. Eingeflossen sind zudem anonymisierte Erkenntnisse der PricewaterhouseCoopers AG, die sie aus der praktischen Beratung, insbesondere der Analyse von Geschäftsmodellen von Unternehmensnetzwerken gewonnen hat. Zur Ermittlung der strategischen Erfolgsfaktoren bot sich die direkte Befragung kooperativer Unternehmensnetzwerke an, die zwischen Juni und August 2006 durchgeführt wurde. Hierbei wurden in einem ersten Schritt leitende Mitarbeiter insbesondere von Franchise-systemen und Verbundgruppen in Deutschland per Fragebogen befragt. In Tiefen-interviews mit ausgewählten Experten sowie im Rahmen eines Workshops wurden die ermittelten Ergebnisse aus praktischer und wissenschaftlich-konzeptioneller Sicht diskutiert und bewertet. Insgesamt handelt es sich bei der Studie um einen anwendungs-orientierten Beitrag zum Thema „Strategische Erfolgsfaktoren kooperativer Unter-nehmensnetzwerke“, der sich vorwiegend qualitativer Forschungsmethoden bedient.


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Literaturstudium zum Thema kooperative Unternehmensnetzwerke• Aufarbeitung der Literatur und der Studien zu diesem Forschungsgebiet

Schritt 1

Tiefeninterviews mit ausgewählten Experten• Diskussion einzelner Ergebnisse der Befragung

Fertigstellung der Studie

Diskussion der Ergebnisse im Workshop• Zusammensetzung des Teilnehmerkreises aus Vertretern von Verbundgruppen,

Franchisesystemen, des Deutschen Franchiseverbands, des Zentralverbands Gewerblicher Verbundgruppen, des Competence Centers Retail & Consumervon PricewaterhouseCoopers, des Internationalen Centrums für Franchising und Cooperation sowie weiteren Experten

Einholung von Expertenmeinungen mittels eines Fragebogens• Erarbeitung und Versendung eines Fragebogens für Verbundgruppen und

Franchisesysteme im Rahmen einer qualitativen Vorstudie• Inhalt des Fragebogens (zumeist offene Fragen): zentrale Herausforderungen,

Hemmnisse und Barrieren, Erfolgspotenziale, Kriterien zur Bewertung von Franchisesystemen und Verbundgruppen, Benchmarks, Angaben zum eigenen Unternehmen und Stellungnahmen zu verschiedenen Thesen

Schritt 2

Schritt 3

Schritt 4

Schritt 5

Abb. 1 Vorgehensweise in dieser Studie Quelle: Eigene Darstellung.

3.2 Zusammensetzung der Stichprobe Um die in der Literatur vertretenen Meinungen mit denen der Praxis abzugleichen, wurden jeweils 20 ausgewählte Franchisesysteme und Verbundgruppen gebeten, sich an der Studie zu beteiligen. Der Rücklauf von zwölf Fragebögen bei Verbundgruppen und neun bei Franchisesystemen ist im Rahmen einer solchen Erhebung als zufrieden stellend zu bezeichnen. Um ein abgerundetes Bild der Verbundgruppen- und Franchisinglandschaft zu gewinnen, unterscheiden sich die befragten Verbundgruppen und Franchisesysteme sowohl hinsichtlich ihrer Branchenzugehörigkeit als auch ihrer Unternehmensgröße.


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„Die Vorzüge von gestern sind oft die Fehler von morgen.“

Anatole France

Unternehmenskooperation – Auslauf- oder Zukunftsmodell? Entwicklungslinien und Trends in der Kooperationslandschaft

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B Entwicklungslinien und Trends in der Kooperationslandschaft

1 Heterogenität in der Kooperationslandschaft 1.1 Erscheinungsformen kooperativer Unternehmens-

netzwerkeDie Ableitung allgemein gültiger Aussagen zu den strategischen Erfolgsfaktoren von kooperativen Unternehmensnetzwerken ist beinahe unmöglich, da das Phänomen kooperativer Unternehmensnetzwerke in der Praxis vielfältig in Erscheinung tritt. Kaum ein Betrachtungsobjekt der Wirtschaftswissenschaften ist so heterogen wie das der kooperativen Unternehmensnetzwerke. Die Vielfalt der Erscheinungsformen wird bspw. in der Auflistung der herkömmlichen und neuen Netzwerke in der Distribution von Olesch (2003) deutlich8 (vgl. Abbildung 2).

Co-Marketing-Partnerschaften

Business-to-Business-

Plattformen/Portale

EinkaufskontoreWertschöpfungs-Partnerschaften(ECR, CPFR)

Joint Ventures

Allianzen

Hersteller-initiierte

Mittelstands-kreise

Erscheinungsformenkooperativer

Unternehmensnetzwerke

Koalitionen

Formen des Kontraktvertriebs

Projekt-kooperationen

Netzwerk-geführte

MarkensystemeFranchising Verbundgruppen

KooperativeGemeinschafts-

unternehmen

Abb. 2 Erscheinungsformen kooperativer Unternehmensnetzwerke Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Olesch, G. (2003a).

Um der Heterogenität der Kooperationslandschaft gerecht zu werden, war eine Eingrenzung des Betrachtungshorizonts notwendig. Mit Hinblick auf ihre wirtschaftliche Relevanz richtet die Studie den Fokus daher auf Franchisesysteme und Verbundgruppen. Diese beiden Arten kooperativer Unternehmensnetzwerke zeichnen sich durch einige Unterschiede, aber auch zahlreiche Gemeinsamkeiten aus.9

Beim Franchising handelt es sich um eine Kooperationsform zwischen rechtlich selbständigen Unternehmen, die auf einem langfristigen Vertrag zwischen dem Franchise-geber und dem Franchisenehmer beruht.10 Inhalt des Franchisevertrages ist der Vertrieb eines Erzeugnisses und/oder einer vom Franchisegeber entwickelten Dienstleistung unter der einheitlichen Marke des Franchisegebers. Beim Abschluss des Franchisevertrages zahlt der Franchisenehmer dem Franchisegeber ein Entgelt für den Eintritt in das System und erhält dafür das System-Paket des Franchisegebers. Beim Franchising handelt es sich damit um die Kombination des Franchisegeber-Know-hows mit dem Unternehmertum des Franchisenehmers.

8 Vgl. Olesch, G. (2003a), S. 11. 9 Vgl. hier und im Folgenden Markmann, F./Olesch, G. (2001), S. 110 ff. 10 Vgl. Kaub, E. (1980), S. 29.


20

Auch Verbundgruppen stellen eine Kooperation zwischen rechtlich selbständigen Unter-nehmen dar. Dabei geht die Initiative zur Gründung einer Verbundgruppe allerdings nicht wie beim Franchising von der Systemzentrale, sondern von den selbständigen Unternehmen aus. Die Verbundgruppenzentrale wird von den Verbundgruppenmitgliedern gemeinsam getragen und fördert diese in ihren wirtschaftlichen Interessen. Historisch steht als primäres Motiv für die Gründung einer Verbundgruppe die Bündelung von Nachfragemacht zur Er-zielung von Einkaufsvorteilen im Vordergrund. Jedoch beinhaltet der Förderungsauftrag bei vielen Verbundgruppen heutzutage ebenso die Erarbeitung einer gemeinsamen Marketing-konzeption und/oder das Angebot weiterer betriebswirtschaftlicher Dienstleistungen.

Die unterschiedlichen vertragsrechtlichen Stellungen von Verbundgruppenmitgliedern im Vergleich zu Franchisenehmern in Franchisesystemen ziehen strukturelle Unterschiede zwischen diesen beiden Typen kooperativer Unternehmensnetzwerke nach sich. Hinsichtlich der strategischen Ausrichtung sind allerdings Annäherungstendenzen zu erkennen, auf die im folgenden Verlauf der Studie noch eingegangen wird. Gleichzeitig lassen sich trotz der Heterogenität der Kooperationslandschaft und insbesondere der Unterschiede zwischen Verbundgruppen und Franchisesystemen auch system-übergreifende Entwicklungen feststellen. In früheren Studien konnten unter anderem folgende Megatrends für Kooperationen identifiziert werden:11

Bildung von Megakooperationen Integriertes Markenmanagement Internationalisierung der Kooperationssysteme Konvergenz der Kooperationssysteme.

Die in der Literatur vielfach unterstellten gemeinsamen Entwicklungen und die Annäherungstendenzen in Verbindung mit den konzeptionellen Unterschieden zwischen beiden Kooperationstypen lassen eine vergleichende Analyse von Franchisesystemen und Verbundgruppen als lohnenswert erscheinen. Bevor dazu im weiteren Verlauf auf gemeinsame und spezifische Herausforderungen, Entwicklungshemmnisse und Erfolgs-faktoren eingegangen wird, soll im folgenden Abschnitt zunächst untersucht werden, inwieweit sich die unterstellten Entwicklungen der einzelnen Kooperationsarten auf Basis der aktuellen Situation bestätigen lassen.

1.2 Entwicklungslinien von Verbundgruppen „Idee+Spiel und Vedes-Gruppe gründen strategische Allianz.“ Ende Juni 2006 verkündeten die beiden nach eigenen Angaben größten Spielwaren-Fachhandels-Verbundgruppen Europas die Gründung der TOY ALLIANCE GmbH, eines strategischen Verbunds mit Sitz in Hildesheim. Ziel des Gemeinschaftsunternehmens, an dem Idee+Spiel sowie die VEDES AG zu jeweils 50 Prozent beteiligt sind, ist insbesondere die nachhaltige Förderung der angeschlossenen Fachhandelsbetriebe und der Ausbau ihrer Marktposition. „In Zeiten, in denen branchenfremde und preisaggressive Vertriebskanäle an Stärke gewinnen, braucht der Fachhandel strategische Allianzen, um die künftigen Herausforderungen gemeinsam zu meistern“, so Thomas Märtz, einer der beiden Geschäftsführer der TOY ALLIANCE GmbH.

Kooperation der Kooperationen Dieses einführende Beispiel ist kein Einzelfall, sondern beschreibt eine Entwicklung der Verbundgruppenlandschaft, die in den letzten Jahren an Dynamik gewonnen hat (vgl. Abbildung 3). Die engere Vernetzung zwischen Verbundgruppen wird häufig mit dem Schlagwort „Kooperation der Kooperationen“ beschrieben. Ziel solcher Kooperationen oder Allianzen ist häufig die Hebung von Synergien, indem Kernkompetenzen system-übergreifend gebündelt werden. Vor dem Hintergrund eines nachhaltig und zunehmend harten Wettbewerbs unter den Konsumgüterherstellern bzw. zwischen den Handels-formaten ist die Bündelung von Einkaufsvolumina, Systemen, Prozessen und Vertriebs-kanälen eine notwendige Voraussetzung für den Erfolg von Verbundgruppen.

11 Vgl. hierzu IBB/ZGV (2003), S. 269 ff.


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AllianzenJahr Involvierte Unternehmen Branche Neuer Name 2006 Idee+spiel/VEDES Spiele-Fachhandel TOY ALLIANCE 2006 REWE Group/Colruyt/CONAD/COOP/

E.LeclercLebensmittel-Einzelhandel

COOPERNIC

2006 ElectronicPartner/MakroMarkt Elektro-Fachhandel MediMax 2005 Europa Möbel GmbH & Co. KG/

Deutsche Möbel-Verbund Handels GmbH Möbel-Fachhandel Europa Möbel-Verbund

GmbH2005 PC-SPEZIALIST Franchise AG/ Akcent

Computerpartner AG IT-Fachhandel Synaxon AG

2005 EDEKA-Gruppe/ITM Enterprise (Frankreich)/Eroski Gruppe (Spanien)

Lebensmittel-Einzelhandel

Alidis/Agenor

2004 parma-Aurel/Intercos Parfümerie Beauty alliance 2004 Ruefach GmbH & Co. KG/Interfunk eG Elektro-Fachhandel Euronics Deutschland eG 2000 Sport 2000/Fach-Sport Sport-Fachhandel Anwr 1999 MTG/MMZ Möbel-Fachhandel Alliance Möbel-Marketing

GmbHAbb. 3 Mergers & Aquisitions - Aktivitäten von Verbundgruppen Quelle: Eigene Darstellung.

Bereits 1994 schlossen sich das Einkaufsbüro Deutscher Eisenhändler GmbH (E/D/E) und die EK Großeinkauf (heute EK/servicegroup) zusammen. Ziel war, die Sortimente beider Einkaufskooperationen abzugleichen und so eine doppelte Lagerhaltung zu vermeiden. Diese Spezialisierung bzw. die Konzentration auf die Kernkompetenzen führte 1997 zur Gründung der ZEUS Zentrale für Einkauf und Service GmbH, in die die beiden gleich-berechtigten Partner ihre kompletten Aktivitäten aus dem DIY(Do-it-yourself)-Baumarkt-und Gartensektor einbrachten.12

Aktuell sind solche Megakooperationen nicht nur auf nationaler, sondern auch auf europäischer Ebene zu beobachten. Etwa bei der „Europäischen Allianz selbständiger Handelsunternehmen“, zu der sich die deutsche REWE Group, Colruyd (Belgien), CONAD (Italien), COOP (Schweiz) und E.Leclerc (Frankreich) unter dem Namen COOPERNIC zusammengeschlossen haben. 13 Ein weiteres Beispiel ist die europäische Kooperation der Hamburger EDEKA-Gruppe mit dem französischen Einzelhandelsunternehmen ITM Enterprise und der spanischen Eroski-Gruppe in der Vermarktungsgesellschaft Alidis/ Agenor.14 Die einzelnen Allianzmitglieder stärken mit diesen Kooperationen die eigene Einkaufsmacht gegenüber den Herstellern und wappnen sich für den zunehmenden Wett-bewerb im Handel. Insbesondere gegenüber multinationalen Konzernen soll durch solche Kooperationen auf internationalen Beschaffungsmärkten das Bestehen gesichert und die Performance insgesamt verbessert werden.

Der Wettbewerbsdruck ist nicht nur unmittelbarer Treiber für die verstärkten Konzentrationstendenzen, sondern er wirkt auch indirekt auf die Mergers & Acquisitions (M&A)-Aktivitäten von Verbundgruppen, wenn diese bspw. insolvente Verbundgruppen aufkaufen. So übernahm die MHK Verbundgruppe die VKG-Gesellschaften in den Nieder-landen, in Österreich, der Schweiz und Spanien mit Wirkung vom 1. Mai 2006, nachdem die deutsche Mutter der VKG in die Insolvenz geraten war. Damit ist die Verbundgruppe nun auch im europäischen Küchenmarkt unter den Einkaufsverbänden zur Nummer 1 aufgestiegen.15

Prägt der Trend zu Megakooperationen nicht nur die Gegenwart, sondern wird er auch zukünftige Entwicklungen bestimmen? Um diese Frage zu klären, wurden Manager von Verbundgruppen und von Franchisesystemen mit folgender These konfrontiert:

„ ‚Kooperationen zwischen Kooperationen’ werden aufgrund des verschärften Wettbewerbs in der deutschen Handelslandschaft weiter an Bedeutung gewinnen.“

12 Vgl. o. V. (2006l).13 Vgl. Ronke, C. (2006a), S. 7.14 Vgl. Rössing, S./Ronke, C./Clausen, S. (2005), S. 6. 15 Vgl. o. V. (2006f).


22

Verbundgruppen

1 2 3 4 5 6 7

Franchisesysteme

MW = 1,78

MW = 2,44

stimmevoll zu

stimme gar nicht zu

MittelwertSpannweite

Abb. 4 Ergebnisse der Befragung zu Kooperationen zwischen Kooperationen Quelle: Eigene Darstellung.

Der Aussage stimmten die von uns befragten Verbundgruppen und Franchisesysteme ausdrücklich zu. Bei den Verbundgruppen ist im Vergleich zu den Franchisesystemen eine wesentlich höhere Zustimmung (1,78) bei relativ niedriger Standardabweichung (0,83) gegeben. Insgesamt stimmten über 72 Prozent der befragten Verbundgruppen einer zunehmenden Bedeutung von Kooperationen zwischen Verbundgruppen zu.16 Dies zeigt, dass insbesondere für diese Kooperationsform der dargestellte Trend auch zukünftig relevant sein wird. Bei den Franchisesystemen stützten dagegen nur 44 Prozent die aufgestellte These.17 Es liegen damit empirische Hinweise dafür vor, dass aufgrund des verschärften Wettbewerbs weitere Kooperationen zwischen Kooperationen in der Verbundgruppenlandschaft zu erwarten sind.

Ein Allheilmittel sind Megakooperationen allerdings nicht. Verstärkte M&A-Aktivitäten können auch ein Risiko für die Überlebensfähigkeit der eigenen Verbundgruppe bedeuten. Empirische Untersuchungen der PricewaterhouseCoopers AG zeigen, wie Verbund-gruppen durch den Aufkauf anderer Verbundgruppen in die Krise geraten sind.18 Einprominentes Beispiel ist die Garant Schuh + Mode AG. Nach der Übernahme der Marken Salamander und Lurchi rutschte das Düsseldorfer Unternehmen in eine schwerwiegende wirtschaftliche Krise und ging im September 2004 in die Planinsolvenz.19

Solche, die Existenz von Verbundgruppen bedrohenden Krisenfälle, sind jedoch seltener zu beobachten als allgemeine Führungskonflikte und Probleme im Netzwerkmanagement,die sich bei Fusionen ergeben können. Begründet sind solche Konflikte häufig in unter-schiedlichen Unternehmenskulturen und strategischen Ausrichtungen der jeweiligen Verbundgruppen. Diese können bereits im Vorfeld von Zusammenschlüssen dazu führen, dass zunächst sinnvoll erscheinende Kooperationen nicht zustande kommen. So kam ElectronicPartner, eine inhabergeführte Verbundgruppe, nach monatelangen Verhandlungen mit der Geschäftsführung der Synaxon AG im August dieses Jahres zu dem Schluss, dass die Ausrichtungen des Familienunternehmens und des börsennotierten IT-Verbundes deutlich unterschiedlich sind und ein gemeinsames Geschäft daher vorerst nicht sinnvoll erscheint.20 Dieses Beispiel veranschaulicht, wie entscheidend es ist, im Vorfeld einer möglichen Megakooperation Aspekte wie Unternehmenskultur, mögliche Synergie-potenziale und Zukunftsfähigkeit der Kooperation sehr genau unter die Lupe zu nehmen.

Von der Einkaufskooperation zum Informations- und Markenverbund Die zunehmende Kooperation von Kooperationen hat auch die Diskussion um einen einheit-lichen Marktauftritt und ein integriertes Markenmanagement neu entfacht. Bspw. tritt die aus der Fusion zwischen der InterPares-Mobau und INTERBAUSTOFF im Jahr 2004 hervor-gegangene i&M INTERBAUSTOFF seit dem 1. Juli 2006 unter dem neuen Namen EURO-BAUSTOFF auf. Ziel dieser Maßnahme ist nach Unternehmensangaben eine schärfere Profilierung der Markenstrategie.21 Auch wird damit ein erster Versuch einer vom Kunden

16 36,4 % der befragten Verbundgruppen beantworteten die These mit „stimme voll zu“; weitere 36,4 % antworteten mit „stimme zu“.17 Bei den befragten Franchisesystemen antworteten 22 % mit „stimme voll zu“ und ebenso viele mit „stimme zu“. 18 Vgl. PwC-Studie (2006a). 19 Vgl. o. V. (2004), S. 12.20 Vgl. o. V. (2006a).21 Vgl. hierzu und im Folgenden o. V. (2006m).


23

wahrgenommenen Dachmarkenstrategie verfolgt. Denn Gesellschafter, die unter ihrer eigenen Marke firmieren, sollten ihren jeweils eigenen Auftritt vor Ort um den Hinweis auf die Mitgliedschaft in der EUROBAUSTOFF ergänzen. Die Diskussion wird verstärkt dadurch angeheizt, dass z. B. die REWE Group seit Herbst 2006 ihre eigenen Vertriebs-linien wie miniMal, Otto-Mess, HL und Stüssgen unter der Dachmarke REWE bündelt.22

Die stärkere Fokussierung der Zentralmanager auf die Markenführung ist das Ergebniseiner zunehmenden Markt- und Dienstleistungsorientierung. Einstmals als Einkaufs-kooperationen gegründet, leisten diese heute weit mehr, als den Mitgliedern günstige Einkaufskonditionen zu verschaffen. Zusätzliche Dienstleistungen seitens der Zentrale, die komplette Vertriebs- bzw. Marketingkonzepte umfassen können, sind heutzutage keine Seltenheit mehr. So gab bspw. 2004 die MHK Verbundgruppe den Startschuss für das Marketing-Netzwerk United Marketing Group. Zu dieser gehören fünf Werbeagenturen, die für die Handelspartner regionale Werbemaßnahmen entwickeln und umsetzen.23 Ein weiteres Beispiel ist die bereits erwähnte ZEUS Zentrale für Einkauf und Service GmbH. Im Zuge der vollständigen Fusion mit der hagebau im Jahr 2005 ging der komplette Einzelhandel der hagebau inklusive Vertrieb und Marketing auf die ZEUS über. Durch die Übernahme weit reichender Kompetenzen in diesen Kernfunktionen wurde deren Zentrale gestärkt.24

Markenverbünde, die sich wie das Beispiel REWE Group zeigt u. a. durch eine einheitliche Dachmarkenstrategie auszeichnen können, stellen bisher noch Ausnahmen in der Kooperationslandschaft dar. Dennoch spiegeln sie den aktuell möglichen Stand der Evolution von Verbundgruppen wider. In der Literatur finden sich diesbezüglich unter-schiedliche idealtypische Evolutionsphasen, die kooperative Unternehmensnetzwerke im Laufe ihrer Existenz durchlaufen. Allen Untersuchungen ist jedoch gemein, dass der Umfang der von der Verbundzentrale übernommenen Leistungen stetig zugenommen hat.25 Im Folgenden wird auf die Ausführungen von Olesch (1997) Bezug genommen, der die in Abbildung 5 dargestellten Phasen unterscheidet:26

seit 1880 seit 1960 seit 1980 ab 2000seit 1920

Einkaufs-organisation

Dienstleistungs-verbund

Marketing-verbund

System-verbund

Informations- und Markenverbund

Entwicklungs-phasen

Zeit

Abb. 5 Entwicklungsphasen von Verbundgruppen Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Olesch, G. (1997), S. 6; Markmann, F. (2002), S. 10.

22 Vgl. Schlautmann, C. (2006), S. 12. 23 Vgl. o. V. (2006f).24 Vgl. o. V. (2006l).25 So unterscheidet bspw. Tietz zwölf verschiedene Phasen, wohingegen Olesch und in Anlehnung an ihn Markmann diese auf fünf Phasen verdichten. Dabei ist zu beachten, dass die dargestellten Entwicklungsphasen weniger evolutionär und damit nicht zwangsläufig aufeinander aufbauend sind, sondern in Abhängigkeit von der Branche zeitlich parallel ablaufen bzw. einzelne Phasen übersprungen werden können (vgl. Tietz, B. (1983), S. 956 ff.; Olesch, G. (1997); Markmann, F. (2002), S. 8 ff.). Mahr geht in einer neueren Untersuchung von sechs Entwicklungsphasen bzw. –stufen aus (vgl. Mahr, A. (2005), S. 103 ff.). 26 Vgl. hierzu Olesch, G. (1997), S. 6, sowie im Folgenden Markmann, F. (2002), S. 8 ff.


24

Verbundgruppen konstituierten sich zunächst in der Form von Einkaufsorganisationen als Antwort auf die immer stärker werdenden Konsumvereine. Seit ca. 1920 bieten die Verbundgruppenzentralen ihren Mitgliedern zusätzlich Dienstleistungen an. Zunächst bestand der Schwerpunkt in betriebswirtschaftlichen Beratungsleistungen, die später um weitere Dienstleistungen wie Ausbildung und Zentralregulierung erweitert wurden. Mit Beginn der 1960er Jahre entwickelten sich die Verbundgruppen zu so genannten Marketingverbünden weiter, die neben verschiedenen Vertriebsschienen auch eigene Betriebstypenkonzepte entwickelten. Nicht allen Verbundgruppenzentralen gelang es, ihre Mitglieder von der Notwendigkeit eines einheitlichen Marktauftritts zu überzeugen; das ist einer der Gründe für die große Heterogenität der Verbundgruppenlandschaft. Gleiches gilt für die Entwicklungsstufe des Systemverbunds. Hierbei bündeln einige Verbundgruppen ihre Dienstleistungen und Konzepte zu eigenständigen Modulen, die den Mitgliedern angeboten werden.

Als Beispiel für diese Entwicklungsstufe lässt sich die KATAG AG, einer der größten Verbünde des Textilfachhandels, anführen. Die KATAG AG sieht sich selbst als modularer Systemdienstleister, der neben betriebswirtschaftlichen Beratungen u. a. auch umfassende POS-Pakete für Flächenkonzepte anbietet. Sie begann in den 1950er und 1960er Jahren als Warenbeschaffer und entwickelte sich in den 1970er und 1980er Jahren zu einem Einkaufsverbund. Seit Ende der 1980er Jahre bietet die KATAG AG ihren Partnern unterschiedliche Systemdienstleistungen als Module an. Bspw. werden modulare Produktkonzepte bereitgestellt, um so dem Kunden vor Ort ein individuelles und standortspezifisches Sortiment anbieten zu können.

Die im Rahmen dieser Studie befragten Experten gehen davon aus, dass für den Großteil der Verbundgruppen die nächste Phase die des Informationsverbundes sein wird. Auf der Grundlage neuer Informations- und Kommunikationstechnologien kommt es aktuell in vielen Verbundgruppen zu verstärkten Bemühungen, die Verbundzentrale, die Partner-unternehmen und die Lieferanten zu vernetzen.27 Einige Unternehmen haben diese Phase bereits durchschritten; andere befinden sich erst an ihrem Anfang.

93,3%

80,0%

73,3%

73,3%

73,3%

66,7%

66,7%

60,0%

53,3%

100,0%

93,3%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Einkauf

Werbung

Logistik

Beratung

Finanzierung

Aus- und Weiterbildung

Informations- und Kommunikationssysteme

Flächenkonzepte

Qualitätsmanagement

Sortimentsoptimierung

Marktforschung

Abb. 6 Leistungsspektrum von 15 der TOP-25-Verbundgruppen Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an ZGV (2006), eigene Recherche.

11 der untersuchten 15 Kooperationen28 halten für ihre Mitglieder bereits Informations- und Kommunikationssysteme (IKS) bzw. Support für den Informationsaustausch bereit. Die angebotenen Dienstleistungen sind jedoch sehr heterogen; sie reichen von der Unter-stützung beim Aufbau eines Intranets bis zu integrierten Warenwirtschaftssystemen.

27 Vgl. Markmann, F. (2002), S. 9 f. Eine ausführliche Darstellung des Informationsverbundes findet sich bei Zentes, J./Swoboda, B. (1998), S. 221-243. 28 Die Größe der Verbundgruppen beruht auf dem Zentralregulierungsumsatz. Vgl. Giersberg, G. (2005). Das angegebene Leistungsspektrum basiert auf einer Analyse der im Internet zugänglichen Informationen der Verbundgruppen. Unter den Top 25 Verbundgruppen finden Verbundgruppen, bei denen sowohl die Zentrale als auch Regionaltöchter angegeben wurden. In die Analyse gingen jedoch nur die Dienstleistungsangebote der Zentrale ein, Darüber hinaus waren bei vier Verbundgruppen keine Daten verfügbar. Folglich wurden 15 Verbundgruppen in der Analyse berücksichtigt.


25

Abbildung 6 gibt das aktuelle Spektrum der Dienstleistungen wieder, welche die Zentralen der größten Verbundgruppen ihren Mitgliedern zur Verfügung stellen. Es wird deutlich, dass die Kernkompetenz der Verbundgruppen weiterhin in der gemeinsamen Waren-beschaffung liegt. Jedoch kommt den Marketingaktivitäten bereits ein ähnlich hoher Stellenwert zu. Fast alle Zentralen unterstützen die Mitglieder auf Wunsch bei der Unter-nehmensdarstellung und -kommunikation mit klassischer Werbung. Weniger verbreitet sind dagegen Flächenkonzepte und Methoden der Sortimentsoptimierung. Gleiches gilt für die Unterstützung bei Wettbewerbs- und Kundenanalysen im Rahmen der Markt-forschung.

Das Thema „Markenverbund“ ist daher zurzeit nur für einige Verbundgruppen aktuell; zunächst steht die bessere Vernetzung zwischen Zentrale und Partnern im Sinne eines Informationsverbundes im Vordergrund. Mittelfristig wird jedoch keine Verbundgruppe umhinkommen, sich verstärkt mit dem integrierten Markenmanagement zu beschäftigen.

Branchenzugehörigkeit als Moderator der Entwicklung Allgemein lässt sich feststellen, dass das Entwicklungsniveau bzw. die aktuelle Evolutions-phase der einzelnen Verbundgruppe nicht nur durch die individuellen Ressourcen, sondern auch durch die Branchenzugehörigkeit bestimmt wird. Die Branchen zeichnen sich dabei durch unterschiedliche Entwicklungsniveaus aus. Diese hängen insbesondere vom Zeitpunkt des ersten Auftretens spezialisierter Verbundgruppen in der jeweiligen Branche ab. Die Branche ist somit ein Moderator der Evolution kooperativer Unter-nehmensnetzwerke. Es ist deshalb nicht verwunderlich, dass sich sowohl die Höhe als auch die Entwicklung der Marktanteile von Verbundgruppen im Branchenvergleich unter-scheiden. Abbildung 7 zeigt die Entwicklung in den Branchen Pharma, Möbelhandel und DIY (Do-it-yourself), die beispielhaft für die drei möglichen Entwicklungspfade „Wachstum“, „Stagnation“ und „Rückgang“ sind.

16,1%20,9%

63,0% 62,5% 59,5% 59,5% 60,6% 61,5%

17,1%17,2%17,8%19,1%

18,5%20,5%18,7%19,3%

18,8% 19,0%

0%

20%

40%

60%

80%

2000 2001 2002 2003 2004 2005

DIY Pharma Möbel

83,6%

111,7%

97,7%100%

80%

100%

120%

2000 2001 2002 2003 2004 2005

DIY relativ Pharma relativ Möbel relativ

relativer Marktanteil

relative Marktanteilsveränderung

Abb. 7 Entwicklung der relativen Marktanteile der Kooperationen in den Branchen DIY, Pharma29 und Möbelhandel

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an ZGV, DIY online und Phagros.

29 Als Verbundgruppen des Pharmagrosshandels sind als Mitglied im ZGV die Unternehmen Sanacorp und Noweda berücksichtigt.


26

In der Pharmabranche konnten die beiden größten Verbünde Sanacorp AG und Noweda e.G. im Zeitraum von 2000 bis 2005 Marktanteile gewinnen. Bezogen auf das Referenz-jahr 2000 stieg ihr Marktanteil bis 2005 um 11,6 Prozent. Dies ist insbesondere vor dem Hintergrund der aktuellen politischen Diskussion rund um die Gesundheitsreform ein Erfolg. Denn es ist davon auszugehen, dass diese Branche zukünftig einem noch höheren Wettbewerbsdruck ausgesetzt sein wird.

Im Möbelhandel haben Verbundgruppen mit ca. 60 Prozent Marktanteil traditionell eine große Marktmacht. Ihre Marktanteile haben sie im Zeitraum von 2000 bis 2005 weitest-gehend gehalten. Ein im Jahre 2000 beginnender Abwärtstrend konnte 2002 gestoppt werden. Seit 2004 ist sogar ein leichter Anstieg der Marktanteile zu verzeichnen.

Bei den kooperativ geführten Baumärkten, die nur knapp ein Fünftel der Umsätze auf sich vereinen, hat sich der Abwärtstrend im selben Zeitraum dagegen verfestigt. Von 2000 bis 2005 sank der Marktanteil um 3 Prozent-Punkte. Eine Umkehrung der Entwicklung ist nicht in Sicht. Hintergrund ist die zunehmende Marktmacht der DIY-Filialsysteme. Diese führen seit Jahren die Liste der Neueröffnungen an.30 Im Zuge der Übernahme des Hamburger Baumarkt-Unternehmens Max Bahr durch den Baumarktfilialisten Praktiker schließt dieser die Lücke zum Branchenprimus Obi. So erzielte Praktiker nach dem Zusammenschluss einen Bruttoumsatz von rund 3,5 Mrd. Euro und Obi rund 3,6 Mrd. Euro im Kalenderjahr 2005.31 Der Verbund als Vertriebsform droht in dieser Branche den Anschluss an die Gesamtentwicklung nach und nach zu verlieren.

FAZIT

Die Verbundgruppenlandschaft ist sowohl in ihrer Struktur als auch in ihrer Entwicklung durch große Heterogenität gekennzeichnet.

Verbundgruppenspezifika und Branchencharakteristika beeinflussen die Entwicklung.

Zentrale Entwicklungen für die Verbundgruppenlandschaft sind der Trend zu Megakooperationen und die verstärkte Fokussierung der Zentralmanager auf das integrierte Markenmanagement.

1.3 Entwicklungslinien von Franchisesystemen Nicht nur Verbundgruppen, sondern auch Franchisesysteme sorgen gegenwärtig für Schlagzeilen. Europas zweitgrößter Tourismus-Konzern Thomas Cook kündigte im August dieses Jahres an, die Zahl der Franchise-Reisebüros innerhalb von drei Jahren von 925 auf rund 1.700 fast zu verdoppeln. Die so an den Konzern gebundenen Verkaufsstellen sollen künftig 40 statt 20 Prozent des Umsatzes im deutschen Markt bestreiten. Freien Reisebüros kommt in dieser Branche somit ein immer geringerer Stellenwert zu. Von 2001 bis 2004 sank deren Anteil von 29 auf nur noch 2 Prozent.32

Als weitere aktuelle Beispiele für die dynamische Entwicklung im Bereich der Franchise-systeme können die Essener BackWerk Systemzentrale und die Optikkette Apollo angeführt werden. Die Essener BackWerk Systemzentrale übernahm im August 2006 die Backfabrik GmbH aus Aachen und baute mit der Übernahme der Nr. 2 im Markt der SB-Bäcker ihre Stellung als Branchenprimus aus.33 Ebenfalls im August dieses Jahres trennte sich die Verbundgruppe Edeka von ihrer Marktkauf-Tochter Krane Optik, die von der Optikkette Apollo übernommen wurde. Durch diesen Zukauf konnte das Franchiseunter-nehmen Apollo einen erheblichen Terraingewinn verbuchen und den Abstand zum Markt-führer Fielmann verringern.34

Franchising in Deutschland boomt! Dies zeigen nicht nur die dargestellten Beispiele, sondern auch die Entwicklungen der letzten zehn Jahre. Von 1995 bis 2005 nahm die

30 Vgl. o. V. (2006c). 31 Vgl. o. V. (2006g). 32 Vgl. o. V. (2006i), S. 17. 33 Vgl. o. V. (2006k), S. 10. 34 Vgl. Ronke, C. (2006b), S. 7.


27

Anzahl der Beschäftigten um etwa 83 Prozent zu, der Umsatz konnte im selben Zeitraum sogar um knapp 170 Prozent gesteigert werden (vgl. Abbildung 8).35

100%

140%

180%

220%

260%

300%

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Beschäftigte Umsatz

Abb. 8 Entwicklung der deutschen Franchisewirtschaft seit 1995 (indiziert 100=1995) Quelle: Eigene Darstellung.

Branchenzugehörigkeit als Moderator der Entwicklung Wie bei den Verbundgruppen bestimmte auch bei den Franchisesystemen die Branche die Entwicklung.36 Abbildung 9 zeigt, dass der Dienstleistungsbereich überproportional gewachsen ist. Dahinter steht in absoluten Zahlen im Dienstleistungsbereich ein Anstieg von 126 Franchisesystemen im Jahre 1996 auf 348 im Jahre 2006. Der Handel hat zwar anteilsmäßig leicht verloren, jedoch erhöhte sich die absolute Zahl der Franchisesysteme im Handel sehr deutlich von 116 im Jahr 1996 auf 210 im Jahr 2006. Ausgehend von einem deutlich niedrigeren Niveau konnten die Branchen Gastronomie, Touristik und Freizeit sowie Fitness und Gesundheit ein moderates Wachstum verzeichnen. In den Bereichen Bau und Sanierung sowie im Handwerk stagnierte dagegen die Anzahl der Systeme in den letzten Jahren, so dass sich im Verhältnis zu den anderen Branchen ein relativer Rückgang ergibt.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1996 1998 2004 2006

Touristik & FreizeitLebensmittelHandwerkHandelGastronomieFitness & GesundheitDienstleistungBau & Sanierung

Abb. 9 Entwicklung der deutschen Franchisewirtschaft nach Branchen Quelle: Eigene Darstellung.

35 Vgl. o. V. (2006b). 36 Auf Basis der Daten der Publikation FranchiseChancen, die jährlich eine Vielzahl von am Markt aktiven Franchisesystemen vorstellt, wurden die aufgeführten Systeme in den Jahren 1996, 1998, 2004 und 2006 einer einheitlichen Branchensystematik zugeordnet. Dabei entspricht die Anzahl der jeweils in den Publikationen aufgeführten Franchisesysteme zwar nicht ganz den Schätzungen des Deutschen Franchise-Verbands über die Anzahl der am Markt insgesamt aktiven Systeme, dennoch kann davon ausgegangen werden, über diese Methodik näherungsweise einen Überblick über die Franchise-Szene gewinnen zu können. Es sei weiterhin darauf hingewiesen, dass die Angaben im Jahrbuch FranchiseChancen auf Selbstauskünften der Franchisesysteme beruhen. Eine eigene Erhebung konnte im Rahmen dieser Studie nicht durchgeführt werden, so dass die ermittelten Angaben keinen Anspruch auf wissenschaftliche Fundiertheit erheben.


28

InternationalisierungAufgrund des Netzwerkcharakters und des möglichen hohen Expansionstempos bei gleichzeitig geringem Kapitaleinsatz seitens der Systemzentrale scheinen Franchisesysteme für die Umsetzung einer Internationalisierungsstrategie geradezu prädestiniert. In der Tat wird das Konzept des Franchisings häufig von Unternehmen als Strategie zur Internationalisierung herangezogen. Im Vergleich zu Filialsystemen ist eine bessere Anpassung an die lokalen Marktverhältnisse durch die Franchisenehmer möglich.37 Insbesondere in Ländern mit erheblichen kulturellen und gesetzlichen Unterschieden nutzen immer mehr Unternehmen, die bisher zumeist als Filialsystem agiert haben, die Möglichkeiten des Franchisings. So stieg der Bekleidungskonzern Hennes & Mauritz Anfang September 2006 erstmals ins internationale Franchisegeschäft ein. Es entstanden Franchisefilialen in arabischen Ländern Kuwait und Dubai.38 Für 2007 ist der Markteintritt in China geplant.39

Die vorliegende Studie beleuchtet den Status quo der Internationalisierung von Franchise-systemen aus zwei Perspektiven. Zum einen wurden die 569 in Deutschland tätigen Systeme untersucht.40 Von diesen sind knapp 85 Prozent deutschen und etwa 15 Prozent ausländischen Ursprungs. Mit einem Anteil von 23 Prozent an den ausländischen Systemen in Deutschland belegt die USA Rang 1, gefolgt von Österreich (19,5 Prozent) und der Schweiz (15 Prozent).

USA

Deutschland85%

Rest ofWorld15%

Schweiz

Frankreich

sonstige

Öster-reich

Abb. 10 Herkunft der in Deutschland aktiven Franchisesysteme Quelle: Eigene Darstellung auf Datenbasis der FranchiseChancen 2006.

Zum anderen wurden die deutschen Franchisesysteme auf die Anzahl der von ihnen bearbeiteten Ländermärkte hin untersucht. Von den 482 betrachteten Systemen deutschen Ursprungs gab immerhin fast ein Drittel an, in mindestens einem weiteren Land außer Deutschland tätig zu sein. Der Internationalisierungsgrad ist aber sehr unter-schiedlich ausgeprägt. Abbildung 11 zeigt, dass etwa 50 Prozent der international tätigen deutschen Franchisesysteme in lediglich einem bzw. zwei Auslandsmärkten aktiv sind. Dabei handelt es sich in der Regel um Österreich bzw. die Schweiz als deutschsprachige Nachbarländer, was mit der geringen kulturellen Distanz zu erklären ist. Immerhin etwa 20 Prozent der internationalisierten Systeme bearbeiten mehr als zehn Ländermärkte.

37 Vgl. IBB/ZGV (2003), S. 232. 38 Vgl. o. V. (2006d). 39 Vgl. Bomsdorf, C. (2006), S. 6. 40 Die Anzahl der in Deutschland tätigen Frachisesysteme von 569 ergibt sich aus der Grundgesamtheit der in den FranchiseChancen 2006 aufgeführten Systeme abzüglich derjenigen Systeme, die nur in Österreich oder in der Schweiz tätig sind.


29

2

3 bis 5

6 bis 10

> 151

11 bis 15nur

nationaltätige

Franchise-systeme

inter-nationaltätige

Franchise-systeme

70% 30%

Abb. 11 Anzahl der von international tätigen deutschen Franchisesystemen bearbeiteten Ländermärkte Quelle: Eigene Darstellung auf Datenbasis der FranchiseChancen 2006.

Bei deutschen Franchisesystemen kann zwar noch nicht zwingend von einem hohen Internationalisierungsgrad gesprochen werden, jedoch zeugen die erhobenen Daten von einer gewissen Relevanz der Thematik. Deshalb sind im Rahmen der vorliegenden Studie Experten von Franchisesystemen und Verbundgruppen um eine Stellungnahme zu folgender Aussage gebeten worden:

„Verschärfter Wettbewerb in der deutschen Handelslandschaft durch in- und ausländische Konkurrenten führt zu einer stärkeren Internationalisierung von Franchisesystemen bzw. Verbundgruppen.“

Verbundgruppen

1 2 3 4 5 6 7

Franchisesysteme

MW = 3,44

MW = 2,67

stimmevoll zu

stimme gar nicht zu


Abb. 12 Ergebnisse der Befragung zur Internationalisierung Quelle: Eigene Darstellung.

Insgesamt stimmen die Befragten der Aussage eher verhalten zu. Dabei ist die Internationalisierung aus Sicht der Franchisemanager von größerer Relevanz als für Verbundgruppenmanager. Stimmten 44 Prozent der befragten Franchisesysteme der These uneingeschränkt zu, waren es bei den Verbundgruppen lediglich 17 Prozent. Dies scheint die Theorie zu bestätigen, Franchisesysteme seien für die Umsetzung einer Inter-nationalisierungsstrategie eher prädestiniert. Allerdings weist eine hohe Standard-abweichung auf stark divergierende Ansichten hinsichtlich der Bedeutung der Inter-nationalisierung für Franchisesysteme hin. Ein Grund hierfür kann in der unterschiedlichen Größe der befragten Unternehmen liegen. So erkennen vor allem die großen Franchise-systeme, dass sie, um im Wettbewerb bestehen zu können, zunehmend ihre Aktivitäten internationalisieren müssen. Verstärkt wird die Internationalisierung durch die rasante Globalisierung der Kapitalmärkte, die sich in den letzten Jahren vollzogen hat.41

FAZIT

Die deutsche Franchisewirtschaft hat sich in den letzten zehn Jahren insgesamt positiv entwickelt. Allerdings haben nicht alle Branchen am Boom partizipiert.

Die Branche ist wie bei den Verbundgruppen ein moderierender Faktor.

Gegenüber den Verbundgruppen hat die Internationalisierung für Franchisesysteme eine größere Relevanz.

41 Vgl. Blümle, E. B./Maass, R. (1998), S. 318.


30

2 Kooperative Unternehmensnetzwerke als Anpassungskünstler

Wie, unter welchen Zwängen und in welche Richtungen verändern sich Netzwerk-strukturen? Zu Veränderungen können insbesondere Technologiesprünge, der Eintritt von neuen Wettbewerbern in den Markt, eine Lockerung der Marktregulierung und ein dramatischer Wandel von Konsumentenpräferenzen führen.42 Hinsichtlich der Veränderungsrichtung stellt sich die Frage, ob die bisherigen Machtverhältnisse bestehen bleiben (structure-reinforcing) oder sich zugunsten der bisher schwächeren Partner verschieben (structure-loosening).43 Franchisesysteme mit eigenen Filialbetrieben unter-stützen eher die erste Entwicklungslinie. Verbundgruppen, in denen die Zentralen neben dem Einkauf verstärkt Marketing- und Vertriebsunterstützung leisten und somit hinsichtlich der strategischen Ausrichtung eine Konvergenz in Richtung der Franchisesysteme zu beobachten ist, zeichnen eher die zweite Entwicklungslinie. Beide Entwicklungslinien – so genannte Mischsysteme – sollen im Folgenden genauer analysiert werden.

2.1 Mischsysteme – Franchising und Verbundgruppe unter einem Dach

Die Gründung der Synaxon AG im Jahre 2005 als Kooperationsverbund zeigt eine weitere Entwicklung kooperativer Unternehmensnetzwerke. Unter ihrem Dach wurden die Einkaufs- und Marketingaktivitäten der Organisationen iTeam (Unternehmens-kooperation), Microtrend (Einkaufskooperation), AKCENT (Einkaufs- und Vertriebs-kooperation) und PC-Spezialist (Franchisesystem) gebündelt. Dadurch entstand die größte IT-Verbundgruppe Europas, die mit rund 2.500 selbständigen Fachhandelsunter-nehmen einen Außenumsatz von ca. 3 Mrd. Euro repräsentiert.44 Da diese Unternehmens-kooperation sowohl Verbundgruppen als auch Franchisesysteme unter einem Dach vereint, kann in diesem Fall von einem Mischsystem bzw. hybriden System gesprochen werden.

Mischsysteme sind allerdings kein neues Phänomen, sie haben in anderer Konfiguration bereits eine längere Tradition. Die REWE Group als genossenschaftliche Unternehmens-gruppe ist seit den 1970er Jahren auch mit eigenen Filialsystemen wie z. B. miniMAL und Penny im Lebensmitteleinzelhandel aktiv.45 In beiden Fällen besteht die Mischung also in einer Kombination von Verbundgruppe und Filialsystem.

Gleichzeitig treibt das Kölner Unternehmen seine Expansion in europäische Märkte mit selbständigen Kaufleuten voran, wie es in Italien bereits praktiziert wird. Dazu prüft REWE derzeit das Franchisesystem des französischen Coopernic-Partners Leclerc.46 Als weiteres Beispiel kann die 1980 als Einkaufsverband für Küchenspezialisten gegründete MHK Verbundgruppe herangezogen werden. MHK besitzt mit der Marke REDDY bereits seit 1994 ein eigenes Franchisesystem, das heute zu den führenden im Kücheneinzel-handel zählt.47

Ebenso ist zu beobachten, dass klassische Franchisesysteme wie z. B. McDonald’s neben Franchisebetrieben auch eigene Filialsysteme unterhalten. So zeigen empirische Studien, dass im Mutterland des Franchisings von den 100 größten US-amerikanischen Restaurantketten lediglich vier reine Franchisesysteme sind, 22 Systeme mit Regie-betrieben und 74 als Mischsysteme am Markt agieren.48 Jedoch ist diese Refilialisierung nicht unumstritten wie das Beispiel McDonald’s weiter zeigt. Im Januar 2006 forderten

42 Vgl. Madhavan, R. et al. (1998), S. 443. 43 Vgl. Madhavan, R. et al. (1998), S. 444. 44 Vgl. o. V. (2006h). 45 Wie bereits beschrieben firmieren die ehemaligen miniMAL-Filialen seit Herbst 2006 unter der REWE-Dachmarke. Penny bleibt dagegen als eigenständige Marke im Geschäftsfeld Discount weiterhin bestehen. 46 Vgl. Müller, A. C. (2006). 47 Vgl. o. V. (2006f). 48 Vgl. Bradach, J. L. (1997), S. 277.


31

Investoren die Ausgliederung eines Teils der weltweit 8.000 eigenen McDonald’s-Filialen, um den Profit zu steigern.49 Das bereits angeführte Beispiel des Bekleidungskonzerns Hennes & Mauritz, der zur internationalen Expansion auf Franchise-Betriebe setzt, deutet auf einen ähnlichen Trend hin: Klassische Filialsysteme bauen neue Franchiselinien auf bzw. wandeln bereits bestehende Filialbetriebe in Franchise-Betriebe um (so genanntes Conversion-Franchising)50.

Diese Beispiele zeigen, dass man heute keineswegs ohne weiteres von Franchise-systemen und Verbundgruppen als zwei Ausprägungen kooperativer Unternehmensnetz-werke sprechen kann, die unabhängig voneinander am Markt existieren. Vielmehr gibt es die beschriebenen Mischformen, von denen anzunehmen ist, dass sie in Zukunft weiter an Bedeutung gewinnen. In bisherigen Systematisierungsansätzen von Netzwerken finden diese Mischformen (hybriden Systeme) noch wenig Beachtung.51

Daher sind die in der Kooperationslandschaft existenten hybriden Systeme hinsichtlich ihrer strukturellen Ausprägung zu systematisieren (vgl. Abbildung 13). Wie gezeigt, finden sich in der Praxis unterschiedliche Kombinationen der „Reinformen“ Filialsystem, Franchisesystem und Verbundgruppe. MHK Verbundgruppe und INTERSPORT Deutsch-land eG sind zwei Beispiele für Mischsysteme, die mit einer Kombination aus allen drei „Reinformen“ am Markt aktiv sind.

Abb. 13 Typologie beispielhafter Mischsysteme in der deutschen Kooperationslandschaft Quelle: Eigene Darstellung.

Die bisherige Analyse stellt die Bedeutung von Mischsystemen in der Unternehmenspraxis heraus, ohne dieses Phänomen genauer zu hinterfragen. Unter ökonomischen Gesichts-

49 Vgl. Dengel, B. (2006), S. 6. 50 Unter Conversion-Franchising wird darüber hinaus auch die Akquisition von Franchisenehmern eines anderen Franchisesystems bzw. von bisher unabhängigen Solitären verstanden (vgl. hierzu Hoffman, R. C./Preble, J. F. (2003), S. 188). 51 Einen Überblick über verschiedene Typisierungs- und Systematisierungsmöglichkeiten liefert Sydow, J. (2006), S. 394.

Verbundgruppe

Franchisesystem

Filialsystem


32

punkten könnte man vermuten, dass reine Systeme in Abhängigkeit vom situativen Kontext die optimale Organisationsform darstellen.52 Dem steht die folgende Überlegung gegenüber: Jede Organisationsstruktur hat ihre eigenen Stärken und Schwächen. Wenn es nun einer Unternehmung gelänge, durch die Implementierung eines Mischsystems die Stärken der jeweiligen Organisationsstruktur zu nutzen und die Schwächen zu vermindern, wäre das Mischsystem im Vergleich zu den reinen Systemen erfolgreicher im Markt.53

Die Vorteile von Mischsystemen aus Sicht der Systemzentrale sind mannigfaltiger Natur.54

In der Kombination von Franchisesystem mit Filialsystem wird die kontrollierte, aber schnelle Netzentwicklung gegenüber anderen Organisationsformen als besonders positiv herausgestellt. Der konkrete Vorteil besteht in einer Balance von „Time to market“- und „Safe to market“-Strategien.

„Time to market“-Strategien beinhalten eine schnelle Reaktion auf sich ändernde Markt-gegebenheiten. Das erfordert häufig Investitionen. Nicht selten bleiben diese aufgrund des eingeschränkten Finanzierungsspielraums aus. Es kann angenommen werden, dass Franchisesysteme nicht zuletzt aufgrund dieser Kapitalknappheit des Franchisegebers entstehen. Systemwachstum ist in einem solchen Fall nur mittels neuer Franchisenehmer möglich.55 Mit zunehmendem Erfolg und der daraus resultierenden Stärkung der Kapital-basis eines Franchisesystems wäre in logischer Konsequenz mit einem rückläufigen Anteil an Franchisebetrieben zugunsten von Filialbetrieben zu rechnen. In welchem Umfang eine solche Refilialisierung aus Sicht der Franchisezentrale ökonomisch vorteilhaft ist, kann bisher empirisch allerdings nicht eindeutig geklärt werden.56 Denn auch bei ausreichender Kapitalausstattung der Franchisezentrale verbessert eine solche Unternehmens-konfiguration bspw. die organisatorische Flexibilität des Gesamtsystems. 57 So wird gemischten Systemen im Vergleich zu einem reinen Filialsystem eine höhere Kreativität vor Ort zugesprochen. Das System kann nicht nur aufgrund einer besseren finanziellen Ausstattung, sondern auch aufgrund eines höheren Innovationspotenzials schneller auf geänderte Kundenwünsche eingehen.

Innovationen sind jedoch stets mit einem nicht unbeträchtlichen Flop-Risiko verbunden. Im Rahmen der „Safe to market“-Strategien dienen die systemeigenen Filialen daher ebenfalls als Pilot- oder Flagship-Stores, in denen neue Konzepte getestet werden können. Erst wenn sich eine Innovation erfolgreich im Markt durchsetzen konnte, wird sie über die Franchise-Outlets multipliziert. Gleiches gilt für die Entwicklung einer vollständig neuen Geschäftsidee, die bisher nicht lizenziert wurde. Der Franchisegeber wird auch in diesem Fall die eigene Geschäftsidee zunächst selbst ausprobieren, bevor es zu einer Expansion mittels Franchise-Outlets kommt.

Den Filialbetrieben obliegt darüber hinaus eine wichtige Funktion im Rahmen der Akquisition von Franchisenehmern: Anhand dieser Aushängeschilder können sich potenzielle Franchisenehmer vom Know-how des Franchisegebers überzeugen („Show-case Effect“58). Der Franchisegeber steigert somit die Verhandlungsmacht gegenüber potenziellen Franchisenehmern.

Allerdings ergeben sich aufgrund dieser Konfiguration des Gesamtsystems neue Konflikt-felder, die in „reinen“ Systemen nicht oder weniger häufig vorkommen. Das können netz-werkinterne Konflikte sein, z. B. aufgrund zunehmenden Wettbewerbs zwischen Filialen und Franchise-Outlets an ein und demselben Standort. Franchisenehmer könnten benachteiligt werden, wenn Innovationen erfolgreich zunächst in den systemeigenen

52 Vgl. Posselt, T./Bürkle, T. (2006), S. 151. 53 Vgl. Bradach, J. L. (1997), S. 298. 54 Vgl. hierzu und im Folgenden Cliquet, G. (2000), S. 380 und Posselt, T./Bürkle, T. (2006), S. 152 ff. 55 Vgl. hierzu und im Folgenden Oxenfeldt, A. R./Kelly, A. O. (1968), die diesen Zusammenhang als Refilialisierungsthese beschreiben. 56 Vgl. hierzu beispielhaft die Untersuchungen von Dant, R. P./Paswan, A. K./Kaufmann, P. J. (1996); Kaufmann, P. J./Lafontaine, F. (1994) sowie Dant, R. P./Kaufmann, P. J. (2003) und Windsperger, J./Dant, R. P. (2006). 57 Eine hohe organisatorische Flexibilität wird aufgrund der dezentralen Strukturen insbesondere Franchisesystemen zugesprochen (vgl. Yin, X./Zajac, E. J. (2004)). 58 Cliquet, G. (2000), S. 380.


33

Filialen umgesetzt werden. Dies könnte letztlich demotivierend auf die Franchisenehmer wirken und somit den Erfolg des Gesamtsystems beeinträchtigen, insbesondere dann, wenn ein zahlenmäßiges Ungleichgewicht zuungunsten der Franchisenehmer vorliegt. Im gegensätzlichen Fall – es gibt mehr Franchise-Outlets als Filialbetriebe –, besteht die Gefahr, dass Franchisenehmer Filialbetriebe zu Sündenböcken abstempeln, wenn es systemweit zu einer negativen wirtschaftlichen Entwicklung kommt. Zugleich steigen mit der Anzahl der Franchisenehmer und der Größe des Systems die Kontrollkosten für den Franchisegeber.

Obgleich diese Aufzählung der Vor- und Nachteile keineswegs vollständig ist, deuten die beschriebenen Vorteile und vor allem die Nachteile bzw. Konfliktfelder auf besondere Herausforderungen an das Netzwerkmanagement hin.

2.2 Konvergenz von Franchisesystemen und Verbundgruppen

Die Typologie der Mischsysteme im vorherigen Abschnitt hat gezeigt, dass die Konzepte der Verbundgruppen und Franchisesysteme strukturell grundsätzlich miteinander vereinbar sind. Analysiert man nun die Reinformen, kann sogar von einer Annäherunghinsichtlich der strategischen Ausrichtung gesprochen werden.

Abbildung 14 stellt die Vorteile der Organisationsformen des Franchisesystems und der Verbundgruppe denen von Solitären, Filialsystemen und Verbundgruppen bzw. Franchise-systemen gegenüber, wie die im Rahmen dieser empirischen Studie befragten Kooperationsmanager sie sehen. Dabei zeigt sich, dass Verbundgruppen und Franchise-systeme gegenüber Solitären und Filialsystemen ähnliche strategische Vorteile besitzen.

Vorteile von Verbundgruppen Vorteile von Franchisesystemen gegenüberSolitären

Nachfragemacht Leistungsbündelung Addition von Unternehmertum Risikostreuung Erschließung von Märkten Internes Benchmarking

Zentraler Einkauf Markenstärke Machtpotenzial Schnelleres Wachstum Höhere Bekanntheit Arbeitsteilung

gegenüberFilialsystemen

Unternehmertum vor Ort Krisenresistenz Heterogenität bzw. Variabilität Bündelung von zentraler und regionaler Kompetenz

Unternehmertum vor Ort Schnellere Reaktion am lokalen Markt Geringes Risiko Innovationskraft

gegenüberFranchise-systemen bzw. Verbund-gruppen

Risikodiversifikation Heterogenität bzw. Variabilität Keine Multiplikation von Fehlern oder Insolvenz der Zentrale

Unternehmertum bereits vorhanden Freiraum der Unternehmer

Vertikale Struktur Arbeitsteilung Einheitlicher Marktauftritt Schnellere Reaktion am lokalen Markt Einkaufsvorteile Innovationskraft

Abb. 14 Vorteile von Franchisesystemen und Verbundgruppen gegenüber anderen institutionellen Arrangements

Quelle: Eigene Darstellung.

Die ursprünglich als rein horizontale Einkaufverbünde gegründeten Verbundgruppenhaben sich größtenteils durch ihre Marketingkonzepte und Systemorientierung immer stärker vertikalisiert.59 Bei Verbundgruppen mit Franchisesystemen oder franchise-ähnlichen Vertriebsschienen ist ein Nebeneinander von horizontaler und vertikaler Kooperation entstanden, welches einige der Verbundgruppensysteme als „Quasi-Franchising“ erscheinen lässt.60

59 Vgl. Olesch, G. (1998), S. 22 f. 60 Vgl. Martinek, M. (2001), S. 331.


34

Neben den klassischen Franchisesystemen, die einen Teil der Franchise-Outlets refilialisieren, bestehen auch solche, die ihren Franchisenehmern mehr Mitwirkungsrechte einräumen. Franchisesysteme entwickeln sich dann weg vom klassischen, strikt vertikal organisierten, autokratisch von der Zentrale gesteuerten Anweisungsbetrieb.61 Denn dieser erweist sich als immer weniger überlebensfähig. Zukünftig könnten Aspekte der Koordination statt Subordination, Gemeinschaftsmarketing statt Zentralmarketing undPartizipation statt Autokratie an Bedeutung gewinnen. Auch im Fall der Franchisesysteme kommt es somit zu einer Mischung horizontaler und vertikaler Kooperationselemente.

Moderne Verbundgruppen konzentrieren sich heutzutage stärker auf eine verbesserte Systemeffizienz, die sich nicht mehr nur durch Synergien im Einkauf ergibt, sondern auch durch Synergien im gemeinsamen Marktauftritt (vgl. Abbildung 15). Voraussetzung dafür ist allerdings eine größere Verbindlichkeit der zentral getroffenen Entscheidungen. Moderne Franchisesysteme dagegen können ihren Marktauftritt effektiver gestalten, indem dem einzelnen Franchisenehmer mehr Freiraum bei marketingpolitischen Entscheidungen eingeräumt wird. Dadurch können Franchisenehmer vor Ort individueller auf die Kunden-wünsche und Marktgegebenheiten eingehen.

klassischesFilialsystem

Individualisierungsgrad

klassischerSolitär

„moderne“ Verbundgruppe

„modernes“Franchising

System-effizienz

klassischesFranchising

klassische Verbundgruppe

Abb. 15 Typologisierung von Koordinationsformen nach Systemeffizienz und Individualisierungsgrad Quelle: Eigene Darstellung.

Mit beiden modernen Systemen lässt sich das Ziel einer effektiven Marktbearbeitung im Sinne einer stärkeren Individualisierung des Marktauftritts, z. B. durch regional angepasste Sortimente, bei gleichzeitiger Systemeffizienz, z. B. durch zentrale Beschaffung und durch gemeinsame Markenführung, erreichen. Insgesamt ist somit ein höheres Entwicklungs-niveau möglich, wodurch sich die Systeme im Wettbewerb besser behaupten können. Dennoch werden wesentliche Unterschiede zwischen Verbundgruppen und Franchise-systemen bestehen bleiben, solange die gesellschaftsrechtlichen Verhältnisse nicht geändert werden.62

3 Herausforderungen als Treiber der Evolution Die im vorangegangenen Kapitel dargestellte Evolution kooperativer Unternehmensnetz-werke ist das Resultat sich stetig verändernder Herausforderungen, denen Verbund-gruppen und Franchisesysteme begegnen müssen. Die Reaktionen in strategischer und struktureller Hinsicht seitens der Unternehmensnetzwerke ergeben sich sowohl aufgrund unternehmensexterner als auch unternehmensinterner Einflussfaktoren. Abbildung 16 gibt die für Franchisesysteme und Verbundgruppen aktuell wichtigsten Herausforderungen wieder.

61 Vgl. Martinek, M. (2001), S. 327. 62 Vgl. Markmann, F./Olesch, G. (2001), S. 107.


35

In Abhängigkeit von ihrer relativen Gewichtung lassen sich die dargestellten Heraus-forderungen zu den sechs wichtigsten Einflussgrößen, den Network Forces, verdichten. In Anlehnung an Porters Wettbewerbskräfte63 kann nach Wettbewerb, Lieferanten und Konsumenten als externen Faktoren einerseits und Partnern, System und Finanzen als internen Faktoren andererseits differenziert werden.

HerausforderungenVerbundgruppe Franchisesystem

intern Partner – IT-Vernetzung– Informationsdefizite– Kooperationsfähig- und willigkeit– VertrauensbildungSystem– Straffe Systemführung– Zunehmende VertikalisierungFinanzen– Erhöhung der Eigenkapitalquote– Verbesserung der Rentabilität– Finanzierung der Zentrale und Mitglieder– Risikomanagement

Partner – Know-how-Transfer– Kooperationsfähig- und willigkeitSystem– Straffe Systemführung– Systemexpansion, Wachstum– Steuerung wachsender Systeme/

steigende Komplexität– Strategische/globale Ausrichtung des

SystemsFinanzen– Businessplanung unter Basel II– Risikomanagement

extern Wettbewerb– Internationalisierung– WachstumLieferanten– Erhöhung der Marktmacht– Zugang zu BeschaffungsmärktenEndkunde– Einheitliche(r) Marktaufritt/Marke– Klare Positionierung

Wettbewerb– Marktsituation– Steigender WettbewerbLieferanten– Verbesserung der LieferantenbeziehungEndkunde– Steigende Kundenerwartungen– Kampf um den Kunden– Markenpflege

Abb. 16 Herausforderungen für Franchisesysteme und Verbundgruppen Quelle: Eigene Darstellung.

Für Franchisesysteme liegen die größten Herausforderungen im Bereich des Systems bzw. der Systemsteuerung. Die im Rahmen dieser Studie befragten Experten messen diesem Einflussfaktor ein relatives Gewicht von 41,7 Prozent zu. Mit einem Abstand von 9 Prozent-Punkten ist die Partnerdimension der zweitwichtigste Faktor. Von etwas geringerer Bedeutung ist der Faktor Finanzen mit nur 11,1 Prozent. Mit 86 Prozent der gewichteten Nennungen stellen die internen Faktoren die größten Herausforderungen für Franchisesysteme dar. Gründe für die hohe Bedeutung der internen Faktoren liegen in der komplexen Systemarchitektur von Franchisenetzwerken und der Notwendigkeit, insbesondere bei Systemexpansion qualifizierte Franchisepartner zu finden. Abbildung 17 stellt die Bedeutung der Network Forces für Franchisesysteme und Verbundgruppen dar.

63 Vgl. Porter, M. E. (1980), S. 4.


36

Lieferanten

Zentrales Manage-

ment

Partner33,3%

2,8%

Finanzen11,1%

System41,7%

Wett-bewerb

5,6%

5,6%

Konsumenten

Franchise

Lieferanten

Zentrales Manage-

ment

Partner28,6%

9,5%

Finanzen16,7%

System26,2%

Wett-bewerb14,3%

4,8%

Konsumenten

Verbundgruppen

Abb. 17 Die Network Forces bei Franchisesystemen und Verbundgruppen Quelle: Eigene Darstellung.

Anders als bei den Franchisesystemen besteht für Verbundgruppen nicht im System (26,2 Prozent) die größte Herausforderung, hier sind es die Partner (28,6 Prozent). Dies liegt in der Entstehung von Verbundgruppen begründet. Einzelunternehmer schließen sich zu einer Verbundgruppe zusammen (Bottom-up), wohingegen beim Franchising der Franchisegeber (Zentrale bzw. System) sein Geschäftsmodell mittels Franchisenehmern multipliziert (Top-down). Verbundgruppen sind somit stärker mitgliederorientiert. Es sind vor allem die Mitglieder, sowohl quantitativ als auch qualitativ, die die Verhandlungsstärke und Stabilität einer Verbundgruppe ausmachen. Den Finanzen wird als Einflussfaktor eine mit Abstand geringere Bedeutung beigemessen. Allerdings besteht in diesen eine größere Herausforderung für Verbundgruppen als für Franchisesysteme. Dies kann sowohl mit der historischen Entwicklung der Verbundgruppen als auch mit ihrer aktuellen Situation erklärt werden. So bildet bspw. die Zentralregulierung nicht zuletzt aufgrund des gemeinsamen Einkaufs klassischerweise einen Schwerpunkt in der Beziehung zwischen Verbund-gruppenzentrale und den Verbundgruppenmitgliedern. Darüber hinaus ist Finanzierung von Mitgliedern durch die Zentrale ein aktuell wichtiges und zugleich brisantes Thema. Der Gesetzgeber lässt hier den Verbundgruppen kaum Spielraum, da die Kreditvergabe Banken vorbehalten ist. Insgesamt stellen ebenso wie für Franchisesysteme auch für Verbundgruppen die internen Faktoren mit mehr als 71 Prozent der gewichteten Nennungen die größten Herausforderungen dar.

Trotz der unterschiedlichen Gewichtung der einzelnen Faktoren lässt sich feststellen, dass beide Kooperationsformen Gemeinsamkeiten aufweisen. Im Hinblick auf die Kooperations-fähigkeit und -willigkeit der Mitglieder besteht die Aufgabe darin, den Mitgliedern ein Zusammengehörigkeitsgefühl zu vermitteln. Das soll dazu führen, dass sie auch vorteilhaft für das Gesamtsystem handeln. Ebenfalls beiden gemein ist die notwendige straffe Systemführung. Bei Verbundgruppen gewinnt diese zunehmend an Bedeutung, da viele Entscheidungswege zu lang und Entscheidungen nur schwer durchsetzbar sind. Bei Franchisesystemen hingegen ist bereits im Konzept eine gewisse Gewaltenteilung fest-geschrieben. Hier liegen die Probleme in der Umsetzung. Insbesondere bei Franchise-nehmern, die bereits seit längerer Zeit im System tätig sind, zeigt sich der Wunsch nach größerer unternehmerischer Freiheit. Im Rahmen der Finanzierung stellt vor allem das Risikomanagement eine gemeinsame Herausforderung dar.


37

Auch mit Blick auf den Endkunden sehen sich die Systeme mit einer ähnlichen Heraus-forderung konfrontiert, dem Markenmanagement. Dabei stehen jedoch viele Verbund-gruppen zunächst vor der Aufgabe, einen gemeinsamen Marktauftritt umzusetzen, wohin-gegen bei Franchisesystemen die Markenpflege im Vordergrund steht. Hier werden auch Unterschiede deutlich. Während in Verbundgruppen traditionell der Erhöhung der Markt-macht gegenüber den Lieferanten und dem Zugang zu Beschaffungsmärkten eine besondere Bedeutung zukommt, werden die in Zusammenhang mit den Lieferantenstehenden Fragen von den Franchisesystemen als weniger wichtig eingeschätzt.

Franchisesysteme und Verbundgruppen sehen sich mit ähnlichen Herausforderungen konfrontiert, denen aber unterschiedliche Bedeutung beigemessen wird. Abbildung 18 fasst die entsprechende Rangfolge der so genannten Network Forces zusammen.

Rang Verbundgruppe Franchisesystem 1 Partner System 2 System Partner 3 Finanzen Finanzen 4 Wettbewerber Wettbewerber 5 Lieferanten Konsumenten 6 Konsumenten Lieferanten

Abb. 18 Rangfolge der Network Forces bei Verbundgruppen und Franchisesystemen Quelle: Eigene Darstellung.

Die Unterschiede sind deutlich zu erkennen. Gleichzeitig zeigt sich, dass beide Organisationsformen die internen Faktoren als größte Herausforderung ansehen. Eine mögliche Erklärung ist folgende: Die untersuchten Systeme haben die Notwendigkeit zur Anpassung an die externen Kräfte, insbesondere den zunehmenden Wettbewerb, bereits erkannt. Allerdings scheinen Hemmnisse die interne Umsetzung konkreter Maßnahmen zu bremsen.


38

„Fehler sind das Tor zu neuen Entdeckungen.“

James Joyce

Unternehmenskooperation – Auslauf- oder Zukunftsmodell? Erfolgspotenziale und Hemmnisse:Zwei Seiten einer Medaille

39

C Erfolgspotenziale und Hemmnisse: Zwei Seiten einer Medaille

1 Hemmnisse und Barrieren der Entwicklung kooperativer Unternehmensnetzwerke

Erfolgspotenziale und Hemmnisse können als zwei Seiten einer Medaille bezeichnet werden. Zum einen muss das Augenmerk auf die spezifischen Barrieren und Hemmnisse von kooperativen Unternehmensnetzwerken gerichtet werden und es sind die Möglich-keiten zu deren Beseitigung zu erkunden. Zum anderen muss man sich auf die Suche nach den spezifischen Erfolgspotenzialen begeben, da viele kooperative Unternehmens-netzwerke diese nicht kennen und somit nicht einmal ansatzweise ausschöpfen können.

Zusammengefasst bedeutet dies, dass die bestehenden Hemmnisse und Barrieren überwunden (eine Seite der Medaille) und die bestehenden Erfolgspotenziale aufgedeckt und ausgeschöpft (andere Seite der Medaille) werden müssen, um eine exzellente Entwicklung von kooperativen Unternehmensnetzwerken zu gewährleisten. In dieser Argumentation wird bereits deutlich, dass die beiden Begriffe Erfolgspotenziale und Hemmnisse nicht klar voneinander zu trennen sind und somit gemeinsam betrachtet werden müssen.

In Anlehnung an die in Kapitel B3 herausgearbeiteten Top 3 Herausforderungen (System, Partner und Finanzen) sollen in diesem Kapitel die Hemmnisse identifiziert werden, die sich aus den spezifischen Herausforderungen für Franchisesysteme und Verbundgruppen ergeben. Einen Überblick hierzu bietet Abbildung 19.

Hemmnisse System Hemmnisse Partner Hemmnisse Finanzierung Allgemein Qualifikation der

Mitarbeiter Fehlende Veränderungs-bereitschaft der Mitarbeiter

Fehlende Kommunikation Mentalität der Partner/ Risikoaversion

Qualifikation der Partner Partnergewinnung

Bürokratie bei der Finanzierung

Kapitalbeschaffung

Franchise-systeme

Bekanntheitsgrad und Image des Franchisings

Geschäftsidee franchisierbar

Fehlende Gründerkultur Fehlende Veränderungs-bereitschaft

Akzeptanz der Gewalten-teilung

Probleme bei der Expansionsfinanzierung

Fehlendes Startkapital Liquiditätsprobleme

Verbund-gruppen

Reaktionsgeschwindigkeit/langsame Entscheidungs-wege

Komplexität des Systems Fehlendes Leitbild/Vision Besetzung Aufsichts- und Beiräte

Egoismus der Mitglieder Fehlende Durchsetzungs-macht

Geringe Eigenkapitalquote Bonitätsprobleme Mitgliederinsolvenzen Forderungsausfälle/ Delkredere-Risiken

Abb. 19 Hemmnisse und Barrieren von Verbundgruppen und Franchisesystemen Quelle: Eigene Darstellung.

1.1 Hemmnisse im System Sowohl für Franchisesysteme als auch für Verbundgruppen ist ein bedeutendes Hemmnis innerhalb des Systems die Qualifikation der Mitarbeiter. Insbesondere werden in diesem Zusammenhang fehlendes Branchen-Know-how sowie geringe betriebswirtschaftliche Kenntnisse genannt. Um diesem Hemmnis entgegenzuwirken, werden in der Praxis den Mitarbeitern bereits regelmäßig Weiterbildungen angeboten. Durch die steigende IT-Vernetzung (siehe Herausforderungen) werden in Zukunft zudem verstärkt EDV-Schulungen durchgeführt werden müssen. Ein weiterer Punkt, der ebenfalls die Mitarbeiter der Zentrale betrifft, ist ihre fehlende Veränderungsbereitschaft. Dabei werden häufig das Festhalten an den Strategien der Vergangenheit und die fehlende Umsetzung von Neuem von den jeweiligen Experten der Franchisesysteme bzw. Verbundgruppen kritisiert.


40

Ansatzpunkte für Veränderungen bieten hier bspw. intensive Gespräche mit den Mitarbeitern, in denen sie von der Vorteilhaftigkeit der Neuerungen überzeugt werden.

Die für das Franchisesystem spezifischen Hemmnisse sind eher allgemeiner Natur. Zum einen ist die Frage nach der Eignung, der Franchisierbarkeit, der Geschäftsidee zu klären. Zum anderen sehen sich insbesondere kleine und mittelgroße Franchisesysteme dem Problem des geringen Bekanntheitsgrades und des teilweise schlechten Images des Franchisings gegenüber.64 Ein negatives Image hat sich über Jahre aufgebaut und ist nur schwer ins Positive umzukehren. Viele Systeme versuchen über Aufklärung, Präsenz in den Medien und Imagekampagnen dem schlechten Image entgegenzuwirken und somit ihr System insgesamt bspw. für potenzielle Franchisenehmer interessanter zu gestalten.

Bei den Verbundgruppen wurden vor allem die langsamen Entscheidungen und die damit einhergehende fehlende Reaktionsgeschwindigkeit als zentrales Hemmnis genannt. Damit sind insbesondere die Gremienentscheidungen gemeint, bei denen häufig zu viele Personen mit sehr unterschiedlichen Interessen ein Mitspracherecht haben. Um schnelle Entscheidungen und Reaktionen auf Marktgegebenheiten zu ermöglichen, müssen Entscheidungswege kurz sein, so dass die Handlungsfähigkeit der Geschäftsleitung stets gewährleistet bleibt.

Erschwert werden zügige Entscheidungen zudem durch die Komplexität des Systems.Hierbei bezieht sich die Komplexität zum einen auf die Heterogenität der Mitglieder und deren Handelsgeschäfte im Allgemeinen und zum anderen auf die daraus resultierende Komplexität der Mitgliederbetreuung im Speziellen. In sehr heterogenen Verbundgruppen bietet es sich daher an, eine Segmentierung der Mitglieder in homogene Gruppen vorzunehmen, um so eine bessere Betreuung zu gewährleisten. Neben einer geeigneten Mitgliedersegmentierung kann ein gut ausgerichtetes und gelebtes Leitbild, welches sich aus der Vision der Verbundgruppe ableitet, als ein weiteres wesentliches Steuerungs-element einer Verbundgruppe dienen. Das Fehlen eines solchen – einheitlich verstandenen – Leitbilds führt bei einer Verbundgruppe zu Unstimmigkeiten innerhalb des Systems.

Als weiteres Hemmnis nannten die Befragten die Besetzung von Aufsichts- und Beiräten.Dieses Problem wurde in der letzten Zeit vor dem Hintergrund der Corporate Governance lebhaft diskutiert. Unsere Studie hat hierzu die folgende These aufgestellt und überprüft:

„Die adäquate Besetzung des Aufsichts- bzw. Beirats mit qualifiziertem Personal ist unerlässlich für eine positive Entwicklung von Franchisesystemen bzw. Verbundgruppen.“

Die Ergebnisse zeigen, dass die adäquate personelle Besetzung nach Meinung der Experten wichtig ist (Verbundgruppen: 75 Prozent; Franchisesysteme: 77 Prozent). Qualifizierte Aufsichts- bzw. Beiräte werden demnach für eine positive Entwicklung der Verbundgruppen und Franchisesysteme förderlich sein.

Verbundgruppen

1 2 3 4 5 6 7

Franchisesysteme

MW = 2,00

MW = 2,11

stimmevoll zu

stimme gar nicht zu


Abb. 20 Ergebnisse der Befragung zur adäquaten Besetzung von Aufsichts- bzw. Beiräten Quelle: Eigene Darstellung.

64 Vgl. Ahlert, D./Hesse, J./Wunderlich, M. (2001), S. 1 ff.


41

Kritisch ist die Zusammensetzung der Aufsichts- bzw. Beiräte allerdings dahingehend zu sehen, dass es sich meist ausschließlich um Mitglieder bzw. Partner und/oder Zentral-manager aus den eigenen Reihen handelt. Die damit einhergehende Gefahr der möglichen eingeschränkten Sichtweise bspw. hinsichtlich des Erfahrungsschatzes kann zu suboptimalen Entscheidungen führen. Zudem ist dadurch ein Spannungsfeld zwischen den Interessen der eigenen Unternehmung und der gleichzeitigen Wahrung der Interessen der Kooperationspartner vielfach vorprogrammiert.

Des Weiteren können Aufsichtsratmitglieder überfordert sein, wenn sie selbst ein kleines Unternehmen führen und in ihrer Funktion im Aufsichtsrat eine Verbundgruppe kontrollieren und strategisch begleiten sollen, die über mehrere Milliarden Euro Umsatz verfügt.65 Auch das Handeln im Sinne des Gemeinwohls kann objektiv gegenüber den eigenen Interessen ins Hintertreffen geraten. Daher empfiehlt es sich, in Ergänzung zu Aufsichts- oder Beiräten aus den eigenen Reihen, neutrale, externe Personen in diese Gremien zu berufen, um so Schieflagen bei den Entscheidungsfindungen vorzubeugen.

Allerdings sollten diese externen Personen einem gewissen Anforderungsprofil entsprechen: fachliche Qualifikationen, branchenübergreifende Erfahrungen, Kenntnis von Unternehmen mit einer für die Kooperation typischen Größe. Gefragt sind ausgeprägte Persönlichkeiten, die innerlich und materiell unabhängig sind und Erfahrungen in der Kooperationsarbeit haben.66

1.2 Hemmnisse hinsichtlich der Partner Sowohl bei Franchisesystemen als auch bei Verbundgruppen wird die fehlende Kommunikation zwischen den Partnern – teilweise auch zwischen den Partnern und der Zentrale – beklagt. Das ist bedenklich, denn die Vorteile einer sehr gut funktionierenden Kommunikation in einem Netzwerk liegen auf der Hand. Die Netzwerkpartner bzw.-mitglieder können Erfahrungen austauschen und aus „Fehlern“ bzw. „positiven Erkenntnissen“ lernen; die Partner bzw. Mitglieder können sich gegenseitig helfen und internes Benchmarking durchführen. Zudem schafft ein hoher Grad an Transparenz auch Vertrauen im Netzwerk. Ein gutes Kommunikationsverhalten bietet viele Vorteile für jeden Einzelnen und das Gesamtsystem. Hierbei spielt die Mentalität der Partner eine bedeutende Rolle. Sie müssen den kooperativen Gedanken verinnerlicht haben und im Sinne des gesamten Netzwerkes handeln. Dazu zählt die Risikobereitschaft, in neue Konzepte zu investieren. Allerdings ist bei den Mitgliedern bzw. Partnern häufig eine gewisse Risikoaversion vorzufinden.

Beide Systeme beklagen die teilweise schlechte Qualifikation von Mitgliedern bzw. Schwierigkeiten bei der Gewinnung von geeigneten Mitgliedern. In einer Studie zur Theorie und Praxis der Franchisenehmerakquisition des Internationalen Centrums für Franchising und Cooperation aus dem Jahre 2005 konnte gezeigt werden, dass Einstellungskriterien bzw. Soft Skills in Bezug auf Kooperationsbereitschaft, Zufriedenheit und Opportunismus von Franchisenehmern eine höhere Bedeutung zukommt als traditionellen Selektionskriterien wie dem Alter oder einer vorherigen Selbständigkeit.

Unterstrichen wird die Relevanz dieser Problematik durch die Ergebnisse in Bezug auf folgende These:

„In Zukunft wird es immer schwerer werden, geeignete Franchisenehmer bzw. Mitglieder zu finden.“

Dieser Aussage stimmten über 44 Prozent der befragten Franchisesysteme und 50 Prozent der Verbundgruppen voll zu. Dieses Problem scheinen somit Verbundgruppen und Franchisesysteme gleichermaßen zu haben – allerdings bei einigen Gruppen bzw. Systemen mehr und bei anderen weniger. Unterschiede in den Einschätzungen (hohe Streuung der Antworten mit einer Spannweite von 1 bis 6) könnten durch Unterschiede in

65 Vgl. Olesch, G. (2003a), S. 43. 66 Vgl. Olesch, G. (2003b), S. 304.


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der Größe der befragten Systeme, deren Bekanntheitsgrad und der jeweiligen Branche erklärt werden.

Verbundgruppen

1 2 3 4 5 6 7

Franchisesysteme

MW = 2,89

MW = 2,89

stimmevoll zu

stimme gar nicht zu


Abb. 21 Ergebnisse der Befragung zur Mitgliedergewinnung Quelle: Eigene Darstellung.

Ein Grund kann sicherlich auch in der fehlenden Dynamik für Existenzgründungen in fast allen Branchen gesehen werden, die vor allem für Franchisesysteme ein bedeutendes Hemmnis darstellt.67 So findet bei vielen Kooperationen eine Expansion häufig zu einem höheren Anteil durch bereits bestehende Systemmitglieder statt, als dass neue Mitglieder hinzu gewonnen werden.68 Diesen Trend bestätigt auch unsere Studie. Allerdings kann diese Entwicklung durchaus auch positiv bewertet werden, da dadurch zum einen das Risiko eines Franchisenehmers gestreut wird und zum anderen die Management-kompetenz des Franchisenehmers weiteren Betrieben zur Verfügung steht. Bereits bei der Auswahl künftiger Franchisenehmer wird vermehrt darauf geachtet, ob der Bewerber potenziell in der Lage ist, nach einer gewissen Zeit weitere Outlets zu übernehmen. Eine Längsschnittanalyse des Internationalen Centrums für Franchising und Cooperation über mehrere Jahre, an der sich insgesamt über 2.500 Betriebe von Franchisesystemen und Verbundgruppen beteiligt haben, zeigte bspw., dass von den Mitgliedern mit bisher nur einem Betrieb 35,8 Prozent sich vorstellen könnten, weitere Betriebe des Systems zu führen.

Des Weiteren wird fehlende Veränderungsbereitschaft nicht nur wie erwähnt bei den Mitarbeitern in der Zentrale beklagt, sondern auch bei den Franchisenehmern selbst. Vielfach herrscht ein grundsätzliches Misstrauen gegenüber jeglichem Neuen. Diese für ein Franchisesystem wenig förderliche Einstellung muss durch ein hohes Maß an Über-zeugungsarbeit überwunden werden. Hier kommt der Zentrale eine klare Führungs-funktion gegenüber ihren Franchisenehmern zu.

Als Vorteil von Franchisesystemen wird häufig die zentrale Steuerung mit einer entsprechenden Durchsetzungsmacht gesehen. Allerdings ist dies nicht so unproblematisch, wie es auf den ersten Blick scheint. Die Studie hat ergeben, dass bei Franchisesystemen zunehmend fehlende Akzeptanz der Gewaltenteilung ein Hemmnis darstellt. Bei Eintritt der Franchisenehmer in das System sind diese noch auf Führung angewiesen. Je größer und selbständiger die Franchisenehmer werden, desto größer wird die Gefahr, dass sie die Strukturen der Gewaltenteilung in der vorhandenen Form nicht mehr akzeptieren und vermehrt eigene, nicht immer systemkompatible Vorstellungen durchsetzen wollen. Mit zunehmender Länge der Systemzugehörigkeit der Partner muss die Zentrale Überzeugungsarbeit leisten, um das System im Einklang führen zu können. Denn der Verlust erfolgreicher Franchisenehmer – entweder durch Sanktionen oder Austritt – wäre für das System sehr schmerzlich.

Als bedeutendes Hemmnis bei Verbundgruppen ist der Egoismus mancher Mitglieder zu nennen. Egoistische Mitglieder sind nur auf ihren eignen Vorteil bedacht und verfügen nicht über den Weitblick, die Vorteilhaftigkeit einzelner Entscheidungen und Entwicklungen für den Gesamtverbund zu sehen. Zumeist überbewerten solche Egoisten in einer

67 Vgl. IBB/ZGV (2003), S. 278. 68 Vgl. IBB/ZGV (2003), S. 278. Bei McDonald’s besitzt bspw. ein Franchisenehmer im Durchschnitt 3,4 Franchise-Restaurants.Vgl. o. V. (2006e).


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Verbundgruppe die eigene Marktposition. Diese fehlende Fähigkeit zur Kooperation und die so genannte Platzhirschmentalität im Mitgliederkreis erschweren das optimale Management einer Verbundgruppe. Häufig fehlen bei daraus entstehenden Konflikten Moderatoren, die eine schnelle Lösung und Entscheidung herbeiführen könnten.

Eng mit dem Hemmnis des Egoismus ist das der fehlenden Durchsetzungsmachtverbunden. Insbesondere die Egoisten in einer Verbundgruppe erschweren gewisse Entscheidungsprozesse erheblich. Häufig bleibt dem Management der Verbundgruppe nur das Mittel der Überzeugungskraft. Hier kommt es im Wesentlichen auf die Persönlichkeit des „Verbundgruppenmanagers“ und seine Fähigkeit an, genug Druck auf eine Sache auszuüben, aber gleichzeitig die zwischenmenschliche Kommunikation gut zu beherrschen. Denn die Überzeugung anhand von Zahlen und Fakten ist die eine Sache, die Überzeugung der Meinungsführer innerhalb einer Verbundgruppe eine andere. Gerade sie gilt es auf der persönlichen Ebene zu überzeugen, denn ihnen folgen meist viele andere nach.

1.3 Hemmnisse bei der Finanzierung Das Hemmnis „Finanzierung“ ist bei Franchisesystemen und bei Verbundgruppen als übergreifend anzusehen. Daher sollen im Folgenden nur einige Spezifika herausgestellt und im Anschluss daran die allgemeingültigen Hemmnisse in Bezug auf die Finanzierung vertieft werden. Bei der Finanzierung von Franchisesystemen liegt das Problem insbesondere in dem fehlenden Startkapital der Franchisenehmer sowie in allgemeinen Liquiditätsproblemen, aber auch in der Finanzierung der Expansion eines Franchise-systems. Bei den Verbundgruppen sind hingegen vor allem das geringe Eigenkapital, die hiermit nicht selten verbundene geringe Bonität potenzieller neuer Mitglieder sowie Mitgliederinsolvenzen und Forderungsausfälle durch Delkredere-Risiken als Hemmnisse zu nennen.

Sowohl von Verbundgruppen als auch von Franchisesystemen wurden die stark aus-geprägte Bürokratie sowie das allgemeine Problem der Kapitalbeschaffung als zentrale Hemmnisse genannt. Durch Basel II hat sich die Situation weiter zugespitzt. Im Rahmen von Basel II müssen Banken den potenziellen Kreditnehmer einer Bonitätsbewertung unterziehen und dann in Abhängigkeit von der jeweiligen Bonität entsprechende Eigen-kapitalreserven hinterlegen. Zwar existierten in der Praxis bereits vor Einführung dieser gesetzlichen Regelungen interne Ratings, allerdings wurden diese durch Basel II nicht nur verpflichtend69, sondern auch verschärft. In der Konsequenz führt diese restriktiv risiko-orientierte Kreditvergabepraxis nicht nur zu einer Verschlechterung der Kreditkonditionen, sondern auch zu einer geringeren Wahrscheinlichkeit, einen Kredit gewährt zu bekommen.

Von den restriktiven Kreditvergabebedingungen der Banken betroffen sind vor allem Unternehmen, die über eine geringe Eigenkapitalquote verfügen.70 Vor diesem Hinter-grund führten der Zentralverband Gewerblicher Verbundgruppen (ZGV) und das Centrum für angewandte Wirtschaftsforschung (CAWM) der Universität Münster 2003 eine empirische Untersuchung bei Zentralen und Mitgliedern von Verbundgruppen durch, die sich mit den Auswirkungen der Verbundgruppenmitgliedschaft auf die Risikolage der Mitgliedsunternehmen beschäftigte. Sie kam u. a. zu dem Ergebnis, dass Verbund-gruppenmitglieder tendenziell ein geringeres Risiko – gemessen durch den Creditreform-Bonitätsindex – aufweisen als strukturell vergleichbare nicht-kooperierende Unter-nehmen.71 Im Umkehrschluss würde dies bedeuten, dass kooperierende Unternehmen leichter und günstigere Kredite erlangen als andere.

In diesem Zusammenhang wurde in unserer Studie den Experten die folgende These zur Bewertung vorgelegt:

69 Vgl. IBB/ZGV (2003), S. 172. 70 Vgl. ZGV/CAWM (2004), S. 5. 71 Vgl. ZGV/CAWM (2004), S. 69.


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„Franchisesysteme bzw. Verbundgruppen, die ihren Mitgliedern eine risikoorientierte Mitgliederfinanzierung anbieten, werden erfolgreicher sein als andere.“

Verbundgruppen

1 2 3 4 5 6 7

Franchisesysteme

MW = 2,78

MW = 4,00

stimmevoll zu

stimme gar nicht zu


Abb. 22 Ergebnisse der Befragung zur risikoorientierten Mitgliederfinanzierung Quelle: Eigene Darstellung.

Das Angebot von Finanzierungslösungen für die Mitglieder scheint laut Befragungs-ergebnis für den Erfolg von Verbundgruppen wichtiger zu sein als für den Erfolg von Franchiseunternehmen. Allerdings liegen auch hier bei beiden Gruppen sehr hohe Standardabweichungen und Spannweiten vor, so dass man davon ausgehen kann, dass sich die Experten an dieser Stelle nicht einig sind.

Die Gewährung von Krediten durch externe Banken wird zunehmend schwieriger. Es besteht auch die Möglichkeit der Finanzierung durch eine eigene Bank innerhalb einer Verbundgruppe. Als Beispiel sei die Ariston-Nord-West-Ring eG (anwr) genannt, die bereits 1979 eine eigene Bank gründete. Die heutige DZB Zentralregulierungsbank GmbH ist Bindeglied zwischen dem Groß- und Einzelhandel und den Vertragslieferanten in allen Fragen der Zahlungsabwicklung, der Risikoabsicherung, der Bonitätsprüfung sowie sämtlicher weiterer bankspezifischer Serviceleistungen. Motiv einer solchen Gründung ist die finanzielle Unterstützung der eigenen Mitglieder. Hier ist es wichtig, ein geeignetes, professionelles Mitgliederrating durchzuführen, um die Risiken bei der Darlehensvergabe zu begrenzen.

Nachdem in diesem Kapitel mit den Hemmnissen die eine Seite der Medaille betrachtet wurde, wird im nächsten Kapitel die andere Seite der Medaille – die Erfolgspotenziale – näher analysiert werden.

2 Strategische Erfolgsfaktoren und Erfolgspotenziale kooperativer Unternehmensnetzwerke

2.1 Erfolgsfaktoren – eine Status-quo-Betrachtung Die Suche nach Gesetzmäßigkeiten und Stellhebeln für den Erfolg oder Misserfolg von Unternehmen ist so alt wie die betriebswirtschaftliche Forschung.72 Unter dem Oberbegriff Erfolgsforschung fasst die Münsteraner Distributions-, Handels- und Netzwerkforschung die Konzepte Erfolgsfaktorenforschung und Benchmarking zusammen. Die Unter-scheidung zwischen den beiden Konzepten besteht im Wesentlichen in den Analyse-objekten:

So werden im Rahmen der Erfolgsfaktorenforschung diejenigen Schlüsselgrößen (kritische Größen) identifiziert, durch die sich erfolgreiche Unternehmen bzw. strategische Geschäftseinheiten von den weniger erfolgreichen unterscheiden. Folglich befasst sich die Analyse mit „Gewinnern“ und „Verlierern“. Im Unterschied zum Benchmarking ist die Analyse bei der Erfolgsfaktorenforschung einzelfallübergreifend, sie betrachtet nicht nur die besten, sondern auch die schlechten Praktiken. In diesem Zusammenhang sollen die Begriffe „Erfolgsfaktoren“ und „Erfolgspotenziale“ wie folgt voneinander abgegrenzt

72 Vgl. Albers, S./Hildebrandt, L. (2006), S. 4.


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werden: Erfolgsfaktoren entstammen dem Vergleich, Erfolgspotenziale sind hingegen das, was ein bestimmtes System nach vorn bringt.

Im Weiteren werden die zentralen Erfolgsfaktoren aus der Literatur extrahiert und anschließend die Erfolgspotenziale für Verbundgruppen und Franchisesysteme, die hinter diesen Erfolgsfaktoren stehen, aufgezeigt und erläutert.

Eine Synopse der bisherigen Erfolgsfaktorenstudien zu kooperativen Unternehmens-netzwerken73 hat ergeben, dass das Netzwerkmanagement, die Unternehmenskultur, das Markenmanagement, das Humankapital und das Wissensmanagement die fünf zentralen Erfolgsfaktoren kooperativer Unternehmensnetzwerke darstellen. Abbildung 23 verdeutlicht das Ineinandergreifen dieser Erfolgsfaktoren im Zeitablauf. Dabei wird ein idealtypischer „Lebenszyklus“ eines Netzwerks unterstellt.

Aufbauend auf den Basisanforderungen „hohe Leistungsqualität“ (z. B. hinsichtlich Prozess und Preis) und „hohes Innovationskapital“ steht insbesondere am Anfang des Lebenszyklus, der Erfolgsfaktor der finanziellen Ressourcen. Er kann als Basiserfolgs-faktor bezeichnet werden. Das Netzwerkmanagement und die Unternehmenskultur bilden den übergeordneten Rahmen des Lebenszyklus eines kooperativen Netzwerks. Als Differenzierungsansätze zum Wettbewerb werden hingegen das Humankapital, das Markenkapital und das Wissensmanagement angesehen.

Basis-anforderungen

ZeitFinanzielle Ressourcen

Humankapital

Markenkapital

„Unternehmenskultur“

Wissen

smana

gemen

t

Netzwerkmanagement

Innovationskapital

Leistungsqualität

Differenzierungs-ansätze

„Bemerkenswerte“Problemlösungen

Abb. 23 Die Erfolgsfaktoren kooperativer Unternehmensnetzwerke im Zeitverlauf Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Ahlert, D./Evanschitzky, H. (2003), S. 268.

Im Folgenden sollen die fünf zentralen Erfolgsfaktoren basierend auf den dahinter stehenden Theorien näher erläutert werden:

NetzwerkmanagementUnter den Erfolgsfaktoren kooperativer Unternehmensnetzwerke kommt dem Netzwerk-management eine zentrale Bedeutung zu. Es kann als ein übergreifender Erfolgsfaktor angesehen werden. Nach der Konsistenztheorie ist die Übereinstimmung von Strategie, Struktur, Kultur und Humankapital äußerst wichtig für die Effektivität und Effizienz einer Organisationsform. Für das Netzwerkmanagement bedeutet dies, eine entsprechende Harmonie und Gestalt dieser Parameter zu schaffen und zu bewahren, ohne jedoch äußere Einflussfaktoren wie Lieferantenbeziehungen und Konkurrenzverhältnisse außer

73 Siehe hierzu im Anhang eine Übersicht ausgewählter Studien zu Erfolgsfaktoren kooperativer Unternehmensnetzwerke.


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Acht zu lassen.74 Hier werden bereits weitere Erfolgsfaktoren sichtbar: die Unternehmens-kultur und das Humankapital.

Unternehmenskultur/VertrauenVor dem Hintergrund zunehmender Unternehmenskooperationen, Mergers & Acquisitions und Joint Ventures in den letzten Jahren wird in der Literatur verstärkt die Organisations-kultur als ein wesentlicher Erfolgsfaktor für das Gelingen von Unternehmenskooperationen angesehen.75

Die Basis einer Unternehmenskultur ist auf den ersten Blick nicht erkennbar. Dazu gehören vor allem die Normen und Werte in einer Unternehmung wie unausgesprochene Basisannahmen, die Grundüberzeugung, Beziehungen und kooperatives Verhalten, Kommunikationsmuster, Entscheidungsverhalten, Konfliktregelungen und – ganz wichtig – das „Wir-Gefühl“. Diese Normen und Werte liegen, wenn man sich die Eisberg-Metapher zunutze macht, „unter Wasser“. Die Spitze des Eisbergs und somit der sichtbare Teil über Wasser umfasst bspw. Symbole wie das Logo, den Marktauftritt, Gebäude und Rituale.76

Normen und Werte• unausgesprochene Basisannahmen• Grundüberzeugungen• Beziehungen/kooperatives Verhalten• Kommunikationsmuster• Entscheidungsverhalten • Konfliktregelungen• „Wir-Gefühl“

Symbole• Logo• Marktauftritt• Gebäude• Rituale

Abb. 24 Die Eisberg-Metapher Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kasper, H./Holzmüller, H. H./Wilke, C. (2005), S. 977.

Phillips77 hat bereits 1960 darauf hingewiesen, dass sich auch zwischen Organisationen ein „Gruppengefühl“ entwickeln kann. Wesentliche Voraussetzung für die Entwicklung eines solchen „Wir-Gefühls“ ist demnach das Vertrauen der Mitglieder einer Organisation untereinander. Losgelöst von der dem Vertrauensbegriff jeweils zugrunde gelegten Theorie wird in der Literatur das Vertrauen in einer Kooperation als einer der wichtigsten Einflussfaktoren für den Beginn, den Verlauf und die Stabilität von Kooperationen bezeichnet.78 Auch Casson und Cox79 charakterisieren Vertrauen als konstitutives Merkmal von Netzwerken und sprechen davon, dass Vertrauen durchaus als zentraler Stellhebel zur Steuerung hybrider Organisationsformen fungieren kann.

74 Vgl. Sydow, J. (1992), S. 220. 75 Vgl. hier und im Folgenden: Kasper, H./Holzmüller, H. H./Wilke, C. (2005), S. 965.76 Vgl. Kasper, H./Holzmüller, H. H./Wilke, C. (2005), S. 977. 77 Vgl. Phillips, A. (1960), S. 602 ff. 78 Vgl. Kanter, R. M. (1994), S. 105. 79 Vgl. Casson, M./Cox, H. (1997), S. 177.


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HumankapitalVielfach ist in der Literatur davon die Rede, dass das von einem Unternehmen kontrollierte Humankapital letztlich die einzige Quelle nachhaltiger Wettbewerbsvorteile sei.80 Derartige Aussagen fußen zumeist auf den etablierten Erkenntnissen des Resource-based Views, in dem festgestellt wird, dass der Wert erzeugende Prozess, den eine Arbeitskraft in Gang setzt, hoch komplex, kaum beobachtbar und wenig verstanden ist und somit von Wett-bewerbern nur äußerst schwer zu imitieren ist.81

Der Beitrag, den Human Resources zur Erzielung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils leisten können, lässt sich in zwei Komponenten unterteilen:

die Güte des Faktors Mensch und die Güte des Human Resource Managements.82

Bei der Güte des Faktors „Mensch“ gilt es, die Kompetenzen und Fähigkeiten der in einem Unternehmen beschäftigten Mitarbeiter zu ermitteln. Bei der Güte des Human Resource Managements handelt es sich hingegen um die Analyse der Systeme, die in einem Unternehmen für die Führung der Mitarbeiter verantwortlich sind. Darunter fallen Abläufe wie das Finden, Einarbeiten, Motivieren und Bewerten von Mitarbeitern.

MarkenmanagementFür etliche kooperative Unternehmensnetzwerke ist die starke Marke der Erfolgsfaktor Nr. 1. Dies gilt insbesondere für Franchisesysteme. In einer Erhebung zur Relevanz potenzieller Erfolgsfaktoren von Franchisesystemen, die das Internationale Centrum für Franchising und Cooperation durchgeführt hat, sprachen 66 Prozent der befragten Franchiseexperten dem Markenmanagement sowohl innerhalb der Branche als auch im eigenen Unternehmen eine hohe Erfolgsrelevanz zu. Aber auch bei Verbundgruppen ist das Markenmanagement auf dem Vormarsch (vgl. Abschnitt B 1.2).83

Aus der Perspektive potenzieller neuer Partner kann die existierende Marke als Schlüssel zum Kunden verstanden werden, den sie mit dem Eintritt in das Netzwerk erwerben. Allerdings sind die Mitglieder an der Markenbildung nicht unbeteiligt. In vielen Fällen leisten sie einen wichtigen Beitrag zu den zentralen Erfolgsdeterminanten der Marken-bildung. Für den Kunden stellt die Marke einen Vertrauensanker dar, der gleichzeitig der Reduktion des empfundenen Risikos dient. Die Zielgruppe der Marke sind aber nicht nur die Endkunden, sondern auch Lieferanten, Absatzmittler bzw. Partner, Mitarbeiter, Medien und Kapitalgeber.

Für kooperative Unternehmensnetzwerke kommt es somit darauf an, auf das Verhalten der Mitglieder steuernd einzuwirken, da diese die Bildung einer starken Marke empfindlich stören können – ungewollt, fahrlässig oder als „Schmarotzer“ die Beeinträchtigung bewusst in Kauf nehmend. Aus der Perspektive der Prinzipal-Agenten-Theorie müssen die Agenten (Franchisenehmer) dazu veranlasst werden, im Sinne des Prinzipals (Franchise-geber) zu agieren. Damit der Agent entsprechend den Absichten des Prinzipals handelt, müssen vertragliche und organisatorische Regelungen, Kontrollinstrumente und ein Anreiz- und Sanktionssystem geschaffen werden.

WissensmanagementWissen entsteht durch Interaktionen und wird in Netzwerken häufig eher zufällig durch informelle Gespräche zwischen Netzwerkpartnern weitergegeben. Es ist allerdings so lange wertlos, wie es nicht zur Erreichung der Ziele des Netzwerks eingesetzt wird. Damit eine Verknüpfung dieser individuellen Wissensbestände und der Einsatz individuellen Wissens im Sinne der Organisationsziele erreicht werden, ist das Management dieses Wissens unabdingbar.84 Dem Wissensmanagement kommt somit die vorrangige Aufgabe zu, das vorhandene Wissen zu sammeln, zu kategorisieren und im Netzwerk zu

80 Vgl. Dyer, L. (1993); Pfeffer, J. (1994); Oxman, J. A. (2002). 81 Vgl. Evanschitzky, H. (2003), S. 108. 82 Vgl. z. B. Rosen, S. (1987), S. 681 f.; North, K. (1998), S. 57. 83 Vgl. Olesch, G. (2003c), S. 99 ff. 84 Vgl. Blaich, G. (2004), S. 35.


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verbreiten. Das Wissensmanagement stellt eine organisationale und wie die Marke und das Humankapital nur schwer zu imitierende Managementressource dar, die zu nach-haltigen Wettbewerbsvorteilen führen kann.85

Aus Sicht des Transaktionskostenansatzes sind Netzwerke insbesondere für die Über-tragung innovativen Wissens geeignet, da dieser Austausch auf dem Markt nicht statt-findet.86 Derartige Austauschprozesse – insbesondere von Erfahrungswissen über Erfolge und Misserfolge – gewähren kooperativen Unternehmensnetzwerken einen Wissens-vorsprung.87 Zudem wird im Laufe der Entwicklung eines Netzwerks aufgrund der zunehmenden Komplexität das Wissensmanagement immer bedeutender.

2.2 Erfolgspotenziale kooperativer Unternehmens-netzwerke

Die in der Studie erhobenen Erfolgspotenziale werden nun den aus der Literatur heraus-gearbeiteten fünf zentralen Erfolgsfaktoren zugeordnet. Ziel dieser Studie ist es nicht, die Wichtigkeit der einzelnen Erfolgsfaktoren zu bestimmen, sondern vielmehr aufzuzeigen, welche spezifischen Erfolgspotenziale für Verbundgruppen und Franchisesysteme hinter den jeweiligen Erfolgsfaktoren stehen. Abbildung 25 listet die Erfolgspotenziale auf, die von den befragten Experten genannt wurden.

Erfolgsfaktoren Erfolgspotenziale von Franchisesystemen

Erfolgspotenziale vonVerbundgruppen

Netzwerkmanagement schnelle Expansion Geschäftsmodell gute Einkaufskonditionen

gute Einkaufskonditionen Vertriebskonzepte Flexibilität

Humankapital hohe Eigenmotivation der Franchisenehmer

Unternehmertum vor Ort Weiterbildung

Unternehmertum vor Ort Weiterbildung fachliche Kompetenz

Markenmanagement Markenstärke Positionierung der Marke

einheitlicher Marktauftritt gemeinsames Marketing Eigenmarken

Wissensmanagement Erfahrungsaustausch Transparenz hinsichtlich Zahlen/ Betriebsvergleiche

Erfahrungsaustausch IT-Vernetzung

Unternehmenskultur klare Rollenverteilung Ehrlichkeit Selbständigkeit in der Gruppe

Zusammengehörigkeitsgefühl Mitarbeiterorientierung/-führung gemeinsame Erarbeitung eines Leitbildes

Abb. 25 Spezifische Erfolgspotenziale von Franchisesystemen und Verbundgruppen Quelle: Eigene Darstellung.

Betrachtet man die Gesamtzahl der genannten Erfolgspotenziale und ordnet diese den Erfolgsfaktoren zu, so ergibt sich die in Abbildung 26 dargestellte Verteilung der Antworten. D. h., von allen genannten Erfolgspotenzialen waren bei den Franchise-systemen 45,5 Prozent und bei den Verbundgruppen 35,7 Prozent inhaltlich dem Netzwerkmanagement zuzuordnen.

85 Vgl. Evanschitzky, H. (2003), S. 116. 86 Vgl. Sydow, J. (1992), S. 225. 87 Vgl. Olesch, G. (2003c), S. 129.


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Franchisesysteme VerbundgruppenNetzwerkmanagement 45,5 % Netzwerkmanagement 35,7 % Humankapital 18,2 % Humankapital 19,6 % Wissensmanagement 15,2 % Markenmanagement 17,9 % Markenmanagement 12,1 % Wissensmanagement 14,3 % Unternehmenskultur 9,1 % Unternehmenskultur 12,5 %

Abb. 26 Anteil der Nennungen von Erfolgspotenzialen zugehörig zu den jeweiligen Erfolgsfaktoren Quelle: Eigene Darstellung.

Bei den Franchisesystemen ist das am häufigsten genannte Erfolgspotenzial, welches dem Netzwerkmanagement zuzuschreiben ist, die Möglichkeit der schnellen Expansion.Deren Ziel ist es, möglichst schnell eine hohe Marktabdeckung zu erreichen und die Marktführerschaft zu erlangen. Voraussetzung ist eine gewisse Tragfähigkeit des Geschäftsmodells. Dabei spielen auch die zu erzielenden Synergien eine bedeutende Rolle. Nicht zuletzt lassen sich diese über die guten Konditionen, die durch den gemeinsamen Einkauf ermöglicht werden, erreichen. Als eine Benchmark hinsichtlich der Expansionsgeschwindigkeit kann an dieser Stelle Fressnapf angeführt werden.88

Interessanterweise wurde Fressnapf in unserer Studie sowohl von Franchisesystemen als auch von Verbundgruppen als Benchmark in Sachen Expansion angeführt. Dies bestätigt die Erkenntnisse unserer Studie, dass zunehmend auch Verbundgruppen franchise-ähnliche Bestandteile in ihr Gruppenkonzept aufnehmen.

Expansionsgeschwindigkeit – Das Beispiel Fressnapf Angeregt von amerikanischen Super-Pet-Stores öffnete 1990 der erste Fressnapf-Fachmarkt. 1992 kamen die ersten Märkte im Franchisesystem hinzu. Vier Jahre später gab es bereits 100 davon. Mit dem Konzept der Konzentration auf Tier-Fachhandelsprodukte, angeboten auf großer Fläche zu niedrigen Preisen, war eine Marktlücke entdeckt. Um den immer weiter steigenden Ansprüchen der Tierhalter gerecht werden zu können, bietet Fressnapf derzeit seinen Kunden in einem durchschnittlichen Fressnapf-Markt über 10.000 Artikel.

Dass der Strukturwandel in der Pet-Branche hin zu endverbraucherfreundlichen großflächigen Fachhandelsmärkten eine solche Entwicklung nahm, basierte insbesondere auf einem Konzept zur Schaffung von Synergien. In der Erkenntnis, dass die rasche Multiplikation zu Synergien sowohl auf der Einkaufsseite als auch im Bereich des Kostenmanagements führt und nur mit einem ständig wachsenden Team von Partnern, das von Eigendynamik und Begeisterungsfähigkeit lebt, zu erzielen ist, schien ein Franchise-System am besten geeignet. Heute existieren bereits 777 Fressnapf-Märkte – 603 davon im Heimatmarkt Deutschland und 174 im europäischen Ausland.

Wie bei den Franchisesystemen sind auch bei Verbundgruppen der gemeinsame Einkauf und die daraus resultierenden guten Einkaufskonditionen ein erhebliches Erfolgspotenzial. Auch hier spielen die durch die Kooperation zu erzielenden Synergien bspw. im Vertrieb und bei den Kosten eine bedeutende Rolle. Ein weiteres Erfolgspotenzial stellen die Vertriebskonzepte dar, die es stetig anzupassen gilt. Damit eng verbunden ist das Erfolgs-potenzial der Flexibilität. Unter Flexibilität können sowohl die Erhöhung der Geschwindigkeit bei der Aufgabenbewältigung sowie die Verbesserung der Reaktionszeit der Unternehmen auf Marktveränderungen als auch die Veränderung der räumlichen und zeitlichen Dimension der Aufgabenbewältigung gefasst werden.89 In dynamischen Märkten ist eine derartige Veränderungsfähigkeit zwingend notwendig, um langfristig im Wett-bewerb bestehen zu können. Zu Veränderungen zählt bspw. ein zunehmendes Angebot von Systemdienstleistungen. Bei der Frage nach den Benchmarks wurde vermehrt die Verbundgruppe Ariston-Nord-West-Ring eG für ein insgesamt sehr zukunftsorientiertes Netzwerkmanagement genannt.

88 Die Inhalte sowohl dieser Case-Studies als auch der folgenden stammen aus frei zugänglichen Informationsquellen der jeweiligen Homepages und Presseberichten. 89 Vgl. Schweinsberg, A. (2006), S. 102.


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Umfassende Dienstleistungsangebote – Das Beispiel anwr (Ariston-Nord-West-Ring eG) Als Mehrbranchen-Dienstleistungsverbund ist anwr ein internationaler Partner für Lieferanten und Händler verschiedenster Branchen. Tochtergesellschaften der anwr sind die Einkaufs- und Marketingkooperationen anwr Schuh GmbH mit Franchise- und Systemkonzepten wie Quick-Schuh, SPORT 2000 Deutschland GmbH sowie eine auf Dienstleistungen für den Handel spezialisierte Bank, die DZB (Die Zentral-regulierungsbank GmbH).

Die anwr arbeitet daran, eine entscheidende Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit der angeschlossenen Händler durch Optimierung der Prozesse im Handel sowie zwischen Handel und Industrie zu erreichen. Dazu sollen in Zukunft eine IT-Gesellschaft und eine Logistik-Gesellschaft beitragen, in denen das Know-how auf diesem Gebiet gebündelt wird. Mit dieser Verselbständigung und dem Ausbau des Service-angebotes bietet anwr sowohl branchenfremden Verbundgruppen als auch Kooperationen der eigenen Branche die Möglichkeit, die Leistungskraft ihrer angeschlossenen Fachhändler zu stärken, ohne dass die kooperierenden Verbundgruppen die eigenständigen Aktivitäten am Markt aufgeben müssen. Entscheidend dabei ist, dass bei der stufenübergreifenden Zusammenarbeit die Unabhängigkeit der Partner nicht in Frage gestellt, sondern sogar gestärkt wird.

Dem Erfolgsfaktor Humankapital lassen sich bei den Franchisesystemen insgesamt 18,2 Prozent und bei den Verbundgruppen 19,6 Prozent der genannten Erfolgspotenziale inhaltlich zuordnen. Hier zeigt sich, dass nach Meinung der Experten der Erfolg im Wesentlichen von den Unternehmern vor Ort abhängt. Die Bedeutung der Qualifikation der Partner bzw. Mitglieder ist bereits in Kapitel C 1 deutlich geworden. Von beiden Systemen wurde die Weiterbildung und bei den Verbundgruppen erneut die fachlicheKompetenz als zentrales Erfolgspotenzial genannt. Hierunter sind insbesondere die Unternehmerpersönlichkeit als auch die lokale Kompetenz und die Kundennähe zu fassen. Zudem wird die hohe Eigenmotivation der Unternehmer vor Ort als wesentliches Erfolgspotenzial angesehen. ElectronicPartner hat diese bedeutende Ressource des Unternehmertums vor Ort erkannt und in ein neues Vertriebskonzept integriert.

Integration von Online-Handel und Unternehmertum vor Ort – Das Beispiel ElectronicPartner (EP) ElectronicPartner ist seit seiner Gründung als starke Gemeinschaft der mittelständischen Handels- und Systemhausunternehmer in Europa beständig gewachsen. Handelsorganisationen in Belgien, Deutschland, Finnland, Italien, Liechtenstein, Luxemburg, den Niederlanden, in Österreich, Portugal, der Schweiz und Spanien mit mehr als 6.000 Unternehmerpersönlichkeiten bilden heute ElectronicPartner International.

Im Jahre 1999 wurde zudem der EP:Netshop als eine Tochtergesellschaft von ElectronicPartner gegründet. Hier werden Bequemlichkeit und Verfügbarkeit eines Online-Shops mit der Sicherheit und dem Service des Unternehmers vor Ort verknüpft. So kann sich ein Kunde, der im EP:Netshop einkauft, jederzeit an einen EP:Händler in seiner Nähe wenden.

An dritter Stelle ist in Abbildung 26 bei den Franchisesystemen der Erfolgsfaktor Wissens-management zu finden – dicht gefolgt vom Markenmanagement an vierter Stelle. Bei den Verbundgruppen ist die Reihenfolge in diesem Fall genau umgekehrt. Auf die Gründe wird im Folgenden näher eingegangen.

Die Marke ist bei den Franchisesystemen ein essenzieller Bestandteil des Franchise-konzepts, so dass erfolgreiches Markenmanagement vorausgesetzt wird. Bei den Franchisesystemen beziehen sich die Erfolgspotenziale hinsichtlich des Marken-managements vor allem auf die Markenstärke und auf die Positionierung der Marke. Bei den Verbundgruppen hingegen handelt es sich schwerpunktmäßig um die Erfolgs-potenziale „gemeinsamer Marktauftritt“ und „gemeinsames Marketing“. Bereits aus diesen Formulierungen ist ersichtlich, dass ein einheitlicher Marktauftritt bei den meisten Verbundgruppen noch nicht vorhanden ist. Sie befinden sich vielmehr auf dem Weg dorthin und beginnen allmählich, sich mit den Erfolgspotenzialen des Marken-managements auseinanderzusetzen. In diesem Zusammenhang spielen auch Über-legungen zu Eigenmarken eine bedeutende Rolle, die bereits in einigen Verbundgruppen erkennbar sind. Als Benchmark für exzellente Markenführung wurde von den Verbund-gruppen und Franchisesystemen einvernehmlich McDonald’s genannt. Hieran zeigt sich erneut, dass beide Systemtypen bereit sind, voneinander zu lernen.


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Markenmanagement – Das Beispiel McDonald’s Mit bundesweit 1.264 Restaurants, die zum größten Teil in der Hand von mittelständischen Unternehmern sind, 848 Mio. Gästen jährlich und 2,42 Mrd. Euro Nettojahresumsatz ist McDonald’s derzeit die klare Nr. 1 in der Systemgastronomie.

Grundlage für diesen Erfolg ist die Unternehmensstrategie „Plan to win“ und das hiermit verknüpfte Markenmanagement. Die Strategie zielt darauf ab, sich auf fünf zentrale Schwerpunkte, die fünf „Ps“, zu konzentrieren und in diesen Bereichen ständig nach optimalen Lösungen zu suchen: „People“ soll dabei für einen schnellen und freundlichen Service durch motivierte und gut ausgebildete Mitarbeiter stehen, „Products“ für Attraktivität, Qualität und Geschmack der Produkte, „Place“ für eine einladende und angenehme Restaurantatmosphäre, „Price“ für ein optimales Preis-Leistungs-Verhältnis und „Promotion“ für ein positives Markenimage durch abwechslungsreiche Marketing-Aktionen. Von der nationalen Werbung für die Marke profitieren auch die Franchisenehmer. Die Markenkommunikation umfasst bei McDonald’s jedoch mehr als nur Werbung. So engagiert sich McDonald’s bereits bei vielen Sportveranstaltungen, um vor allem Begeisterung für den Sport zu erwecken, sowie im Umweltschutz und in der Kinderhilfe. McDonald’s vereinigt die Nr. 1 (Coca-Cola) und die Nr. 9 (McDonald’s selbst) der „Best Global Brands 2006“ unter einem Dach.

Als wesentliches Erfolgspotenzial wurde hinsichtlich des Wissensmanagements sowohlbei Verbundgruppen als auch bei Franchisesystemen der Erfahrungsaustausch genannt. Bereits in Kapitel C 1 wurde deutlich, dass mangelnde Kommunikation in einem System ein zentrales Hemmnis darstellt. Um den Erfahrungsaustausch zu fördern, bieten sich bspw. regelmäßige Treffen von Arbeitsgruppen oder auch so genannte Erfa-Gruppen (Erfahrungsaustauschgruppen) an. Zudem sollte der Informationsaustausch durch eine entsprechende IT-Vernetzung gewährleistet werden, um eine möglichst offene Informationspolitik betreiben zu können. Dies impliziert das bei den Franchisesystemen erwähnte Erfolgspotenzial Transparenz. Als ein Benchmark, welches für eine optimale Vernetzung von Mitgliedern, Zentrale und Lieferanten genannt wurde, gilt Intersport.

Vernetzung der Mitglieder, Zentrale und Lieferanten – Das Beispiel Intersport Mit heute weltweit rund 5.000 Geschäften in über 30 Ländern bildet Intersport den größten Verbund selbständiger Sporthändler. Die INTERSPORT Deutschland eG ist mit einem Umsatz von über 2,2 Milliarden Euro auch die größte mittelständische Verbundgruppe im deutschen und europäischen Sportfachhandel. In ihr sind derzeit über 1.200 Mitglieder zusammengeschlossen, zu denen rund 1.500 Fachgeschäfte zählen.

Ein entscheidender Grund für den Erfolg ist neben der exzellenten Markenführung die intensivierte Vernetzung der Verbundmitglieder und Lieferanten mit der Zentrale. Durch die Implementierung eines geeigneten CRM-Systems hat Intersport sein IT-System bei Kommunikation und E-Business mit Partnern an die Anforderungen angepasst, die Mitgliederbindung verbessert und den Kundenservice optimiert. Das neue IT-System stellt Intersport einen einheitlichen, transparenten Datenbestand zur Verfügung.

In Bezug auf die Unternehmenskultur wurden bei den Franchisesystemen die klare Rollen-verteilung und die damit einhergehende Gewaltenteilung als wesentliches Erfolgspotenzial angesehen. Der Vorteil besteht darin, dass die Verhältnisse klar geregelt sind und jeder weiß, wie er sich zu verhalten hat. Der Franchisepartner fühlt sich zugehörig zu einer Gruppe, ist aber gleichzeitig als Selbständiger tätig. In diesem Kontext spielen Ehrlichkeitund Vertrauen eine bedeutende Rolle. Die Theorie „zwei Seiten einer Medaille“ spiegelt sich auch in diesem Punkt wider.

Für die Verbundgruppen stellt dieses Zusammengehörigkeitsgefühl ebenfalls ein zentrales Erfolgspotenzial dar. Insbesondere spielen hier die gemeinsame Erarbeitung des Leit-bildes sowie das aktiv empfundene Leben der Unternehmenskultur eine bedeutende Rolle. Auch Mitarbeiterorientierung und -führung sollten entsprechend der Vision und des Leitbildes gelebt werden.


52

„Erfolg besteht darin, dass man genau die Fähigkeiten hat, die im Moment gefragt sind.“

Henry Ford

Unternehmenskooperation – Auslauf- oder Zukunftsmodell? Kooperationen: Fit für die Zukunft!

53

D Kooperationen: Fit für die Zukunft! 1 Finanzierung als Basis für den Erfolg 1.1 Besonderheiten der Finanzierung von Verbund-

gruppen und Franchisesystemen Im Kapitel C wurde der Finanzierungsaspekt bereits sowohl als Hemmnis als auch als Basiserfolgsfaktor diskutiert. An dieser Stelle soll die Thematik der Finanzierung als Chance für den Unternehmenserfolg aufgezeigt werden, denn eine solide Finanzbasis ist ein zentraler Schlüssel zum Erfolg. Ohne ausreichende finanzielle Mittel können Kooperationen nicht bestehen. Finanzielle Ressourcen sind über den gesamten Lebens-zyklus einer Kooperation von Bedeutung. Zu unterscheiden ist zwischen:

der Finanzstärke der Franchise- oder Verbundgruppenzentrale und finanziellen Ressourcen der Franchisenehmer und Verbundgruppenmitglieder.

Am Beispiel der Verbundgruppe dargestellt, wird deutlich, dass Finanzierungsfragen in kooperativen Unternehmensnetzwerken auf verschiedenen Ebenen auftreten (vgl. Abbildung 27).

Ebene FinanzierungsanlässeLieferant Absatzfinanzierung Verbundgruppe Laufende Geschäftstätigkeit (Anlage- und Umlaufvermögen)

Mitglieder Mitglieder der Verbundgruppe (u. a. EH, GH, Handwerker)

Laufende Geschäftstätigkeit (Anlage- und Umlaufvermögen) Kunden (Absatzfinanzierung)

Kunden der Mitglieder Endverbraucher (u. a. Privatpersonen, Einzelkaufleute, -händler) Abb. 27 Finanzierungsanlässe im Verbundgruppenbereich Quelle: Eigene Darstellung.

Auf der Ebene des Lieferanten unterstützen die Verbundgruppen indirekt die Absatz-finanzierung der Lieferanten bei Verkäufen an die Verbundmitglieder durch Bürgschaften (Delkredere). Die Lieferanten können ihre Ware und sonstigen Leistungen aufgrund des Delkredere der Verbundgruppe an die Mitglieder der Verbundgruppe ausliefern, ohne Bonitätsüberprüfungen beim Mitglied durchführen zu müssen. Bonität und Finanzierungs-kraft der Verbundgruppe unterstützen so den Beschaffungsprozess des Mitglieds.

Bei der Verbundgruppe (Zentrale) hängt das Ausmaß der Finanzierung maßgeblich davon ab, ob die Verbundgruppe über ein eigenes Filialsystem verfügt und Eigenhandel betreibt, so dass z. B. das „working capital“ sowie Investitionen in die Infrastruktur der Verbund-gruppe finanziert werden müssen. Stellt die Verbundgruppe ihren Mitgliedern Finanzierungsfazilitäten für Investitionszwecke und zur Deckung des Finanzbedarfs für das Umlaufvermögen zur Verfügung, kann allein schon die Gewährung von Zahlungs-zielen gegenüber ihren Mitgliedern im Rahmen der Zentralregulierung zu einem signifikanten kurzfristigen Bedarf an fremden Mitteln führen.

Auf Ebene der Mitglieder können der „working capital“-Bedarf und Investitionen extern finanziert werden. Wie bei der Verbundgruppenzentrale hängt die Höhe des Finanzierungsumfangs entscheidend vom konkreten Investitionsbedarf ab (u. a. Betriebs-gebäude, Betriebs- und Geschäftsausstattung, Lagerbestand) sowie von den gewährten Zahlungszielen gegenüber dem Endverbraucher bzw. Abnehmer.

Je nach Geschäftsmodell und Art der verkauften Ware gibt es Finanzierungsmodelle für die Mitglieder der Verbundgruppe, die über günstige Finanzierungsbedingungen für die Kunden (u. a. Zins, Tilgung, Sicherheiten) den Absatz spürbar unterstützen.


54

FAZIT

Entlang der gesamten Wertschöpfungskette treten im Verbundgruppenbereich und in ähnlicher Weise auch im Franchisebereich Finanzierungsfragen auf.

Sowohl die Verbundgruppen- und Franchisezentralen als auch ihre Mitglieder müssen nicht selten einen großen Teil ihrer Geschäftstätigkeit extern vorfinanzieren.

Sie sind daher davon abhängig, dass ihnen das Finanz- und Bankensystem ausreichende Finanzierungsmittel zur Verfügung stellt.

1.2 Mitglieder und Partner durch geeignete Finanzierungslösungen unterstützen

Das nachfolgende Ergebnis einer Umfrage im Bereich der kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) zeigt eine deutliche Eigenkapitalschwäche und – damit zusammenhängend – eine geringe externe Finanzierungskraft.

9,5%

23,2%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

KMU (Umsatz < 50 Mio.

EUR)

Großunternehmen(Umsatz > 50 Mio.

EUR)

27,5%

33,9% 34,6%

41,4%44,9%

9,5%

22,4%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

D I S F NL E USA

Abb. 28 Eigenkapitalquoten deutscher Groß- und mittelständischer Unternehmen (KMU), Eigenkapitalquoten klein- und mittelständischer Unternehmen (KMU) im internationalen Vergleich

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schneck, O. (2006), S. 18 f., Deutsche Bundesbank (2005).

Die Eigenkapitalausstattung ist bei den kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) in Deutschland sowohl im Vergleich zu größeren Unternehmen als auch in Relation zum Ausland viel zu gering. Die Eigenkapitalquote ist eine wichtige Kennziffer in den Ratingverfahren der Banken. Diese sichtbare Eigenkapitalschwäche in Verbindung mit einem ungünstigen Branchenrating und Sicherheiten, deren Beleihungswerte bei der Bank erfahrungsgemäß sehr gering sind, führen dazu, dass die Beschaffung von externen Finanzierungsmitteln bei diesen Mitgliedern sehr schwierig oder oftmals nur zu sehr hohen Zinssätzen möglich ist.

Daher sind beispielsweise einige Verbundgruppen dazu übergegangen, ihren Mitgliedern Finanzierungsmittel aus der Verbundgruppe oder durch Kooperationen mit Spezialbanken,die mit dem Geschäftsmodell der Verbundgruppen vertraut sind, zur Verfügung zu stellen. Auf Basis des Branchen-Know-hows, der genauen Kenntnis des Geschäftsmodells und der Sicherheiten (z. B. Mitgliedseinlagen) kann die Kreditwürdigkeit besser eingeschätzt werden als von Investoren außerhalb des Verbundgruppenbereichs. Darüber hinaus besitzen die Verbundgruppen in den jeweiligen Branchen genaue Informationen über die Wertansätze der Lagerbestände und sind dadurch im Vergleich zur Kreditwirtschaft besser in der Lage, Vorräte im Insolvenz- oder Restrukturierungsfall entsprechend zu verwerten.

Bei Vorliegen eines geeigneten, professionellen Mitgliederratings, eines guten Debitoren-managements und ausreichender Refinanzierungsmöglichkeiten dürften Verbundgruppen besser als die Kreditwirtschaft in der Lage sein, ihren Mitgliedern Finanzierungsfazilitäten zur Verfügung zu stellen.

Finanzierungsformen, die darauf zielen, die Eigenkapitalpositionen zu stärken, z. B. Beteiligungsfonds, werden im gegenwärtigen Marktumfeld ebenfalls weiter an Bedeutung gewinnen. So gründeten erst kürzlich die Ariston-Nord-West-Ring eG, Sport 2000, die Arbeitsgemeinschaft der Kinderausstatter (Ardek), die Vereinigung der Spielwaren-


55

Fachgeschäfte VEDES AG, der Schreibwaren-Verbund Branion eG und der Getränke-Ring eG die FMU Fördergesellschaft Mittelständischer Unternehmen. Die FMU soll die Mitglieder dieser Einkaufsverbände durch das Zeichnen von stillen Beteiligungen bei der Existenzsicherung unterstützen. Die betriebswirtschaftliche Prüfung sowie die Refinanzierung der Beteiligungen übernimmt die o. g. anwr-Tochter DZB Zentral-regulierungsbank GmbH.90

FAZIT

Für Verbundgruppen und Franchiseunternehmen spielt die Finanzstärke ihrer Mitglieds- bzw. Partnerunternehmen eine entscheidende Rolle für die erfolgreiche Entwicklung des Gesamtsystems.

Nicht zuletzt aufgrund der bestehenden restriktiven Kreditvergabepraxis deutscher Banken und einer geringen Eigenkapitalausstattung vieler, gerader kleiner und mittelständischer Unternehmen, also dem Mitglieder-/Partnerklientel der Verbundgruppen- und Franchisezentralen, sollte sich sowohl der Verbundgruppen- als auch Franchisebereich strategisch verstärkt Gedanken machen, wie er seinen Mitgliedern spezifische Finanzierungslösungen zur Verfügung stellen kann.

Dies dürfte die Akzeptanz der Zentralen durch die Mitglieder bzw. Partner erhöhen und deren nachhaltige und wertschöpfende Bindung stärken.

1.3 Durch internationale Finanzierung und Funktions-verlagerung ins Ausland die Innenfinanzierungskraft der Zentralen weiter stärken

Franchisesysteme oder Verbundgruppen haben oftmals einen bedeutenden inter-nationalen Bezug. Dies kann darauf zurückzuführen sein, dass die Gruppe im Ausland expandiert, weil dort Wachstums- und Gewinnaussichten vorteilhafter sind als in Deutsch-land (z. B. in Osteuropa oder Asien). Oder eine überwiegend im Inland tätige Gruppe verfügt zumindest über ausländische Tochtergesellschaften, die einzelne betriebliche Funktionen wahrnehmen (z. B. eine Einkaufsgesellschaft in Hongkong oder eine Markenführungsgesellschaft in der Schweiz). Diese zunehmende Internationalisierung von Franchisesystemen und Verbundgruppen erweitert die Spielräume zur Ausnutzung des internationalen Steuergefälles. Hierdurch bleiben mehr Finanzmittel für Investitionen innerhalb der Gruppe oder für Ausschüttungen an die Gesellschafter. An dieser Stelle sollen zwei für die Praxis entscheidende Steuerplanungsfelder kurz skizziert werden – die Funktionsverlagerung und die internationale Finanzierung. Unsere These für die Experten lautete:

„Franchisesysteme/Verbundgruppen werden in Zukunft verstärkt Möglichkeiten zur Steueroptimierung durch internationale Finanzierung bzw. durch Funktionsverlagerungen ins Ausland nutzen.“

Verbundgruppen

1 2 3 4 5 6 7

Franchisesysteme

MW = 4,50

MW = 3,89

stimmevoll zu

stimme gar nicht zu


Abb. 29 Ergebnisse der Befragung zu internationaler Finanzierung bzw. Funktionsverlagerung ins Ausland Quelle: Eigene Darstellung.

Die Möglichkeiten einer Steueroptimierung durch Funktionsverlagerung ins Ausland oder internationale Finanzierung werden von den befragten Experten gegenwärtig als weniger relevant eingestuft (vgl. Abbildung 29). Bei Verbundgruppen (4,50), die im Vergleich zu

90 Vgl. o. V. (2006j).


56

Franchiseunternehmen (3,89) meist stärker auf das Inlandsgeschäft im Heimatmarkt fokussiert sind, haben derartige steuerliche Optimierungsüberlegungen einen noch geringeren Stellenwert als bei Franchiseunternehmen.

Warum Überlegungen zur Steueroptimierung durch internationale Finanzierung und/oder Funktionsverlagerungen dennoch auch für Verbundgruppen und Franchisesysteme von Interesse sein können, soll nachfolgend aufgezeigt werden.

FunktionsverlagerungSteuerlich und betriebswirtschaftlich ist an einzelne Funktionen im Unternehmen und an das Tragen von Risiken ein Gewinnpotenzial gekoppelt, das als Vergütung für die Ausübung dieser Funktion/Risikoübernahme gesehen werden kann.

Werden Unternehmensfunktionen von Gesellschaften einer Verbundgruppe mit Sitz in einem Hochsteuerland auf eine niedrig besteuerte Gesellschaft im Ausland übertragen, geht damit auch das mit diesen Funktionen verknüpfte und der Besteuerung unterliegende Gewinnpotenzial auf diese Gesellschaft über. Dabei kommt es zu Steuerspareffekten.

Wird eine Funktion verlagert (z. B. Einkauf/Beschaffung, Produktion, Logistik), bedeutet dies nicht zwangsläufig, dass auch alle mit der Ausübung dieser Funktion betrauten Personen umziehen müssen. Ziel der Gestaltung ist es zumeist, nur einige wesentliche Entscheidungsträger in der neuen Gesellschaft anzusiedeln und die anderen Mitarbeiter nach wie vor bei der die Funktion abgebenden Gesellschaft zu beschäftigen; sie werden im Rahmen eines Dienstleistungsvertrages zwischen den beiden Gesellschaften tätig. Je stärker Verbundgruppen oder Franchisesysteme zentralisiert sind, desto besser sind sie i. d. R. für eine Steuerplanung mittels Funktionsverlagerungen geeignet.

Verschiedene Unternehmensrisiken wie z. B. das Kreditorenrisiko und das Lagerrisiko lassen sich meist ebenfalls leicht über entsprechende vertragliche Gestaltungen auf eine niedrig besteuerte Gesellschaft auslagern.

Intellectual Property (IP)91 ist häufig Gegenstand von Funktionsverlagerungen, da das oft hohe Gewinnpotenzial eine steueroptimierte Strukturierung lohnend erscheinen lässt. Zudem werden durch eine Übertragung dieser Funktion die bestehenden Wertschöpfungs-ketten nur wenig tangiert.

Bei Franchise- oder Verbundsystemen mit starker IP-Komponente (z. B. Eigenmarken) bietet sich eine Steueroptimierung durch Funktionsverlagerungen insbesondere bei der Neuentwicklung von IP oder bedeutenden Investitionen in IP an. In diesem Fall sollten Entwicklungskosten idealerweise direkt von der niedrig besteuerten ausländischen Tochtergesellschaft getragen werden, welche damit originär Eigentum am IP erwirbt. Bei Übertragung von bestehendem IP fallen demgegenüber im Regelfall Übertragungskosten an. Wegen der dadurch verursachten anfänglichen Steuermehrbelastung im Inland (Erlös aus „Verkauf“ (Übertragung) an Tochtergesellschaft) kann der Gesamtsteuerspareffekt der Funktionsverlagerung erst zu einem späteren Zeitpunkt eintreten.

Schwierig ist eine steueroptimierte Gestaltung mit Funktionsverlagerungen bei Verbund-gruppen und Franchisesystemen, wenn

ein statisches Geschäftsfeld betroffen ist, d. h. es gibt über die Jahre hinweg wenig Veränderung beim IP keine Bereitschaft besteht, ausgewählte Mitarbeiter bei ausländischen Gesellschaften anzustellenRoutinedienstleistungen vorliegen, mit denen ein geringes Risiko verknüpft ist (z. B. Buchführung) und bei denen der betriebswirtschaftlich optimale Standort (z. B. Lohnkosten, Qualifikation der Mitarbeiter) für die Ausübung dieser Funktion nicht mit dem steuerlich optimalen Standort übereinstimmt.

91 Unter Intellectual Property (IP) werden im Folgenden Patent-, Marken-, Gebrauchsmuster-, Geschmacksmuster- und Urheberrechte verstanden.


57

Für international und in dynamischen Geschäftsfeldern agierende Franchisesysteme und Verbundgruppe hingegen kann eine Funktionsverlagerung ins Ausland eine interessante und wertschöpfende Strategie sein.

Internationale Finanzierung Steuerplanung mittels internationaler Finanzierung bietet sich für alle Franchisesysteme und Verbundgruppen zur Reduzierung ihrer Steuerquote an. Vorteil gegenüber der Funktionsverlagerung ist, dass Finanzierungsmaßnahmen meist mit deutlich geringeren Eingriffen in die Wertschöpfungskette der Gruppe verbunden sind.

Ziel der steueroptimierten Kapitalaufnahme ist es, die Kapitalkosten nach Steuern durch Zinsabzug bei hoch besteuerten Gesellschaften zu minimieren. Denn in diesem Fall „trägt der Staat einen Teil der Kapitalkosten“ durch die Steuerminderung aus dem Zinsabzug. Bei sorgfältiger Planung gelingt z. T. auch ein doppelter oder dreifacher steuerwirksamer Abzug derselben externen Refinanzierungszinsen mit dem Resultat einer weiteren Absenkung der Kapitalkosten nach Steuern. Effizient und praxiserprobt sind auch Finanzierungsgesellschaften in Niedrigsteuerländern (wie z. B. Malta).

Bei der steueroptimierten Weiterleitung von Kapital innerhalb der Franchisesysteme oder Verbundgruppen ist als „Praktikerregel“ zunächst daran zu denken, Kapital aus dem Inland in Niedrigsteuerländer als Eigenkapital und in Hochsteuerländer als Fremdkapital zu investieren.

Oft werden in der Praxis Finanzierungsinstrumente genutzt, die über zwischenstaatliche Qualifikationskonflikte dazu führen, dass einerseits ein Zinsabzug steuermindernd wirkt und andererseits die korrespondierenden Einkünfte keiner Besteuerung unterliegen. Auch Cash Pooling92, Netting93, v. a. Immobilienleasing oder der Einsatz von niedrig besteuerten Faktoringgesellschaften können die Steuerquote senken.

Bei der Anlage überschüssiger Finanzmittel sind Verbundgruppen und Franchisesysteme ebenfalls bestrebt, die Steuerbelastung auf Erträge möglichst gering zu halten. In der Praxis wird dies durch niedrig besteuerte Cash Boxes94 umgesetzt (im Inland z. T. in Gewerbesteueroasen).

FAZIT

Steuerplanung bietet für Franchisesysteme und Verbundgruppen erhebliche Einsparmöglichkeiten.

Angesichts des Margen- und Wettbewerbsdrucks in diesem Bereich sollte sich jede Gruppe mit dem Thema befassen, um Mittelabfluss über Steuern zu vermeiden und Kapitalkosten nach Steuern zu reduzieren.

So wird der Innenfinanzierungsspielraum der Gruppe erhöht und für die Gesellschafter werden Werte geschaffen.

2 Besonderheiten der Steuerung von Kooperationen Um im Wettbewerb bestehen und erfolgreich sein zu können, ist die Orientierung an der nachhaltigen Wertsteigerung eine der zentralen unternehmerischen Erfolgsbedingungen. Nicht zuletzt gegenüber den Anteilseignern („Shareholder“) müssen sich Manager stets daran messen lassen, ob durch ihre unternehmerischen Entscheidungen der „Wert“ des Unternehmens gesteigert wird.

Kooperative Unternehmensnetzwerke zeichnen sich durch das Zusammenarbeiten unterschiedlicher Parteien aus. Die Wertschöpfung der Gruppe bzw. des Netzwerks ergibt sich erst aus dem erfolgreichen Zusammenspiel von Zentrale und ihren Mitglieds- bzw.

92 Cash Pooling bezeichnet einen unternehmensinternen Liquiditätsausgleich durch ein zentrales Finanzmanagement, das einzelnen Unternehmensteilen Kredite zur Deckung von Liquiditätslücken offeriert. 93 Unter Netting wird die Verrechnung von mittel- und langfristigen Intercompany Forderungen und Verbindlichkeiten (in der Regel aus Lieferung und Leistung) zur Vermeidung überflüssiger Zahlungen bei entgegenstehenden Forderungen und Verbindlichkeiten unterschiedlicher Konzerneinheiten verstanden. 94 Unter einer Cash Box versteht man eine Konzerngesellschaft zur konzernexternen Anlage überschüssiger Liquidität, die in der Regel in deutschen Gewerbesteueroasen oder in einem Niedrigsteuerland (z. B. Malta) ansässig sind.


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Partnerunternehmen. Dieses Zusammenwirken macht eine besondere Dimension der Steuerung von Kooperationen aus. Effizienz muss sowohl auf zentraler als auch auf dezentraler Ebene realisiert werden, um nachhaltig erfolgreich sein zu können. Anders als in Konzernunternehmen, denen ebenfalls eine Abstimmung zentraler und dezentraler Interessen gelingen muss, sind in kooperativen Unternehmensnetzwerken die hierzu nötigen Durchsetzungsmöglichkeiten meist nicht in gleichem Ausmaß gegeben.

Auch der (genossenschaftliche) Förderauftrag der Verbundgruppen stellt besondere Anforderungen an die Unternehmenssteuerung. Verbundgruppen müssen bei ihrer strategischen Ausrichtung unabhängig von Rechtsform und Eigentümerkonstellation die Shareholder-Value-Maximierung und den (genossenschaftlichen) Förderauftrag für die Mitglieder im Fokus haben. Dabei spielt es keine Rolle, ob die Mitglieder gesellschafts-rechtlich, schuldrechtlich oder durch Absichtserklärungen mit der Gruppe verbunden sind. Die Shareholder-Value-Orientierung einer Verbundgruppe zielt auf regelmäßige, an die Mitglieder ausschüttbare Beträge (Gewinn, Boni, Rückvergütungen, Zinsen) sowie die Aufrechterhaltung/Steigerung der Leistungsfähigkeit ihrer Mitglieder im Wettbewerb durch ein entsprechendes Leistungsangebot.

Die Fähigkeit, Cashflow zu erwirtschaften, durch welche nicht zuletzt der Aus- und Aufbau bestehender und zukünftiger Erfolgspotenziale finanziert werden kann, sowie ein wett-bewerbsfähiges Leistungsangebot bereitzustellen, ist auf Nachhaltigkeit auszulegen. Nicht die kurzfristige „Gewinnmaximierung“, sondern die Erwirtschaftung eines nachhaltigen und risikoadäquaten Wertetransfers von der Verbundgruppe auf ihre Mitglieder zeichnet die wertorientierte Unternehmensführung eines Verbundgruppenmanagements aus. Insofern widersprechen sich Shareholder-Value-Konzept und Mitgliederförderauftrag nicht 95,sondern ergänzen sich im hohen Maße.

Selbst bei den so genannten inhabergeführten Verbundgruppen gilt diese Aussage, allerdings unter der Bedingung, dass die Aufteilung des Shareholder-Values zwischen Inhaber und Mitgliedern unter leistungs- und risikoadäquaten Kriterien vollzogen wird.

Nachfolgend werden im Überblick die relevanten quantitativen und qualitativen Bewertungskriterien aufgezeigt, die zur Steuerung und Beurteilung eines kooperativen Unternehmensnetzwerkes hinsichtlich dessen aktuellen Erfolgsposition und nachhaltigen Entwicklungspotenzials herangezogen werden sollten.

2.1 Quantitative Beurteilungs- und Steuerungskriterien Die zentralen Kennzahlen zur Führung von Franchisesystemen und Verbundgruppen, die sich im Expertengespräch herauskristallisiert haben, lassen sich gliedern in:

Branchenspezifische Kennzahlen Mitglieder-/partnerspezifische Kennzahlen Kapitalstrukturspezifische Kennzahlen.

Branchenspezifische Kennzahlen dienen dazu, die Positionierung der Kooperation am Markt zu erkennen. Sie erlauben die individuelle Einschätzung der Verbundgruppe bzw. des Franchisesystems gegenüber dem allgemeinen Trend der Branche.

Kennzahl DefinitionUmsatzwachstum in der Branche p. a. (in %)

(Branchenumsatz des aktuellen Jahres / Branchenumsatz des Vorjahres) - 1

Marktanteil des Unternehmens (in %) Umsatz der Verbundgruppe/Franchiseunternehmen bzw. deren Mitglieder (Außenumsatz) / Branchenumsatz

Konzentrationsgrad der Branche (in %) Umsatzanteile aller Kooperationen / Branchenumsatz Wettbewerbsstruktur Umsatzanteil Filialisten, Selbständige, Kooperationen etc.

Abb. 30 Branchenspezifische Kennzahlen Quelle: Eigene Darstellung.

95 Vgl. Theurl, T. (2002), S. 52 ff.


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Mitglieder-/partnerspezifische Kennzahlen sollen die Performance der Verbundgruppe respektive des Franchisesystems abbilden. Zu unterscheiden ist zwischen Performance der Zentrale und der Mitglieder/Partner. Sie kann auch zur Beurteilung der Wettbewerbs-fähigkeit herangezogen werden.

Kennzahl DefinitionUmsatz Umsatz gesamt und je Umsatzart

VG-spezifisch: Zentralregulierung, Großhandel FS-spezifisch: Franchiselizenz, Eigengeschäft

Umsatzwachstum p. a. (in %) (Umsatz des aktuellen Jahres / Umsatz des Vorjahres) - 1 Relatives Umsatzwachstum p. a. (in %) (Umsatzwachstum Kooperation / Umsatzwachstum Branche) - 1 EBITDA und EBITDA-Marge (in %) Betriebsergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibung

(EBITDA) EBITDA/Gesamtumsatz

EBIT und EBIT-Marge (in %) Betriebsergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) EBIT/Gesamtumsatz

Gewinn vor Steuern Jahresüberschuss vor Steuern Free Cashflow EBIT – (adjustierte) Steuern + Abschreibungen – Investitionen

+/– Veränderungen Rückstellungen +/– Veränderungen Nettoumlaufvermögen (Net Working Capital)

Abb. 31 Kooperationsspezifische Kennzahlen – Perspektive „Zentrale“ Quelle: Eigene Darstellung.

Kennzahl DefinitionPartner-/Mitglieder-Clustering Umsatzstruktur nach Mitglied

(große/kleine Partner; Umsatzregionen In-/Ausland) Umsatz und -entwicklung pro Partner Gesamtumsatz und -entwicklung pro Partner/Mitglied Profitabilität pro Partner/Mitglied z. B. EBIT-Marge pro Partner/Mitglied Fluktuationsraten (in %) (Neuzugänge p. a. / Bestand 1.1.) – 1

(Abgänge p. a. / Bestand 1.1.) – 1 ((Neuzugänge + Abgänge) / Bestand 1.1.) – 1

Wachstum Partner-/Mitgliederanzahl (in %)

(Bestand Partner 31.12. / Bestand 1.1.) – 1

Produktivität der Zentrale Betriebliche Kosten (gesamt oder spezifisch, z. B. Marketingaufwand) / Anzahl Partner/Mitglied

Betreute Partner/Mitglieder pro Zentralmitarbeiter Abb. 32 Kooperationsspezifische Kennzahlen – Perspektive „Mitglieder/Partner“ Quelle: Eigene Darstellung.

Kennzahlen bezüglich der Kapitalstruktur der Verbundgruppen und Franchisesysteme spiegeln die Finanzlage der Zentralen wider und geben Aufschluss über deren finanzielle Tragkraft respektive Sicherheit.

Kennzahl DefinitionEigenkapitalquote Eigenkapital (EK) / Gesamtkapital (GK) Fremdkapitalstruktur Fremdkapital (FK) / EK Eigenkapitalrentabilität Jahresüberschuss / EK Return on Capital Employed (ROCE) (EBIT – Steuern) / Gesamtkapital Liquidität (Kurzfristige Forderungen + Cash) / kurzfristige Verbindlichkeiten Dynamischer Verschuldungsgrad Fremdkapital / operativer Cashflow

Abb. 33 Kapitalstrukturspezifische Kennzahlen Quelle: Eigene Darstellung.

Neben den für beide Kooperationsformen wichtigen und steuerungsrelevanten Kenn-zahlen sind auch spezifische, den Charakteristika der unterschiedlichen Kooperations-formen immanente Größen von Bedeutung.


60

Für die Verbundgruppen sind dies vor allem:

Aspekt ErläuterungWerttransfer Gewinnanteil nach Steuern + Rückvergütung/Boni + Zinsen (falls

Einlagen verzinst werden) Ausschüttungen/Gewinnthesaurierung

Ausschüttung / Gewinnthesaurierung in Prozent vom zentralregulierten Umsatz

Delkredere-Entwicklung Gegenüberstellung von ausstehenden Forderungen zu ausstehenden Verbindlichkeiten aus Zentralregulierung

Forderungsausfälle Forderungsausfälle pro Jahr absolut und in Prozent vom zentralregulierten Umsatz

Bezugsquote der Mitglieder Wareneinkauf über Zentrale / Gesamtwareneinkauf des Mitglieds Durchschnittlich abgewickelter Umsatz pro Mitglied

Gesamt- und/oder zentralregulierter Umsatz Verbundgruppenzentrale / Anzahl Mitglieder

Dienstleistungseffektivität Grad der Inanspruchnahme von Serviceleistungen Abb. 34 Spezifische Aspekte bei Verbundgruppen Quelle: Eigene Darstellung.

Besonderes Augenmerk der Franchisesysteme gilt folgenden Steuerungsgrößen:

Aspekt ErläuterungMarktinvestitionsquote Investitionen in Konzepte in Prozent vom Nettoumsatz des

GesamtunternehmensAkzeptanz des Systems Gemessen anhand der erhaltenen Konditionen beim Lieferanten Ertragssituation der Partner Umsatz und Ertrag des Franchisenehmers im Vergleich zum

Branchendurchschnitt(End-)Kundenwachstum Wachstum der Kundenbasis aller Franchisenehmer p. a. Zufriedenheit der (End-)Kunden Zufriedenheit der Kundenbasis aller Franchisenehmer p. a.

Abb. 35 Spezifische Aspekte bei Franchisesystemen Quelle: Eigene Darstellung.

FAZIT

Gewichtung und Wertung der quantitativen Kennzahlen (a) im Zeitverlauf und/oder (b) im Vergleich zu Wettbewerbern geben Aufschluss über die aktuelle Erfolgsposition einer Verbundgruppe bzw. eines Franchisesystems.

Dies ermöglicht auch, Defizite und Lernfelder hinsichtlich einer nachhaltigen, wertorientierten Ausrichtung des Netzwerks aufzudecken. Daraus kann eine Neuadjustierung abgeleitet werden, um langfristig im Wettbewerb bestehen zu können.

2.2 Qualitative Beurteilungs- und Steuerungskriterien Nicht nur quantitative oder monetäre Größen sind für die erfolgreiche Steuerung und Beurteilung kooperativer Unternehmensnetzwerke von Relevanz. Gerade qualitative Faktoren sollten Berücksichtigung finden, um die gegenwärtige und zukünftige Erfolgs-position einer Kooperation hinreichend beurteilen zu können.

Abbildung 36 stellt die wichtigsten qualitativen Bewertungskriterien kooperativer Unter-nehmensnetzwerke dar. Im Rahmen der Studie wurden die teilnehmenden Experten gefragt, welche Aspekte sie zur Beurteilung einer Kooperation heranziehen bzw. genauer betrachten würden.


61

Systemzentrale PartnerbetriebeBewertung 1. Strategie

(Konzept)2. Management

(Führung & Steuerung)

3. Beziehung Zentrale/Partner

4. Management der Partnerbetriebe

Gesamt-system

Leitbild/Vision Geschäftsmodell Marke Marktorientierung Wettbewerbs-fähigkeit

Transparenz Vertriebsnetz Produktportfolio

Management/ Führungsqualität

Entscheidungs-strukturen

Besetzung Beirat/ Aufsichtsrat

Controlling Homogenitätsgrad

Zufriedenheit der Partner

Kommunikations-system

Mitglieder-commitment

Vertrags-gestaltung

Kooperations-bereitschaft

Inanspruchnahme von Leistungen

Zufriedenheit der Kunden

Profil/Qualität der Partner

Qualifikationen der Partner

Abb. 36 Qualitative Bewertungskriterien kooperativer Unternehmensnetzwerke Quelle: Eigene Darstellung.

Die genannten Beurteilungsaspekte lassen sich in die Kategorien Strategie, Management, Beziehungen zwischen der Zentrale und den Partnern/Mitgliedern sowie dem Management der Partnerbetriebe/Mitgliederunternehmen gliedern.

Es ist auffällig, dass eine Reihe der Bewertungskriterien in ähnlicher Form in dieser Studie bereits bei den Hemmnissen und Erfolgspotenzialen genannt wurden. Dies bestätigt die hohe Relevanz dieser Kriterien hinsichtlich des Erfolgs bzw. Misserfolgs eines kooperativen Unternehmensnetzwerks.

Neben Beurteilungsaspekten, die für kooperative Unternehmensnetzwerke im Allgemeinen von Bedeutung sind, konnten in der Studie zusätzliche Spezifika sowohl bei Verbundgruppen als auch bei Franchisesystemen identifiziert werden, die bei der Beurteilung des jeweiligen Systemtyps besondere Aufmerksamkeit erfordern.

Bei den Franchisesystemen muss besonderes Augenmerk auf die folgenden Kriterien gelegt werden:

Aus Sicht des Expertenkreises stellt die Expansion – und hier insbesondere die Expansion ins Ausland – ein wesentliches Erfolgspotenzial (gerade auch für die Zukunft) dar und sollte somit bei der Beurteilung der Strategie Berücksichtigung finden.Was die Tragfähigkeit der Geschäftsidee angeht, muss das Gewicht nach Auffassung des Expertenkreises künftig noch stärker auf die Prüfung der Tragfähigkeit mit Blick in die Zukunft und bei sich verändernden Marktbedingungen gelegt werden.Bei der Analyse des Reifegrads des Systems spielt insbesondere die Betrachtung der Entwicklung des Systems im Lebenszyklus eine Rolle. Aus der derzeitigen Position im Lebenszyklus lassen sich wesentliche Erkenntnisse ableiten, die für die Bewertung von Franchisesystemen notwendig sind.

Bei der Evaluation von Verbundgruppen muss besonderes Augenmerk auf folgende Aspekte gelegt werden, die als wesentliche Erfolgspotenziale von Verbundgruppen erkannt wurden:

Die Bewertung der Durchsetzungsmacht in einer Verbundgruppe muss nach Meinung der Experten eines der wichtigsten Kriterien darstellen. Nur mit effizienten Strukturen und institutionalisierten Entscheidungswegen kann die Reaktions- und Handlungs-fähigkeit einer Verbundgruppe langfristig gesichert werden. Unter dem Bewertungskriterium der Einkaufskonstellationen werden vor allem der gemeinsame Einkauf und die daraus zu erzielenden Synergien verstanden.Wie bereits dargelegt, besteht bei Verbundgruppen ein zunehmender Trend, auch franchiseähnliche Strukturen in das Verbundgruppenkonzept zu integrieren; dazu zählt insbesondere auch der einheitliche Marktauftritt. Daher sollte nach Meinung des Expertenkreises auch der Fortschritt von Verbundgruppen hinsichtlich dieses Kriteriums bei der Bewertung berücksichtigt werden. Ein weiterer wichtiger Punkt für die Bewertung von Verbundgruppen ist das Kriterium der IT-Vernetzung. Hierunter werden im Wesentlichen das Vorhandensein eines


62

einheitlichen Warenwirtschaftssystems sowie die Qualität des elektronischen Daten-austausches und des gruppeninternen Wissensmanagements subsumiert.

FAZIT

Sowohl qualitative als auch quantitative Aspekte sollten zur Steuerung eines kooperativen Unternehmensnetzwerks und zur Beurteilung dessen Erfolgsposition herangezogen werden.

Eine isolierte Betrachtung einzelner Faktoren greift zu kurz. Das Management kooperativer Unternehmensnetzwerke sollte sich beider Dimensionen bedienen, um sowohl die Existenz und Ausnutzung bestehender als auch die Schaffung neuer wertschöpfender Erfolgspotenziale erkennen und steuern zu können.

3 Elemente zur Steuerung von Kooperationen 3.1 Aufbau eines effizienten Risikomanagements zur

Unterstützung einer erfolgreichen Steuerung von Kooperationen

Laut einer von PricewaterhouseCoopers durchgeführten internen Studie hatten von 70 untersuchten Verbundgruppen, die im Zeitraum von 1984 bis 2002 in eine Krise gerieten, 74,3 Prozent kein oder nur ein bedingt wirksames Risikomanagementsystem.96

Neben den allgemeinen Marktrisiken ist für eine erfolgreiche Kooperationsentwicklung das Wissen über spezifische Chancen und Risiken der Kooperation von Bedeutung. Sowohl interne als auch externe Faktoren können das Gruppengeschehen beeinflussen und die Stabilität der Kooperation gefährden. Als spezifische interne Risikofaktoren können beispielsweise die zunehmende Vertikalisierung bei Verbundgruppen, die Delkredere-haftung oder Probleme bei der Nachfolgeregelung von Mitgliederunternehmen (fehlende Nachfolge/stille Liquidation) genannt werden. Externe Risikofaktoren liegen z. B. in der möglichen Abhängigkeit von Schwerpunktlieferanten oder in Abwerbeaktivitäten von Wettbewerbern.97

Wir konfrontierten die Experten mit folgender These:

„Die Bedeutung von Risikomanagementsystemen wird für Franchisesysteme bzw. Verbundgruppen weiter zunehmen.“

Verbundgruppen

1 2 3 4 5 6 7

Franchisesysteme

MW = 1,67

MW = 2,67

stimmevoll zu

stimme gar nicht zu


Abb. 37 Ergebnisse der Befragung zu Risikomanagementsystemen Quelle: Eigene Darstellung.

Die Aussage, dass die Bedeutung von Risikomanagementsystemen für Franchisesystemeund Verbundgruppen weiter zunehmen wird, fand in der von uns durchgeführten Befragung große Zustimmung. Mehr als 55 Prozent der befragten Franchisegeber stimmten zu. Bei den Verbundgruppen waren es sogar über 83 Prozent. Dass es sich bei den Verbundgruppen um eine recht einheitliche Einschätzung der Gefragten handelt, zeigt zudem die relativ geringe Standardabweichung (0,71).

96 Vgl. PwC-Studie (2006a). 97 Vgl. Ewig, H./Perrier, C. (2003); PwC-Studie (2006a); Ewig, H. (2003), S. 145.


63

Das Risikomanagement bietet Ansatzpunkte, um Risiken beherrschbar zu machen. „Risikomanagement sichert die strategischen Erfolgspositionen und stellt zugleich einen Erfolgsfaktor dar, indem es dazu zwingt, die Risikopräferenzen und damit den Grad der Risikobereitschaft zu definieren und zugleich die Risikogrenzen festzulegen.“98

Ein Risikomanagementsystem beinhaltet nach herrschender Auffassung99 sowohl ein internes Überwachungssystem (IÜS) als auch ein Controlling sowie ein Frühwarnsystem (vgl. Abbildung 38). Das interne Überwachungssystem sollte sich insbesondere mit den organisatorischen Sicherungsmaßnahmen und der internen Revision befassen. In das Aufgabengebiet des Controllings fallen allgemeine Kontrollen, die Analyse und Planung, die Steuerung sowie die Informationsversorgung. Das Frühwarnsystem stellt das Monitoring, das Erkennen sowie die Bewertung von Schwellenwerten sicher. Die Prozesse des regelmäßigen Reportings, die Umsetzung entsprechender Maßnahmen und die ausführliche Dokumentation erstrecken sich hingegen über alle Aufgabenfelder.

Risikomanagementsystem

ControllingInternes Überwachungssystem (IUS) Frühwarnsystem

Organi-sator. Siche-rungs-maß-

nahmen

Interne Revision Kontrollen Planung

Steue-rung

Analysen/ Kenn-ziffern

Informa-tionsver-sorgung

Scanning/ Moni-toring

Bewer-tung/

Aggrega-tion

Signale/ Schwel-lenwerte

Reporting

Maßnahmen

Dokumentation

Abb. 38 Bestandteile und Umfang eines Risikomanagements Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Ewig, H. (2003), S. 146.

Mit der Einführung des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) im Jahre 1998 wurden die Vorstände deutscher Aktiengesellschaften und schließlich auch die Gesellschaften anderer Rechtsformen zur Einrichtung eines Risiko-managementsystems verpflichtet. Auch im Zuge von Basel II gewinnen Risiko-managementsysteme weiter an Bedeutung; ihre Existenz und Qualität beeinflussen nicht zuletzt das Unternehmensrating.100

Ein Risikomanagementsystem sollte nicht nur reaktiv, also auf Korrekturen bereits eingetretener negativer Zielabweichungen, sondern auch proaktiv angelegt sein, also potenzielle Risiken erkennen. Auch sollte Risikomanagement in der Organisation nicht nur „technisch“ existieren, sondern „gelebt“ werden, also in der Unternehmenskultur verankert sein.

Entsprechend der jeweiligen Risikolandschaft bedarf es einer individuellen, zum jeweiligen Unternehmen bzw. zur jeweiligen Kooperation passenden Ausgestaltung des Risiko-managementsystems. Auch ein gut funktionierendes System kann nicht alle mit einer 98 Ewig, H. (2003), S. 140. 99 Institut der Wirtschaftsprüfer (2006), S. 1599. 100 Vgl. Ewig, H./Perrier, C. (2003).


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Kooperation verbundenen Risiken ausschließen, es trägt jedoch wesentlich zur Sicherung der gegenwärtigen und zur Schaffung zukünftiger Erfolgspositionen der Verbundgruppe bzw. des Franchisesystems bei.

FAZIT

In Zukunft wird die Bedeutung von Risikomanagementsystemen für Verbundgruppen und Franchise-systeme weiter wachsen.

Um Schieflagen oder gar Krisen zu vermeiden und um den nachhaltigen Erfolg der Kooperation zu sichern, wird es immer wichtiger, sich der Risikovielfalt bewusst zu werden und relevante und potenzielle Risiken zu beobachten.

3.2 Wertorientierte Kommunikation – die zentrale Schnittstelle nach außen

Kooperierende Unternehmensnetzwerke stellen komplexe Organisationsformen dar, die von außen schwer zu beurteilen und zu bewerten sind. Erschwerend kommt hinzu, dass das Informations- bzw. Publizitätsverhalten bei Verbundgruppen und Franchisesystemen in Deutschland grundsätzlich eher restriktiv ist, wie eine aktuelle Erhebung der PricewaterhouseCoopers AG über die Veröffentlichung von Jahresabschlüssen und Lageberichten (Geschäftsberichten) von Verbundgruppen und Franchiseunternehmen ergeben hat. Die derzeit von der Geschäftsleitung dieser Netzwerke veröffentlichten Informationen entsprechen größtenteils nicht einmal den gesetzlichen Vorgaben für die Finanzberichterstattung nach HGB.101

Im Verbundgruppen- und Franchisebereich lassen sich zwei divergierende Handlungsweisen hinsichtlich der Unternehmenspublizität erkennen. Auf der einen Seite stehen Verbundgruppen bzw. Franchisesysteme, die erst nach gerichtlicher Aufforderung Informationen veröffentlichen. Auf der anderen Seite gibt es Verbundgruppen bzw. Franchisesysteme, die – zum Teil aufgrund ihrer amerikanischen Herkunft – umfangreich publizieren und darin auch eher Vorteile insbesondere in der Wirkung auf Banken und Lieferanten sehen. Offenheit und Vertrauen – unternehmensintern und -extern – werden hier als Basis der Zusammenarbeit gesehen.

Vor diesem Hintergrund wurde folgende These aufgestellt:

„Eine wertorientierte externe Berichterstattung erhöht die Transparenz des Unternehmens und schafft Vertrauen bei Geschäftspartnern.“

Verbundgruppen

1 2 3 4 5 6 7

Franchisesysteme

MW = 2,22

MW = 2,78

stimmevoll zu

stimme gar nicht zu


Abb. 39 Ergebnisse der Befragung zur wertorientierten Berichterstattung Quelle: Eigene Darstellung.

Die Ergebnisse (vgl. Abbildung 39) zeigen, dass für beide Gruppen die wertorientierte Berichterstattung als relevant erachtet wird. Dies ist insbesondere vor dem Hintergrund der zuvor angeführten Studienergebnisse, die die tatsächliche Umsetzung in der Praxis zeigen, sehr interessant.

101 Vgl. PwC-Studie (2006b); Ewig, H. (2006).


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Die Einschätzung „als relevant“ seitens der Verbundgruppen und der Franchisesystemen liegt bei beiden Gruppen bei mehr als 50 Prozent. Allerdings darf auch hier die relativ hohe Standardabweichung bei beiden Gruppen nicht außer Acht gelassen werden. Sie lässt den Schluss zu, dass sich die Experten der Verbundgruppen und Franchisesysteme in diesem Punkt nicht einig sind.

Unter einer wertorientierten Berichterstattung bzw. ValueReportingTM 102 werden all jene gesetzlich vorgeschriebenen und freiwilligen Komponenten der Berichterstattung verstanden, mit denen die auf dem Kapitalmarkt zwischen Unternehmensleitung und den Kapitalgebern bestehenden Informationsasymmetrien abgebaut werden können sowie die wertorientierte Ausrichtung der Unternehmensführung kommuniziert werden kann. Sie beinhaltet als Bestandteil einer wertorientierten Unternehmensführung die gesamte Publizität, die in Ergänzung zur traditionellen Finanzberichterstattung von Verbundgruppen und Franchisesystemen zusätzliche wertrelevante Informationen auf der Basis von finanziellen und nichtfinanziellen, sowohl vergangenheits- als auch zukunftsgerichteten Leistungsindikatoren berücksichtigt (z. B. Angaben zum Marktumfeld, zur Strategie/Vision, zu Marken, Kundenbeziehungen, Innovationen, Führungs- und Überwachungsstrukturen, wirtschaftlicher Leistung und finanzieller Lage).

Publizität

OffenheitEinstellung

Maßnahmen

Motivation

Geheimhaltung

wertorientierteexterne

Berichterstattung

Gestaltungen zur Vermeidung oder Einschränkung der

Offenlegung

Vertrauensbildungbei Stakeholdern

Angst vor NachteilenAngst vor Vergleichbarkeit

(Benchmark)

Abb. 40 Entscheidungsproblem: Publizität Quelle: Eigene Darstellung.

Die Geheimhaltung von Informationen über das Unternehmen mag zwar auf den ersten Blick Vorteile haben (vgl. Abbildung 40). Allerdings steht diesen der gewichtige Nachteil gegenüber, dass ein solches Verhalten das Misstrauen der Stakeholder/ Anspruchsgruppen erheblich fördert. Im Kreis der relevanten Stakeholder/ Anspruchsgruppen kann zwischen primären und sekundären Gruppen unterschieden werden. Die primären Stakeholder/ Anspruchsgruppen haben einen direkten, faktischen und ökonomischen Einfluss auf Verbundgruppen bzw. Franchisesysteme, der auf formalen vertraglichen Beziehungen begründet ist. Sie sind für die Positionierung im Wettbewerb von besonderer strategischer Relevanz. Zu ihnen zählen beispielsweise Mitglieder bzw. Gesellschafter, Banken, Mitarbeiter, Aufsichtsräte, Lieferanten, Dienstleister, Kooperationspartner und das Finanzamt. Die sekundärenStakeholder/Anspruchsgruppen haben hingegen nur einen indirekten und geringen Einfluss auf die Verbundgruppe bzw. das Franchisesystem. Zu ihnen zählen z. B. die Verbände, potenzielle Mitglieder und Kreditgeber sowie Intermediäre und die Presse.

Um die Entscheidungsbasis zu verbessern, sollten Verbundgruppen und Franchise-systeme in jedem Fall bestehende Informationsasymmetrien zwischen ihnen und den primären Stakeholdern/Anspruchsgruppen minimieren. Dazu gehört, den Informations-

102 ValueReportingTM ist ein eingetragenes Warenzeichen der PricewaterhouseCoopers AG. ValueReportingTM bietet einen Lösungsansatz für eine effektive wertorientierte Berichterstattung.


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bedarf zu erkennen, ein entsprechendes Informationsangebot zur Verfügung zu stellen und bestehende Informationsnachfragen individuell zu beantworten.

Ziel sollte sein, durch transparente Informationspolitik das Vertrauen der eigenen Stake-holder/Anspruchsgruppen zu gewinnen.

Wertorientierte Unternehmensführung mit einer wertorientierten Berichterstattung ist die Voraussetzung zur Vertrauensbildung, die wiederum die notwendige Voraussetzung zur „Markenbildung“ darstellt.

wertorientierte Unternehmensführung

Vertrauen

Reputation/Image

Marke

Stakeholder und Shareholder

vorhandene und potenzielle Mitglieder/Partner

wertorientierte Berichterstattung

Abb. 41 Der Weg zur Marke Quelle: Eigene Darstellung.

FAZIT

Kooperierende Unternehmensnetzwerke als komplexe Organisationsformen sind von außen meist nur schwer zu beurteilen.

Durch eine transparente, wertorientierte Berichterstattung kann das Vertrauen bei Geschäftspartnern und anderen Stakeholdern gestärkt werden.

Dies hat positive Auswirkungen auf Reputation und Markenbildung/-schärfung.

3.3 Zertifizierung – eine Möglichkeit zu lernen und gleichzeitig ein Signal nach außen zu senden

Unter der Zertifizierung eines kooperativen Unternehmensnetzwerks wird eine Evaluierung der Kooperation durch einen unabhängigen Dritten verstanden. Ein bereits etabliertes Zertifizierungsprogramm für kooperative Unternehmensnetzwerke ist das des Inter-nationalen Zentrums für Franchising und Cooperation, das in Zusammenarbeit mit DIN CERTCO (Gesellschaft für Konformitätsbewertung mbH), der Zertifizierungsorganisation des Deutschen Instituts für Normung mit Sitz in Berlin, dem DFV e.V. und zahlreichen anderen Experten entwickelt wurde. Hierbei wird eine fokussierte und systematische Qualitätsprüfung über alle Funktionen des Netzwerks durchgeführt. Analysiert werden die Systemzentrale und die Systembetriebe. Die Bewertung berücksichtigt sowohl quantitative als auch qualitative Kriterien.


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Partnermarkt• Partnerbindung• Partnergewinnung

Personalmarkt• Mitarbeiterbindung• Mitarbeitergewinnung

Kapitalmarkt• Banken und Sparkassen• Investoren• Shareholder

Beschaffungsmarkt• aktuelle Lieferanten• potenzielle Lieferanten

Absatzmarkt• Stammkundenbindung• Neukundengewinnung

Öffentlichkeit• Medien• Politik• etc.

DIN/F&C-Systemcheck DFV-Systemcheck

„Geprüftes Netzwerk“

Geprüftes Mitglied nach der Richtlinie des DFVGültig bis zum 31.08.2009

Abb. 42 Zertifizierungsprogramm des F&C Quelle: Eigene Darstellung.

Der quantitative Bewertungsteil deckt zum einen die Analyse von finanziellen Größen wie z. B. die Bilanz und GuV ab und zum anderen einen nicht-finanziellen Bereich wie z. B. die Anzahl der Austritte, die Anzahl der Franchisenehmer bzw. der Verbundgruppenmitglieder oder das Betreuungsverhältnis der Systemzentrale zu ihren Mitgliedern. Die Analysen der quantitativen Bewertungsgrößen dienen als richtungweisende Aussagen und sind als Ergänzung zu den qualitativen Bewertungsgrößen zu sehen.

Bei den qualitativen Kriterien werden mit den Bereichen

NetzwerkmanagementMarkenkonzeptionLeistungsqualitätHumankapitalInnovationsmanagement

die in Abschnitt C 2.1 dargestellten wesentlichen Erfolgsfaktoren kooperativer Unter-nehmensnetzwerke berücksichtigt. Hinzu kommen die Evaluation der Kooperations-verträge als rechtliche Grundlagen sowie die Analyse der Zufriedenheit bzw. Beziehungs-qualität als Indikatoren für Stabilität und Qualität der Zusammenarbeit zwischen Netzwerk-partnern/-mitgliedern und Unternehmenszentralen. Auch die Leistungen und Maßnahmen zur Unterstützung der Partner bzw. Mitglieder werden intensiv durchleuchtet. Dabei wird geprüft, welche Unterstützungsleistungen die Zentrale für die Partner/Mitglieder anbietet und ob diese dem „State of the Art“ in Wissenschaft und Praxis entsprechen. Auch Verbesserungspotenziale werden u. U. aufgezeigt (Empfehlungen).

Des Weiteren werden bei der Bewertung ebenfalls Misserfolgsfaktoren wie

unzureichende Systemkontrollenunzureichende Betreuungskapazitätenmangelnde Orientierung an den Interessen der Partnerunternehmen und mangelhafte Marktpotenzialeinschätzung durch die Systemzentrale

berücksichtigt.

Die jeweiligen Ausprägungen können dann den vier übergeordneten Bereichen Strategie, Management der Zentrale, Beziehung Zentrale/Partner und Management Partner/Mit-


68

glieder zugeordnet werden, wobei jeweils zwischen den folgenden Dimensionen unter-schieden wird:

Bei der Analyse der Ist-Situation werden die gegenwärtige Situation und die historische Entwicklung des jeweiligen Systems differenziert in den vier Untersuchungsbereichen erfasst und bewertet. Wie und womit in den vier Untersuchungsbereichen die Planung herbeigeführt, sicher-gestellt und kontrolliert wird, um den Fortbestand des jeweiligen Gesamtsystems zu sichern, ist Gegenstand der Analyse der Planungs-Situation.Bei der Analyse der Kontroll-Situation wird evaluiert, wie in den vier Untersuchungs-bereichen die Kontrolle sichergestellt und realisiert wird und welche Sanktions-mechanismen vorhanden sind, um die Systempartner zu einem systemkonformen Verhalten zu bewegen.

Der Nutzen einer Zertifizierung ist zum einen darin zu sehen, dass das Management des kooperativen Unternehmensnetzwerks eine objektive Beurteilung („neutrale Relativierung“) der eigenen Situation erhält. Zum anderen werden Prioritäten für dieWeiterentwicklung des Systems aufgezeigt. Insofern handelt es sich um ein Instrument, das fortlaufend und systematisch qualifiziert, indem es dem Management „einen Spiegel vorhält“. Dies hilft bei der Analyse von Schwachstellen und ungenutzten (Verbesserungs-) Potenzialen im eigenen Unternehmen. Darüber hinaus ermöglicht es ein externes Bench-marking mit anderen kooperativen Unternehmensnetzwerken, woraus weitere Lern-potenziale generiert werden können.

Das Zertifikat führt darüber hinaus zu vielfältigen positiven externen Wirkungen am Beschaffungs-, Kapital-, Partner-, Personal- und nicht zuletzt am Absatzmarkt. Es ermöglicht somit, einige der in dieser Studie genannten Hemmnisse und Barrieren einer exzellenten Entwicklung eines kooperativen Unternehmensnetzwerks zu verringern oder gar zu überwinden:

In Bezug auf das Hemmnis der Finanzierung (vgl. Kapitel C 1) liefert das Evaluierungsprogramm aufgrund seiner grundsätzlich hohen Ähnlichkeit zu Ratingsystemen eine Basis für Banken- sowie Partnergespräche und kann als Grundlage für ein Rating im Sinne von Basel II fungieren. In der Franchisebranche ist das Zertifikat (DFV System-Check) inzwischen so bekannt, dass potenzielle Franchisenehmer es bei der Wahl eines Systems als Entscheidungskriterium zugrunde legen (Hemmnis der Partnergewinnung). Eine positive Wirkung zeigt sich hinsichtlich des Vertrauens und der Attraktivität eines Franchisesystems sowohl für existierende als auch für potenzielle Mitarbeiter. Die Mitgliedschaft im DFV – die eine Zertifizierung voraussetzt – schafft zunehmend Vertrauen und zeigt die Attraktivität eines kooperativen Unternehmensnetzwerks in der Öffentlichkeit und am Absatzmarkt.

Die genannten Effekte einer Zertifizierung führen inzwischen dazu, dass auch Verbände europäischer Nachbarländer diese für ihre Mitgliedsunternehmen einführen wollen.

FAZIT

Die Zertifizierung von kooperativen Unternehmensnetzwerken schafft ein Qualitätszeichen für alle hochwertigen Systeme und ermöglicht diesen, sich so von anderen Systemen abzugrenzen.

Die Zertifizierung bietet neben der Aufdeckung eigener Lernpotenziale vielfältige Vorteile bspw. hinsichtlich der Gewinnung von Kapitalgebern, qualifizierten Partnerunternehmungen und Mitarbeitern sowie von geeigneten Kooperationspartnern auf den Beschaffungsmärkten.

Unternehmenskooperation – Auslauf- oder Zukunftsmodell? Implikationen für das Management von Unternehmensnetzwerken

69

E Implikationen für das Management von Unternehmensnetzwerken

1 Die Rolle des Netzwerkmanagements auf dem Weg zum exzellenten Netzwerk

In Abschnitt D 2.2 wurden mit dem Risikomanagement, der wertorientierten Kommunikation und der Zertifizierung bereits drei Elemente der Netzwerksteuerung vorgestellt. Im folgenden Abschnitt wird auf die wohl wesentlichste Komponente im Netz-werkmanagement – nämlich die Steuerung der Partner – vertiefend eingegangen.

Dabei stellt sich die Frage, inwiefern und mit welchen Mitteln das Management durch eine Systemführung „nach innen“ – also gegenüber den Netzwerkpartnern – auf die Entwicklung des Netzwerks Einfluss nehmen kann, um so nachhaltig erfolgreich zu sein. Hierzu gibt es in der umfangreichen Netzwerkliteratur aber lediglich vereinzelt Hinweise. So bezeichnet Sydow103 das praktische Management von Netzwerkorganisationen als „weitgehend unbekanntes Wesen“.

Zur Beantwortung dieser Frage soll zunächst die zentrale Herausforderung, der sich das Netzwerkmanagement gegenübersieht, dargestellt werden. Diese wird bei Betrachtung der Besonderheiten der Organisationsform Netzwerk – bspw. im Vergleich zu einem Filial-system – deutlich:

Die Zentrale eines Filialsystems kann quasi per „Dienstanweisung“ festlegen, wer welche Aufgaben im Unternehmen übernimmt. Dadurch lassen sich Doppelarbeiten vermeiden und das Gesamtunternehmen kann zentral gesteuert werden, so dass Synergieeffektedurch einen effizient organisierten Systemhintergrund zum Tragen kommen. Diese Synergieeffekte stellen auch eines der beiden zentralen Konstruktionsprinzipien von Netz-werken dar.104 Eine Steuerung über die Ausübung von Macht, um solche Synergieeffekte seitens der Zentrale zu realisieren, ist aber in Verbundgruppen wie in Franchisesystemen nur in eingeschränktem Maße möglich105. Denn sie steht in aller Regel der Realisierung des zweiten wesentlichen Erfolgspotenzials eines Netzwerkunternehmens entgegen, nämlich dem „Unternehmertum vor Ort“: Je hierarchischer eine Verbundgruppe oder ein Franchisesystem geführt wird, desto stärker wird das Verbundgruppenmitglied bzw. der Franchisepartner in seiner unternehmerischen Freiheit eingeschränkt. Gleichzeitig steigt die Gefahr hoher Koordinationskosten in dem Maße, in dem der Zuständigkeitsbereich der Verbundgruppen- bzw. der Franchisezentrale auf immer weitere Aktivitätsfelder aus-geweitet wird.

Die Zentrale einer Verbundgruppe bzw. eines Franchisesystems steht somit vor der Aufgabe, das Netzwerk so zu steuern,

dass „Unternehmertum vor Ort“ durch die Verbundgruppenmitglieder und Franchise-partner praktiziert wird, also deren relative Autonomie gewährleistet ist, und gleichzeitigdie Erfolgspotenziale durch einen zentralistischen, effizient gesteuerten System-hintergrund – unter Beachtung der steigenden Koordinations- und Bürokratiekosten – realisiert werden können. Dies beinhaltet auch die Effektivitätsgewinne durch gemeinsamen Marktauftritt.

Dieser „Balanceakt“ des Managements kooperativer Unternehmensnetzwerke soll anhand eines Beispiels aus dem Bekleidungsfacheinzelhandel verdeutlicht werden. Im Rahmen einer umfassenden Benchmarkingstudie106 wurde hier den Exzellenzfaktoren nachgespürt, wobei die Ergebnisse der Untersuchung als repräsentativ für weitere Fachhandels-branchen gelten können. Die Analyse bezog sich auf herausragende, gemeinsame

103 Sydow, J. (2003), S. 329. 104 Vgl. Ahlert, D. (2001a), S. 7. 105 Vgl. hierzu Abschnitt C 1. 106 Vgl. hier und im Folgenden Eickhoff, M. (1997) sowie Ahlert, D. (1998).


70

Erfolgsmerkmale von nicht-filialisierten Bekleidungseinzelhändlern, und zwar einerseits bezüglich ihres sichtbaren Marktauftritts und andererseits bezüglich der Management-faktoren im Hintergrund (vgl. zu dieser Differenzierung Abbildung 43).

Leistungsprofil(Marktauftritt)

Faktoren derLeistungserbringung(Hintergrund-Systeme)

Sichtlinie

Preisleistung

Zusatzleistung

Sortimentsleistung

Information

Philosophie Ziele + Strategien

Personal

ManagementOrganisation

KapitalVertikale Beziehungen

Abb. 43 Bereiche der Leistungserbringung und des Leistungsprofils im Einzelhandel Quelle: Eigene Darstellung.

Dabei konnten 20 ausgewählte, besonders erfolgreiche Unternehmungen zwei verschiedenen, etwa gleich großen Gruppen zugeordnet werden, die sich als „Intuitive Individualisten“ bzw. „Systematische Strategen“ beschreiben lassen.

Die Intuitiven Individualisten sind geprägt durch eine alle Prozesse steuernde und beherrschende Unternehmerpersönlichkeit. Diese trifft sämtliche wichtigen Entscheidungen zentral und führt die Unternehmung überwiegend autokratisch, jedoch auf der Grundlage einer Vision und eines Wertesystems, welches vorgelebt wird. Es bestehen aber auch Mängel, bspw. bei der Ausschöpfung der Potenziale moderner Informations-technologien. Ihre hauptsächlichen Schwächen sehen die Intuitiven Individualisten selbst in einer mangelnden Managementprofessionalität und naturgemäß in der starken Abhängigkeit von der Unternehmerpersönlichkeit.

Genau umgekehrt liegen die Verhältnisse bei den Systematischen Strategen. Die Unter-nehmen dieser Gruppe halten ihr Marktprofil nicht für dermaßen prägnant, dass sie von ihren Kunden als einmalig und unverwechselbar angesehen würden oder von ihren Konkurrenten nicht kopiert werden könnten. Sie sehen sich – insbesondere an größeren Standorten – einer permanenten und zunehmenden wettbewerblichen Bedrohung durch die expansiven Filialsysteme ausgesetzt. Die Vorzüge stellen sich hier wie folgt dar: Die Systematischen Strategen werden mit hoher kaufmännischer Professionalität geführt, die Organisationen stehen auf einer breiten personellen, durch technologische Systeme abgesicherten Basis und werden im Zuge eines evolutionären Handelsmanagements permanent weiterentwickelt.

Durch die Unterstützung eines kooperativen Unternehmensverbundes lassen sich die Vorteile beider Welten miteinander verknüpfen, indem ein perfekt gesteuertes Hinter-grundsystem mit der Profilprägnanz des ‚Unternehmers vor Ort’ kombiniert wird: Der „Systematische Individualist“ ist geboren (vgl. Abbildung 44 (a)).


71

Indivi-dualisierung

System-effizienz


klassischesFilialsystem


klassischer Solitär

klassischesFranchising

„moderne“ Verbundgruppe

„modernes“Franchising

klassische Verbundgruppe

Hintergrundsysteme

Hinter-grund-

systeme

(a)

System-effizienz

(b)Systematische Individualisten

Systematische Strategen

Intuitive Individualisten

Indivi-dualisierung

Hintergrundsysteme

Individualisierung

Hintergrundsysteme

Systematische Individualisten

Individualisierung

Hinter-grund-

systeme

Indivi-dualisierung

Indivi-dualisierung

Hintergrundsysteme

Abb. 44 Individualisierung und Systemeffizienz Quelle: Eigene Darstellung.

Wie in Abschnitt B 2.2 dargestellt, haben sich einige Verbundgruppen und Franchise-systeme stark angenähert. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie bereits eine hohe Systemeffizienz in Verbindung mit einem hohen Individualisierungsgrad erreicht haben. Diese Netzwerke vereinen „Intuitive Individualisten“ als eigenverantwortlich vor Ort handelnde Akteure, die auf der effizienten Managementbasis des Systematischen Strategen operieren. Sie haben somit die Idealform der „Systematischen Individualisten“ erreicht bzw. sind ihr schon sehr nahe gekommen (vgl. Abbildung 44 (b)).

Wie kann ein Unternehmensnetzwerk, das noch nicht über die Stärken eines hohen Individualisierungsgrads oder perfekter Hintergrundsysteme bzw. eines gemeinsamen Marktauftritts verfügt, die Position des „Systematischen Individualisten“ erreichen?


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Diese Frage muss abhängig von der Ausgangssituation der Netzwerke beantwortet werden.

Für den Fall, dass eine Mehrzahl der im Netzwerk vereinigten Unternehmen zur Gruppe der Systematischen Strategen gehört, ist das Leistungsprofil der Unternehmen „vor Ort“ zu schärfen. Maßnahmen hierzu bieten sich insbesondere im Bereich des Standortmarketings an, was bspw. die Anpassung der Sortimente an lokale Erfordernisse beinhaltet. Gehört die Mehrzahl der Netzwerkmitglieder zur Gruppe der Intuitiven Individualisten, so ist das Augenmerk auf weitere Effizienzsteigerungen bei Implementierung bzw. Optimierung eines gemeinsamen Marktauftritts zu legen. Dies ist in aller Regel ohne eine Erweiterung des Machtbereichs der Zentrale nicht möglich, da die Bildung einer starken Marke eine straffe Markenführung durch die Zentrale erfordert.

In beiden Fällen ist der Weg zum nachhaltigen Erfolg ohne die überzeugte Mitwirkung der Partner und Mitglieder nicht möglich. Damit kommt weichen Faktoren der Steuerung wie dem Führungsstil und der Unternehmens- bzw. Netzwerkkultur (vgl. C 2.1) eine besondere Rolle zu. Sie schlagen sich letztendlich via Zufriedenheit, Vertrauen und Commitment in der Beziehungsqualität zwischen den Netzwerkakteuren nieder.

Der Einfluss des Führungsstils auf den Erfolg der Netzwerkpartner konnte im Franchising-kontext im Rahmen einer empirischen Studie bestätigt werden. So identifiziert Meurer (1997)107 fünf unterschiedliche Stile der Führung von Franchisenehmern durch die Systemzentralen und unterscheidet fünf Führungstypen, die sich in Bezug auf die jeweilige Ausprägung der Machtpositionen von Netzwerkpartnern und Systemzentrale charakterisieren lassen (vgl. Abbildung 45).

Rigide-hierarchienahgeführte Systeme

Partnerschaftlich-interaktivgeführte Systeme

Liberal-vertrauensbasiertgeführte Systeme

Autoritär-minimalistischgeführte SystemeFührungsintensität

sehr gering

sehr hoch

Führungsaversegeführte Systeme

Abb. 45 Führungstypen nach der Intensität der Verhaltensbeeinflussung Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Meurer, J. (1997), S. 137.

Im Ergebnis ist der partnerschaftlich-interaktive Führungstyp für Franchisesysteme mit Abstand am erfolgreichsten.108 Hier werden den Franchisenehmern von der Zentrale umfassende Vorschlags- und Mitspracherechte bei operativen wie teilweise auch strategischen Entscheidungsprozessen eingeräumt. Insgesamt unterstützt dies die in Abschnitt B 2.2 aufgestellte Vermutung, nach der auch in Bezug auf die Ausgestaltung der Netzwerkführung Annäherungstendenzen zwischen Verbundgruppen und Franchisesystemen zu beobachten sind: Während bei einer Reihe von Verbundgruppen eine Ausweitung der Funktionen und damit einhergehend des Machtbereichs der Zentralen zu beobachten ist (bspw. um die Komponente des Marktauftritts, vgl. Abschnitt B 2.2), zeigt sich im Franchising tendenziell eine Erhöhung der Mitspracherechte der

107 Vgl. Meurer, J. (1997). 108 Vgl. Meurer, J. (1997), S. 290 u. 306.


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Franchisenehmer. Letzteres kann dadurch begründet werden, dass die theoretisch höhere Durchsetzungsmacht von Franchisegebern gegenüber ihren Franchisenehmern zwar vertragsrechtlich gesichert ist, ein „Zuviel“ an Machtausübung aber faktisch zu suboptimalen Steuerungsergebnissen und damit zu Effizienzeinbußen führt. Dies gilt, wie in Abschnitt C 1.2 dargestellt, insbesondere für solche Systeme, die bereits in spätere Phasen des Systemlebenszyklus eingetreten sind und in denen die Franchisenehmer aufgrund der gesammelten Erfahrung mittlerweile eine stärkere Machtposition innehaben. Ein partizipativer bzw. partnerschaftlich-interaktiver Führungsstil scheint damit grundsätzlich sowohl für Verbundgruppen wie für Franchisesysteme geeignet, um die beiden wesentlichen Konstruktionsprinzipien kooperativer Unternehmensnetzwerke zu realisieren.

Die optimale Ausgestaltung der Führung ist von der Situation abhängig vor allem von der Wettbewerbs-intensität und -dynamik innerhalb einer Branche.109 So kann sich ein „Zuviel“ an Partizipation der Mitglieder und Partner in einer Branche, die durch eine hohe Wettbewerbsdynamik gekennzeichnet ist, negativ auf die notwendige strategische Flexibilität bzw. Anpassungsfähigkeit des Gesamtnetzwerks auswirken. Die Zentrale ist dann nicht in der Lage, strategische Entscheidungen schnell durch- und effektiv umzusetzen. Dabei kann insbesondere eine gemeinsame Willensbildung hinderlich sein, so dass möglichst kurze Willensbildungsprozesse anzustreben sind. Eine Möglichkeit hierzu bietet eine effektive und effiziente Gremienarbeit.110

Veränderungsprozesse – seien sie aufgrund einer Umpositionierung zur Realisierung der Konstruktionsprinzipien von Netzwerken oder einer erforderlichen Anpassung an ein sich änderndes Wettbewerbsumfeld notwendig – lassen sich in kooperativen Unternehmens-netzwerken somit nur dann erfolgreich initiieren, wenn die Maßnahmen der Zentrale von den Mitgliedern und Partnern akzeptiert werden. Damit kommt der Beziehung zwischen Mitgliedern/Partnern und der Zentrale die wohl wichtigste Rolle im Hinblick auf die Netz-werksteuerung zu: Schließlich stellt die Kooperation den „Prototyp eines Unternehmens dar, das von den sozialen Beziehungen lebt“111.

2 Beziehungsqualität: Die „wahre“ Steuerungsgröße des Partnermanagements

Beziehungen und ihre Qualität spielen nicht nur bei Kooperationen, sondern in fast allen Lebensbereichen eine wichtige Rolle und sind dementsprechend Gegenstand einer Vielzahl wissenschaftlicher Untersuchungen.112 Im Wirtschaftsgeschehen geht es um Endkundenbeziehungen, industrielle Geschäftsbeziehungen, Beziehungen in vertikalen Absatzsystemen zwischen Hersteller und Händler und viele andere. Dabei setzt sich das Konstrukt der Beziehungsqualität in den verschiedenen Kontexten aus teilweise sehr unterschiedlichen Einzelkonstrukten zusammen.

Im Rahmen einer Analyse von Daten aus Zufriedenheitsbefragungen von über 3.500 Franchisenehmern und Verbundgruppenmitgliedern konnte das Internationale Centrum für Franchising und Cooperation zeigen, dass die Beziehungsqualität sowohl für Franchisesysteme als auch für Verbundgruppen aus den Dimensionen Zufriedenheit, Vertrauen und Commitment besteht. Damit lässt sich für diese drei Dimensionen ein Steuerungsinstrument entwerfen, das sowohl im Franchising- als auch im Verbund-gruppenkontext anwendbar ist.

Zufriedenheit stellt die notwendige Bedingung für den dauerhaften Verbleib der Partner im Netzwerk dar. Unzufriedenheit unter den Partnern führt langfristig zu Abwanderung, was die Stabilität des Netzwerks gefährdet. Erschwerend kommt hinzu, dass neue Netzwerk-partner bei Kenntnis der Situation kaum in das System eintreten werden, so dass unter Umständen der Bestand des gesamten Systems gefährdet sein kann.113 Doch auch in weniger kritischen Situationen spielt die Zufriedenheit eine entscheidende Rolle für den

109 Vgl. Meurer, J. (1997), S. 305. 110 Vgl. Olesch, G. (2003c), S. 82 ff. sowie Abschnitt C 1. 111 Vgl. Olesch, G. (2003c), S. 116 f. 112 Vgl. bspw. Morgan, R. M./Hunt, S. D. (1994). 113 Vgl. Ahlert, D. (2001b), S. 54.


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Erfolg des Netzwerks: So setzen sich zufriedene Partner/Mitglieder wesentlich intensiver für ihre Kunden ein.114 Dagegen ist bei nachhaltiger Unzufriedenheit langfristig eine signifikante Veränderung des erfolgswirksamen Verhaltens (z. B. Reduzierung der Verkaufsanstrengungen) zu erwarten.115 Eng damit verknüpft ist die bereits angesprochene Effektivität und Effizienz der systeminternen Zusammenarbeit. So neigen unzufriedene Systempartner zu systeminkonformen und dysfunktionalen Verhaltens-weisen: Vorgaben werden nicht eingehalten, Informationen nicht weitergegeben, es bildet sich eine systeminterne Opposition oder anderes mehr.

Die Bedeutung des Vertrauens als Erfolgsfaktor kooperativer Unternehmensnetzwerke wurde bereits in Abschnitt C 2.1 dargestellt. Wenn Netzwerkpartner ihrer Zentrale vertrauen, erwarten sie, dass die Zentrale nicht nur ihre eigenen Interessen verfolgt und dass sie opportunistische Handlungen unterlässt. Dabei entsteht Vertrauen im Rahmen von Lernprozessen und wirkt sich in mehrfacher Hinsicht positiv auf das Gesamtnetzwerk aus:

Vertrauen hilft, Unsicherheit zu bewältigen. So deckt es die Eventualitäten ab, die vor dem Hintergrund einer ungewissen Zukunft von den Beteiligten nicht im Voraus vertraglich geregelt werden können.

Vertrauen reduziert die Notwendigkeit hierarchischer Überwachung und Kontrolle. Dadurch ergibt sich die Möglichkeit, Kosten- und Flexibilitätsnachteile struktureller Koordinationsverfahren zu überwinden.

Gerechtfertigtes, d. h. aufgrund von Erfahrungen entstandenes Vertrauen erhöht die Bereitschaft der Netzwerkpartner, in der Zusammenarbeit „neue“ Risiken einzugehen. Umgekehrt beschädigen Vertrauensbrüche sukzessive die Basis der Zusammenarbeit.

Der letztgenannte Aspekt kommt besonders in Bezug auf die Anpassungsfähigkeit in einem dynamischen Wettbewerbsumfeld zum Tragen. So werden Partner/Mitglieder vermeintlich unpopuläre Entscheidungen der Systemzentrale bei hohem wechselseitigem Vertrauen eher respektieren. Dies ist für Verbundgruppen umso wesentlicher, als die Zentrale wegen fehlender Durchgriffsmacht ohne die Zustimmung der Mitglieder handlungs-unfähig ist. Überzeugungsarbeit als Mittel zur Durchsetzung von Veränderungen kann ohne Vertrauensbasis keinen Erfolg haben. Bei fehlender Belastbarkeit der Beziehung besteht für die Verbundgruppenzentrale kaum die Möglichkeit, unpopuläre, für das Fortbestehen der Kooperation aber unerlässliche Maßnahmen zu ergreifen.

Im Kontext kooperativer Unternehmensnetzwerke sind zwei Arten von Vertrauen wichtig: das Systemvertrauen und das Personenvertrauen. Letzteres bezeichnet interpersonales Vertrauen, während Systemvertrauen das Vertrauen von Personen in abstrakte Systeme, bspw. auch das Unternehmensnetzwerk, ist.116 Die Vertrauensbeziehungen in kooperativen Unternehmensnetzwerken sind aufgrund der Vielzahl der Akteure und Systemkomponenten komplex. Am Beispiel von Verbundgruppen sind die Zusammen-hänge zwischen den verschiedenen Anspruchsgruppen und deren wechselseitigen Vertrauensbeziehungen in Abbildung 46 dargestellt.

114 Vgl. Meinig, W. (1995), S. 17. 115 Vgl. Hess, A. (1994), S. 299 f.; Meffert, H./Wöllenstein, S./Burmann, C. (1996), S. 8. 116 Vgl. Kenning, P. (2002), S. 42 f.


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Funktionsfähigkeit von Systemen

GeschäftsleitungVertrauensnehmer

AufsichtsgremienVertrauensnehmer

VertrauensgeberShareholder und Stakeholder

VerbundgruppeVertrauensnehmer

MitgliederVertrauensnehmer

Systemvertrauen Personenvertrauen Persönliche Beziehungen

Abb. 46 Vertrauensbeziehungen und Zusammenhänge Quelle: Eigene Darstellung.

Der Aufbau von Systemvertrauen kann insbesondere durch Transparenz in Bezug auf den Umgang mit Unternehmensinformationen bzw. eine wertorientierte Kommunikation unter-stützt werden (vgl. Abschnitt D 3.2).

Eng verknüpft mit Vertrauen ist Commitment, das als eine Art „innere Verpflichtung“ um-schrieben werden kann. Ein hohes Commitment wirkt stabilitätsfördernd, weil es Ausdruck einer positiven Bewertung der Zusammenarbeit ist und sich die Netzwerkpartner folglich nicht mit Abwanderungsgedanken tragen. Darüber hinaus zeigt es eine weitgehende Übereinstimmung zwischen den individuellen Zielen der Partner und den Gesamtsystem-zielen. Ein hohes Commitment schafft Akzeptanz für die Werte und Normen des Systems und ist in der Lage, die „Opferbereitschaft“ zu erhöhen. Die Erwartung einer langfristigen Zusammenarbeit führt dazu, dass die Netzwerkpartner eher bereit sind, sich durch „Opfer“ (z. B. spezifische Investitionen) an das System zu binden.117

Die Steuerung der Beziehungsqualität lässt sich im Gesamtkontext einer kunden-getriebenen Netzwerkorganisation auch als interner Ansatz eines Customer Relationship Managements (CRM) auffassen. Im Folgenden soll im Rahmen eines integrierten CRM und Markenmanagements das Steuerungskonzept konkretisiert und um die Perspektive der Endkunden erweitert werden.

3 Partner und Kunden im Blick: Integriertes CRM und Markencontrolling in kooperativen Unternehmens-netzwerken

Customer Relationship Management bezeichnet die kundenorientierte Unternehmens-ausrichtung mit dem Ziel, langfristig profitable Kundenbeziehungen aufzubauen und zu pflegen. Im Netzwerkkontext sind zwei Arten von Kundenbeziehungen zu betrachten und somit zwei zentrale Bereiche des CRM zu unterscheiden: Die Aufgabe des internen CRMbesteht darin, die Beziehungen zu den Verbundgruppenmitgliedern bzw. Franchise-nehmern zu gestalten. Im Mittelpunkt des externen, auf Absatz und Markt gerichteten CRM steht dagegen die Gestaltung der Beziehungen zum Endkonsumenten. Hierbei ist neben der Zufriedenheit auch die Loyalität bzw. Bindung der Endkunden von Interesse.

117 Zur Bedeutung des Beziehungsmanagements für die Mitgliederbindung in Verbundgruppen vgl. auch Olesch, G. (2003c), S. 116 ff.


76

Für Franchisingnetzwerke wird die Relevanz des Customer Relationship Managements durch Ergebnisse einer empirischen Studie des Internationalen Centrums für Franchising und Cooperation bestätigt.118

Danach sehen 88 Prozent der befragten Franchisegeber den Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen als entscheidend für den Erfolg ihres Systems an und stellen als oberstes Marketingziel ihrer Franchise-nehmer die Kundenbindung heraus. Dabei ist nach mehrheitlicher Ansicht (97 Prozent) die Kunden-zufriedenheit eine wesentliche Voraussetzung zur Schaffung einer loyalen Kundenbasis. In Anbetracht dieser Einschätzung ist es überraschend, dass lediglich 29 Prozent der Franchisegeber der Aussage uneingeschränkt zustimmen können, dass ihre Franchisenehmer genau wissen, wie wichtig die Zufriedenheit ihrer Kunden für ihren wirtschaftlichen Erfolg ist.

Es ist empirisch belegt, dass Interdependenzen zwischen der Zufriedenheiten der Netz-werkpartner bzw. deren Mitarbeitern und der Endkundenzufriedenheit bestehen: So weisen zufriedene Mitarbeiter ein stärker kundenorientiertes Verhalten auf und arbeiten effektiver als frustrierte Mitarbeiter. Kundenorientierung wiederum wirkt sich positiv auf die Kundenzufriedenheit aus.

An dieser Stelle setzt das Konzept des Integrierten CRM an. Sein Ziel ist, über die Netz-werkpartner- und Mitarbeiterzufriedenheit die Kundenzufriedenheit und Kundenbindung zu steigern und so den Erfolg des Netzwerks langfristig zu sichern.119 Dabei werden neben der Zufriedenheit der drei Anspruchsgruppen auch die Interdependenzen zwischen den Zufriedenheiten berücksichtigt. Das Konzept des Integrierten CRM beruht auf der „Service-Profit Chain“, einem Konzept zur integrierten Betrachtung der Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit als Haupttreiber des Unternehmenserfolgs.120 In einer Erweiterung wurde die Service-Profit Chain auf Franchisingnetzwerke übertragen und empirisch überprüft. Dabei konnte gezeigt werden, dass die Franchisenehmer- und Mitarbeiter-zufriedenheit eine unmittelbare sowie mittelbare Relevanz für die Zufriedenheit und Bindung der Kunden eines Franchisingnetzwerks besitzt.121 Auf der Basis dieses integrierten CRM-Ansatzes lassen sich damit Maßnahmen zur Erhöhung der Netzwerk-partner-, Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit sowie der Kundenbindung planen und umsetzen.

Intern Extern Ökonomischer Erfolg

Franchise-nehmer-

zufriedenheit

Mitarbeiter-zufriedenheit

Kunden-zufriedenheit

Kunden-bindung

Direkter EffektIndirekter Effekt

Abb. 47 Franchise-Profit Chain Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Wunderlich, M. (2004), S. 174.

In der Unternehmenspraxis sind integrierte CRM-Systeme bislang noch die Ausnahme. Die Befragung der Franchisegeber im Rahmen dieser Studie ergab zwar, dass immerhin acht der neun teilnehmenden Systeme systematische Zufriedenheitsanalysen auf Ebene der Franchisenehmer sowie der Kunden durchführen, lediglich zwei Systeme erheben regelmäßig auf allen drei Ebenen Zufriedenheitswerte. Auf Seiten der Verbundgruppen gab nur eine der zwölf teilnehmenden Zentralen an, auf allen drei Ebenen systematische Zufriedenheitsanalysen durchzuführen. Die Zufriedenheit der Mitglieder wird von acht Zentralen regelmäßig erhoben, Kundenzufriedenheitsanalysen werden von vier Zentralen durchgeführt.

118 Vgl. Wunderlich, M./Brodersen, T. L. (2004). 119 Vgl. Wunderlich, M. (2004), S. 52 ff. 120 Vgl. Silvestro, R./Cross, S. (2000). 121 Vgl. hier und im Folgenden Wunderlich, M. (2004).


77

Aufgrund der rechtlichen Selbständigkeit der Netzwerkpartner können Erfolge des Integrierten CRM jedoch nur in Zusammenarbeit von Netzwerkpartnern und den Verbund-gruppen- bzw. Franchisezentralen erzielt werden, so dass die Netzwerkpartner zur aktiven Mitwirkung bereit sein müssen. Zentral für die Umsetzung eines Integrierten CRM sind dabei die folgenden Schritte:

Analysephase

Evaluation der Ausgangssituation der Verbundgruppe/des Franchisesystems

Umfassende Situationsanalyse der Partner-, Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit bzw. der Beziehungsqualität

Ableitung von Zielen zur Steigerung bzw. für den Erhalt der Zufriedenheit der drei Anspruchsgruppen.

Planungs- und Implementierungsphase

Ableitung des Instrumente- und Maßnahmeneinsatzes zur Erreichung der gemeinsam erarbeiteten Ziele

Umsetzung der eruierten Maßnahmen

Kontrollphase

Überprüfung der Zielerreichung (in regelmäßigen Abständen)

Das Konzept des Integrierten CRM stellt damit in erster Linie auf die Leistungen ab, also die Produkte und Services gegenüber den Endkunden sowie die Leistungen der Unter-nehmenszentrale gegenüber ihren Verbundgruppenmitgliedern bzw. Franchisepartnern und deren Mitarbeitern. Der zweite wesentliche Bereich, auf den die Zentrale koordinierend einzuwirken hat, ist die Marke. Dazu gehören der Marktauftritt der Betriebe und der des Unternehmensnetzwerks als Ganzes, aber auch die Fremd- und Eigen-markenkonzepte. Abbildung 48 stellt die Steuerungsansätze der beiden Entscheidungs-bereiche Marke und Leistungen in einer Gesamtkonzeption dar.

Zentrale

Internes CRM• Zufriedenheit• Vertrauen• Commitment

Externes CRM• Zufriedenheit • Loyalität/Bindung

InternesMarken-controlling

ExternesMarken-controlling

Leistungen

Verbundgruppenmitglieder/ Franchisepartner

LeistungenMarke

Endkunden

Marke

Abb. 48 Steuerungsansätze von Marken und Leistungen Quelle: Eigene Darstellung.

Aufgrund ihrer Dezentralität sind Netzwerke geradezu prädestiniert, starke Marken zu begründen. Dies insbesondere in den Fällen, in denen der Systemkopf von den Partnern dazu autorisiert ist, den Markenauftritt aller Netzwerkakteure zu koordinieren, denn die Bildung einer starken Marke setzt eine konsequente und unmissverständliche Marken-führung voraus. Auch die Ergebnisse der im Rahmen dieser Studie durchgeführten Unter-suchung bestätigen grundsätzlich die Bedeutung der Marke für den Netzwerkerfolg (vgl. Kap. C 2.1). Die Workshopteilnehmer der Verbundgruppen stellten den einheitlichen Marktauftritt als wesentlich heraus. Im Unterschied zum Franchising haben aber viele Verbundgruppen den teils beschwerlichen Weg, eine gemeinsame Marke zu etablieren, noch vor sich. Dass auch Verbundgruppen zu einer starken Marke werden und so die Vorteile einer Kombination von Personen- mit Systemvertrauen realisieren können, zeigen die Beispiele Intersport und ElectronicPartner.


78

In Verbundgruppen und Franchisesystemen ist der einzelne Franchisenehmer bzw. das Verbundgruppenmitglied an der Markenbildung nicht unbeteiligt (vgl. Abschnitt C 2.1). In aller Regel leistet der Partner/das Mitglied vor Ort einen wichtigen Beitrag zu den zentralen Erfolgsdeterminanten der Markenbildung, nämlich:

zu einer des „Merkens würdigen Problemlösung“ für den Verbraucherzur Schaffung von Personenvertrauen, zur Etablierung eines der Marke zugrunde liegenden „Mythos“ und schließlichzur Bildung und Bewahrung einer „Markengemeinde“.

Die System- bzw. Verbundgruppenzentrale muss auf dieses Verhalten in ihrer Organisation steuernd einwirken. Dazu ist es notwendig,

die eigene Marke zu „verstehen“ und auch den Netzwerkpartnern ein tief greifendes Markenverständnis zu vermitteln. Dazu muss die Markensubstanz ergründet werden, wobei es insbesondere auf folgende Fragen ankommt: Wofür steht die Marke aus der Perspektive des Kunden in der „brand community“? Welches sind die u. a. psychologischen Hintergründe dafür, dass die Marke einen bestimmten, kognitiv gemessenen Sympathie- und Vertrauenswert aufweist? über die Entwicklung der Marke informiert zu sein, um im Rahmen der strategischen Markenführung ggf. notwendige Schritte einleiten zu können. Hier bietet es sich an, in einer ersten Phase zunächst eine „Nullmessung“ durchzuführen, mittels derer die relevanten Informationen für das Markenmanagement erhoben werden. In einer zweiten Phase ist die Implementierung regelmäßiger (z. B. jährlicher) Folgemessungen zweckmäßig, mittels derer die Richtigkeit der strategischen Entscheidungen in Form einer Erfolgsmessung laufend überprüft und ggf. Anpassungen vorgenommen werden können.

Die beiden Ansatzpunkte des Integrierten CRM sowie des Markenmanagements als weiche Faktoren der Netzwerksteuerung lassen sich im Rahmen einer Netzwerk-Balanced-Scorecard mit den in Kapitel D vorgestellten Finanzkennzahlen als „harte“ Faktoren zu einem ganzheitlichen Steuerungstool verknüpfen.

4 Die Netzwerk-Balanced-Scorecard: Ein ganzheitliches Instrument zur Netzwerksteuerung

Das Konzept der Netzwerk-Balanced-Scorecard geht auf die von Kaplan und Norton122

entwickelte Balanced-Scorecard (BSC) zurück. Die BSC stellt zunächst ein Kennzahlen-system dar, das gleichermaßen externe und interne, vergangenheits- und zukunfts-orientierte, objektive und subjektive sowie monetäre und nicht monetäre Steuerungs-größen berücksichtigt. Bei der Erstellung einer BSC bilden die Vision und die Strategie den Ausgangspunkt. Daraus werden strategische Ziele abgeleitet, die unterschiedlichen, aus den spezifischen Schwerpunkten der Strategie erwachsenden Perspektiven zugeordnet werden. Kaplan und Norton führen in diesem Zusammenhang explizit die Finanz-, Kunden-, Prozess- und Potenzialperspektive an. Im Kontext von kooperativen Unternehmensnetzwerken ist die BSC um die Netzwerkpartnerperspektive zu erweitern.123

122 Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1997). 123 Vgl. Wunderlich, M. (2004), S. 193.


79

Die Netzwerk-Balanced-Scorecard auf einen Blick

Die Netzwerk-BSC als Instrument der Netzwerksteuerung

ermöglicht es, auf allen Ebenen des Netzwerks die Unternehmensstrategie durch Ziele zu kommunizieren und mittels Messgrößen zu operationalisieren;

berücksichtigt neben Ergebnisgrößen (z. B. Umsatz, Gewinn) auch Leistungstreiber (z. B. Markenstärke, Kundenzufriedenheit), quantitative und qualitative, vergangenheits- und zukunftsorientierte sowie interne und externe Größen;

stellt den Zusammenhang zwischen den Ergebnisgrößen und Leistungstreibern in den unterschiedlichen Perspektiven (bspw. Mitglieder-/Partnerperspektive, Kundenperspektive, Finanzperspektive) dar.

Die Ausgestaltung der Netzwerk-BSC hat in enger Abstimmung mit den Netzwerkpartnernzu erfolgen.124 Ausgehend von der bereits definierten Gesamtstrategie, werden die relevanten strategischen Ziele bestimmt und den unterschiedlichen Perspektiven zugeordnet. Dabei werden die strategischen Ziele nicht isoliert betrachtet, sondern über Ursache-Wirkungs-Beziehungen miteinander verbunden. Zur Kontrolle der Zielerreichung sind für die strategischen Ziele Messgrößen zu definieren und entsprechende Zielwerte zu bestimmen, wobei die Handlungs- bzw. Einflussmöglichkeiten der jeweiligen Organisationsbereiche (Zentrale, Partner/Mitglieder) zu berücksichtigen sind. In einem letzten Schritt sind Maßnahmen zu erarbeiten, mit denen die angestrebten Zielwerte erreicht werden sollen. Die Netzwerk-BSC kann vor diesem Hintergrund nicht nur als Instrument der Strategieimplementierung und Konsensbildung, sondern auch als geeignetes Controllinginstrument im Rahmen des Integrierten CRM und Marken-controllings angesehen werden. Abbildung 49 veranschaulicht exemplarisch Ziele und Maßgrößen möglicher Perspektiven einer Netzwerk-BSC.

124 Vgl. hier und im Folgenden auch Junga, C./Neugebauer, A. (2001).


80

Mitarbeiterperspektive

Strat. Ziel

Maß-größen

Ziel-größen Aktionen

Mitarbeiter-zufrieden-heit

Global-zufrieden-heit

Commit-ment

Identifika-tion, Loyalität

Produktivi-tät

Umsatz/ MA

Strat. Ziel

Maß-größen


Rentabilität Strategic SystemValue

Wachstum Umsatz-wachstum

Finanzperspektive

Strat. Ziel

Maß-größen


Kunden-zufrieden-heit


Commit-ment

Verbun-denheit

Produktivi-tät

Rohertrag pro qm

Netzwerkperspektive

Strat. Ziel

Maß-größen


Kunden-zufrieden-heit


Kunden-bindung

Kassen-bonhöhe

Marke Marken-stärke

Endkundenperspektive

Abb. 49 Beispielhafte Perspektiven einer Netzwerk-Balanced-ScorecardQuelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Junga, C./Neugebauer, A. (2001), S. 283.

Die Netzwerk-BSC ist in ihrer Funktion nicht nur auf die oberste Unternehmensebene, also die Verbundgruppenzentrale bzw. den Franchisegeber, beschränkt, sondern kann und sollte auch auf Ebene der Netzwerkpartner eingesetzt werden. Dabei wird eine Hierarchie zwischen den in Beziehung stehenden Scorecards aufgebaut. Auf Basis einer Scorecard zweiter Ebene, welche die für das Verbundgruppenmitglied bzw. den Franchisenehmer relevanten Perspektiven (in erster Linie Finanzen, Mitarbeiter und Kunden) umfasst, kann dann die strategische Steuerung des jeweiligen Mitgliedsbetriebs durch den Netzwerk-partner erfolgen. Die für das gesamte Netzwerk geltenden Zielsetzungen werden auf die einzelnen Partnerbetriebe heruntergebrochen, so dass eine einheitliche Strategie-ausrichtung aller Netzwerkmitglieder gewährleistet ist. Die Partner bzw. Mitglieder können anhand der definierten Messgrößen unmittelbar erkennen, inwieweit die festgelegten strategischen Ziele erreicht wurden und bei Abweichungen geeignete Maßnahmen ergreifen. Die Netzwerk-BSC verbessert folglich auch die Selbststeuerungsfähigkeit der dezentralen Netzwerkmitglieder und hilft, die Steuerungseingriffe der Zentralen auf ein notwendiges Maß zu beschränken.

Unternehmenskooperation – Auslauf- oder Zukunftsmodell? Fazit und Ausblick

81

F Fazit und Ausblick Die Studie zeigt, dass kooperative Unternehmensnetzwerke in Zeiten einer dynamischen, sich ständig ändernden Umwelt eine Erfolg versprechende Koordinationsform darstellen. Es wurde deutlich, dass ein kooperativer Unternehmensverbund unter intensivem System-wettbewerb erfolgreich sein kann, wenn er

an der Basis über qualifizierte und motivierte Partner bzw. Mitglieder verfügt, denen es gelingt, stabile und zufriedene Kundenbeziehungen aufzubauen und gleichzeitigein effizientes, auf nachhaltige Wertschöpfung ausgerichtetes Netzwerkmanagement praktiziert, durch welches den schlagkräftigen Filialisten im Wettbewerb Paroli geboten werden kann.

In Zeiten des Hyperwettbewerbs kommt es darauf an, den Markt- und vor allem Kunden-anforderungen schnell und flexibel begegnen zu können. Kooperative Unternehmensnetz-werke bieten hierzu eine geeignete Basis, wenn Zentrale und Mitglieder bzw. Partner an einem Strang ziehen. Gemeinsamkeit führt zum Erfolg.

Dennoch darf nicht übersehen werden, dass Kooperationen auch scheitern können. Es kommt auf das „Wie“ eines exzellenten Netzwerkmanagements an. Antworten auf diese Frage hoffen wir, in der vorliegenden Studie gegeben zu haben, so dass wir aufbauend auf den gewonnenen Erkenntnissen die Ausgangsthese der Studie

„Exzellenten kooperativen Unternehmensnetzwerken gehört die Zukunft.“

an dieser Stelle bestätigen können.

Unternehmenskooperation – Auslauf- oder Zukunftsmodell? Fazit und Ausblick

82

„Wer die Welt bewegen will, sollte erst sich selbst bewegen.“

Sokrates

Unternehmenskooperation – Auslauf- oder Zukunftsmodell? Anhang

83

AnhangÜbersicht über bisherige Studien zu Erfolgsfaktoren kooperativer Unternehmensnetzwerke

Autor Bereich Erhebungs-design

Erfolgsfaktoren

Achrol/Scheer/Stern(1990)

TransorganisationaleMarketingallianzen

empirisch Organisationale Kompatibilität Zielkompatibilität Organisationales Commitment Vertrauen Führung Organisationsstruktur

Ahlert/Evanschitzky (2003)

Dienstleistungs-netzwerke

Delphi-Studieempirisch

Humankapital Leistungsqualität Markenmanagement Netzwerkmanagement Innovationsmanagement Informationsmanagement Internationalisierung CRM Vertriebsmanagement

Ahlert et al. (2005) Franchisesysteme empirisch Humankapital Markenmanagement Reputation Netzwerkmanagement

Berthold/Klöpper(2002)

Franchisesysteme empirisch Dienstleistungsmentalität Humankapital Dienstleistungsqualität Markenmanagement Netzwerkmanagement

Flocken/Loose(2005)

Kooperationen qualitativ Räumliche Nähe Vergleichbare Betriebsgröße der Partner

Externe Moderation Kooperations-, Projekt- und Netzwerk-management

Verbindliche Kooperations-vereinbarungen

Einbindung der Mitarbeiter Öffentlichkeitsarbeit

Flocken et al.(2001)

Kooperationen qualitativ Netzwerkmanagement „stabile Kerne“ Vertrauensvolle Kooperation und persönliche Kontinuität

Innovationsmanagement Identitätsbildende Maßnahmen „professionelle Arbeit“ Wissensmanagement

Flocken et al.(2001)

Kooperationen qualitativ Netzwerkmanagement „stabile Kerne“ Vertrauensvolle Kooperation und persönliche Kontinuität

Innovationsmanagement Identitätsbildende Maßnahmen „professionelle Arbeit“ Wissensmanagement

Howaldt/Ellerkmann (2005)

Kooperationen qualitativ Gesicherte Finanzierung Zielereichung Identifikation Vertrauen Öffentliche Anerkennung Produktentwicklung

Unternehmenskooperation – Auslauf- oder Zukunftsmodell? Anhang

84

Autor Bereich Erhebungs-design

Erfolgsfaktoren

Mohr/Spekman(1994)

Netzwerke empirisch Partnerschaftsattribute Kommunikationsverhalten Konfliktlösungstechniken

Voeth/Rabe(2005)

Joint Ventures Meta Analyse Partnerspezifische Einflussfaktoren wie Partnerwahl, kulturelle Distanz, Zielkongruenz, inhaltliche Bindung

Strukturelle Einflussfaktoren wie Verteilung der Managementkontrolle, Autonomie vom Mutterunternehmen, Transparenz bei der Zusammenarbeit

Prozessuale Faktoren wie Vertrauen, Commitment, Konflikte und Wissens-transfer

Länderspezifische Gegebenheiten ökonomischer und politisch-rechtlicher Art

Voß(2002)

Unternehmens-netzwerke

empirisch Wechselseitiges Vertrauen Sich ergänzende Ziele Erkennbarer Nutzen Funktionierende Kommunikations-beziehungen

Einsatz von Informations- und Kommunikationstechniken

Ausdrückliche Formulierung der Ziele ZGV(2000)

Verbundgruppen empirisch Klares Verbundgruppen-Gesamt-konzept

Optimales Leistungsangebot Hohe Kompetenz der Verbund-gruppenzentrale

Hoher Identifikationsgrad der Mitglieder mit der Verbundgruppe

Hohe Kompetenz der Mitglieder

Unternehmenskooperation – Auslauf- oder Zukunftsmodell? Literaturverzeichnis

85

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Unternehmenskooperation – Auslauf- oder Zukunftsmodell? Ansprechpartner

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AnsprechpartnerPricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

Internationales Centrum für Franchising und Cooperation, Universität Münster

Gerd Bovensiepen PartnerLeiter des Competence Centers Retail & Consumer Deutschland Moskauer Straße 19 40227 Düsseldorf Tel.: +49 211 981-2939 E-Mail: [email protected]

Harald Ewig PartnerCompetence Center Retail & Consumer Deutschland Leiter Verbundgruppen/Kooperationen Moskauer Straße 19 40227 Düsseldorf Tel.: +49 211 981-7130 E-Mail: [email protected]

Dr. Natalie Parvis-Trevisany Senior Consultant Competence Center Retail & Consumer Deutschland Marie-Curie-Straße 24-28 60439 Frankfurt am Main Tel.: +49 69 9585-5614 E-Mail: [email protected]

Prof. Dr. Dieter Ahlert Ordinarius für Betriebswirtschaftslehrean der Universität Münster,Geschäftsführender Direktor Am Stadtgraben 13-15 48143 Münster Tel.: +49 251 83-22808 E-Mail: [email protected]

Dr. Martin Ahlert GeschäftsführerFliednerstraße 21 48149 Münster Tel.: +49 251 83-29953 E-Mail: f&[email protected]

Das Competence Center Retail & Consumer Das Competence Center Retail & Consumer von PricewaterhouseCoopers ist ein interdisziplinäres Team aus Branchenspezialisten mit langjähriger Prüfungs- und Beratungserfahrung in Handel und Konsumgüterindustrie. Neben der Entwicklung spezifischer Lösungen für die Herausforderungen Ihrer Branche veröffentlicht das Team in Zusammenarbeit mit Wissenschaft und Verbänden Studien und Positionspapiere zu aktuellen Branchenthemen.

Das globale Netzwerk von PricewaterhouseCoopers mit Teams in über 40 Ländern sichert Ihnen den Zugang zu unserem Branchen-Know-how in lokalen Märkten und ermöglicht eine effiziente Produktdurchführung.

AutorenProf. Dr. Dieter Ahlert, Dr. Martin Ahlert, Christof Backhaus, Gerd Bovensiepen, Harald Ewig, Vivian Hartleb, Manuel Michaelis, Dr. Natalie Parvis-Trevisany, Richard M. Rose

Lektorat Petra Tredup, Fritzen & Tredup Kommunikation, Frankfurt am Main

Unternehmenskooperation – Auslauf- oder Zukunftsmodell? Danksagungen

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DanksagungenWir bedanken uns bei allen unseren Gesprächspartnern für die offene und konstruktive Diskussion zum Thema „Strategische Erfolgsfaktoren kooperativer Unternehmensnetz-werke“.

FranchisesystemeHolger Blaufuß, McDonald’s Deutschland Inc. Bernd Christian, ZGS Schülerhilfe GmbH Karen Gajewski, TeeGschwendner GmbH Ralph Guttenberger, Town & Country Haus Lizenzgeber GmbH Axel Henschke, Fressnapf Tiernahrungs GmbH Dr. Peter Langer, OBI Bau- und Heimwerkermärkte GmbH & Co. KG Uwe Neumann, ISOTEC Franchise-Systeme GmbH Andrea Schemion, Smiley’s Franchise GmbH Stefan Timm, mobilcom Communicationstechnik GmbH Wilhelm Weischer, BabyOne Franchise- und Systemzentrale GmbH

VerbundgruppenLothar Breimann, NOWEDA eG Ewald Broxtermann, COBA-Baustoffgesellschaft für Dach + Wand GmbH & Co. KG Michael Decker, anwr Schuh GmbH Jens Fischer, SPORT 2000 Deutschland GmbH Thomas Grebing, OPTIC ACTUELL AG Jürgen Knocks, EMV-PROFI Systemzentrale GmbH & Co. KG Enno Kramer, Decor-Union GmbH & Co. KG Dr. Martin Küssner, REWE-Group Norbert Pfarr, ASSIMA VERBUND GmbH & Co. KG Mark Pohl, „FÜR SIE“ Handelsgenossenschaft eG Joachim Siebert, Ariston-Nord-West-Ring eG Dr. Sonja Steves, ElectronicPartner GmbH Dr. Daniel Terberger, KATAG AG

Sonstige Experten Dr. Jan Becker, PricewaterhouseCoopers AG Jens Brenk, Deutscher Franchise-Verband e.V. Torben L. Brodersen, Deutscher Franchise-Verband e.V. Armin Dürrfeld, PricewaterhouseCoopers AGDr. Bernd-Joachim Kruth, PricewaterhouseCoopers AG Dr. Jutta Menninger, PricewaterhouseCoopers AG Dr. Michael Nerger, PricewaterhouseCoopers AG Prof. Dr. Günter Olesch, Internationales Centrum für Franchising & Cooperation Peter Schäfer, Zentralverband Gewerblicher Verbundgruppen e.V. Jochen Graf von Schwerin, Unternehmensberater, ehemaliger Präsident des ZGV Volker Stein, PricewaterhouseCoopers AG Peter Weiler, PricewaterhouseCoopers AG

Sonstige Institutionen Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF)Projektträger Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt e.V. (DLR) im Rahmen des Forschungsvorhabens IMADI.net (Förderkennzeichen 01HQ0523)

Unternehmenskooperation – Auslauf- oder Zukunftsmodell? Impressum

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ImpressumHerausgegeben von PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Frankfurt am Main

PricewaterhouseCoopers ist weltweit eines der führenden Netzwerke von Wirtschafts-prüfungs- und Beratungsgesellschaften und kann auf die Ressourcen von insgesamt 130.000 Mitarbeitern in 148 Ländern zugreifen. In Deutschland erwirtschaften rund 8.000 Mitarbeiter in den Bereichen Wirtschaftsprüfung und prüfungsnahe Dienstleistungen (Assurance), Steuerberatung (Tax) sowie in den Bereichen Transaktions-, Prozess- und Krisenberatung (Advisory) an 28 Standorten einen Umsatz von 1,1 Milliarden Euro.

Seit vielen Jahren prüfen und beraten wir führende Industrie-, Handels- und Dienst-leistungsunternehmen jeder Größe. Stark ausgebaut wurde der Geschäftsbereich „Mittel-stand“, der mittelständische Unternehmen mit einem dichten Kontaktnetzwerk direkt vor Ort betreut. Auch Unternehmen der öffentlichen Hand, Verbände, kommunale Träger und andere Organisationen vertrauen unserem Wissen und unserer Erfahrung. Aus gutem Grund: 384 Partner und rund 5.700 weitere Fachkräfte verfügen über umfassende Branchenkenntnisse in allen wichtigen Industrien.

Das Internationale Centrum für Franchising und Cooperation (F&C) wurde von Professoren der Universität Münster mit Unterstützung der Franchise-Praxis und der gewerblichen Verbundgruppen gegründet. Der Arbeitsbereich des F&C umfasst die Durch-führung nationaler und internationaler Forschungsprojekte, die systematische Erfassung weltweit vorliegender Forschungsergebnisse sowie die abschließende Analyse und Auswertung der Befunde. Weiterhin ist das F&C-Centrum im Bereich Aus- und Weiter-bildung sowie bei der Unterstützung der Wirtschaftspraxis tätig.

Das F&C ist eine Clearingstelle für internationale Forschung und Lehre auf dem Gebiet von Handels-, Distributions-, Handwerks- und Dienstleistungsnetzwerken, die Aus- und Weiterbildung fördert und in Managementprojekten auch mit der F&C-Praxis zusammen-arbeitet.

© Oktober 2006

PricewaterhouseCoopers bezeichnet die PricewaterhouseCoopers AG Wirtschafts-prüfungsgesellschaft und die anderen selbständigen und rechtlich unabhängigen Mitgliedsfirmen der PricewaterhouseCoopers International Limited.

Unternehmenskooperation – Auslauf- oder Zukunftsmodell?Strategische Erfolgsfaktoren kooperativer Unternehmensnetzwerke – dargestellt am Beispiel von Verbundgruppen und Franchisesystemen

www.pwc.com/dewww.franchising-und-cooperation.de P

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