VI MQ Management und Qualität 1-2/2013

und virtueller Organisation sind

5 Prozent Technik und 95 Pro-

zent Einstellung für den Erfolg

verantwortlich». Wenn Tom Pe-

ters seine Aussage als das grosse

Paradoxon bezeichnet, dann

meint er damit, dass Führungs-

kräfte oft einen viel grösseren

Anteil ihrer Aufmerksamkeit und

damit der Ressourcen auf die

Technik richten als auf die ge-

zielte Förderung der gewünsch-

ten Einstellung ihrer Mitarbei-

tenden.

Welche Einstellung der Mit-

arbeitenden ist für ein gutes

Funktionieren des kontinuier -

lichen Verbesserungsprozesses

besonders wichtig? Die konti -

nuierliche Verbesserung funk-

tioniert weitgehend über das

Erkennen und anschliessende

Ausmerzen von Schwachpunk-

ten, suboptimalen Vorgehen,

Mängeln, Verschwendung, Re-

klamationen, sprich «Fehlern».

Von den Mitarbeitenden ist da-

her eine Einstellung gefordert,

welche sich auszeichnet durch

einen offenen und konstrukti-

ven Umgang mit Fehlern sowie

einem hohen Mass an Verände-

rungsbereitschaft.

Die FührungskulturWelche Führungskultur eignet

sich besonders, diese Einstel-

lung zu Fehlern und Verände-

rungen zu entwickeln und da-

>> Wohlwollen steht für eine offene, positive Einstellung der Führung zu den Mitarbeitenden

Verantwortung und Führung im KVP>> Seit Jahren bemühen sich die Unternehmungen auch inder Schweiz, dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess KVPden ihm gebührenden Platz zuzuweisen. Eine Vielzahl von ziel-führenden und erprobten Vorgehensweisen und Werkzeugensind dafür vorhanden (Kaizen, Six Sigma, Kurzmoderation,DMAIC, 5S, Lean Management, 8D-Report usw.).

Entsprechende Ausbildungen

werden angeboten und etliche

Unternehmen haben viel inves -

tiert, um ihre Mitarbeitenden in

diesen Vorgehensweisen und

Werkzeugen zu qualifizieren.

Mit diesen Yellow-, Green- und

Black-Belt’s (Six Sigma), den

Lean Managern oder Team-Mo-

deratoren wäre eigentlich die

Grundlage für eine erfolgreiche

Umsetzung der kontinuierlichen

Verbesserung gelegt. Trotzdem

stellen viele Unternehmen fest,

dass nur ein kleiner Teil des Po-

tenzials an Verbesserungsmög-

lichkeiten ausgeschöpft wird. Ein

Grund dafür mag sein, dass oft

eine weitere wesent liche Grund -

lage vergessen geht: Die Kultur

des Unternehmens und hier

insbesondere die Füh rungs -

kultur. Die Erfolgsaussichten für

einen nachhaltig gelebten kon-

tinuierlichen Verbesserungspro-

zess sind direkt von der Füh -

rungskultur eines Unter neh mens

abhängig. Bestehende Mängel

auf diesem Gebiet können durch

nichts wettgemacht werden.

Tom Peters hat einmal ge-

sagt: «Trotz Intranet, Internet

>> Führungskultur als Erfolgsfaktor des KVP

News

>> kkk: kommandieren, kontrol-lieren, korrigieren

VIIMQ Management und Qualität 1-2/2013

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mit die kontinuierliche Verbes-

serung zu fördern?

Das bekannte kkk (kom-

mandieren, kontrollieren, korri-

gieren) mag für etliche Mitar-

beitende nach wie vor der einzig

verständliche und zielführende

Füh rungsansatz sein. Sie brau-

chen diesen externen Antrieb,

um eine hohe Leistungsfähig-

keit zu erreichen. Auf lange

Sicht führt dieser Führungs -

ansatz aber zu ausgebrannten

Mitarbeitenden. Für die konti-

nuierliche Ver besserung, welche

von den Mitarbeitenden ein

hohes Mass an Eigeninitiative

verlangt, ist dieser Ansatz daher

ungeeignet. Und Vorgesetzte,

welche nach diesem Führungs-

ansatz handeln, suchen bei auf-

tretenden Fehlern nach Schul-

digen. Dies wiederum hindert

die Mitarbeitenden, offen mit

Fehlern umzugehen, da sie Be-

strafung befürchten müssen. Sie

werden Fehler möglichst ver -

tuschen und nehmen sich da-

durch die Möglichkeit, aus Feh-

lern zu lernen. Ausserdem zei-

gen solche Mitarbeitende wenig

Veränderungsbereitschaft, schon

eher eine Neigung zum Be -

wahren.

Viel besser eignet sich da der

An satz nach fff (fordern, för-

dern, feedback geben). Hier

kommt ein beachtlicher Anteil

des Antriebs von Innen. Die

Eigen ver antwortung und Eigen -

initiative werden gefördert und

damit wird der Mitarbeitende

auch zu einem Mitdenkenden.

Vorgesetzte, welche nach die-

sem Füh rungsansatz handeln

ermutigen ihre Mitarbeitenden,

offen mit Fehlern umzugehen

und daraus zu lernen. Sie su-

chen bei auf tretenden Fehlern

nicht nach Schuldigen, sondern

nach den Ursachen. Damit för-

dern sie die Veränderungs -

bereitschaft der Mitarbeitenden

und damit eine positive Einstel-

lung zur kontinuierlichen Ver-

besserung.

Der ideale Führungsansatz,

welcher auf einem menschzent -

rierten Ansatz beruht, könnte

www (wohlwollen, wertschät-

zen, wür digen) lauten. Wohlwol-

len steht hier für eine offene,

positive Einstellung der Füh -

rung zu ihren Mitarbeitenden.

Der Vorgesetzte ist kein Feind.

Wertschätzen heisst, das Poten-

zial im Mitarbeitenden zu sehen

und von seinen Fähigkeiten und

seinem guten Willen auszuge-

hen. Würdigen bedeutet, den

Wert des Mitarbeitenden durch

geeignete Kommunikation an-

zuerkennen. Dieser zugegeben

etwas idealistische Führungs -

ansatz kann das ganze im Mit -

arbeitenden vorhandene Poten-

zial ausschöpfen. Sowohl Mitar-

beitende wie auch Vorgesetzte

erkennen in Fehlern die Chan-

cen. Beide können offen und

konstruktiv damit umgehen.

Dadurch werden sie zu idealen

Unterstützern und Förderern

der kontinuierlichen Verbesse-

rung.

FazitIn der Praxis werden immer

wieder Elemente aller Füh -

rungsansätze zur Anwendung

gelangen. Je näher ein Unter-

nehmen aber dem idealen An-

satz kommen will, umso wichti-

ger ist eine solide Grundlage zur

wirkungsvollen Umsetzung des

kontinuierlichen Verbesserungs -

prozesses. Die Investition in die

Qualifikation der Mitarbeiten-

den wird sich schnell bezahlt

machen. Daher wird die Füh -

rung aufgrund ihrer Einstellung

die Ressourcen für Verbesse-

rungsprojekte sprechen und die

dafür qualifizierten Mitarbei-

tenden können das volle Poten-

zial der Verbesserungsmöglich-

keiten ausschöpfen.

Text und Bilder:Christian Muster, SAQ-QUALICON

>> fff: fordern, fördern, feed -back geben

>> www: wohlwollen, wertschätzen, würdigen