Verlagsbeilage - lmm.hs-bremerhaven.de · mehr als ein bloßer Hype, sondern hat die Art und Weise verändert, wie sich Menschen über Produkte und Dienstleistungen informieren. Zur

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Neue Formen der Zusammenarbeit beschleunigen nicht nur die Prozesse im Unternehmen, sondern auch mit Partnern, Lieferanten und Kunden

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Mit Collaboration-Lösungen von T-Systems können Unternehmen und Know-how-Träger weltweit zusammenarbeiten.

We enable collaboration.

Wenn jeder mit jedemspielen kann, kann auch jeder mit jedem arbeiten.

196x290_TS_LAN_Party_oS_SpezialCollaboration_39L.indd 1 27.01.11 17:37

> Die Gesellschaft befindet sich in einem weitreichenden Wandel: Das Kommunikationsverhalten der Menschen hat sich mit der zunehmenden Digitalisierung massiv verändert – was sich natürlich und maßgeblich in der modernen Arbeitswelt widerspiegelt. Informationen sind immer und überall verfügbar, sie lassen sich schnell austauschen und weitergeben. Die Kunst besteht nun darin, die Verfasser der Informationen mitein-ander zu vernetzen, die Informationen zu finden und gewinnbringend im Unternehmen bereitzustellen, um Prozesse zu beschleunigen und Innovationen schneller voranzutreiben.

Der angesprochene Wandel ist vielschichtig und basiert auf mehreren parallelen Entwicklungen. Eine der wichtigsten dieser Entwicklungen ist die fortschreitende Individualisierung – im Privatleben wie au ch im Ge-schäftsalltag. Die Mitarbeiter arbeiten von unterwegs oder von zuhause aus mittlerweile genauso selbstverständlich und produktiv, als befänden sie sich an ihrem Büroarbeitsplatz im Unternehmen. Sie greifen mit unterschiedlichsten Endgeräten auf die firmeneigene IT zu und erledigen ihre tägliche Arbeit genauso umfänglich wie in traditionellen Arbeitsum-gebungen. Mehr noch: Sie sind produktiver und motivierter, weil sie ihre Arbeits- und Lebenssituation viel besser miteinander in Einklang bringen können. Eines ist und bleibt jedoch essentiell: Die Kommunikation mit anderen Teammitgliedern und Kollegen, mit den internen Fachbereichen und Organisationseinheiten muss in dem gleichen Maße umfassend möglich sein wie vorher.

Ist diese unternehmensweite Kommunikation über die traditionellen Grenzen hinweg erst einmal hergestellt, ergeben sich in der Folge ganz neue und ungeahnte Formen der Kooperation. Mitarbeiter, Partner und – in einer weiteren Ausbaustufe – sogar Kunden können ihr Wissen beisteuern und Ideen in die Produktentwicklung sowie die Verbesserung der Servicequalität eines Unternehmens einbringen. Daraus wiederum resultiert eine Vervielfachung des verfügbaren, bislang brachliegenden Wissens – eine Ressource, die zunehmend über den Erfolg von Unter-nehmen entscheidet. Wenn man weiß, wo es liegt und wie man es findet. Vernetztes Denken und Arbeiten ist der zweite große Entwicklungsschritt, durch dessen Einbindung Projekte effizienter gestaltet und viel schneller vorangetrieben werden können. Der Paradigmenwechsel, den Austausch von Informationen viel stärker als bisher zu fördern und alle Beteiligten – interne wie externe – stärker in Prozesse und Projekte einzubinden, findet gerade statt. Die technologische Basis dazu ist vorhanden und einsatzbereit. <

Kommunikation erzeugt Wissen

INHALT

04 | Collaboration Informationen machen die Runde

08 | analystenmeinung Die soziale Komponente als Klebstoff

12 | interview mit Hagen Rickmann, Leiter Portfolio & Innovation Management

16 | integration & migration Kanäle bündeln, Prozesse neu gestalten

26 | serviCe-integrator Zentrales Netzwerk, zentraler Ansprechpartner

28 | enterprise 2.0

Die neuen Spielregeln der Mitmach-Unternehmen

Der aus dem globalen Wettbewerb resultierende Kostendruck und Optimierungszwang

für Unternehmen hat schon seit jeher die Suche nach den besten Lösungen beflügelt

und die permanente Steigerung der Prozesseffizienz erzwungen. Das gilt sowohl für

Prozesse innerhalb eines Unternehmens als auch für Prozesse, die sich über mehrere

Wertschöpfungspartner erstrecken. Selbst Konkurrenten werden dadurch in Teilberei-

chen zu Partnern, indem sie z.B. gemeinsame Entwicklungsprojekte aufnehmen.

TITELBILD

3it-director special · 2011

collaboration & knowledge ManageMent

it-director special · 20114

Collaboration & knowledge ManageMent

Was ist eigentlich ...?

Team Collaboration:Teams arbeiten innerhalb von Unternehmen in Projekten oder uber Abteilungs- und Standortgrenzen hinweg zusammen.

Cross Company Collaboration:Unternehmen arbeiten in firmenubergreifenden Netzwerken oder Projektteams zusammen.

Mass Collaboration:Mit Web 2.0 können Unternehmen erstmalig ohne großen Aufwand an das Wissen, das Know-how und die Leistungen von großen Gruppen gelangen.

deutet im Umkehrschluss, dass man alle Funktionen im Handumdrehen über alle Geräte hinweg nutzen kann: Telekommunikation, Informationstechnologie und der mobile Zugriff müssen zusammengeführt werden. Durch diese Zusammenführung erlangen die Nutzer ein hohes Maß an Übersichtlichkeit und Flexibilität, denn alle Kommunikationswege werden über eine Oberfläche beschritten. Die Präsenzanzeige gibt schnelle Auskunft darüber, wer auf welche Weise (sofort) erreichbar ist. Auf diese Weise sind Experten besser erreichbar.

Die Situation ist wohl jedem vertraut: Man benötigt drin-gend die Reaktion eines Kollegen, erreicht ihn je-doch über das Festnetz nicht. Laut aktueller Unter-suchungen verbringen Mitarbeiter im Durchschnitt bis zu 15 Minuten damit, einen Gesprächsteilnehmer zu kontaktieren. Wertvolle Zeit verrinnt in der Fol-ge während des Durchprobierens der verschiedenen Ruf- und Mobilfunknummern der Kontaktperson. Dieser Aufwand ist zum einen unbefriedigend und zum anderen höchst unproduktiv. Denn gerade bei der Projektarbeit unter Termindruck und über Stand-orte oder Fachbereiche hinweg zählen sowohl die reibungslose Kontaktaufnahme als auch die größt-mögliche Erreichbarkeit zu den entscheidenden Er-folgsfaktoren. Andernfalls bleiben Dokumente unbe-arbeitet, wodurch Termine nicht eingehalten werden können und mitunter der gesamte Projektablauf ins Stocken gerät. Die meisten Mitarbeiter sind sich die-ser Situation durchaus bewusst und ständig damit be-schäftigt, alle Kanäle im Blick zu behalten. Schließlich will niemand durch die eigene Unerreichbarkeit ein Projekt gefährden.

Transparente und effiziente Teamkommunikation in Echtzeit kann nur dann realisiert werden, wenn alle Mitarbeiter auf einer homogenen, durchgängi-gen und zentralen Plattform arbeiten, die Sprach-, Daten- und Videokommunikation vereint. Dies be-

Alle machen mit –

Ideen

RundeDer schnelle Austausch von Informationen und Wissen – sowohl unternehmensintern als auch über die Firmen- und Konzerngrenzen hinweg mit externen Partnern und Kunden – wird immer entscheidender für den Geschäftserfolg. Team Collaboration, Cross Company Collaboration und

Mass Collaboration sind die Themen, die moderne Unternehmen für sich nutzen müssen.

machen die

¬

5it-direCtor speCial · 2011


¬ scheibe gesammelt und allen Berechtigten bei Bedarf in Echtzeit zur Verfügung gestellt. Anwendungsberei-che gibt es viele, sei es in der Supply Chain oder im Product Lifecycle Management, bei der Betriebssteu-erung oder beim Aufbau von Expertennetzwerken zwischen Unternehmen. In allen diesen Fällen greifen die Prozessbeteiligten auf eine redundanzfreie und konsistente Datenbasis zu. Der Projektstatus ist so-fort ersichtlich, wodurch zeitkritische Abläufe besser aufeinander abgestimmt werden können. Das Thema Sicherheit muss bei dieser Form der Zusammenar-beit natürlich gewährleistet sein: Ein entsprechendes durchgängiges Konzept mit Zugriffs- und Identitäts-rechten sowie sicheren Schnittstellen ist ein Muss.

Kunden einbinden

Eine ganz neue Form der Collaboration, die soge-nannte Mass Collaboration, eröffnet Marken und Un-ternehmen innovative Möglichkeiten für den Aufbau viel intensiverer Kundenbeziehungen. Das Web 2.0 ist mehr als ein bloßer Hype, sondern hat die Art und Weise verändert, wie sich Menschen über Produkte und Dienstleistungen informieren. Zur Verdeutli-chung: Laut Nielsen Media Research werden bereits 22 Prozent der gesamten Online-Zeit in Social Media verbracht – in Bewertungsportalen, Blogs und Foren, in Twitter, Facebook und anderen Communities. Dies

Austausch von Ideen und Wissen – auch über Unternehmensgrenzen hinweg

Der Collaboration-Ansatz und die mit ihm einher-gehende Integrationsfähigkeit machen dabei vor den Werkstoren nicht halt. Der aus dem globalen Wettbe-werb resultierende Kosten- und Optimierungszwang erstreckt sich nicht nur über unternehmensinterne Prozesse, sondern schließt vielmehr die verschiede-nen Stationen und Partner der Wertschöpfungskette ein. Selbst Konkurrenten können in Teilbereichen zu Partnern werden, indem sie z.B. bestimmte Entwick-lungs- und Innovationsprojekte gemeinsam initiieren und betreiben.

Bei der Cross Company Collaboration geht es um die technologische Integration unternehmensüber-greifender Prozesse. In erster Linie bedeutet dies, dass voneinander unabhängige Systeme, Daten-ströme und Informationen aufeinander abgestimmt werden müssen und über eine Plattform verbunden oder konsolidiert werden – unter Berücksichtigung der dazu notwendigen Sicherheitsanforderungen. Bisher flossen die Informationsströme zwischen kooperierenden oder in der Lieferkette verbundenen Unternehmen bidirektional. Zudem standen jeweils meist mehrere Teilnehmer unabhängig voneinander in Kontakt. Ausgetauscht wurden unstrukturierte Informationen in E-Mails und Telefonaten ebenso wie strukturierte Informationen in Form von Bestel-lungen, Rechnungen, Konstruktionszeichnungen oder RFID-Daten. Die permanente Erweiterung dieses Austausches und der gleichzeitig immens wachsende Informationsbedarf führten in der Folge zu immer mehr Unübersichtlichkeit. Die Prozesse verlangsam-ten sich aufgrund fehlender Strukturen, was letztlich die Kosten in die Höhe trieb.

Als Lösung bietet sich wiederum eine durchgän-gige, zentrale Plattform an, an die jeder berechtigte und authentifizierte Teilnehmer einmal angebunden ist. Durch diese Einmalanbindung wird das vorherige Beziehungsgeflecht komplett entzerrt. Die benötigten Daten werden auf einer neutralen Informationsdreh-

Team Collaboration in der Praxis:

Die Deutsche BKK versichert uber eine Million Menschen und betreut

Tausende von Arbeitgebern in Deutschland. Mittels der Neugestaltung ihres

Intranetportals wollte die BKK fur mehr Aktualität und Übersicht sorgen.

Die Startseite bietet nun

• aktuelle und personenbezogene Informationen,

• schnelles Auffinden von Experten,

• abteilungsubergreifende Zusammenarbeit und

• verbesserten Kundenservice.

Fur Lydia Kruger, Leiterin der internen und externen BKK-Kommunikation,

„macht unser neues Portal von T-Systems das Unternehmensgeschehen

wirklich fur alle Mitarbeiter transparent – von der Basis bis zum Top Floor.“

it-direCtor speCial · 20116


somit nicht nur einen Kunden erreicht, wie etwa mit-der Hotline, sondern gleich mehrere. Offene Kommu-nikation sorgt also auch in der Beziehung zum Kun-den für mehr Effizienz und Schnelligkeit und führt zu Kosteneinsparungen an der Servicehotline (wenn die Kunden die Fragen in Foren beantwortet bekommen bzw. nachlesen können, gibt es weniger Anrufe auf der Hotline – in beiderseitigem Interesse). <

verdeutlicht, welchen Einfluss das Internet auf das Markenimage und die Außenwahrnehmung von Un-ternehmen nimmt. Es gibt kaum noch Kaufentschei-dungen, die nicht im Internet vorbereitet werden. Kaufempfehlungen oder negative Bewertungen sind absolut entscheidungsrelevant, Preise sind vollständig transparent.

Das Web 2.0 bietet neben dem Abfragen des ak-tuellen Status quo der Kundenzufriedenheit zudem die Möglichkeit, die Konsumenten aktiv an der Pro-duktentwicklung teilhaben zu lassen, z.B. in Form von Open Innovation. Die Verbraucher geben offen Aus-kunft über ihre Präferenzen und Abneigungen, die sie mit Produkten und Dienstleistungen gemacht haben, und geben nicht selten ihre Erwartungen hinsicht-lich der Produktverbesserung gleich mit. Was früher mühsam in Umfragen oder von Meinungsforschern herausgearbeitet werden musste, wird heute quasi frei Haus geliefert. Durch die Partizipation der Kunden und die daraus resultierende starke Orientierung an den Bedürfnissen der Verbraucher sinkt das Risiko ei-nes Produktflops erheblich.

Ein Beispiel für offene Kommunikation kann ein vom Unternehmen betriebenes Forum sein, in dem sich die Kunden untereinander austauschen und mit dem Hersteller in Kontakt treten können. Fragen können öffentlich gestellt und ebenso öffentlich be-antwortet werden. Dies bietet den Vorteil, dass man

Cross Company Collaboration in der Praxis:

Veritas, ein Automobilzulieferer mit 3.000 Mitarbeitern an sieben Standorten

in Europa, USA und Asien, implementierte einen virtuellen Projektraum mit

rollenbasiertem Zugang via USB-Stick. Das Ergebnis:

• hohe Ergebnissicherheit

• kurzere Produktentwicklungszeiten durch weltweite,

unternehmensubergreifende Abstimmung

• sichere Ablage und Projektkooperation in virtuellem, abgesichertem

Projektraum auf „neutralem Boden“

Der Bereichsleiter Entwicklung, Martin Ehret, beobachtet, dass „unsere

internationalen Teams viel besser zusammenhalten und Herausforderungen

Hand in Hand meistern“.



Komponente Die soziale

Klebstoffals

Eine wachsende Zahl von Unternehmen verfolgt die Strategie, immer mehr Mitarbeiter mit immer mehr Kommuni-kationsmitteln zu versorgen, um damit den Austausch von Informationen und Wissen zu forcieren. Hier-zu werden laut Axel Oppermann von der Experton Group bedarfsgerechte und rollenbasierte Lösungen bereitgestellt, so dass der Produktionsleiter eine eben-so auf seine Anforderungen zugeschnittene Software Suite erhält wie der Außendienstmitarbeiter oder das Geschäftsführungsmitglied. Dabei umfasse „Collabo-ration“ eine Ansammlung mannigfaltiger Kommu-nikationsarten wie E-Mail, Instant Messaging, Voice over IP, Video-, Audio- und Web-Konferenzlösungen sowie Social Software, die mittels offener Schnittstel-len und im Rahmen einer einheitlichen Benutzer-oberfläche mit Office- und Geschäftsapplikationen (ERP, CRM, Business Intelligence) zusammengeführt werden.

Lynn Thorenz, Director Research & Consulting bei IDC Central Europe, ist sicher, dass Collaboration Software in Bezug auf industrielle Standards bereits eine ausreichende Marktreife erreicht hat, dennoch fänden derzeit weitere interessante Entwicklungen statt. Deshalb geht man bei IDC vom Beginn einer

Als langfristigen Trend sieht Lynn Thorenz, Director Research & Consulting bei IDC Central Europe, ein Zusammenwachsen des Collaborative-Applications- Marktes, wobei Social Software der „Klebstoff“ vieler Einzellösungen sein werde und die Grenzen einzelner Märkte dadurch verwischt würden.

Die Analysten und Marktforscher sind sich einig: Zentrale Kommunikationsplattformen, die die Zusammenarbeit der Mitarbeiter fundamental verbessern sowie den Austausch von

Informationen beschleunigen, sind mehr als ein Trend – vielmehr sind sie geschäftsentscheidend. Besonders die Einbindung von Social Media gewinnt nach Meinung der Experten

zunehmend an Bedeutung.



neuen Phase im Be-reich Business Collaboration aus,

die von einer Kombination aus Web 2.0, Enterprise 2.0 und Collaboration Tools an-

getrieben werde. „Zudem beeinflusst die weit-verbreitete IT-Consumerization das Schlüsselfeld Business Collaboration und es zeigt sich verstärkt, dass Anwender dieselben Social, Messaging und

Search Tools für eine bessere Leistung und nahtlose Zusammenarbeit mit Kunden, Partnern und Kollegen bevorzugen.“ Als langfristigen Trend sieht Lynn Tho-renz ein Zusammenwachsen des Collaborative-Appli-cations-Marktes, wobei Social Software der „Kleber“ vieler Einzellösungen sein werde und die Grenzen einzelner Märkte dadurch verwischt würden. Frank Oppermann pflichtet ihr bei, schließlich sei den Men-schen der Umgang mit diesen Plattformen und Funk-tionen aus dem privaten Umfeld gut bekannt.

Nahtlose Zusammenarbeit

Grundsätzlich geht es bei all diesen Erwägungen um die Frage, wie die Arbeitswelt von morgen organi-siert sein wird. Frank Heuer, Senior Analyst bei Tech-consult, versteht unter dem „Arbeiten der Zukunft“ besonders die (globale) Vernetzung virtueller Teams und die zunehmende Mobilität: „Mobile Mitarbeiter können durch ortsunabhängigen Unified Communi-cation & Collaboration-Zugriff Reisezeiten produktiv nutzen oder Termine, die nicht unbedingt persönli-che Präsenz erfordern, durch Webmeetings ersetzen.“ Gleichzeitig profitierten Mitarbeiter in virtuellen Teams von einer zügigeren Bearbeitung gemeinsamer Dokumente und von einem schnelleren und unkom-plizierten Austausch von Wissen über Conferencing-Lösungen. Weil eine Vielzahl von Mitarbeitern ihr definiertes Arbeitspensum künftig in dynamischen Umgebungen leisten wird, entscheiden sie nach Axel Oppermanns Meinung nahezu frei, welche Geräte sie hierfür nutzen und wie bzw. wo die eigentliche Leis-tungsstellung erfolgt. Folglich müssten Collaboration-Lösungen den nahtlosen Informationsaustausch über alle Endgeräte hinweg und unabhängig vom Standort gewährleisten.

Eine wachsende Zahl von Unternehmen verfolgt die Strategie, immer mehr Mitarbeiter mit immer mehr Kommunikationsmitteln zu versorgen, um damit den Austausch von Informationen und Wissen zu forcie-ren. Hierzu werden laut Axel Oppermann von der Experton Group bedarfsgerechte und rollenbasierte Lösungen bereitgestellt.

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325

2009

763

929

1.164

1.471

1.864

2010 2011 2012 2013

438

373

556

452

712

550

921

679

1.185

Marktentwicklung für Unified Communications

(Produkte und Services) – Deutschland, 2009–2013 in Mio. EURO

Dienstleistungen

Produkte (Lizenzen) Quelle: experton group, 2010



Frank Heuer, Senior Analyst bei Techconsult, versteht unter dem

„Arbeiten der Zukunft“ besonders die (globale) Vernetzung virtueller Teams und die zunehmende

Mobilität: „Mobile Mitarbeiter können durch ortsun-abhängigen UCC-Zugriff Reisezeiten produktiv nutzen oder Termine, die nicht unbedingt persönliche Präsenz

erfordern, durch Webmeetings ersetzen.“

Wenn nun der klassische Büroarbeitsplatz zuneh-mend an Bedeutung verliert und durch zeitlich und räumlich flexible Arbeitsmodelle ersetzt wird, bie-tet dies den Mitarbeitern mehr Freiheit und sollte ihre Motivation steigern. Letztlich steht für das Un-ternehmen jedoch der Effizienzgewinn im Vorder-grund. Dazu bedarf es der Mitarbeiterakzeptanz, die dadurch erlangt wird, dass die Chefetage mit gutem Beispiel vorangeht und die neuen Technologien und Funktionen wie Web-Konferenzen oder Application Sharing im Alltag nutzt, wie Lynn Thorenz von IDC es zusammen fasst. Vielversprechend ist es in Frank Heuers Augen zudem, den Mitarbeitern im Rahmen einer Vorführung vorzustellen, wie tägliche Arbeits- situationen durch UCC unterstützt werden – durch bessere Erreichbarkeit, Zeitersparnis und die Verfüg-

barkeit der vertrauten Anwendungen mit jedem Gerät an jedem Ort. „Wenn Mitarbeiter auf diese Weise er-kennen, wie viel leichter ihre Arbeit wird, werden sie – gerade in Zeiten gestiegenen Effizienzdrucks – alle Möglichkeiten dieses Hilfsmittels gerne annehmen.“

Interoperable Systeme

Hinsichtlich der Implementierung dieser Hilfsmit-tel muss es laut Axel Oppermann von Experton das Ziel sein, heterogene Umgebungen zu vermeiden und ein gutes Zusammenspiel mit Geschäftsanwendungen und Infrastrukturkomponenten sicherzustellen. Her-ausfordernd kann dabei aus Anwendersicht insbeson-dere die kurzfristige Integration von Altsystemen so-wie die Nutzung von Kollaborationslösungen über die Unternehmensgrenzen hinweg sein. Interoperabilität steht auch für Frank Heuer ganz oben auf der Liste der Anforderungen. Noch vorrangiger jedoch sieht er die Ausrichtung der Lösung entlang der Unterneh-mensprozesse.

IDC-Expertin Lynn Thorenz greift im Zusammen-hang mit der Einführung von Collaboration- und Wissenslösungen auch das Thema Social Media noch einmal auf. Viele Mitarbeiter seien es zwar bereits ge-wohnt, mit diesen Plattformen zu arbeiten, allerdings erfordere deren Nutzung im Geschäftsumfeld doch eine Diskussion über Geschäftsregeln, Vorschriften und Industrieregularien. Folglich benötigten viele Kunden bei der Umsetzung die Unterstützung der Anbieter. Vielleicht ist weniger manchmal auch mehr: Frank Heuer vertritt die Ansicht, dass Social Software hilfreich sein kann, solange sie in vernünftigem Um-fang eingesetzt wird. Dazu zählt er das Auffinden möglicher Projektmitarbeiter oder Collaborative Wri-ting. Hingegen könnten ausschweifende, belanglose Blogs eher produktivhemmend wirken. Lynn Thorenz empfiehlt daher, sich auf zwei oder drei Geschäftsme-triken zu konzentrieren, die die Anwender gemein-sam mit den Anbietern herausarbeiten, um letztlich den größtmöglichen Nutzen für das Unternehmen zu generieren. <

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Marktentwicklung UC-Server 2010/2011 Deutschland (Mio. Euro)

139

2010

194

2011

+ 40 %

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Cisco SystemsSabine LobmeierPressesprecherinTel.: 0800 - 187 36 52Fax: 0811 - 559 54 53E-Mail: [email protected]

Internet: www.cisco.com/de

Die Art und Weise, wie Menschen zusammen-arbeiten, hat sich fundamental verändert. Im globalen Wettbewerb zählt nichts so sehr wie die Fähigkeit, reale geografische Distanzen virtuell zu überbrücken. Men-schen, die mit innovativen, geräte- und plattformübergreifenden Collaboration-Tools in virtuellen Teams zusammen-arbeiten, treffen wichtige Entscheidungen schneller.

Die fünf Elemente der modernen Collaboration

Telepresence und Business Video KommunikationInformationsaustausch im Sinne der Collaboration bewegt sich von einem dokumentenzentrischen Umfeld hin zu einem kommunikations- und mitarbeiter-orientierten Herangehen. Neben den rea-len „Face-to-Face“-Meetings sind Video- Meetings diejenigen, die der natürlichen Kommunikation zwischen Menschen am nächsten kommen.

Enterprise Social Software„Social Networking“ hat heutzutage den privaten E-Mail-Verkehr bei weitem über-holt. Social Networking wächst doppelt so schnell wie alle anderen Applikatio-nen. Wie lässt sich diese Entwicklung auf die Geschäftswelt übertragen? Die bisher

eher siloartigen Strukturen verändern sich in den Unternehmen mehr zu flexiblen, projektbezogenen Einheiten. Gruppen von Experten werden dynamisch gebildet, um gemeinsam ein Ergebnis zu erarbeiten und von Projekt zu Projekt erneut gebil-det, was zu einer hohen Effizienz führt.

Die Herausforderung besteht darin, Social Software auf Unternehmensniveau mit der gleichen, einfachen Bedienung bereitzustellen wie im Consumer-Bereich und gleichzeitig unverzichtbare Unterneh-mensanforderungen wie Hochverfügbar-keit, Sicherheit, Quality Of Service und vor allem den Schutz der Privatsphäre (z.B. vor Mitbewerbern) zu gewährleisten.

Sichere Zusammenarbeit zwischen UnternehmenCollaboration breitet sich mehr und mehr über die Unternehmensfirewall aus. Mit der Inter-Company-Collaboration können Unternehmen sicher mit ihren Partnern, Zulieferern und Kunden kommunizieren.

Flexible UmsetzungsmodelleFlexible Umsetzungsmodelle sind not-wendig, um den dynamischen Unterneh-mensanforderungen am besten gerecht zu werden. Dies kann durch On-Premise- oder auch Off-Premise- (Cloud based) Lösungen realisiert werden. Das Unter-nehmensnetzwerk und cloud-basierte

Lösungen spielen eine wesentliche Rolle in einer umfassenden Unternehmens-Collaboration-Lösung – insbesondere bei der Inter-Company Collaboration. Ciscos Vision ist es, das Beste aus beiden Welten zu kombinieren.

Offene ArchitekturMitarbeiter, Geschäftspartner sowie Kunden eines Unternehmens: Sie alle arbeiten mit unterschiedlichen Arbeits-umfeldern, Applikationen, Endgeräten und Betriebssystemen. Eine Inter-Com-pany-Collaboration ist ohne eine breite und tiefe Interoperabilität nicht möglich. Ciscos Ziel für Interoperabiliät ist es, je-dem Endgerät und Betriebssystem die gleichen Collaboration-Dienste zur Ver-fügung zu stellen. Dabei werden kunden-spezifische Lösungen integriert, wobei Cisco offene, dokumentierte Schnittstel-len, eine breite Entwicklergemeinschaft und einer Dekade Erfahrung bietet.

Letztlich soll eine Collaboration-Lösung nicht nur Geschäftsprozesse optimieren, sie soll auch in einer neuen und besseren Benutzererfahrung münden – dies sind messbare Geschäftsvorteile.

Vision wird WirklichkeitInnovationskraft hängt immer mehr von dem Tempo ab,

mit dem Menschen Ideen frei untereinander austauschen können. Collaboration ist daher zu einem der wichtigsten Wett-

bewerbsfaktoren in der globalisierten Welt geworden. Cisco entwickelt seit Jahren ganzheitliche Technologien im Sinne

seiner Collaboration-Vision. Zusammen mit T-Systems macht Cisco aus dieser Vision Wirklichkeit.




Herr Rickmann, inwieweit ist es ein Paradigmenwech-sel in der Unternehmenskultur, flexible Arbeitsmodelle zuzulassen sowie das Wissen und die Ideen der Mitar-beiter verstärkt in den Projektverlauf einzubinden? Rickmann: Eine Einführung neuer Kollaborations-Tools bewirkt definitiv einen Kulturwandel im Unterneh-men. Denn flexible Kommunikation mit z.B. UCC kann die Geschäftsprozesse nur dort effektiv unter-stützen, wo diese Flexibilität tatsächlich gelebt wird.

Dazu müssen die Unternehmensverantwortlichen einen gewissen Grad an Kontrollverlust akzeptieren und die Mitarbeiter weniger anhand ihrer bloßen An-wesenheit als vielmehr an konkreten Projektergebnis-sen bewerten. Im Gegenzug müssen die Mitarbeiter lernen, die Vorteile größerer Flexibilität wertzuschät-zen und sie nicht als Bedrohung zu empfinden.

Dies dürfte der ‚Generation Internet‘ leichter fallen als altgedienten, langjährigen Mitarbeitern.Rickmann: In der Tat. Ähnlich wie im Fall der E-Mail vor gut 15 Jahren müssen sich neue Kommunikationsfor-men und der Umgang mit ihnen erst etablieren.

Allerdings geht die technologische Entwicklung heute wesentlich schneller vonstatten als vor 15 Jah-ren. Um alle Mitarbeiter gleichermaßen an den neuen Möglichkeiten partizipieren zu lassen, müssen sich die Verantwortlichen ihrer Vorbildfunktion hinsicht-lich der Nutzung bewusst sein. Auch müssen alther-gebrachte Hierarchien im Rahmen der Kommunika-tionsneuordnung überdacht werden, was meist mit dem Umbau von einer Linien- hin zu einer Projekt-organisation einhergeht.

Wie unterstützen Sie die Kunden dabei?Rickmann: Wir bieten unseren Kunden die Begleitung des Change-Management-Prozesses an und unter-stützen überdies die IT-Abteilungen in ihrem Dialog mit den Endanwendern. Hinsichtlich der eigentlichen Implementierung sind Pilotierungen mit begrenzten Nutzergruppen sehr hilfreich, um Erfahrungen zu sammeln und Befürworter zu gewinnen. Grundsätz-lich gilt: Wenn die Konzeption der Collaboration-Lösung stimmt, werden die Anwender den Nutzen schnell erkennen und ihre Vorbehalte ablegen.

Auf welchen Unternehmensebenen werden UCC- Projekte angestoßen und wo werden sie entschieden?Rickmann: Wir finden unterschiedliche Ansätze vor: Die IT-Entscheider treiben UCC meist als Erweiterung ihrer Collaboration & Messaging-Systeme, typischer-weise stehen dort Instant Messaging und Präsenzin-formationen im Fokus. Die TK-Entscheider wiederum treiben den Ersatz oder die Erweiterung ihrer TK-In-frastrukturen voran, wobei Unified Communications als logische Weiterentwicklung zu sehen ist. Der Fo-kus liegt auf Voice-, Mobility- und in einigen Fällen auch auf der Einbindung von Videofunktionalitäten, ergänzt um Präsenzinformationen. Wir reden aller-dings auch mit Entscheidern auf Business-Ebene, wobei nicht technische Infrastrukturen, sondern Mehrwerte für besseren Service oder schnellere Durchlaufzeiten (z.B. durch Präsenzinfos, integrierte Kommunikation) den Auslöser der Diskussion bil-den. Und erst dann kommen wir auf technologische Aspekte zu sprechen und landen bei UCC.

Hagen Rickmann, Leiter Portfolio & Innovation Management bei T-Systems,

sieht Collaboration als Möglichkeit, mehr Flexibilität und Geschwindigkeit

in die Prozesse zu bringen und dadurch die Effizienz zu erhöhen.

Die intelligente Verzahnung der Komponenten



In der Gesamtsicht ist immer von Bedeutung, dass die Implementierung einer UCC-Lösung auf einem gesamtheitlichen und strategischen Ansatz beruht. T-Systems kann dabei dank seiner ICT-Kompetenz auf allen Ebenen beratend unterstützen.

Unified Communications und Collaboration gehen Hand in Hand: Wie können Unternehmen dafür sorgen, dass alle Mitarbeiter auch alle Kommunika-tionskanäle effizient nutzen? Rickmann: Wichtig ist, dass die Basisfunktionalitäten ei-ner UCC-Lösung wie Instant Messaging und Präsenz-informationen für alle Mitarbeiter verfügbar sind. Es dürfen zudem keine organisatorischen Hürden wie interne Kostenverrechnungen aufgebaut werden, was naturgemäß die Nutzung hemmen würde.

Welche Trends und Entwicklungen erkennen Sie gene-rell im Markt für Collaborationsoftware? Rickmann: Collaboration bedeutet vor allem das Zu-sammenwachsen von Informationstechnologie bzw. Software und Telekommunikation. Die TK-Hersteller erweitern ihre Portfolios um Collaboration-Software-Lösungen (insbesondere Social Software), während die Software-Hersteller ihre Angebote in Richtung Telefonie-Lösungen erweitern. Die großen Hersteller versuchen zusehends, das gesamte Collaboration-Spielfeld abzudecken. Zudem gewinnen netzbasierte bzw. Cloud Services verstärkt an Bedeutung: Als Bei-spiele seien Google mit Google Apps und Microsoft mit Office 365 genannt, aber natürlich auch T-Sys-tems mit seinen Dynamic Services for Collaboration.

Aus Anwendersicht geht der Trend weg von der In-vestition in eine bestimmte Technologie hin zu einem rollenbasierten, arbeitsplatzbezogenen Service für die User, die die ihnen bekannten Funktionalitäten aus Skype oder Facebook nun auch in ihrem beruflichen Kontext erwarten.

Wie ist es um die Interoperabilität und die Standardi-sierung der Systeme bestellt, wenn Unternehmen z.B. bereits getätigte Investitionen schützen wollen? Rickmann: Interoperabilität ist nach wie vor ein essen-tielles Thema. Leider errichten viele Hersteller ihre eigenen Ökosysteme. Die Integration fremder Produk-te ist im Rahmen solch proprietärer Ansätze natürlich entsprechend schwierig und mündet nicht selten in doppelten Lizenzkosten.

T-Systems betreibt eigene Laborversuche, in de-nen verschiedene Kombinationen der gängigsten UCC-Komponenten Software-seitig (z.B. Microsoft OCS, IBM Sametime) mit denen der TK-Anbieter (z.B. Cisco, Alcatel-Lucent, Siemens) getestet werden. So lassen sich anhand erprobter Blaupausen auch für komplexe, bestehende Infrastrukturgegebenheiten die für den jeweiligen Anwender optimalen Ergänz- ungen identifizieren, um sowohl die neuen als auch die bestehenden Komponenten in eine homogene UCC-Gesamtlösung zu überführen.

Die Integration bestehender Infrastrukturen schützt im Übrigen nicht nur getätigte Investitionen, sondern fördert darüber hinaus die Nutzerakzeptanz, wenn bekannte Endgeräte oder Funktionen eingebunden werden.


Hört sich plausibel an. Plug & Play bleibt aber wohl eher Wunschdenken?Rickmann: Einige Anbieter offerieren einzelne UC- oder Collaboration-Komponenten als Plug-and-Play-Lö-sungen – in der Praxis geht es jedoch um weit mehr. Es geht darum, alte Infrastrukturen und neue Kom-ponenten intelligent zu verzahnen. Schließlich ist aus genannten Gründen kein Unternehmen in der Lage, eine umfangreiche Technologie mit allen Lizenzen von jetzt auf gleich komplett einzuführen.

Vielmehr sollten Collaboration-Migrationen ‚sanft‘ verlaufen. Die vorausgehenden detaillierten Analysen sollten neben den Kerndimensionen Infrastruktur und Sicherheit auch die Prozessberatung und den per-formanten Betrieb umfassen. Die Unterstützung eines Lösungsanbieters, der über ausgewiesene ICT-Kom-petenz verfügt, ist aus Anwendersicht von höchstem Wert. Das Hauptziel ist eine langfristige Transforma-tion und Homogenisierung der ICT-Infrastruktur, die nicht nur die Möglichkeiten für den Nutzer erweitert, sondern auch den Infrastrukturverantwortlichen ein besseres Management und eine höhere Flexibilität für zukünftige Entwicklungen bietet.

Collaboration sollte nicht am Werkstor enden, sondern auch Partner, Lieferanten und Kunden einbeziehen. Worauf ist dabei zu achten?Rickmann: Eine Collaboration-Lösung muss die Einbin-dung externer Partner und öffentlicher Plattformen unterstützen, immer unter der Prämisse, dass die

Sicherheit gewährleistet ist. Im Zusammenhang mit wertschöpfenden Netzwerken – sogenannten Value Grids – ist es in vielen Branchen heute zunehmend erforderlich, auch externe Unternehmen (Lieferanten, Partner etc.) schnell in Kollaborationslösungen einzu-binden. Hierfür bietet T-Systems virtuelle Projekträu-me auf einer hochgesicherten Kollaborationsplattform (Platon) mit integrierten UC-Funktionalitäten an, die es Partnern – z.B. in der Automobilentwicklung ermöglicht, zusammen sicher und effizient an sensib-len Daten zu arbeiten, ohne dass sie ihre IT komplett füreinander öffnen müssen. Auch in anderen sehr sensiblen Bereichen wie im Gesundheitswesen haben wir diese Lösung schon an branchentypische Bedürf-nisse angepasst und erfolgreich für die Zusammen-arbeit über Firmengrenzen hinweg eingesetzt.

Inwieweit fragen die Anwender nach konkreten Ein-sparpotentialen durch Collaboration? Welche Zahlen können Sie aus Ihrer Erfahrung heraus nennen?Rickmann: Einsparpotentiale sind natürlich ein zentrales Thema für den Business Case aller Collaboration-Pro-jekte. Konkrete Zahlen hängen aber vom Kommuni-kationsverhalten und den Geschäftsprozessen des zu betrachtenden Unternehmens ab. Generelle Einspa-rungen im Vorfeld zu nennen, ist daher schwierig.

UCC-Lösungen beschleunigen die Abläufe im Unternehmensalltag, den Austausch der Mitarbeiter und die gemeinsame Nutzung von Workflow-Tools. Zudem tragen sie dem Fakt Rechnung, dass immer mehr Unternehmen das Know-how ihrer Mitarbeiter zu nutzen versuchen, indem sie ermöglichen, dass Ex-pertise virtuell und in Echtzeit gezielt und vertraulich an den richtigen Empfänger gelangt.

Gerade hinsichtlich des daraus resultierenden bes-seren Beratungsservices können sich Unternehmen dank ihrer Kollaborationsmöglichkeiten deutlich vom Wettbewerb differenzieren. Ein ungeheurer Vorteil in der heutigen Geschäftswelt, in der Produkte und Dienstleistungen zunehmend austauschbar erschei-nen. Kollaboration mit dem Kunden bewirkt einen schnelleren Service und das Hervorbringen innovati-ver Angebote. Die Mehrwerte, die sich auf der Infra-strukturebene ergeben, runden die Vorteile ab.

Einsparungen ergeben sich also hauptsächlich aus der Prozessoptimierung? Rickmann: In vielen Prozessen unserer Kunden spielen verteilte Teams und die Verfügbarkeit von Entschei-dungsträgern eine entscheidende Rolle. Der schnellste Prozess gerät ins Stocken, wenn maßgebliche Perso-nen nicht erreichbar sind.

Nehmen wir die Einkaufsprozesse, in deren Verlauf verschiedene Freigaben benötigt werden. Kommu-nikations- und Präsenzfunktionalitäten lassen sich direkt in die Beschaffungsapplikation integrieren, so dass der Sachbearbeiter aus der Anwendung heraus sehen kann, ob und über welches Medium jemand gerade optimal erreichbar ist, der die erforderliche Freigabeberechtigung hat. Daraufhin kann er per Mausklick in Verbindung treten, was eine deutliche Beschleunigung des Prozessablaufes darstellt. <

„Eine Einführung neuer Kollaborationstools bewirkt definitiv einen Kulturwandel

im Unternehmen. Denn flexible Kommunikation mit z.B. UCC kann die Geschäftsprozesse

nur dort effektiv unterstützen, wo diese Flexibilität tatsächlich gelebt wird.“


SAP AGDietmar-Hopp-Allee 1669190 WalldorfTel.: +49/6227/7-47474Fax: +49/6227/7-57575E-Mail: [email protected] Internet: www.sap.com/germany

Das SAP-Ökosystem ist ein wichtiger Erfolgsfaktor so-wohl für Kunden und Partner als auch für SAP selbst. SAP bietet den Anwenderunternehmen Produkte und Dienstleistungen On-Premise, On-Demand und On-Device an, mit denen sie ihre Prozesse effizienter gestalten und somit ihren Geschäftserfolg langfristig maximieren können. Aber erst die enge Zusammen-arbeit mit weltweit führenden Unternehmen wie T-Systems macht es SAP möglich, sämtliche kun- denindividuelle Anforderungen zu erfüllen. „Die Kun-den profitieren von der Kombination aus SAP-Spitz-entechnologie und dem Branchen-Know-how der einzelnen Dienstleister“, sagt Michael Kleinemeier, Regional Präsident DACH (Deutschland, Österreich, Schweiz) und Geschäftsführer der SAP Deutschland AG & Co. KG. „Daher sind Partnerschaften ein un-verzichtbarer Bestandteil des Angebots an unsere Kunden.“

Partnerschaften und Zertifizierungen

Um die Kompetenzen und Erfahrungen der Partner für die Kunden optimal nutzen zu können, arbeitet SAP mit diesen in verschiedenen Programmen zu-sammen. SAP und T-Systems sind seit mehr als zehn Jahren sowohl auf nationaler als auch auf internati-onaler Ebene partnerschaftlich eng verbunden. Als SAP Global Hosting Partner erfüllt die T-Systems alle Standards und Services für das internationale SAP-Hosting und den Rechenzentrumsbetrieb. Zur CeBIT 2010 wurde der globale Services-Partnerschaftsvertrag unterzeichnet. Für die Kunden bedeutet die Partner-schaft, dass T-Systems weltweit Dienstleistungen für SAP-Anwendungen bereitstellen wird.

Darüber hinaus hat T-Systems seit einigen Jahren Erfahrungen mit verschiedenen Zertifizierungspro-grammen. Dazu gehören beispielsweise die Aus-zeichnung von Cloud Services, Hosting Services, Application Management sowie Business Process Outsourcing (BPO). Anwender erhalten durch diese Zertifizierungen eine Entscheidungsunterstützung bei der Auswahl eines geeigneten Anbieters. Des Weite-ren dokumentieren die Zertifikate ein einheitliches hohes Know-how der Partner. So werden SAP und ihre Partner auch dem Qualitätsanspruch gerecht, dem sie sich gegenüber den Kunden verpflichtet ha-ben. Die globalen Run SAP Operations- und Run SAP Implementation-Zertifizierungen beispielswei-se umfassen den gesamten Lebenszyklus von SAP-Anwendungen – von der Einführung bis zum End-to-End-Applikationsbetrieb. T-Systems komplettierte als einer der ersten ICT-Dienstleister weltweit beide Audits und hat somit ebenfalls den Status SAP Global Support Partner.

Mit über 3,2 Millionen produktiven SAP-Nutzern ihrer Application Operations for SAP® Solutions ist T-Systems das größte SAP-Outsourcing-Unter-nehmen in Europa und betreibt die Services seiner Kunden als eines der ersten Unternehmen weltweit in einer von SAP zertifizierten Cloud-Umgebung. So profitieren Kunden auf unterschiedlichste Arten von ICT-Kapazitäten, die in kürzester Zeit zur Verfügung gestellt und flexibel an den jeweiligen Bedarf ange-passt und abgerechnet werden

Neue Wege für Kooperation

SAP verfolgt eine ambitionierte Wachstumsstra-tegie. Basierend auf neuen Technologien wie In-Memory, Mobilität und Cloud Computing sollen bis ins Jahr 2015 eine Milliarde User erreicht werden. Das kann nur durch eine entsprechend ambitionierte und konsequent umgesetzte Partnerstrategie mit einer deutlichen Erweiterung des SAP-Ökosystems erreicht werden. T-Systems ist mit innovativen Angeboten ent-lang der neuen SAP-Strategie einer der wegweisenden Partner für das neue SAP-Ökosystem.

1 Milliarde Nutzer bis 2015: SAP hat sich für die nächsten Jahre ambi-

tionierte Ziele gesetzt. Eine wesent-liche Voraussetzung, um das geplante

Wachstum realisieren zu können, ist das SAP-Ökosystem.

Ökosystem entscheidend für Wachstum


w

Kanäle bündeln,

Prozesseneu gestalten

Die Bündelung aller Kommunikationskanäle auf eine durchgängige und zentrale Plattform verspricht erhebliche Prozessverbesserungen.

Trotzdem existieren in vielen Unternehmen noch althergebrachte Infrastrukturen, die Zeit und Geld kosten. Daher stellt sich die Frage, wie man die

Modernisierung dieser Systeme angeht.



w

Schaut man sich die Kommunikationslandschaften in Unter-nehmen an, erkennt man auch heute noch in vielen Fällen sogenannte „Silo-Strukturen“. Neben der Fest-netztelefonie existieren getrennte Netzwerke für die Datenübertragung und für die mobile Kommunikati-on – um nur die wichtigsten zu nennen. Dieser Zu-stand ist historisch bedingt erklärbar, dabei jedoch un-zeitgemäß, umständlich in der Bedienung sowie teuer und aufwendig in der Administration. Denn für jede dieser Infrastrukturen gibt es spezielle Sicherheitsan-forderungen und eigene Storageserver. Der Betrieb und die Weiterentwicklung jeder dieser Infrastruktu-ren geschieht parallel zueinander. Zudem gibt es für jede dieser Welten individuelle Service Level Agree-ments pro Applikation, es werden eigene Rechnun-gen geschrieben und gebucht, es bestehen getrennte Service- und Wartungsverträge sowie unterschiedliche Abrechnungsmodelle. All dies fördert Intransparenz und führt zu einem erheblichen Pflegeaufwand redun-danter Managementstrukturen. Erschwerend kommt hinzu, dass zusätzlich neue Technologien nicht schnell genug eingeführt werden können.

Parallele Entwicklungen

Der Grund für die gewachsene Silo-Kultur ist im zeit-lichen Ablauf der immer schnelleren technologischen Entwicklung zu sehen: Der Festnetzanschluss war jahrzehntelang eine Institution im Geschäftsalltag. Er war Teil der Büroausstattung, der später um neue Kommunikationskanäle wie das Telefax ergänzt wur-de, mit dem es auch Nichttechnikern zum ersten Male möglich wurde, schriftliche und bildliche Informatio-nen auf dem weit verbreiteten Telefonnetz zeitnah über große Entfernungen auszutauschen. Die wahre Revolution wurde dann aber mit dem Aufkommen der E-Mail ausgelöst, die als erste massenkompati-ble digitale Form der schriftlichen Kommunikation schnell einen ähnlichen Status erlangte wie das Fest-netz. Nebenbei entwickelte sich der Mobilfunk rasant zu einem gängigen und akzeptierten, weil endlich bezahlbaren Kommunikationsweg – und nicht zu ver-gessen erreichte Voice over IP, also die Übertragung von Sprachdaten über das IP-Netz, infolge deutlich gestiegener Bandbreiten ganz neue Qualitätsgrade. Somit entstanden logischerweise die parallel existie-renden Kanäle, die eben auch alle parallel gepflegt, bedient und bezahlt werden mussten (und müssen).

Gestiegene Bandbreite und sinkende bzw. durch Flatrates gedeckelte Kosten – manche Dienste wie Skype oder bestimmte E-Mail-Services sind sogar kos-tenlos – trugen als ganz entscheidende Faktoren dazu bei, dass im Consumer-Bereich überdies die Nutzung von Web 2.0-Technologien wie Chat, Instant Messa-ging, Web/Video-Conferencing und Social Media ra-sant zunahm. Die Menschen sind es gewohnt, diese Medien zu nutzen, und erwarten, sie auch in ihrem Arbeitsumfeld einsetzen zu können. Und eben dank dieser gestiegenen Bandbreite und der gesunkenen Fixkosten gibt es im Grunde keine zwingenden Argu-mente mehr dagegen, Sprache, Daten, Mobilfunk und mobilen Datenzugriff in einem konvergenten System

zusammenzulegen, um den Aufwand für die Kom-munikation zu reduzieren und zusätzliche, schnell einsehbare Informationen zum derzeitigen Verfügbar-keitsstatus der Mitarbeiter zu erhalten.

Die Unternehmensverantwortlichen stehen nun vor der Herausforderung, diese Zusammenführung und zusätzlich die Integration bislang nicht genutzter Web-2.0 -Kommunikationsarten prozessorganisato-risch und technologisch umzusetzen. Dass mit dieser Umstellung ein Kulturwandel einhergeht, ist dabei ge-nauso klar wie die Tatsache, dass Kommunikation nun als Teil von Prozessen sytemisch in diese eingegliedert werden kann – dann etwa, wenn IP-basierte Kom-munikation mit dem Softphone oder Communicator mit Click-to-Dial-Funktion in Business-Applikationen integriert wird. Dadurch wird Kommunikation zu einem Business- und Service-Faktor.

Was ist? Was soll sein?

Einer UC-Integration in bestehende große Unter-nehmensstrukturen geht immer eine umfassende Be-standsaufnahme voraus. Aus ihr geht hervor, welche Schritte zur Erlangung des zukünftigen Soll-Zustands notwendig sind. Ein allgemeingültiges Schema für eine Neuordnung und Bündelung der Kommunika-tionsstränge kann es dabei nicht geben, da in jedem Unternehmen unterschiedliche Voraussetzungen ge-geben sind. Ebenso unterscheiden sich die Anlässe, über UCC nachzudenken.

Ein häufig beschrittener Weg zu UCC führt über die Implementierung von IP-Telefonie (IPT) als Er- ¬

Das Fundament ... ... jeder guten UCC-Lösung bildet eine hochleistungsfähige ICT-Plattform, wobei die Kommuni-kationslösung aus Anwendersicht über das Endgerät erlebt wird. Im Rahmen des Arbeitsplatzes der Zukunft wird beim Zugriff auf Funktionen, Applikationen, Informationen und Kommunikationskanäle nicht mehr zwischen mobilen Geräten wie Notebook, PDA oder Smartphone und Desktop-Geräten wie PC oder Tischtelefon unterschieden. Das Motto lautet stattdessen: „Ein Zugang – alle Funktionen“.

Der Weg dorthin ist für die Anwender unterschiedlich weit. Denn selbst die (nicht ganz neue) Anforderung der Sprachdatenintegration wird bei Weitem nicht in allen Unternehmen umgesetzt. Und der nächste Schritt in Richtung echter Konvergenz – der Anschluss des Mobilnetzes an das Unternehmensnetz – steht bei den meisten Unternehmen noch nicht auf der Agenda. Dieses Unternehmensnetz – eine homogene ICT-Plattform mit leistungsfähigen Netzen, verfügbarem, sicherem Speicher und stets performanten Zugängen – ist die Basis einer UCC-Lösung. Und nur wenn die Verantwortung für die Komponenten und deren Verknüpfung in einer Hand liegt, ist es möglich, Ende-zu-Ende-Garantien zu erhalten, die das eigene Business absichern.



satz für veraltete PBX-Systeme. IP-Telefonie bedingt zuvor jedoch ein sogenanntes Voice Ready Network. Bei genauer Betrachtung der IPT-Applikationen ge-rät daraufhin häufig die Flexibilisierung der Arbeits-plätze in den Fokus, was als logische Konsequenz die Einführung von SoftClients zur Folge hat – also „Unified Communication Clients“ speziell für Note-books. In Verbindung mit einer sicheren VPN-Lösung können die Mitarbeiter nun standortunabhängig in die Unternehmenskommunikation eingebunden wer-den. Viele Unternehmen entscheiden sich für den UC-Client von Microsoft als Desktop- und Laptop-Applikation für Sprache, Video Conferencing und Collaboration, denn meist soll die Lösung auch Web Conferencing und Präsenz- und Statusinformationen ermöglichen. Die flächendeckende Einführung einer solchen UCC-Lösung erleichert beispielsweise die Nutzung von Home Offices in der Vertriebsorganisa-tion um ein Vielfaches, was den Unternehmen wie-derum eine komplette Umstrukturierung und Neu-ordnung ihrer Büroarbeitsplätze ermöglicht. Denkbar sind etwa Desk-Sharing-Konzepte, mit denen sich in erheblichem Maße Bürofläche einsparen lassen. (s. Grafik unten, blaue Kette)

Die Praxis

In anderen Fällen wird die UCC-Migration im Zuge der Einführung einer unternehmensübergreifenden Collaboration-Plattform vorangetrieben.

Um den Prozess der Produktentwicklung zu be-schleunigen, entscheiden sich gerade in diesem Um-feld für Collaboration- und Kommunikationslösungen. Schnell wird meist klar, dass erst durch die Integration der Kommunikationsstränge in diese Plattform der gewünschte Produktivitätseffekt zu erzielen ist. Dafür sind auch der aktuelle Präsenzstatus der Teammitglie-der und die Nutzung von Sprache und Video während der Bearbeitung eines Dokumentes gefordert. Mit der Errichtung einer solchen Lösung ist das synchrone Ar-beiten an Dokumenten und Plänen für alle Entwick-

ler sowie externen Partnern und Lieferanten mög-lich, was natürlich den Prozess enorm beschleunigt. (s. Grafik unten, orange Kette)

Eine dritte, häufig formulierte Anforderung betrifft die Verbesserung der Beratungsqualität im Außen-dienst, etwa für extrem erklärungsbedürftige Produkte aus dem Finanz- oder Versicherungswesen. Die zu-nehmend speziellen Kompetenzen und Kenntnisse steht in vielen Filialen und insbesondere den Außen-dienstmitarbeitern in ihren Kundengespräch vor Ort nicht zur Verfügung. Gefragt sind daher Communi-cation- und Collaboration-Lösungen, mittels derer die Außendienstler die jeweiligen Produktexperten im Bedarfsfalle in das Kundengespräch vor Ort beim Kunden live hinzuschalten können – also ein mobiler Beraterarbeitsplatz mit UCC-Funktionen. Dies erfor-dert zum einen oftmals ein Update der Directory Ser-vices und der Mail-Applikation, zum anderen macht die Integration von Sprache und Video über IP sowie der Web-Conferencing-Applikation eine Anpassung der Netzwerkinfrastruktur nötig. Auf den Laptops der Außendienstmitarbeiter wird dann der mobile Ar-beitsplatz installiert und via UMTS an das Unterneh-mensnetz gekoppelt. Der Außendienst kann nun den Fachberater per Mausklick in ein Beratungsgespräch einladen. Der Präsenzstatus zeigt die Verfügbarkeit der Experten an, via Voice & Video over IP bringt der Fachberater dann zusätzliche Expertise in das Kun-dengespräch ein.

Passgenau und harmonisiert

Die Beispiele zeigen: Im UCC-Umfeld gibt es eine Vielzahl funktionaler Möglichkeiten – und eine ent-sprechend große Anzahl verschiedener Hersteller. Um die für das Anwenderunternehmen letztlich bes-te Kombination für die optimale individuelle Lösung auszuwählen, ist Expertise in jedem Einzelbereich vonnöten und das Wissen, welche Bausteine zusam-menpassen. Die unternehmensspezifischen Anfor-derungen an ganzheitliche Kommunikation sind mit

Mobilintegration

E-Mail-Upgrade

IP-Netzwerk-Upgrade

Applikationsintegration

Active-Directory-Upgrade

Einführung IP Voice

Einführung Web-Conferencing

Einführung Präsenzinformation

Orga. – oder Prozessoptimierung

Egal, was der Anstoß ist ...Der Migrationsweg ist für kein Unternehmen derselbe.

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1980

Analog

1990

Digital/ISDN

2000

Internet/IP/Mobil

Mobilität Konvergenz/KonsolidierungBandbreitenzuwachsZuverlässigkeitNetz–„Intelligenz“

Integrierte ICT-Netze („NGN“)

Virtuelle Ressourcen

Konvergenz von Mobil- und Festnetz

Voice over IP

Telekommunikations-Innovationen Technologie-Entwicklung stützt Business-Treiber.Kosten/Einheit

den Leistungen der Herstellerlösungen abzugleichen, wobei im Vorfeld die richtigen Fragen zu stellen sind:

• Welche Bausteine des Portfolios von Hersteller A harmo-nieren mit dem Bestand des Herstellers B?

• Wie steht es mit den Schnittstellen zu den Applikationen? Gibt die eingesetzte Groupware einen Anbieter vor?

• Besteht die individuelle Lösung aus der Integration von Lösungselementen unterschiedlicher Hersteller oder reicht ein Anbieter?

So könnte z.B. eine bestehende IP-Telefonie-Platt-form die Richtung vorgeben, wobei das Desktop-Front- end durch strategische Planungen oder frühere Inves-titionen von einem anderen Hersteller dominiert wird. Die Web-basierte Collaboration-Plattform hingegen ist vielleicht am besten direkt aus einem Carrier-Netz zu beziehen. Und auch die Investition in ein bestehendes Unified-Messaging-System will geschützt sein.

Problematisch aus Kundensicht ist, dass zunächst jeder Anbieter der einzelnen Komponenten aus einer eigenen Technologiewelt kommt und UCC demzufol-ge nur aus seiner Perspektive versteht – oder verstehen kann. Diese Sichtweise würde allerdings nicht aus der eingangs beschriebenen Sackgasse der Kommunika-tionssilos hinausführen. Stattdessen sind die Anwen-der auf die TK-, IT- und Systemintegrationskompetenz eines herstellerunabhängigen „Generalunternehmers“ angewiesen, um die richtigen Hersteller und Lieferan-ten zu identifizieren und eine UCC-Lösung zu imple-mentieren und zu betreiben.

Von der Infrastrukturanalyse über die Prozessbera-tung bis zu einem ganzheitlichen Sicherheitskonzept steht T-Systems mit allen namhaften Herstellern in intensivem Austausch, begleitet und beeinflusst die Produktentwicklung und verfügt über einen Über-blick über die Weiterentwicklung der Produkte und Komponenten. Diese Alleinstellung ermöglicht es, zukunftsorientierte und individuelle UCC-Lösungen – bestehend aus den besten Komponenten unter-schiedlicher Hersteller – zu realisieren. <

Um ein UCC-Projekt erfolgreich zu gestalten, müssen folgende Punkte von einem erfahrenen Beratungs- und Implementierungspartner geprüft werden: Investitionsschutz: Wie vermeidet man, dass sich frühere Investitionen als herausgeschmissenes Geld erweisen? Interessenvertretung: Wie gewinnt man den Betriebsrat für eine Idee – wenn man z.B. Präsenzinformationen nutzen möchte? Change Management: Wie flexibel ist die konzipierte Lösung auch für kommende Veränderungen? Systemintegration: Ist eine echte Verschmelzung mit Geschäftsanwendungen möglich? Lässt sich UCC auch aus dem ERP-System heraus nutzen oder mein erprobtes Servicecenter-Tool professionell in Outlook abbilden? Prozessberatung: Passt die UCC-Lösung zu den Prozessen und passen die Prozesse zu UCC? Oder lassen sich mit UCC ganz neue Wege gehen? Security: Wenn alles läuft: Wie ist es um die Sicherheit vor äußeren Angriffen und die Betriebsperformanz bestellt? Migration: Wie setzt man das UCC-Konzept um? Über welche Zwischenschritte? Wie lässt sich sicherstellen, dass auf dem Weg andere betriebliche Abläufe nicht empfindlich gestört werden? Training & Cultural Change: Nehmen die Mitarbeiter die neuen Tools an? Sind sie in der Lage, sie zu bedienen? Bekanntlich scheitern diemeisten IT-Projekte nicht an der technischen Realisierung, sondern an der fehlenden Nutzerakzeptanz.



Grenzen überschreiten? –

Sicherheit!Arbeiten Unternehmen gemeinsam mit Mitbewerbern an strategisch wichtigen Projekten zusammen oder ge-statten sie Partnern, Lieferanten und Kunden den Zugang zu IT-Anwendungen, Daten und anderen Ressourcen, müssen zwei Dinge sichergestellt wer-den: Zunächst muss gewährleistet sein, dass der elektronische Informationsaustausch verlässlich funk-tioniert und zweitens muss die Nutzung kontrolliert erfolgen. Notwendig ist das etwa, um Revisionssicher-heit zu gewährleisten und die Nutzung abrechnen zu können. Vor allen Dingen aber stellen solche unter-nehmensübergreifenden Geschäftsprozesse erhöhte Anforderungen an die Sicherheit. Schließlich sollen IT-Ressourcen wie Daten, Anwendungen und Syste-me ausschließlich den Nutzern zugänglich gemacht werden, die befugt sind, diese zu sehen und mit ihnen zu arbeiten.

Von Interesse ist das nicht nur, um das Abfließen sensibler und wertvoller Informationen zu vermei-den, auf denen der Erfolg eines Unternehmens ba-siert. Auch verlangen zunehmend strengere Compli-ance-Regelungen wie das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG), dass Organisationen sorgsamer mit Infor-mationen umgehen. Um Nutzern die effektive Zu-sammenarbeit zu ermöglichen und gleichzeitig den gebotenen Sicherheitsanforderungen vor dem Hinter-grund von IT-Compliance gerecht zu werden, dienen Lösungen für das Identitäts- und Zugriffsmanagement (Identity and Access Management, IAM), wie sie etwa T-Systems bietet. Diese gewähren autorisierten Nut-zern den Zugriff auf benötigte IT-Ressourcen und bieten als Zugriffskontrollmechanismen die nötige Informationssicherheit.

IAM-Lösungen sehen vor, dass ein Nutzer mit einer digitalen Identität ausgestattet wird, die über entspre-

chende Rollen und Rechte verfügt. Bei Anlegen dieser Identität wird der Mitarbeiter eindeutig identifiziert und registriert. Zudem werden ein oder mehrere Au-thentisierungsmerkmale festgelegt, die verschiedene Ausprägungen haben können. Mittels dieser Merkma-le weist der Mitarbeiter seine Identität gegenüber den Systemen nach, die er verwenden möchte.

Sicherheitsniveau erhöhen

Für die sichere Erzeugung und Prüfung digitaler Identitäten bieten sich sogenannte Trust Centers an, die mittels PKI-Technologie (Public Key Infrastruc-ture) digitale Zertifikate ausstellen, verteilen und prü-fen und so die Authentifizierung und Autorisierung ermöglichen. Einfache Passwörter reichen nicht im-mer aus, um die benötigten Compliance-Anforderun-gen zu erfüllen. Doch es gibt auch stärkere Authenti-sierungsverfahren und -mittel, etwa Hardware Token wie Chipkarten oder biometrische Verfahren mit Fin-gerabdrucksensoren. Diese eignen sich zusätzlich für die elektronische Zutrittskontrolle zu Gebäuden und Räumlichkeiten, wenn IT-Systeme und Gebäudema-nagement verbunden werden. Grundsätzlich lassen sich verschiedene Authentisierungsmerkmale für eine Mehrfaktorauthentisierung miteinander kombinie-ren, um das Sicherheitsniveau zu erhöhen. Ausschlag-gebend für die Auswahl sind dabei Kostenfaktoren, das benötigte Sicherheitsniveau sowie die Frage, auf welcher Ebene – etwa Anwendung, Netzwerk oder physische Welt – ein Authentisierungsdienst benötigt wird.

Um den Verwaltungsaufwand bei der Authenti-sierung für den Nutzer zu verringern, empfiehlt es sich, eine Lösung für das Enterprise Single Sign-On

Insbesondere bei der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit mit Partnern, Lieferanten und in externen Projektteams muss dem Themenbereich Sicherheit besondere

Aufmerksamkeit zuteil werden.

Mit



(ESSO) einzuführen. Damit können sich Nutzer zen-tral bei allen Unternehmensanwendungen anmelden. Auch bei unternehmensübergreifenden Geschäftspro-zessen ist es möglich, Identitätsmanagement zwischen verschiedenen Organisationseinheiten und Geschäfts-partnern durch die Föderation von Identitäten zu rea-lisieren. Das zugrunde liegende Konzept basiert dabei auf geschäftlichen und technischen Übereinkünften sowie auf Regeln zwischen den zusammenarbeiten-den Unternehmen.

Mehr als ein Projekt

Die jeweiligen Anforderungen an das Identity and Access Management richten sich im Einzelfall stark nach der Art der Zusammenarbeit und den indivi-duellen Geschäftsprozessen der Anwenderunter-nehmen. In jedem Fall aber handelt es sich bei der Einführung eines IAM-Systems um mehr als ein kurz-fristiges IT-Projekt. Dafür müssen zunächst Ziele und Richtlinien definiert und Verantwortlichkeiten zuge-wiesen werden. Die Sicherheit muss in das Unterneh-men und seine internen Abläufe integriert werden und die Informationen der Nutzeridentitäten müssen an die Zielsysteme provisioniert und beim Zugriff auf Ressourcen kontrolliert werden.

Für diese Aufgaben sind verschiedene Systeme mit den dafür notwendigen Prozessen und organi-satorischen Strukturen erforderlich. Um ein geeig-netes IAM-Konzept für die eigenen Anforderungen

zu entwerfen, können Unternehmen auf die Unter-stützung eines Dienstleisters wie T-Systems zurück-greifen. Dieser wartet nicht nur mit Spezialisten auf, die Unternehmen bei der Gestaltung ihrer Sicher-heitsorganisation beratend zur Seite stehen, sondern übernimmt auch die Implementierung der Lösungen. Dabei bietet der Service Provider eigene Lösungen an, integriert aber auch die Angebote anderer Her-steller. Zudem ist er dazu in der Lage, die „physische Welt“ in das Identity and Access Management mit einzubeziehen und komplette Lösungen für jeden Anwendungsfall bereitzustellen. Auf Wunsch bietet der Dienstleister auch die Aktualisierung und Über-wachung der Sicherheitslösungen an und ermöglicht Unternehmen und Behörden, Nachweise für die Ein-haltung interner und externer Compliance-Regelun-gen zu erbringen. <

Smart Cards/ ChipkartenChipkarten sind Sicherheitsmodule und Organisations-mittel zugleich. Sie gewinnen mit ihren Authentisierungs-funktionen für die Informationssicher-heit in Behörden und Unternehmen zuneh-mend an Bedeutung.

Höchste Sicherheit durch flexible Berechtigungen Das Luft- und Raumfahrtunternehmen EADS stellt bei internationalen Projekten sicher, dass nur berechtigte und überprüfte Mitarbeiter Zugang zu Daten in der Prozesskette erhalten. T-Systems hat für EADS ein abgestuftes Sicherheitskon-zept auf Basis einer konzernweiten PKI-Struktur umgesetzt: Jeder Mitarbeiter durchläuft ein Registrierungsverfahren und erhält anschließend ein digitales Zertifikat mit der Berechtigung, auf den Workflow in dem Projekt zuzugreifen, an dem er beteiligt ist. Damit gewährleistet EADS die Einhaltung höchster internationaler Compliance-Anforderungen.



Oftmals setzt sich die IT-Infrastruktur der Unternehmen aus verschiedenen, kleinen Insellösungen zusammen, die den Daten- und Informationsfluss immer wieder ins Stocken bringen oder ihn unterbrechen. Von Kos-teneffizienz und Flexibilität kann keine Rede sein. Ab-hilfe schafft ein integriertes Kommunikationssystem, das z.B. E-Mail, Voicemail, Telefon, Instant Messa-ging sowie Audio-, Video- und Webkonferenzen auf einer einzigen Plattform ermöglicht. Microsoft bietet im Bereich Unified Communications (UC) eine solch allumfassende Lösung an – bestehend aus dem erst Ende des vergangenen Jahres vorgestellten Lync Ser-ver 2010 und Exchange Server 2010.

Die neueste Version von Exchange unterstützt Un-ternehmen nicht nur dabei, Aufwand und Kosten zu senken, sondern hilft gleichzeitig, die Unternehmens-produktivität zu steigern. Ermöglicht wird dies durch eine umfassende Palette an Bereitstellungsoptionen und integrierten Funktionen, die Exchange 2010 zu einer wichtigen Messaging- und Kollaborationslösung macht. Die Lösung gewährt Flexibilität, ist zuverlässig

und bietet neben hoher Verfügbarkeit verschiedene Möglichkeiten der Notfallwiederherstellung. Benut-zer können produktiver arbeiten, da ihnen die Lösung einen ortsunabhängigen Zugriff auf ihre gesamten Kommunikationsdaten ermöglicht. Ein weiterer Plus-punkt: Neue, integrierte Funktionen für die Archi-vierung und Aufbewahrung von E-Mails sowie die Suche nach ihnen gewährleisten eine hohe Compli-ance. Diese ist nötig, da die effiziente Aufbewahrung geschäftlicher Unterlagen in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen hat. Nicht zuletzt verbessert Exchange 2010 mithilfe zentral verwalteter Kontroll-funktionen den Schutz des Informationsflusses in Unternehmen. E-Mail-Nachrichten werden hierdurch effektiv abgefangen, verschlüsselt oder blockiert.

Noch aktueller auf dem Markt ist der Lync Server 2010, der Nachfolger des bewährten Office Communi-cations Server. Die Lösung vernetzt sämtliche Mitar-beiter eines Unternehmens – auch an verschiedenen Standorten – und sorgt durch neue Präsenzfunktiona-litäten für eine effizientere Kommunikation. Daneben bietet Lync als „ein neuer Weg der Zusammenarbeit“ nun auch die Möglichkeit, die Telefonanlage zu erset-zen oder mit zusätzlichen Funktionalitäten zu ergän-zen. Instant Messaging, Präsenz, Audio- und Video-konferenzen sowie Voice- und VoIP-Funktionalitäten finden über eine einheitliche Benutzeroberfläche statt. Anwender können jederzeit sowohl über PC als auch über Browser und mobile Endgeräte auf die Funkti-onalitäten des Lync Server zugreifen – unabhängig davon, ob sie sich am Arbeitsplatz, im Home Office oder auf Geschäftsreise befinden. Administratoren wiederum profitieren von der zentralen Verwaltungs-

Reibungsloser

DatenflussDie Unified-Communications-Lösungen von Microsoft bilden ein hochintegriertes System,

das Unternehmen hilft, Geld und Zeit zu sparen, die Produktivität der Mitarbeiter zu steigern und somit erfolgreicher zu sein.

Ein ganz besonderes Highlight des Lync Server 2010 ist das Partnerangebot „Lync-in-a-box“, mit dem Kommunikation schnell und einfach im Unternehmen

zu implementieren ist. Alle in „Lync-in-a-box“ enthaltenen notwendigen Komponenten wie Server, Gateway, Telefone und Headsets sind vorkonfiguriert, so dass der Kunde

schnell einen ersten Piloten oder ein kleines Projekt sozusagen „Out-of-the-box“ starten kann: einstecken, einschalten, loslegen. Zur Cebit 2011 wird das Angebot

von verschiedenen Partnern gelauncht.

Weitere Informationen auf der Cebit, Halle 4, Stand A26.


tiert werden. Die Kommunikation via Voice over IP ist ohne Gebühren für Ferngespräche möglich, und durch die integrierten Funktionalitäten für Audio-, Video- und Webkonferenzen werden Reisekosten so-wie Kosten für Konferenzlösungen von Drittanbietern eingespart. Zudem können die Anwender gemeinsam und in Echtzeit an Dokumenten arbeiten. Möglich wird dies durch integrierte Desktop-, Anwendungs- und Multimediatafel-Freigabe. Somit entfällt das Hin- und Herschicken von Dokumenten per E-Mail.

Zur Einheitlichkeit und Benutzerfreundlichkeit sind die aufgezählten Optionen von Lync Server 2010 in allen Microsoft-Office-, Exchange- und SharePoint-Anwendungen verfügbar. Über definierte Schnittstel-len können diese auch in jede andere Anwendung integriert werden. Letztlich können sich die User von überall und zu jeder Zeit mit dem gewünschten Ge-sprächspartner und mit jedem Endgerät verbinden. Einer funktionsreichen und produk-tiven Zusammenarbeit in Unterneh-men und über deren Grenzen hinweg steht somit nichts mehr im Wege.

UC-Lösungen von Microsoft un-terstützen Unternehmen bei der Reduzierung der Betriebskosten für Telekommunikation, Reisen und IT und sorgen auf diese Weise für besse-re Geschäftsergebnisse unter geringe-rer Belastung der Umwelt.

Microsoft Deutschland GmbHKonrad-Zuse-Straße 185716 UnterschleißheimTel.: 089/3176-0Fax: 089/3176-1000Internet: www.microsoft.com/germany

infrastruktur mit verbesserter Navigation, erhöhter Verfügbarkeit und vom verbesserten Zusammenspiel mit den vorhandenen Systemen. Die vereinheitlich-te Administration ist auf Basis von PowerShell mit Exchange Server, Active Directory und anderen Ser-verprodukten von Microsoft möglich. Eine positions-abhängige Zugriffskontrolle sorgt hierbei für höhere Sicherheit und Produktivität.

Zusammenarbeiten in Echtzeit

Da mit Lync Server 2010 alle Kommunikationswe-ge im Unternehmen über einen einzigen Client, den Microsoft Lync Client, direkt verfügbar sind, ist es nicht mehr notwendig, Geld in verschiedene Insel-lösungen zu investieren. Das spart nicht nur Kosten, sondern sorgt auch für eine höhere Benutzerfreund-lichkeit: Denn der Wechsel zwischen den einzelnen Kommunikationskanälen ist dank des Clients schnell und intuitiv möglich. Als Vorteil erweist sich zudem die hohe Verbindungsgeschwindigkeit, wodurch z.B. Konferenzschaltungen in Sekundenschnelle aufge-baut werden. Zuvor können sich die Mitarbeiter über die Präsenzanzeige gegenseitig ausfindig machen und dann entscheiden, in welcher Form sie überhaupt mit-einander kommunizieren möchten.

Die Präsenzinformationen wurden in Lync 2010 um mobile Standortinformationen erweitert. So können Mitarbeiter unterwegs leichter lokalisiert und kontak-

Reibungsloser

DatenflussSchnelle, sichere und grenzenlose Kommunikation ist für Unter-nehmen ein wichtiger Erfolgsfaktor. Gewährleistet wird diese durch innovative Kommunikations-, Kollaborations- und Messaging-Syste-me, die T-Systems – seit 2005 strategischer Partner von Microsoft – unter dem Motto Unified Collaboration & Messaging (UCM) zusam-menfasst. UCM bietet alle Möglichkeiten der Zusammenarbeit, die in einem modernen Unternehmen gefordert sind. Hierbei stellen standardisierte Plattformen die gewünschten Funktionalitäten aus Communication, Messaging und Collaboration bereit.

Mit den auf MS Office Communicator basierenden Instant Messaging Services von T-Systems können User in Echtzeit miteinander kommunizieren, Dateien austauschen oder gemeinsam an Dokumenten arbeiten. Die Messaging Services auf Basis der Plattform MS Exchange stellen Funktionen zur Verfügung, die über das Versenden und Empfangen von E-Mails hinausgehen. Kunden erhalten z.B. Mailboxen und Applikationen nach Bedarf – ohne auf eigene IT-Ressourcen angewiesen zu sein. Mit MS SharePoint wie-derum werden verschiedenste Daten in einem Portal zusammenge-

fasst. Dies erleichtert die Gruppenarbeit, denn Mitarbeiter können gemeinsame Ordner nutzen, ihre Aktivitäten rechtssicher verfolgen und dokumentieren. Dies alles geschieht über die integrierte Oberfläche von MS Office.

Mit der „Business Productivity Online Suite – dedicated“ (BPOS-D) werden alle Funktionalitäten aus Communication, Messaging und Collaboration auf einer von Microsoft betriebenen Plattform zusam-mengefasst. T-Systems erweitert dieses Angebot um zusätzliche Leistungen: Der Anbieter fungiert als zentraler Ansprechpartner, stellt einen Helpdesk zur Verfügung und übernimmt die Verant-wortung für die SLAs. Ergänzende Services wie Beratungs- und Zusatzleistungen, darunter Datensicherung und Langzeitarchivie-rung, runden das UCM-Angebot ab.

Als Experte für die Implementierung und Anwendung von Microsoft-Lösungen und -Komponenten nutzt T-Systems darüber hinaus den Lync Server 2010, um Kunden mit maßgeschneiderten Lösungen für Unified Communications and Collaboration auszu-rüsten.

Alle Komponenten aus einer Hand


Die Live-Konferenz-Technik von T-Systems verbindet Mitarbei-ter, Partner und Kunden über Unternehmensgrenzen hinweg und fördert die globale Zusammenarbeit. Mit Managed Telepresence und der Cross-Company-Exchange-Service-Plattform können Unternehmen sie nicht nur in ihrem eigenen Telepresence-Netz, sondern auch mit Kunden anderer Provider nutzen. Jeder spricht mit jedem. Dabei sind bald systemüber-greifende Point-to-Point-Sessions mit mehreren Teil-nehmern an unterschiedlichen Standorten möglich.

Sowohl für die firmeninterne als auch für die unternehmensübergreifende Business-to-Business-Kommunikation bietet T-Systems eine breite Palette unterschiedlicher Videokonferenzsysteme als Mietlö-sungen (hosted und on-site) an. Bei Hosted-Lösungen befinden sich die zentralen Komponenten im Rechen-zentrum von T-Systems und dezentrale Komponenten im eigenen Unternehmen. Bei On-site-Lösungen hal-ten Unternehmen sämtliche Komponenten selbst vor. In beiden Fällen betreibt T-Systems diese Lösungen als Dientstleister an zahlreichen Standorten nahezu weltweit komplett selbst und übernimmt auch die Einrichtung der Geräte sowie die Raumausstattung. Unternehmen müssen nicht selbst in die erforderliche Technik investieren, denn T-Systems stellt die nötige Hard- und Software bereit, so dass keine initialen Kosten entstehen. Stattdessen fallen gleichbleiben-de feste monatliche Preise über eine gewählte Ver-tragslaufzeit an, die eine Flatrate für die Anzahl der Sessions beinhalten.

Die Meeting-Kultur in Unternehmen wird umgekrempelt. „Managed

Telepresence“ ermöglicht Geschäfts-kunden, Live-Konferenzen

providerübergreifend und interoperabel aufzusetzen.

Corporate Video

Videokonferenzsysteme von T-Systems • unternehmens- und Provider-übergreifende Konferenzen möglich• Interoperabilität zwischen den Telepresence-Systemen verschiedener Hersteller • keine eigene Investition in Hard- und Software nötig• Geräteeinrichtung und Raumausstattung übernimmt der Dienstleister• breite Palette von Desktop-Lösungen bis zu High-End-Systemen• Point-to-Point- und Multi-Point-Sessions möglich • nahezu weltweit verfügbar



Das modulare Angebot „Corporate Video“ erstreckt sich von kleinsten Desktop-Lösungen für Videokonfe-renzen bis hin zu Lösungen im High-End-Segment. Diese bieten Videokonferenzen in höchster Qualität (HD) und ermöglichen realitätsnahes Life Conferen-cing, bei dem sich die Teilnehmer so hören und sehen, als säßen sie im selben Raum.

Grenzenlos und systemübergreifend

Auch ermöglicht T-Systems, dass die Telepresence-Systeme verschiedener Hersteller miteinander operie-ren. Je nach Bedarf werden dabei zukünftig HD- und Standard-Video-Conferencing-Systeme für virtuelle Meetings miteinander verbunden. Grundsätzlich las-sen sich dabei nicht nur Point-to-Point-Sessions, son-dern auch Multi-Point-Konferenzen umsetzen.

Die Leistung und Servicequalität der als Managed Service betriebenen Systeme werden überwacht. Dank Ende-zu-Ende-Monitoring erkennt T-Systems eventuelle Störungen der Systeme bereits im Vorfeld und kann Gegenmaßnahmen ergreifen, um sie zu vermeiden. Das gewährleistet Betriebssicherheit und sichert die Qualität der Live-Konferenzen.

Um den Betrieb hochwertiger Videokonferenz- lösungen zu garantieren, ist eine leistungsfähige Netzinfrastruktur erforderlich. Die Realisierung solcher Netze für Sprache, Daten, Multimedia und Business-Applikationen zählt zu den Kernkompe-tenzen von T-Systems. Daher können alle erforder-lichen Rechenleistungen für die unterbrechungsfreie Übertragung von Videokonferenzen in den weltweit über 70 Rechenzentren des Service Providers erbracht werden. <

14,5 Mio. Geschäftsreisen zu viel Im Jahr 2009 tätigten Mitarbeiter deutscher Unternehmen 145,1 Mio. Geschäfts-reisen. Wenn sich durch Video Conferencing jede zehnte Dienstreise vermeiden lässt, was die Analysten des Marktforschungsunternehmens IDC annehmen, hätten 2009 rund 14,5 Mio. Reisen nicht stattfinden müssen.Quelle: Verband deutsches reisemanagement e.V. (Vdr) 2010



Reibungs- verluste

Keine weiteren



Vier weitreichende ICT-Trends treiben den Fortschritt in den Unternehmen: Zentralisierung, Globalisierung, Ver-einheitlichung und Nutzerorientierung. Moderne Anwendungssysteme sind viel enger miteinander verknüpft als noch vor einigen Jahren, was einer-seits an der technologischen Machbarkeit liegt und zum anderen daran, dass immer mehr Partner in die eigenen Prozesse einbezogen werden. Je größer deren Zahl und je größer die Zahl der Systeme, desto mehr Expertise und Spezial-Know-how ist gefordert.

Um nur einige Beispiele zu nennen: Eine leistungs-fähige Kommunikationsinfrastruktur muss auf die In-tegration immer neuer Anwendungen hin ausgelegt sein, um Echtzeit-Kommunikation und Services wie Video-Conferencing oder Instant Messaging zu er-möglichen. Zudem steigt mit zunehmender Mobilität der Mitarbeiter auch das Bedürfnis nach standortun-abhängigem Zugriff auf zentrale Daten von unter-schiedlichsten Endgeräten aus. Das auf diese Weise zur Zugriffsplattform und Datendrehscheibe mutierte Netz muss natürlich hochsicher und dennoch perfor-mant sein. Gleichzeitig wird infolge des Kostendrucks auf die IT in immer mehr Unternehmen über die Ein-bindung von Cloud-Computing-Services und eine generelle Reduzierung der ICT-Dienstleister nachge-dacht.

Zentrales Netzwerk, zentraler Ansprechpartner

In der Realität global agierender Unternehmen und Konzerne sieht es hingegen meist so aus, dass mitunter Hunderte von Providern unterschiedlichste Netzwerke und Plattformen betreuen. In diesen ver-worrenen Strukturen ergeben sich zwangsläufig hohe Reibungsverluste. Dies führt zu hohen Kosten, wo-bei die Geschäftsprozesse in einem solchen Umfeld kaum durchgängig aufeinander abgestimmt werden können.

Der Schlüssel liegt folglich in einem zentralen Netzmanagement für die Bereitstellung global ein-heitlicher Services und die Einführung einer anwen-dungsorientierten Infrastruktur. Dieses Vorgehen entspricht auch den Anforderungen, die in den un-terschiedlichen Unternehmensbereichen formuliert werden: Der Einkauf bezieht Dienstleistungen lieber aus einer Hand, um den Organisationsaufwand und die Beschaffungskosten gering zu halten. Die IT-Lei-

tung soll den Manage-ment- und Steuerungs-aufwand reduzieren und zur selben Zeit die Servicequalität erhöhen, was mit einer homoge-nen Anbieterstruktur um ein Vielfaches einfacher wird. Und nicht zuletzt versucht das Finanzma-nagement, das Unter-nehmenskapital nicht

starr zu binden, sondern mit variablen Kosten die Flexibilität zu erhöhen.

Um alle diese Anforderungen in einem durchgän-gigen Konzept abbilden zu können, bedarf es eines Service Integrators mit größtmöglicher Expertise in den Kernbereichen Informationstechnologie, Tele-kommunikationstechnologie und Mobility. Als Toch-ter der Telekom kann T-Systems eben diese Expertise vorweisen, denn sie bündelt die Kompetenz eines Systemhauses mit der eines TK-Anbieters.

Nach der Konsolidierung und Zentralisierung der heterogenen Netzlandschaften, bei der T-Systems in der Rolle des Generalunternehmers dafür sorgt, dass die Infrastrukturen international in einheitlich gu-ter Qualität zur Verfügung stehen, kommt es für die künftige Gestaltung von Geschäftsprozessen auf das intelligente und effektive Management der Services an. An dieser Stelle ist ein ganzheitliches Servicema-nagement unabdingbar, das im Idealfall einheitliche Service Level Agreements, eine Ende-zu-Ende-Trans-parenz und natürlich das Thema Sicherheit umfasst. Darüber hinaus wird die ICT-Abteilung im Unterneh-men dank intelligenter Governance und ebensolcher Abrechnungsverfahren gestärkt. <

Ähnlich wie im Kommunikationsumfeld die Zusammen-führung aller Kanäle zu mehr Effizienz führt, können An-

wenderunternehmen davon profitieren, in Sachen Integration, Konsolidierung und Servicemanagement auf einen Systemanbieter zu setzen. Voraussetzung

dafür ist, dass dieser Service Integrator die gesamte ICT-Palette abdeckt und neue,

flexible Sourcing-Modelle anbieten kann.

Kompletter Service T-Systems als Generalunternehmer sorgt für ... ... Integration• bessere Abstimmung von Infrastruktur

und Applikationen• Einführung neuer Applikationen (z.B. VoIP) zur

optimalen Unterstützung neuer Geschäftsfelder

... Konsolidierung• Konsolidierung und Harmonisierung

komplexer globaler Strukturen• Kosteneinsparungen• sicheres Management global verteilter Provider

... Servicemanagement• ganzheitliches Servicemanagement mit einheit-

lichen SLA, Ende-zu-Ende-Transparenz und Security• Stärkung der ICT-Abteilung durch intelligente

Governance und Abrechnungsverfahren

Reibungs- verluste



der Mitmach-Unternehmen

Enterprise 2.0

Das Internet ermöglicht es ihnen, ihr Informations-netz auszubauen und ihre Geschäfte problemlos im globalen Maßstab zu führen“, schreibt der Berater in seinem neuen Opus „Managen“. Viel mehr fällt ihm nicht ein. Das Internet habe vor allen Dingen zu einer Kommunikationsflut via E-Mails geführt. Wie der konventionelle Brief bleibe die elektronische Post auf die Aussage-kraft des geschriebenen Wortes beschränkt: Der Empfänger bekomme keine Stimme zu hören, keine Gesten zu sehen und keine Anwesenheit zu spüren.

„Am Telefon kann man den anderen unter-brechen, grummeln oder von einem Punkt zum anderen springen; in Besprechungen kann man zustimmend nicken oder gelangweilt abwinken. Erfolgreiche Manager nehmen solche Signale wahr. Bei einer E-Mail weiß ich nicht, wie der an-

dere reagiert“, so die tiefschür-fende Erkenntnis von Mintz-berg. Ob das Internet daher bessere Kontakte zur Außen-welt bringen würde, sei fraglich.

Möglicherweise fördere das Inter-net die Netzwerke, während es die

Gemeinschaften schwächt – innerhalb der Unternehmen ebenso wie zwischen

ihnen. Es könnte auch zu einer Zunahme egozentrischer und heroischer Führungsstile

kommen, die in der Wirtschaft so viel Unheil anrichten. Am Schluss des Kapitels sorgt sich Mintzberg dann noch über die Frage der Len-kungs- und Kontrollmöglichkeiten. Die Kon-trolle könnte den Managern entrissen werden. Schöpferische Kraft

Mit den neuen Realitäten des Netzes be-schäftigt sich der Autor wenig: Stichworte wie Enterprise 2.0, Crowdsourcing, Colla-boration, Selbstorganisation, Kunden helfen Kunden, Netzwerk-Ökonomie, starke und schwache Beziehungen im Internet, Zugang zu nicht redundanten Informationen, Wis-sensmanagement über kollektive Intelligenz oder Management in Zeiten des Kontrollver-lustes sind das, womit sich Führungskräfte heute beschäftigen sollten. Es ist erstaunlich, wenn das Internet auf die unpersönliche Kom-munikation via E-Mail reduziert wird. Unter-nehmen müssen vielmehr die Herausforderung meistern, Informationen aus vielen Quellen zu

sammeln, die Wahrscheinlichkeit von Ereig-nissen zu errechnen und Entscheidungen zu treffen in Phasen der Ungewissheit.

Die neuen

Für Manager hat das Internet durchaus

Vorteile, folgt man den Gedanken von Henry

Mintzberg: Manager können mit Mitarbeitern

auf der ganzen Welt auf zuvor unvorstellbare Weise

in Kontakt bleiben. Sie können große Informationsmengen mühelos vielen Mitarbeitern

zugänglich machen.



„Enterprise 2.0 versucht die schöpferische Kraft der Mitarbeiter umfassend zu nutzen, indem es ihnen die Möglichkeit bietet, jenseits eines engen Aufgabenge-bietes freiwillig mehr Verantwortung zu übernehmen, Meinungen kundzutun und sich im beruflichen Alltag stärker als bisher von persönlichen Neigungen leiten zu lassen. Freie Zusammenarbeit von möglichst vielen Benutzern ist gewollt – weitgehend ohne Einschrän-kungen durch Organisationen, Prozesse oder Techni-ken“, erklärt Zeit-Redakteur Götz Hamann. Eine ge-wollte Wirkung von Enterprise 2.0 sei der Verlust von Kontrolle in ihrer bekannten Form. Erfassung von Arbeitszeit, Abteilungsgrenzen, enge Aufgabengebie-te und in größeren Konzernen die Trennung in viele Tochtergesellschaften verhindern die im Enterprise 2.0 gewollten Netzwerkeffekte ziemlich gründlich.

Wie sich neue Technologien und das Internet auf Unternehmen auswirken werden, ist nach Ansicht von T-Systems-Collaboration-Expertin Manuela Vrbat noch schwer zu beantworten: „Die Erwar-tungshaltung der Digital Natives, die ins Berufsleben starten, ist riesengroß. Was sie im privaten Umfeld an Kommunikationstechnologien nutzen, erwarten sie auch am Arbeitsplatz. Hier müssen sich die Un-ternehmen erst herantasten.“ Viele Geschäftskunden sind bei diesem Thema noch sehr zögerlich. Man muss alle Mitarbeiter mitnehmen, nicht nur die Nach-wuchskräfte.

Offene Standards

Eine deutlich gestiegene Nachfrage ist bei Syste-men für Videokonferenzen zu verzeichnen. Dazu hat sicherlich der Erfolg von Skype beigetragen. Vor zehn Jahren musste man noch einen gewaltigen Auf-wand mit proprietären Systemen an den Tag legen, um Videokonferenzen zu ermöglichen. Teuer war es obendrein. Heute befindet sich eine Webcam auf dem Laptop und man kommuniziert über offene Standards. Die Bereitschaft bei den Führungskräften ist vorhanden, die Voraussetzungen für moderne Ar-beitsmethoden zu bieten. Es gibt sehr viele Pilotpro-jekte. Am Ende des Tages zählt allerdings der Erfolg für das gesamte Unternehmen und die Profitabilität der neuen technologischen Werkzeuge.

Um die Web-2.0-Philosophie in einem Unterneh-men zu verankern, sollte man das machen, was die

Jesuiten „Exerzitien“ nennen, so der Ratschlag des Netzwerkexperten Professor Peter Kruse. „Sie ma-chen Übungen, die dazu geeignet sind, Wertemuster in Bewegung zu versetzen. Und ich glaube, das emp-findet jeder, der mit diesen Technologien arbeitet. Wenn man sich wirklich in seinem Alltag auf die neu-en Möglichkeiten einlässt, ändert sich der Arbeitsstil und nach einiger Zeit ändern sich auch die Einstellun-gen und Bewertungen. So merkt man zum Beispiel, dass die Bereitschaft wächst, wesentlich mehr Infor-mationen zuzulassen, als man rational beherrschen kann.“ Das Einführen der Technologie sei noch der leichteste Teil. Man müsse einen Erlebnisraum für nicht hierarchische Kommunikation schaffen. „Wenn Sie ein Netzwerk haben, dann treten die Top-down-Beeinflussungen in den Hintergrund. Man arbeitet weniger über die Linie. Macht ist nicht mehr gekop-pelt an den Besitz der Information. Dann muss man sich einlassen auf unkontrollierte, ja sogar unkontrol-lierbare Dynamik. Und da sehe ich bei Unternehmen tatsächlich noch ein Problem“, erläutert der Organisa-tionspsychologe.

Unternehmen sollten kollaborative Umfelder schaf-fen, um auch von ihren jungen Mitarbeitern zu ler-nen, fordert Enterprise-2.0-Berater Willms Buhse. Es sei antiquiert, dem neuen Mitarbeiter die eigene Ar-beitsweise aufzudrängen. Besser sollten Unternehmen erfragen, wie der Angestellte selbst arbeitet und dar-aus lernen. „Ein ‚Mitmach-Unternehmen‘ kann deut-lich effektiver sein als ein klassisch strukturiertes.“ <

Manuela Vrbat, Collaboration-Expertin bei T-Systems:

„Die Erwartungshaltung der Digital Natives, die ins Berufsleben starten, ist riesengroß. Was sie im privaten Umfeld an Kommunikations- technologien nutzen, erwarten sie auch am Arbeitsplatz. Hier müssen sich die Unternehmen erst herantasten.“



Durch den Einsatz von Social Media und die Teilnahme-möglichkeit von Kunden an der Produktentwicklung, am Service und am Kommunikationsauftritt verlieren die Unternehmen ihre klare Abgrenzung nach außen. Aktive Kunden werden stattdessen mehr und mehr zu integralen Elementen von Netzwerkstrukturen“, sagt die Marketingprofessorin Heike Simmet von der Universität Bremerhaven.

Auch für die Social-Media-Experten ist klar: Nie-mals zuvor hatten Unternehmen die Möglichkeit, zu Millionen Kunden zu sprechen, ihnen Nachrichten zu senden, schnelle Rückmeldung zu erhalten und ihnen Angebote zu relativ geringen Kosten zu unterbreiten. „Und niemals zuvor hatten Kunden die Möglichkeit, zueinander zu sprechen, Produkte zu empfehlen oder zu kritisieren – ohne das Wissen des Unternehmens“, so der FAZ-Netzökonom Holger Schmidt. Er verweist auf eine Umfrage von Harvard Business Review. Da-

nach nutzen mehr als jedes zweite Unternehmen be-reits Social-Media-Kanäle. Die Mehrheit berichtet al-lerdings auch von Schwierigkeiten, die beste Nutzung der verschiedenen Kanäle zu finden, deren Effektivi-tät zu messen und neue Strategien zu entwickeln.

Millionen Konversationen

Die Schwierigkeiten der Unternehmen haben ihre Ursache nach Einschätzung der Marktforscher vor allem im Festhalten an alten Paradigmen, vorwie-gend in der Ansicht, Social Media als Kanal in eine Richtung zu begreifen. Stattdessen sollte Social Media die Möglichkeit ausschöpfen, die Millionen Konver-sationen zwischen Konsumenten zu beobachten, zu analysieren und daran teilzunehmen. Diese Möglich-keiten werden bisher kaum ausgeschöpft, da nur ein Drittel der Befragten angab, den Ort identifizieren zu

Planlos im Web

Unternehmenfehlt

Social-Media-StrategieUnternehmen in Deutschland sind gerade dabei, ihr Kommunikationsverhalten durch die

Integration von Social Media und verstärkten IT-Einsatz im virtuellen Netz nachhaltig zu verändern. Dies gilt zum einen für die interne Kommunikation mit den Mitarbeitern,

da im Zuge der ansteigenden Nutzung von Wikis und internen Foren immer mehr offen zugängliches Wissen in den Unternehmen entsteht, das sich zudem ständig fortentwickeln kann. Zum anderen lösen sich in der externen Kommunikation die Grenzen zwischen den Unternehmen

und den Kunden zunehmend auf.



Planlos im Web

Unternehmen

Social-Media-Strategie



können, an dem sich ihre wertvollsten Kunden auf-halten und sich über das Unternehmen austauschen. „Nur 23 Prozent setzten Analyse-Tools ein“, führt Schmidt aus.

Das soll sich in diesem Jahr ändern. Rund ein Drit-tel der Befragten will Monitoring-Tools einsetzen, um zu erfahren, wo die einflussreichsten Kunden im Netz zu finden sind. Soziale Netzwerke bieten die Chance für eine kundenwertorientierte Vorgangsbearbeitung. Scoring-Modelle versetzen die Unternehmen in die Lage, die Relevanz jeden Verbrauchers im Social Web im Moment des Dialogs zu bewerten. Es ist davon auszugehen, dass in Zukunft jene Verbraucher bevor-zugt behandelt werden, deren Einfluss auf die sozia-len Netzwerke überdurchschnittlich hoch ist.

Früher galt die Regel: 20 Prozent der Kunden generieren 80 Prozent des Umsatzes. Heute gilt: 20 Prozent der Kunden beeinflussen das Kaufverhal-ten von 80 Prozent der potentiellen Interessenten. Leider beweisen viele deutsche Unternehmen immer noch, dass sie die Prinzipien sozialer Netzwerke nicht ganz verstanden haben. Es scheint oftmals an Demut vor den sozialen Nutzern und am Respekt gegenüber deren Beiträgen und Meinungen zu fehlen, kritisie-ren Experten. Defizite sieht auch der Marktforscher Christian Halemba. Die Kommunikation im Netz habe weitreichende Konsequenzen für Unternehmen, wenn es um Produkte und Dienstleistungen geht. Auch der Einkauf im stationären Einzelhandel werde durch die Vorabinformationen im Internet stark be-einflusst. „Exemplarisch kann man das in der Bran-che für Telekommunikation erkennen. So beziehen 90 Prozent der Konsumenten, wenn sie ein Handy

brauchen oder einen Mobilfunkvertrag, ihre Infor-mationen aus dem Internet“, weiß der Mind-Berater Halemba.

Völlig verändertes Bild

Vor 30 oder 40 Jahren zog man Quellen heran wie die ZDF-Sendung WiSo, Stiftung Warentest oder re-daktionelle Beiträge. „Die standen in den Umfragen der Marktforschung immer ganz oben und wurden als glaubwürdig eingestuft. An zweiter Stelle stand das soziale Umfeld: Freunde, Bekannte, Familie, Arbeitskollegen oder Experten. Danach kamen die Händler, von denen man immer noch annahm, dass sie ein relativ neutrales Statement zu Produkten und Dienstleistungen abgeben. Weit zurück lag die klas-sische Werbung. Das war Jahrzehnte lang so. In den vergangenen Jahren hat sich das Bild völlig verändert. Direkt an die Spitze hat sich das Internet gesetzt und erreicht die gleiche Größenordnung, für die die ande-ren Quellen Jahrzehnte benötigt haben. Das Netz ist bei der Informationsbeschaffung und beim Vertrau-ensvorsprung auf dem gleichen Level wie Freunde, Bekannte, Testzeitschriften und redaktionelle Beiträ-ge. Eine besondere Rolle spielen dabei Foren. „Was dort steht, wird als authentisch wahrgenommen“, erklärt Halemba. Das sei erstaunlich vor dem Hinter-grund der 90-9-1-Regel.

Was man im Internet über Monitoring-Tools analy-sieren könne, ist nicht repräsentativ. „Mit rund einem Prozent gibt es ganz wenige, die regelmäßig etwas schreiben. Teilweise sogar mehrere Tausend Beiträge pro Jahr. Dann gibt es eine zweite Gruppe mit neun

Auch der Einkauf im stationären Einzelhandel werde durch die Vorabinformationen im Internet stark beeinflusst. „So beziehen 90 Prozent der Konsumenten, wenn sie ein Handy brauchen oder einen Mobilfunkvertrag, ihre Informationen aus dem Internet“, weiß der Mind-Berater Christian Halemba.



genutzt. Eher von PR-, Personal- oder Rechtsabteilun-gen. So kann man beispielsweise Markenrechtsverlet-zungen sehr einfach über das Internet recherchieren“, weiß Halemba.

Konzentration auf die ergiebigen Kanäle

Am Anfang sollten Unternehmen überlegen, wel-che Quellen in die Web-Analyse einbezogen werden: redaktionelle Beiträge, Foren, Communities, Online-shops, Twitter, Facebook oder Bewertungsportale. Bei der Nullmessung sei es ratsam, möglichst umfassend vorzugehen, um ein Gefühl für die Zahlengerüste zu bekommen. „Was ist für meine Produkte und Services relevant? In späteren Phasen können sich Unterneh-men auf Kanäle konzentrieren, die sich als ergiebige Plattformen bewährt haben. Ich spreche auch von der Buzz-Herkunft“, erläutert der Marketingexperte.

Zudem müssten Entscheider genau überlegen, was man wissen will und was man aus internen Daten schon weiß. „Bei der Auswahl der Anbieter von Moni-toring-Tools ist große Sorgfalt geboten. Es reicht nicht aus, rein quantitative Auswertungen vorzunehmen. Mit einer reinen Datenausspuckmaschine zählt man nur Fliegenbeine. Es gibt noch kein Instrumentarium für die vernünftige Messung von Netzwerkeffekten, Reichweite, Einfluss, Relevanz und Masse. Es ist noch eine junge Disziplin“, so Halemba.

Ein Vorteil der Web-Tools sei die Herangehenswei-se ohne Formulierung von Hypothesen. Klassische Marktforscher müssten ihre Untersuchung einengen und sind dann unter Umständen nicht mehr offen für die Wahrnehmung von neuen Trends. Hier würden ei-nige wichtige Informanten genügen, um Erkenntnisse zu gewinnen. Auch sogenannte Megatrends in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft könnten mit den Web-Tools besser beobachtet werden. „Stärken sehe ich auch beim Kunden-Feedback. Das bekomme ich über das Internet ungefiltert. Marktforschung und auch Callcenter können diese validen Daten über Kunden-meinungen nicht bieten. Insgesamt überwiegen bei den Tools für das Social-Media-Monitoring die Vor-teile. Allerdings muss die gewaltige Informationssub-stanz sorgfältig selektiert werden – mit dem Einsatz von Menschen und Maschinen“, rät Halemba. <

Prozent, die gelegentlich im Internet publizieren. 90 Prozent der Internetnutzer schreiben nie etwas, aber sie lesen und glauben das, was sie lesen“, so Halemba.

Bislang werde noch sehr wenig für Web-Analyse-Tools ausgegeben. „An die traditionellen Anbieter werden jährlich Aufträge in der Größenordnung von zwei Milliarden Euro vergeben. Social-Media-Monitoring kommt bislang nur auf rund 50 Millionen Euro. Diese Daten werden von Marktforschern kaum



Teamarbeit über Unternehmensgrenzen hinweg

Heiter bis wolkig –

CeBIT-Trend 2011Immer mehr ICT-Leistungen kommen „as a Service“ aus dem Netz. Die neue Flexibilität bei Produktion und Bezahlung verändert die ICT-Welt. „Work and

Life with the Cloud“ lautet das Motto der CeBIT 2011. T-Systems zeigt, was „Cloud-ready“ heute bedeutet.

MEDIENHAUS Verlag GmbHBertram-Blank-Straße 851427 Bergisch GladbachTel.: 02204/9214-0Fax: 02204/9214-30

E-Mail: [email protected]: www.medienhaus-verlag.de

Verleger: Klaus DuddaObjektleiter: Thomas BüchelRedaktion: Guido Piech, Thomas Heinen

KooperationspartnerT-Systems International GmbH Weinsbergstraße 70 50823 Köln Tel.: 0221/3398-23655 Internet: www.t-systems.de

Redaktioneller Inhalt: Manuela Vrbat (V.i.S.d.P.)

Konzeption & Produktion:© 2011 MEDIENHAUS Verlag GmbH

Für die Inhalte der Partnerseiten zeichnet ausschließlich das jeweilige Unternehmen verantwortlich. Verlagsbeilage der Zeitschrift IT-DIRECTOR



Wenn IT-Entscheider nur ein Problem hätten, wären sie glücklich. Aber Kostendruck und Investitionsstau, die Wucht der Social Media von außen und der eigenen Mitarbeiter von innen, eine Flut immer smarterer Endgeräte und täglich neue Angebote von Software und Infrastruktur aus der Cloud – um dieses Problem-dickicht zu lösen, brauchen CIOs und IT-Entscheider Helfer. „Work and Life with the Cloud“ lautet des-halb das Motto der CeBIT. Der Messeauftritt von T-Systems bietet den Besuchern neben wolkiger The-orie umso mehr ICT zum Anfassen und Erleben.

Flexible Kommunikation und Kooperation kenn-zeichnen heutige Unternehmen. Mit ICT-Lösungen arbeiten Beschäftigte in firmeninternen Teams mit Lieferanten und Partnern oder mit Kunden direkt zusammen. Globale Projektteams tauschen sich heute über Videokonferenzen aus und bringen mit Unified Communications Ordnung in ihre Kommu-nikationslandschaft. Am Beispiel der HELIOS Klini-ken verfolgen CeBIT-Besucher die Kooperation von Mitarbeitern verschiedener Standorte in virtuellen Projektgruppen über eine Intranetplattform (Team Collaboration). Der Dialog über Unternehmensgren-zen hinweg steht im Mittelpunkt einer ICT-Lösung für das Flughafenmanagement (Cross Company Col-laboration). Web-2.0-Lösungen erlauben den direkten Austausch mit Communities. Bei der Barmer GEK be-teiligten sich über 5.000 Versicherte an der Entwick-lung des neuen Internetportals (Mass Collaboration). Wer gemeinsam mit den Kunden Produkte gestaltet, erfährt nicht nur viel über deren Vorlieben, sondern bindet sie auch enger ans Unternehmen.

Herzlich willkommen

am Stand von T-Systems!

Besuchen Sie uns vom 1. bis 5. März 2011 auf der

CeBIT in Halle 4, Stand D26, und informieren Sie sich über neue ICT-Lösungen für ein vernetztes Leben

und Arbeiten. Weitere Informationen zu

unserem Messeauftritt finden Sie im Internet

unter www.t-systems.de/cebit

Quest Software GmbHMediapark 4e50670 KölnTel.: 0221/57 77-40Fax: 0221/57 77-450E-Mail: [email protected]

Internet: www.questsoftware.de

Die IT-Infrastrukturen nahezu jedes Unter-nehmens werden immer komplexer und dabei gleichzeitig unverzichtbar. Dem Enterprise-Systems-Management kommt deshalb eine besondere Rolle zu. Quest hilft Unternehmen dabei, wenn es gilt, die Performance und Produktivität von Anwendungen, Datenbanken, Windows-Infrastrukturen und virtuellen Umge-bungen zu verbessern. Seit mehr als 20 Jahren entwickelt Quest Software seine innovativen und mehrfach ausgezeichne-ten Produkte beständig weiter und passt sie sich verändernden Marktbedingungen an. Dabei legt Quest großen Wert auf die konkreten Ansprüche der Kunden: Ihre Anregungen und Anforderungen fließen in die Entwicklung ein.

Seit 1999 ist Quest Software an der Bör-se notiert. Neben dem starken Ausbau des Produktportfolios trugen zahlreiche Zu-käufe zum Wachstum des Unternehmens bei. Zu den jüngsten Akquisitionen gehö-ren BakBone, ein Anbieter von Software-Lösungen für den Datenschutz (2011), die Völcker Informatik AG, Identity-Manage-ment-Spezialist (2010), und Surgient, ein Hersteller von Private-Cloud-Automatisie-rungssoftware (2010). Zuvor hatte Quest NetPro, einen Anbieter von Lösungen für die Optimierung von Microsoft-Infra-

strukturen (2008), sowie die Virtualisie-rungsspezialisten Vizioncore (2008) und Provision Networks (2007) übernommen. Mit der Übernahme von PassGo Techno-logies (2008) erweiterte Quest das Portfo-lio an Identity- und Access-Management-Lösungen. Vintela, der Lösungsanbieter für die Integration von heterogenen Platt-formen in Microsoft Active Directory, ge-hört bereits seit 2005 zu Quest Software.

Quest Software GmbH im deutschsprachigen Raum

Die deutsche Quest Software GmbH wurde im Jahr 1998 als hundertprozentige Tochtergesellschaft von Quest Software, Inc. gegründet und verzeichnet seither ein starkes Umsatz- und Mitarbeiterwachs-tum. Der Hauptsitz der Quest Software GmbH befindet sich in Köln, zudem gibt es Niederlassungen in München, Frankfurt am Main, Berlin, Dresden und Hamburg. Im Jahr 2005 wurde die Quest Software GmbH Switzerland mit Sitz in Zürich gegründet.

Umsatz und Erfolge

Die Gesamteinnahmen von Quest Soft-ware, Inc. betrugen im Jahr 2009 695,2

Mio. US-Dollar. Der Nettogewinn nach GAAP lag für den gleichen Zeitraum bei 70,4 Mio. US-Dollar, was einer Steigerung von 4 Prozent gegenüber dem Geschäfts-jahr 2008 entspricht.

Über Windows Management

Die Windows-Management-Lösungen von Quest vereinfachen, automatisie-ren und schützen Active Directory, Ex-change Server, Office Communications Server, SharePoint, SQL Server, Pow-erShell und Windows Server. Darüber hinaus ermöglichen sie auch die Integra-tion von Unix, Linux und Java in die zentrale IT-Umgebung und den Aufbau um-fassender Identity-Management-Systeme auf Basis von Active Directory. Die enge Zusammenarbeit zwischen Microsoft und Quest spiegelt sich in mehreren Auszeich-nungen als „Microsoft Partner of the Year“ wider: So wurde Quest im Jahr 2009 in der Kategorie „Advanced Infrastructure Solutions, Active Directory“ geehrt und bekam bereits zweimal den Titel „Global Independent Software Vendor Partner of the Year“. www.questsoftware.de/windows-management

Enterprise-Systems-Management:

Innovative Produkte und langjährige Erfahrung

Quest Software, Inc. bietet ein breit gefächertes Portfolio mit rund 150 Produkten, die die Leistung, Zuverlässigkeit und Produktivität

von Anwendungen, Datenbanken, Windows-Infrastrukturen und virtuellen Umgebungen steigern. Bereits 1987 in Kalifornien, USA,

gegründet, unterstützt Quest seine mehr als 100.000 Kunden weltweit mit Erfahrung und Fachkompetenz.


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Arbeiten Sie an Orten, an denen Sie nochnie gearbeitet haben.

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Verlagsbeilage - lmm.hs-bremerhaven.de · mehr als ein bloßer Hype, sondern hat die Art und Weise verändert, wie sich Menschen über Produkte und Dienstleistungen informieren. Zur