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von Holger Sievert und Horst Pützunter Mitarbeit von Lara Louisa Lipp, Christina Scholz und Lena Wingen
Offizieller Abschlussbericht
Von Organisationskultur bis Vertrauen: Interne soziale Medien in deutschen Unternehmen 2013-16
Interne Social Media werden für Unternehmen in der digitalen Transformation immer wichtiger.
Was heißt das konkret und wie können Unternehmen darauf reagieren? Eine aktuelle, hier erst-
mals und exklusiv vorab vorgestellte Befragung von über 1.000 Experten mit 559 komplett aus-
gefüllten Fragebögen soll im Rahmen eines Updates der Studie „Interne Soziale Medien im Un-
ternehmen der Zukunft“ Antworten auf diese und weitere Fragen geben.
Unter anderem zeigt die Umfrage den Status quo der Nutzung von Social Media in der internen
Kommunikation, die Voraussetzungen und Veränderungen in der Unternehmenskultur, die Aus-
wirkungen auf den Arbeitsplatz der Zukunft sowie die Konsequenzen für das Thema Führung im
Vergleich zu unserer Vorgängerstudie von 2013. Außerdem haben wir den Themenbereich „Ver-
trauen“ als weiteren inhaltlichen Schwerpunkt.
Die Erhebung ist im Rahmen eines Lehrprojektes im fünften Semester der Studienrichtung „PR
und Kommunikationsmanagement“ im Studiengang „Medienmanagement“ an der Hochschule
Macromedia entstanden. Geleitet wurde der Kurs von Prof. Dr. Holger Sievert; externer Partner
war Horst Pütz, Inhaber der Kommunikationsberatung sicht-weise.net. Auf studentischer Seite
waren Lara Louisa Lipp, Christina Scholz und Lena Wingen für den hier dokumentierten quan-
titativen Teil beteiligt. Wir bedanken uns bei all denen, die die Verbreitung des Befragungslinks
unterstützt hatten – allen voran bei Rainer Maassen vom Dienstleister Convento.
Auf studentischer Seite waren Lara Louisa Lipp, Christina Scholz und Lena Wingen für den hier
dokumentierten quantitativen Teil beteiligt
Ganz besonderer Dank gilt natürlich allen Befragungsteilnehmenden. Die Erstveröffentlichung
ausgewählter Ergebnisse ist ansonsten im April im Rahmen der Fachzeitschrift „PR-Magazin“
geplant, im Juni auf der „Digital Transformation Communication Edition“ sowie im Juli im Rahmen
der Fachkonferenz „Bledcom“. Weitere Veröffentlichungen und Vorträge werden folgen; auch ein
eigener grundlegender Sammelband ist in Vorbereitung.
Diese Studie will zwar aufgrund des sich stark wandelnden Themas sowie des Studiendesigns
nur heuristischen Charakter haben, soll aber auf vielfachen Anfragen dennoch ab sofort und
damit ein Jahr nach der Erhebung allgemein abrufbar und publiziert sein, wobei sie bisher nur
Projektpartnern und im Rahmen von Tagungspapern und Kundenworkshop einsehbar war.
Köln, im Januar 2017
Prof. Dr. Holger Sievert Horst Pütz
VORBEMERKUNG
Kontakt
Prof. Dr. Holger Sievert
Email: [email protected]
Horst Pütz
Email: [email protected]
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1. ÜBERGEORDNETE ZIELSETZUNG
Die interne Kommunikation gewinnt immer mehr an Bedeutung, denn sie ist ein relevanter Wert-
schöpfungsfaktor, der zum Unternehmenserfolg beiträgt. Mit der fortschreitenden Digitalisierung
etablieren mehr und mehr Unternehmen ein neues Instrument in ihrer internen Kommunikation:
die sozialen Medien. Sie tragen vor allem zur Vernetzung und Wissensteilung innerhalb des
Unternehmens bei. Einen eindeutigen Nutzen ziehen die Organisationen dann aus ihren Social
Tools, wenn sie bei den Mitarbeitern Potenziale erschließen, die bisher nicht zugänglich waren.
Für den erfolgreichen Einsatz der neuen Kommunikationsinstrumente sind kulturelle Rahmenbe-
dingen zwingend notwendig. Diese stehen oft noch mit den klassischen Unternehmensstrukturen
in Konflikt. Um die Potenziale erschließen zu können, sind eine wandlungsorientierte Denkhaltung
der Mitarbeiter und die Unterstützung durch das Management gefordert – denn nur durch den
gemeinsamen Nutzen generieren Social Tools einen Mehrwert. Diese Studie „Interne Soziale
Medien im Unternehmen der Zukunft“ untersucht den Status quo in deutschen Unternehmen und
zeigt, welche Vorteile sich Kommunikatoren und General Manager durch den Einsatz sozialer
Medien erhoffen, aber auch welche Risiken sie befürchten. Außerdem sollen die Befragten die
organisatorischen und kulturellen Rahmenbedingungen nennen, die für eine erfolgreiche Etablie-
rung notwendig sind.
Der Fokus der Studie liegt auf nicht-technischen Aspekten wie Organisationskultur, Führungs-
stil, „Arbeitsplatz der Zukunft“ und Vertrauen. Die ersten drei inhaltlichen Schwerpunkte wurden
bereits im Rahmen einer ähnlichen Studie im Jahr 2013 untersucht. Anhand der aktuellen Stu-
die können Fortschritte und Einstellungsänderungen seitens der Befragten im zeitlichen Verlauf
erkannt werden. Die aktuelle Studie wurde durch den Themenschwerpunkt Vertrauen ergänzt.
Für die aktuelle Studie wurden die Fragen zu den Themenfeldern Organisationskultur, Arbeits-
platz und Führung aus dem Fragebogen von 2013 übernommen. Die zusätzlichen drei Fragen
zum Schwerpunkt Vertrauen basieren auf einer intensiven Sichtung von etwa zwölf aktuellen Stu-
dien zu den verschiedenen Aspekten rund um die Themen Digitalisierung, soziale Medien und
Enterprise Social Network sowie auf einschlägiger Literatur.
2. INHALTLICHE SCHWERPUNKTE
Die Studie konzentriert sich inhaltlich vor allem auf die positiven Aspekte, die von Social Media
Intranets allgemein und von umfassenden Enterprise Social Network (ESN) im Besonderen in
der jeweiligen konkreten Unternehmenssituation zu erwarten sind (Verschmelzung von Intranet,
Social Media und Kollaboration). Wettbewerbsvorteile, die durch interne Social Media mit der
Erschließung von kollektivem Wissen entstehen, werden in der einschlägigen Literatur wie folgt
beschrieben:
Innovation, Trendforschung, Verbesserung der Produktqualität oder Produktentwicklung;
Effizienzsteigerung durch Verbesserung bislang unstrukturierter Wissensarbeit (Verringerung
von Doppelarbeit, Suchzeiten und dezentrale Zusammenarbeit von flexiblen Teams etc.);
Zeit- und Kosteneinsparungen (bei Projektdurchführungen und IT- oder Reisekosten);
Employer Branding (Mitarbeiterintegration und -bindung in einer attraktiven, vernetzten, wis-
sensbasierten Unternehmenskultur)
Unternehmenskulturelle Weiterentwicklung von Organisationen durch mehr Transparenz und Inte-
gration, die die Mitarbeiterzufriedenheit und Bindung zum Arbeitgeber erhöhen, werden bislang
eher weniger berücksichtigt, sind jedoch möglicherweise genauso wichtige Wertschöpfungsfak-
toren. Genauso lassen sich flache Hierarchien und ein offenerer Umgangsstil als bedeutende
Faktoren vermuten, um Enterprise Social Networks in Unternehmen erfolgreich einzusetzen und
andersherum positive Veränderungen in bisher sehr hierarchisch strukturierten Organisationen
zu bewirken.
Abb. 1: Fragestellungen der Studie „Interne Soziale Medien im Unternehmen der Zukunft“. Eigene Darstellung
3. MEHRSTUFIGES STUDIENDESIGN
Auf die Auswertung der Sekundärliteratur folgte eine qualitative Vorstudie in Form von zehn Exper-
teninterviews mit zehn Kommunikationsexperten aus Unternehmen, Beratungen und Agenturen.
Die Konzeption der quantitativen Hauptstudie baut auf die Literaturrecherche und Vorstudie auf.
Sekundärauswertung: Die intensive Sichtung von zwölf aktuellen Studien umfasst vier Über-
sichtsstudien, die einen generellen Überblick über digitale Technologien sowie die Bereiche
und Formen der Internetnutzung geben und acht Studien, die sich speziell mit der Social Me-
dia-Nutzung im Enterprise 2.0 beschäftigen. Bei der Sichtung wurde der Fokus auf Berufstäti-
ge und Unternehmen im Umgang mit digitalen Technologien gelegt.
Qualitative Vorstudie: Basierend auf zwölf zentralen Erhebungsfragen wurde im Vorfeld eine
qualitative Vorstudie mit zehn Kommunikationsexperten durchgeführt. Die Leitfrageninterviews
wurden zumeist persönlich, zum Teil auch in telefonischer Form erhoben. Die Ergebnisse wur-
den einerseits genutzt, um die Fragenformulierung zu optimieren, andererseits, um aus dem
Feld selbst Antwortoptionen für die qualitative Hauptstudie zu erhalten.
Hauptstudie: Der qualitative Fragebogen der Vorstudie wurde in einen quantitativen, Multi-
ple Choice basierten Fragebogen zum Themenschwerpunkt Vertrauen umgewandelt, wobei
zusätzlich die Fragen aus der Studie von 2013 übernommen wurden. Die Durchführung der
Hauptstudie fand im Januar 2016 statt. Es wurden rund 30.000 Adressen kontaktiert. An der
Befragung haben insgesamt 1.011 Personen teilgenommen, 559 Fragebögen wurden vollstän-
dig ausgefüllt.
Die Studie „Interne Soziale Medien im Unternehmen der Zukunft“, basierend auf der Befragung
von 2013, gliedert sich in vier Themenfelder:
Organisationskultur
Arbeitsplatz
Führung
Vertrauen
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4.1 Struktur des Samples
Die aktuelle Studie „Soziale Medien im Unternehmen“ liefert den größten Teil der Ergebnisse
direkt aus Sicht der Unternehmen. 61 Prozent der Befragten gaben an, dass sie „direkt für ein
Unternehmen“ tätig sind; 18 Prozent sind in beratender Funktion angestellt und 21 Prozent der
Studienteilnehmer arbeiten für eine andere Organisationsform (vgl. Abb. 2). Diese Teilnehmer
entsprechen nicht der Studienzielgruppe; der weitere Fragebogen wurde nur noch von Mitarbei-
tern aus (kommerziellen) Unternehmen und Beratungen beantwortet.
Die Studienteilnehmer aus beratender Funktion wurden gebeten, den weiterführenden Fragebo-
gen aus Unternehmensperspektive bzw. aus Kundensicht zu beantworten. Die Zielgruppe setzt
sich dementsprechend zu 75,8 Prozent aus Unternehmensmitarbeitern und zu 24,2 Prozent aus
Mitarbeitern in beratender Funktion zusammen. 2013 nahmen mit 86,7 Prozent mehr Unterneh-
mensmitarbeiter und mit 13,3 Prozent weniger Personen in beratender Funktion an der Studie teil.
Hinsichtlich der Funktionsbereiche der Hauptaufgabe der Befragten im Unternehmen ergeben
sich folgende Cluster (n=556): 20,7 Prozent sind in der Unternehmensführung und im strategi-
schen Management tätig, 53,2 Prozent in der externen Unternehmenskommunikation und 13,5
Prozent in der internen Unternehmenskommunikation.
Damit ist im Vergleich zur Studie von 2013 der Anteil der Befragten aus Unternehmensführung
und externer Kommunikation leicht gestiegen. 2013 und 2016 ist der Anteil der Befragten aus in-
terner Kommunikation gleich. Die Unternehmensbereiche Absatz/Vertrieb, Produktion, F&E sowie
Finanzen, Beschaffung und HR sind durch kleinere Anteile von unter fünf Prozent in der Studie
vertreten. Hinsichtlich der Hierarchieebene der Befragten ergibt sich folgendes Bild (n=557):
Mit einem Zuwachs von rund fünf Prozent im Vergleich zu 2013 gehören 20,1 Prozent der Teil-
nehmer zum Topmanagement, 29,8 Prozent zum mittleren Management und 11,1 Prozent zum
unteren Management. 31,2 Prozent haben eine hochqualifizierte Fachposition inne, während 7,7
Prozent der Befragten angaben, in keiner Führungsposition angestellt zu sein. Während in der
Vorgängerstudie noch 84,2 Prozent der Befragten in hochqualifizierten Fachpositionen angesie-
delt waren, kann im Rahmen dieser aktuellen Studie mit 92,2 Prozent der Teilnehmer in höherer
Hierarchieebene davon ausgegangen werden, dass die Befragten im untersuchten Themenbe-
reich über eine entsprechende Fachkompetenz verfügen.
Das Thema der Enterprise Social Networks scheint bisher noch stärker in medien- und kommuni-
kationsaffinen Strukturen angekommen sein. Das zeigt die Branchenverteilung: 31,7 Prozent der
Befragten ordnen das Unternehmen, für das sie tätig sind dem Wirtschaftszweig „Information
und Kommunikation“ zu. Diese Branche ist mit einem Zuwachs von fünf Prozent im Vergleich zu
2013 deutlich überpräsentiert. Dies gilt auch für die Gruppe der größeren Unternehmen.
So gaben 54 Prozent der Studienteilnehmer an, für ein Unternehmen mit mindestens 250 Ange-
stellten zu arbeiten. Die soziodemografischen Merkmale der Befragten repräsentieren eine Ge-
samtstatistik der „arbeitenden Generation“: Im Gegenteil zur vorherigen Studie ist die Mehrheit
der Befragten mit 52,6 Prozent männlich. 47,4 Prozent der Teilnehmer sind Frauen. Der Großteil
der Studienteilnehmer ist zwischen 40 und 49 Jahren alt (33,6 Prozent). 25 Prozent sind zwi-
schen 30 und 39 Jahren alt; 24,3 Prozent gehören der Altersklasse der 50- bis 59-Jährigen an.
13,4 Prozent der Studienteilnehmer sind jünger als 30 Jahre. Insgesamt sind die aktuellen Studi-
enteilnehmer im Durchschnitt etwas älter als in der Studie von 2013. Dies liegt unter anderem an
der Verwendung des gleichen Verteilers für die Stichprobe vor drei Jahren.
Abb. 3: Fragestellung: „Bitte geben Sie an, aus welcher Perspektive Sie diesen Fragebogen über `Soziale Medien im Unterneh-men der Zukunft´ beantworten wollen.“ Eigene Erhebung (n = 584 (2013) n = 559 (2016), alle Angaben in Prozent; Top Box – Gesamt).
4. AUSGEWÄHLTE ERGEBNISSE
Abb. 2: Fragestellung: „Bitte geben Sie an, aus welcher Perspektive Sie diesen Fragebogen über `Soziale Medien im Unter-nehmen der Zukunft´ beantworten wollen.“ Eigene Erhebung (n=1011, alle Angaben in Prozent).
4.2 Einsatzbereiche von Social Media
Auf die Frage „Welche Rolle spielen soziale Medien im bisherigen Arbeitsalltag Ihres Unterneh-
mens“ gaben 2013 etwa ein Drittel der Befragten (32,7 Prozent) an, dass soziale Medien in „allen
Formen der externen Kommunikation“ eine große oder sehr große Rolle spielen würden (vgl.
Abb. 4). 2016 liegt der Anteil fast doppelt so hoch, nämlich bei 57,4 Prozent.
Doch auch in der internen Kommunikation hat sich der Einsatz sozialer Medien innerhalb deut-
scher Unternehmen fast verdoppelt: Während im Jahr 2013 noch 12,2 Prozent der Befragten
angaben, interne soziale Medien würden auf gleicher Hierarchieebene eine große oder sehr gro-
ße Rolle im bisherigen Arbeitsalltag ihres Unternehmens spielen, sind es drei Jahre später 20,4
Prozent. Enterprise Social Networks werden auf unterschiedlicher Hierarchieebene, laut der Aus-
sage von 20,8 Prozent der Befragten, sogar noch etwas stärker eingesetzt; im Vergleich zur Rolle
von externen sozialen Medien ist der interne Einsatz jedoch noch sehr schwach ausgeprägt.
Mit Hinblick auf den Einsatz sozialer Medien nach Unternehmensgröße ist auffäl-
lig, dass vor allem Mitarbeiter aus kleineren Unternehmen mit bis zu 49 Mitarbeitern die
Rolle sozialer Medien innerhalb des Arbeitsalltags ihrer Unternehmen größer bewerten als Mitar-
beiter aus größeren Unternehmen ab fünfzig Mitarbeitern (vgl. Abb. 5). So spielen interne soziale
Medien auf gleicher Hierarchieebene zu 26,4 Prozent in Unternehmen mit bis zu 49 Mitarbeitern
die größte Rolle. In allen anderen Unternehmensgrößen spielt der Einsatz interner sozialer Me-
dien auf unterschiedlicher Hierarchieebene eine leicht größere Rolle als der Einsatz auf gleicher
Hierarchieebene. Während interne soziale Medien auf unterschiedlicher Hierarchieebene in klei-
nen Unternehmen zu 21,7 Prozent und in Unternehmen mit bis zu 49 Mitarbeitern zu 24,1 Prozent
eine große oder sehr große Rolle spielen, sind es in großen Unternehmen (50 – 249 Mitarbeiter)
16,1 Prozent und in sehr großen Unternehmen (über 250 Mitarbeiter) 21,0 Prozent.
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4.3 Organisationskultur
Im ersten inhaltlichen Themenschwerpunkt stehen die Auswirkung der Internen Sozialen Medien
in Bezug auf die Organisationskultur im Mittelpunkt. Bezüglich der Anforderungen, die an die
für soziale Medien förderliche Kultur gestellt werden (vgl. Abb. 6), steht der offene Umgangsstil
noch immer mit 74,3 Prozent unverändert an erster Stelle.
Dies wird vor allem von den jüngeren Befragten mit rund zehn Prozent höher bewertet als von
älteren Mitarbeitern (vgl. Abb. 7). Die Anforderung von klareren Richtlinien zur Akzeptanz von
sozialen Medien wird mit 66,9 Prozent nur leicht schwächer bewertet als 2013. Allerdings ist die
Bedeutung von flacheren Hierarchien als Akzeptanztreiber innerhalb der letzten drei Jahre um
rund acht Prozentpunkte auf 40,4 Prozent gestiegen. Klarere Richtlinien werden vor allem von
älteren Studienteilnehmern als wichtige Anforderung an die Unternehmenskultur bewertet.
Die kulturellen Rahmenbedingen und den Wunsch nach Governance und Orientierung mit dem
Ziel des besseren Umgangs der Mitarbeitergruppen mit internen sozialen Medien zeigt Abbildung
Acht: Die Mitarbeiter wollen im Vergleich zu 2013 noch mehr durch bereitgestellte Informationen
im Umgang mit sozialen Medien unterstützt werden sowie die Nutzbarkeit von Führungskräften
vorgelebt bekommen. Das sagen, mit einem Zuwachs von knapp sechs Prozentpunkten, 65,9
Prozent der Befragten.
Die Studienteilnehmer bewerten Schulungen und Weiterbildungen als Möglichkeit der Unterstüt-
zung im Umgang mit Enterprise Social Networks mit 69,1 Prozent etwas schwächer als vor drei
Jahren. Dafür werden jedoch zielgruppengerechte Themen sowie die Möglichkeit der Kritikäu-
ßerung als Mittel zur Mitarbeiterunterstützung mit 56,8 Prozent und 49,2 Prozent ähnlich hoch
bewertet.
Mit 60,8 Prozent sehen Befragte aus der internen Kommunikation die Möglichkeit der Kritikäu-
ßerung überdurchschnittlich stark als Instrument der Mitarbeiterunterstützung mit internen sozi-
alen Medien (vgl. Abb. 9). Genauso bewertet die interne Kommunikation auch die Möglichkeit
Führungskräfte als Vorbilder zu nutzen und zielgruppengerechte Themen zu kommunizieren mit
einem Plus von rund 10 Prozentpunkten vergleichsweise stark.
Abb. 5: Fragestellung: „Welche Rolle spielen soziale Medien im bisherigen Arbeitsalltag Ihres Unternehmens?“ nach Unterneh-mensgröße. Eigene Erhebung (n = 555, alle Angaben in Prozent; Top Box – Gesamt). (oben)
Abb. 4: Fragestellung: „Welche Rolle spielen soziale Medien im bisherigen Arbeitsalltag ihres Unternehmens?“ Eigene Erhebung (n=579 (2013), n = 555 (2016), alle Angaben in Prozent; Top Box – Gesamt).
Abb. 7: Fragestellung: „Was muss in Ihrer Unternehmenskultur geschehen, damit soziale Medien (noch) besser und schneller akzeptiert werden?“ nach Alter. Eigene Erhebung (n = 553 (2016), alle Angaben in Prozent; Cramer‘s V = 0,074 - 0,097; Signifikanz: 0,180 - 0,738). (rechts)
Abb. 6: Fragestellung: „Was muss in Ihrer Unternehmenskultur geschehen, damit soziale Medien (noch) besser und schneller akzeptiert werden?“ Eigene Erhebung (n = 581 (2013), n = 553 (2016), alle Angaben in Prozent; Top Box – Gesamt). (links)
Abb. 10: Fragestellung: „Was ist hierbei aus Ihrer Sicht der größte Vorteil?“ Eigene Erhebung (n = 572 (2013), n = 559 (2016), alle Angaben in Prozent).
Abb. 8: Fragestellung: „Wie können Sie Mitarbeitergruppen in Ihrem Unter-nehmen im Umgang mit internen sozialen Medien unterstützen?“ Eigene Erhebung (n = 580 (2013), n = 551 (2016), alle Angaben in Prozent).
Abb. 9: Fragestellung: „Wie können Sie Mitarbeitergruppen in Ihrem Unter-nehmen im Umgang mit internen sozialen Medien unterstützen?“ nach Funktionsbereichen. Eigene Erhebung (n = 548 (2016), alle Angaben in Prozent). (unten)
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Abb.12: Fragestellung: „Was ist hierbei aus Ihrer Sicht der größte Nachteil?“ Eigene Erhebung (n = 577 (2013), n = 559 (2016), alle Angaben in Prozent).
Abb. 13: Fragestellung: „Was ist der größte Nachteil?“ nach Rolle der internen sozialen Medien auf gleicher Hierarchieebene. Eigene Erhebung (n = 554 (2016), alle Angaben in Prozent; alle Angaben „sehr groß“; Cramer‘s V = 0,074; Signifikanz = 0,634).
Abb. 11: Fragestellung: „Was ist hierbei aus Ihrer Sicht der größte Vorteil?“ nach Funktionsbereich. Eigene Erhebung (n = 556 (2016), alle Angaben in Prozent; alle Angaben „sehr groß“; Cramer‘s V = 0,152; Signifikanz = 0,012).
Der Vorteil von Enterprise Social Networks ist noch immer sehr eng mit der Generierung und
Verteilung von Wissen verknüpft. Laut der aktuellen Befragung sehen 68,3 Prozent der Teilneh-
mer den größten Vorteil von „Sozialen Medien im Unternehmen der Zukunft“ in einem besseren
Wissenszugang (vgl. Abb. 10).
Größere Flexibilität und relevante Zeitersparnis werden mit 21,8 Prozent und 9,8 Prozent geringer
als größter Vorteil interner sozialer Medien bewertet. Darüber hinaus bewerten die Funktionsbe-
reiche Interne Kommunikation und Produktion als einzige die Zeitersparnis als größeren Vorteil
interner sozialer Medien als die Flexibilität (vgl. Abb. 11).
Die Einschätzung der Nachteile durch interne soziale Medien ist im Vergleich zur Studie von 2013
gleich geblieben: Den größten Nachteil sehen die Befragten mit 51,2 Prozent im größeren Be-
treuungsaufwand; darauf folgen mit 45,5 Prozent die starken Veränderungswiderstände. Nur 3,4
Prozent der Teilnehmer sagen, höhere Einführungskosten würden den größten Nachteil darstellen
(vgl. Abb. 12).
Studienteilnehmer, die also schon ausreichend Erfahrungen im Umgang mit Enterprise Social
Networks gesammelt haben, bewerten nicht den Betreuungsaufwand mit 46,9 Prozent als größ-
ten Nachteil, sondern, mit 50,0 Prozent, die starken Veränderungswiderstände innerhalb ihres
Unternehmens (vgl. Abb. 13).
Innerhalb der Teilnehmergruppe, in deren Unternehmen interne soziale Medien auf gleicher Hier-
archieebene eine große Rolle spielen, werden die starken Veränderungswiderstände überdurch-
schnittlich stark als größter Nachteil interner sozialer Medien bewertet (vgl. Abb. 13).
4.4 Arbeitsplatz
In dem Abschnitt zum Arbeitsplatz der Zukunft innerhalb des Fragebogens „Soziale Medien im
Unternehmen der Zukunft“ wurden die Teilnehmer nach Aspekten in Bezug auf Arbeitsort und
Arbeitszeiten, den Veränderungen durch soziale Medien im Zusammenspiel mit dem Arbeitsplatz
der Zukunft und den Auswirkungen auf die Kommunikation im Unternehmen befragt.
Wie Abbildung 14 zeigt, vermuten 51,6 Prozent der Befragten, dass der Büroarbeitsplatz auch
weiterhin im Mittelpunkt steht. Allerdings wird davon ausgegangen, dass die Flexibilisierung der
Arbeitszeiten am Büroarbeitsplatz mit 37,4 Prozent deutlich gegenüber der festen Arbeitszeiten
mit 14,2 Prozent zunimmt.
Im Vergleich zur Studie 2013 wird deutlich, dass Mitarbeiter mittlerweile verstärkt glauben, dass
nicht nur die Arbeitszeiten flexibler werden, sondern auch die Arbeitsplatzwahl im Unternehmen
der Zukunft individueller gestaltbar wird. In diesem Kontext zeigt die Befragung, dass ca. ein
Drittel der Managements (Top-, Mittleres-, Unterres Management) und mehr als die Hälfte der
Mitarbeiter von flexibleren Arbeitszeiten am Büroarbeitsplatz ausgehen. Flexiblere Mischform von
Arbeitsplatzwahl und Arbeitszeiten werden dahingegen vom Topmanagement mit etwas weniger
als der Hälfte der Befragten (46 Prozent) und von 21 Prozent der Mitarbeiter erwartet. (vgl. Abb. 15).
Positive Veränderungen am Arbeitsplatz der Zukunft werden aktuell zu rund zehn Prozent stärker
erwartet als noch vor drei Jahren (vgl. Abb. 16). Dies liegt möglicherweise am größeren Einsatz
von Enterprise Social Networks und den besseren Erfahrungen im Umgang mit diesen. 82,5 Pro-
zent der Befragten erwarten durch den Einsatz sozialer Medien am Arbeitsplatz einen verbesser-
ten Kommunikationsfluss, 56,6 Prozent beschleunigte Prozesse und 38,2 Prozent reibungsfreiere
Zusammenarbeit.
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Abb. 15: Fragestellung: „Wie, wann und wo werden die Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen künftig arbeiten? “ nach Hierarchieebene. Eigene Erhebung (n = 554 (2016), alle Angaben in Prozent; Cramer’s V = 0,132; Signifikanz = 0,032). (unten)
Abb. 14: Fragestellung: „Wie, wann und wo werden die Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen künftig arbeiten?“ Eigene Erhebung (n = 584 (2013), n = 556 (2016), alle Angaben in Prozent). (oben)
Außerdem wird deutlich, dass kürzlich eingestellte Mitarbeiter zu fast zehn Prozent eher eine rei-
bungsfreie Zusammenarbeit erwarten als es Mitarbeiter tun, die bereits mehr als zwanzig Jahre
in ihrem Unternehmen tätig sind (vgl. Abb. 17).
Wie auch noch 2013 werden positive Auswirkungen auf die Kommunikation im Unternehmen
von über der Hälfte der Befragten erwartet (vgl. Abb. 18). Dabei gehen 58,5 Prozent der Be-
fragten davon aus, dass die Gesamtkommunikation dank Social Intranets zunehmen wird und
50,4 Prozent erwarten, dass die Mitarbeiter sich aktiver ins Unternehmen einbringen werden.
Die Zunahme an der Gesamtkommunikation wird mit 61,9 Prozent überdurchschnittlich stark von
männlichen Befragten vermutet (vgl. Abb. 18).
Die stärkste Veränderung zur Studie 2013 zeigt sich in der Vermutung der Teilnehmer, dass der
Kommunikationsstil durch soziale Medien informeller wird: Laut der aktuellen Umfrage stimmen
mit 64,4 Prozent rund sechs Prozent mehr dieser Aussage zu.
Abb. 17: Fragestellung: „Welche positiven Veränderungen im Unternehmen lassen sich durch soziale Medien am Arbeitsplatz der Zukunft erreichen?“ nach Dauer der Unternehmens-zugehörigkeit. Eigene Erhebung (n = 557 (2016), alle Angaben in Prozent; Cramer’s V = 0,062 – 0,090; Signifikanz = 0,313 – 0,934).
Abb. 18: Fragestellung: „Die Kommunikation zwischen Mitarbeitern in Ihrem Unternehmen wird sich durch soziale Medien voraus-sichtlich verändern. Welchen der folgenden Aussagen würden Sie zustimmen?“ Eigene Erhebung (n = 574 (2013), n = 559 (2016), alle Angaben in Prozent).
Abb. 19: Fragestellung: „Die Kommunikation zwischen Mitarbeitern in Ihrem Unternehmen wird sich durch soziale Medien voraus-sichtlich verändern. Welchen der folgenden Aussagen würden Sie zustimmen?“ nach Geschlecht. Eigene Erhebung (n = 559 (2016), alle Angaben in Prozent).
Abb. 16: Fragestellung: „Welche positiven Veränderungen im Unternehmen lassen sich durch soziale Medien am Arbeitsplatz der Zukunft erreichen?“ Eigene Erhebung (n = 581 (2013), n = 558 (2016), alle Angaben in Prozent; Top Box – Gesamt).
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Abb. 20: Fragestellung: „Wie werden soziale Technologien im Rahmen der Führungsfähigkeiten in Ihrem Unternehmen genutzt?“ Eigene Erhebung (n = 591 (2013), n = 552 (2016), alle Angaben in Prozent).
4.5 Führung
In dem dritten Themenschwerpunkt werden die Internen Sozialen Medien in Bezug auf die Füh-
rung beleuchtet. Im Rahmen der Bewertung von sozialen Technologien hinsichtlich der Führungs-
tätigkeiten (vgl. Abb. 20) fällt auf, dass soziale Medien im Vergleich zu 2013 zu 30,1 Prozent mit
einem Plus von rund fünf Prozentpunkten verstärkt für Führungsaufgaben in Analyse, Strategie-
entwicklung und Planung genutzt werden. Außerdem geben 21,7 Prozent der Befragten an, dass
in ihrem Unternehmen soziale Medien zur Aufgabenübertragung genutzt werden.
Darüber hinaus ist auffällig, dass je höher die Führungsposition der Befragten ist, sie desto häu-
figer angeben, Enterprise Social Networks in ihrem Unternehmen zur Entscheidungsübertragung
zu nutzen (vgl. Abb. 21). Abbildung 21 scheint außerdem die Angst vor Kontrolle durch interne
soziale Medien bei Angestellten ohne Führungspositionen widerzuspiegeln. 19 Prozent dieser
geben an, soziale Medien würden zur Kontrolle genutzt.
Von allen Befragten geben jedoch noch immer 51,6 Prozent an, dass gar keine sozialen Techno-
logien für Führungsfähigkeiten eingesetzt werden. Das sagen verstärkt Befragte mit geringeren
oder gar keinen Führungspositionen. Befragte aus dem Topmanagement sagen mit 33,9 Prozent
am wenigstens, soziale Technologien würden in ihrem Unternehmen gar nicht für Führungsfähig-
keiten genutzt.
Durch soziale Medien wird durchschnittlich von 65,0 Prozent eine höhere Transparenz und Di-
alogbereitschaft erwartet. Mit einem Plus von fast fünf Prozent seit 2013 erwarten die Studien-
teilnehmer aktuell mit 40,7 Prozent eine stärkere Beteiligung der Mitarbeiter an Entscheidungen.
(vgl. Abb. 22)
Allgemein zeigt die Befragung, dass Angestellte ohne Führungspositionen den genannten Verän-
derungen durch den Einsatz von internen sozialen Medien für Führungsfähigkeiten am wenigsten
zustimmen (vgl. Abb. 23).
Abb. 21: Fragestellung: „Wie werden soziale Technologien im Rahmen der Führungsfähigkeiten in Ihrem Unternehmen genutzt?“ nach Hierarchieebene. Eigene Erhebung (n = 550 (2016), alle Angaben in Prozent). (oben)
Abb. 22: Fragestellung: „Welche der folgenden Veränderungen würden Sie für Ihr Unternehmen wie stark erwarten?“ Eigene Erhebung (n = 576 (2013), n = 559 (2016), alle Angaben in Prozent). (mitte)
Abb. 23: Fragestellung: „Welche der folgenden Veränderungen würden Sie für Ihr Unternehmen wie stark erwarten?“ nach Hierar-chieebene. Eigene Erhebung (n = 557 (2016), alle Angaben in Prozent; Cramer’s V = 0,086 – 0,103; Signifikanz: 0,101 – 0,432). (unten)
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Abb. 24: Fragestellung: „Was ist hingegen aus Ihrer Sicht das größte Risiko für Führung bedingt durch die Nutzung von sozialen Technologien?“ Eigene Erhebung (n = 591 (2013), n = 556 (2016), alle Angaben in Prozent).
Abb. 25: Fragestellung: „Was ist hingegen aus Ihrer Sicht das größte Risiko für Führung bedingt durch die Nutzung von sozialen Technologien?“ nach Hierarchieebene. Eigene Erhebung (n = 553 (2016), alle Angaben in Prozent; Cramer’s V = 0,116; Signifikanz: 0,072).
Abb. 26: Fragestellung: „Wie wichtig ist Vertrauen für erfolgreiche Arbeit mit internen sozialen Medien in Unternehmen ganz allgemein?“ Eigene Erhebung (n = 557 (2016), alle Angaben in Prozent).
4.6 Vertrauen
Da der Aspekt des Vertrauens während der vorangegangen Sekundärrecherche sowohl als
Zielsetzung unternehmensinterner Kommunikation als auch als Erfolgsfaktor für die erfolgrei-
che Etablierung von Enterprise Social Networks genannt wird, beschäftigt sich der vierte The-
menschwerpunkt der aktuellen Befragung mit Vertrauen in der Unternehmenskultur. Dieser
Bereich ist neu hinzugefügt, weshalb es in der 2013er hierzu keine quantitativen, sondern nur
qualitative Daten gibt.
Die Relevanz des Themas wird durch die Befragungsergebnisse der Frage „Wie wichtig ist Ver-
trauen für erfolgreiche Arbeit mit internen sozialen Medien in Unternehmen ganz allgemein?“
deutlich: Über zwei Drittel (88,3 Prozent) der Befragten gaben an, dass Vertrauen „wichtig“ oder
„sehr wichtig“ für die erfolgreiche Arbeit mit internen sozialen Medien ist (vgl. Abb. 26). Beson-
ders die Unternehmensführung (53,5 Prozent) betrachtet Vertrauen als sehr wichtigen Faktor für
die Arbeit mit sozialen Medien im Unternehmen (vgl. Abb. 27).
Die Vertrauenskultur als Grundlage für interne soziale Medien in deutschen Unternehmen scheint
weder stark noch schwach ausgeprägt zu sein (vgl. Abb. 28). 29,8 Prozent der Befragten sagen,
in ihrem Unternehmen gebe es eine stark oder sehr stark ausgeprägte Vertrauenskultur, unge-
fähr der gleiche Anteil von 28,1 Prozent gibt an, eine Vertrauenskultur im Unternehmen sei wenig
oder gar sehr wenig vorhanden.
Stark auffällig ist, dass eine ausgeprägte Vertrauenskultur bei den Unternehmensmitarbeitern
eine höhere Akzeptanz gegenüber Enterprise Social Networks zu ermöglichen scheint (vgl. Abb.
29): Während 58,2 Prozent der Befragten aus Unternehmen mit wenig ausgeprägter Vertrauens-
kultur die starken Veränderungswiderstände als größten Nachteil interner sozialer Medien benen-
nen, sind das bei Befragten aus sehr stark ausgeprägten Vertrauenskulturen nur 31,7 Prozent.
Sie benennen als größten Nachteil überdurchschnittlich häufig den großen Betreuungsaufwand.
Große oder sehr große Zustimmung zeigten die Studienteilnehmer in Bezug auf bestimmte Aus-
sagen zum Thema Vertrauen im Kontext sozialer Medien (vgl. Abb. 30): Vertrauen kann demnach
aufgebaut und entwickelt werden (80,7 Prozent) und fördert siloübergreifende Zusammenarbeit
(75,9 Prozent). Fehlendes Vertrauen, dahingegen, führt zu Sorgen vor zusätzlicher Kontrolle (72,2
Prozent) und 59,4 Prozent geben an, fehlendes Vertrauen wecke Befürchtungen vor Machtver-
lust.
Diesen Aussagen stimmen mit 66,3 Prozent vor allem Mitarbeiter in hochqualifizierten Fachposi-
tionen zu (vgl. Abb. 31). Durchschnittlich stimmt das Topmanagement den Vertrauensaussagen
am stärksten zu.
Während im Jahr 2013 noch der Vertraulichkeitsverlust als größtes Risiko für Führung bedingt
durch die Nutzung von sozialen Technologien eingeschätzt wurde, ist es aktuell mit 29,9 Prozent
der Konzentrationsverlust (vgl. Abb. 24). Auch der Anteil derjenigen, die kein Risiko für die Unter-
nehmensführung sehen, ist um vier Prozent gestiegen. Weitere Risiken wie Kontroll-, Macht- und
Vertrauensverlust werden ebenfalls geringer eingeschätzt als in der Vorgängerstudie. Hinsicht-
lich der verschiedenen Hierarchieebenen im Unternehmen geben Befragte aus hochqualifizierten
Fachpositionen Machtverlust rund doppelt so stark als größtes Risiko an als Befragte aus ande-
ren Hierarchiestufen (vgl. Abb. 25).
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Abb. 28: Fragestellung: „Inwieweit ist in Ihrem Unternehmen eine Vertrau-enskultur als Grundlage für interne soziale Medien ausgeprägt?“ Eigene Erhebung (n = 559 (2016), alle Angaben in Prozent).
Abb. 29: Fragestellung: „Was ist der größte Nachteil?“ nach Vertrauenskultur im Unternehmen. Eigene Erhebung (n = 559 (2016), alle Angaben in Prozent; Cramer’s V = 0,126; Signifi-kanz: 0,022).
Abb. 30: Fragestellung: „Wie weit stimmen Sie den folgenden Aussagen zum Thema Vertrauen in Bezug auf interne soziale Medien zu?“ Eigene Erhebung (n = 556 (2016), alle Angaben in Prozent; Top Box – Gesamt).
Abb. 31: Fragestellung: „Wie weit stimmen Sie den folgenden Aussagen zum Thema Vertrauen in Bezug auf interne soziale Medien zu?“ nach Hierarchieebene. Eigene Erhebung (n = 554 (2016), alle Angaben in Prozent; Cramer’s V = 0,072 – 0,101; Signifikanz: 0,131 – 0,771).
Abb. 27: Fragestellung: „Wie wichtig ist Vertrauen für erfolgreiche Arbeit mit internen sozialen Medien in Unternehmen ganz allge-mein?“ nach Funktionsbereichen. Eigene Erhebung (n = 554 (2016), alle Angaben in Prozent; Cramer’s V = 0,109; Signifikanz: 0,335).
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5. FAZIT
Insgesamt hat sich die Bedeutung von internen sozialen Medien im bisherigen Arbeitsalltag der
internen Kommunikation in deutschen Unternehmen deutlich gesteigert. In fast allen von uns
befragten Bereichen spielen soziale Medien eine deutlich größere Rolle; ihre Bedeutung hat
sich, im Vergleich zur vorherigen Studie von 2013, fast verdoppelt. Die Studie zeigt überraschen-
derweise, dass Befragte, die in beratender Funktion tätig sind, den Einsatz sozialer Medien am
höchsten bewerten und, dass interne soziale Medien in kleinen bis mittelgroßen Unternehmen
eine vergleichsweise große Rolle spielen.
Das Motiv zur Einführung von Enterprise Social Networks ist meist der bessere Wissenszugang.
Zeitersparnis und eine insgesamt größere Flexibilität sind als positive Begleiterscheinung zu be-
werten; die allgemeine Zustimmung zu diesen Vorteilen ist seit 2013 sogar geschrumpft. Weitere
Vorteile sehen die Befragten mit der Zustimmung von rund achtzig und fünfzig Prozent im bes-
seren Kommunikationsfluss und den dadurch beschleunigten Prozessen durch durch interne
soziale Medien. Somit scheint der Nutzen interner sozialer Medien vor allem im Wissensmanage-
ment und in der Prozessunterstützung zu liegen. Social Media können sich im „Unternehmen der
Zukunft“ also zu einem Instrument der Projektbeschleunigung und –verbesserung entwickeln,
indem sie Wissensteilung unterstützen und Austauschprozesse beschleunigen.
Während die Befragten in der Studie von 2013 noch stark überwiegend den klassischen Büroar-
beitsplatz als „Arbeitsplatz der Zukunft“ vermuteten, ist die Zahl derer, die glauben, der klassi-
sche Büroarbeitsplatz werde durch neue flexible Formen abgelöst, stark gestiegen. Befragte, die
eher glauben, die Flexibilisierung von Arbeitsplatzwahl und Arbeitszeiten nehme zu, kommen vor
allem aus den Wirtschaftsbranchen Handel und Dienstleistungen. Darüber hinaus erwarten die
Teilnehmer, dass der Kommunikationsstil durch den Einsatz interner sozialer Medien informeller
wird. Noch immer beobachtet rund die Hälfte der Befragten keinen Einsatz sozialer Medien für
Führungsfähigkeiten. Dennoch werden interne soziale Medien, wenn sie für Führungsaufgaben
genutzt werden, verstärkt zur Analyse, Strategieentwicklung und Planung sowie zur Aufgaben-
übertragung eingesetzt. Vor allem Studienteilnehmer aus dem Topmanagement geben an, sozia-
le Medien würden in ihrem Unternehmen für Führungsfähigkeiten genutzt.
Um letztendlich unternehmensinterne Prozesse zu beschleunigen und kollektives Wissen er-
schließen zu können, muss die Unternehmenskultur gewisse Anforderungen erfüllen: Vor allem
muss der Umgangsstil offen und dialogorientiert sein und es sollen klare Richtlinien vorgegeben
werden. Flachere Hierarchien als Akzeptanztreiber von internen sozialen Medien spielen zwar
immer noch eine untergeordnete Rolle, allerdings nimmt ihre Relevanz, laut der aktuellen Um-
frage, zu. Paradoxerweise fördern ein offener Umgangsstil und flachere Hierarchien nicht nur
die Akzeptanz von Enterprise Social Networks, sondern sind auch Folge des Einsatzes sozialer
Medien.
Die für den erfolgreichen Einsatz interner sozialer Medien notwendigen kulturellen Voraussetzun-
gen können jedoch aufgebaut und entwickelt werden. Schon allein aus dem Grund, dass über
ein Drittel der Befragten, sowohl in der Befragung von 2013 als auch von 2016, starke Verände-
rungswiderstände als Nachteil von internen sozialen Medien nennen, wird deutlich, dass eine
starke Vertrauenskultur ein wichtiger Akzeptanztreiber ist. Befragte, die bereits Erfahrungen mit
Enterprise Social Networks in ihren Unternehmen gesammelt haben, sagen sogar, dass die Ver-
änderungswiderstände der größte Nachteil interner sozialer Medien sind. Die Vermutung, dass
Vertrauen innerhalb des Unternehmens wichtig für die erfolgreiche Etablierung und Arbeit mit
sozialen Medien ist, wird durch die aktuelle Befragung bestätigt: Fast neunzig Prozent sagen,
Vertrauen sei wichtig für die Arbeit mit internen Social Media, wobei Frauen etwas höher voten
und auf funktionaler Ebene die interne Kommunikation und Absatz/Vertrieb die Relevanz beson-
ders betonen.
Solche Vertrauenskulturen sind in deutschen Unternehmen grundsätzlich noch ausbaufähig: Be-
sonders Befragte aus großen bis sehr großen Unternehmen geben weniger häufig an, dass
eine entsprechende Kultur als Grundlage für interne soziale Medien ausgeprägt ist. Vorhandene
Vertrauenskultur rund um interne Social Media zeigt sich vor allem bei Unternehmen aus den
Kommunikations- und wirtschaftlichen Dienstleistungsbranchen. Mit Hinblick auf eine verstärkte
Etablierung von internen sozialen Medien in deutschen Unternehmen müssen zur Unterstützung
der Mitarbeiter also nicht nur Informationen bereitgestellt und Schulungen angeboten, sondern
auch eine entsprechende Unternehmenskultur, in der die Führungskräfte als Vorbilder dienen,
entwickelt werden.
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