Vorlesung Unternehmenskooperation I - wiwi.uni-muenster.de · Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 1 Kennenlernabend Kennenlernabend am 24. Oktober um 19.00 Uhr in

Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 0

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VorlesungUnternehmenskooperation I

Empirie und Praxis

Wintersemester 2007/08

041795 (Diplom)040636 (Bachelor)


KennenlernabendKennenlernabend

Kennenlernabendam 24. Oktober um 19.00 Uhr

in den Räumen des IfG(CAWM, Am Stadtgraben 9, 2. Stock)

Das IfG lädt alle UK-Studenten und jene, die es werden wollen, herzlich ein.

Bitte tragen Sie sich in die Anmeldeliste ein.


Homepage-Service des IfG:www.ifg-muenster.de

• Folien zur Vorlesung zum Download(unter „Studium“ – „Lehrveranstaltungen“ –„Wahlpflichtfach“ – OpenUSS)

• Klausurdatenbank (OpenUSS)• E-Mail-Verteiler (OpenUSS)• Diskussionsforum (OpenUSS)• Glossar (Top-Adressen)• Coop-Watching (Top-Adressen)• UK-Kontaktkarte (unter „Studium“)• UK-Neuerwerbungen (Top-Adressen)

Service fService füür Studierender Studierende

Allgemeine Hinweise und Einführung


Homepage:Homepage: www.ifgwww.ifg--muenster.demuenster.de


Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4Allgemeine Hinweise und Einführung

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Vorlesungsunterlagen und EVorlesungsunterlagen und E--MailMail--Verteiler: Verteiler: www.OpenUSS.dewww.OpenUSS.de



M & ANetzwerke

Strategische AllianzenWertkettenkooperationenvirtuelle Kooperationen

GenossenschaftenPartnerschaftenJoint VenturesOutsourcingFranchising


UntersuchungsgegenstandUntersuchungsgegenstand


Analysedimensionen von UnternehmenskooperationenAnalysedimensionen von Unternehmenskooperationen

Vorlesung UK I:Empirie und Praxis

Vorlesung UK III:Wirkungen und Regulierung

Vorlesung UK IV:Kooperationsmanagement

Vorlesung UK II:Ökonomische Theorie



Arbeitsmarkt WettbewerbsvorteileBeraten

Unternehmens-beratungen

M&A-SpezialistenNetzwerk-SpezialistenInvestmentbanken

AusgestaltungImplementierung

Gestalten

Unternehmen

ProjektteamsStäbeManagement

UrsachenAusgestaltungManagementDynamik

Regulieren

Wettbewerbs-behörden

EU-KommissionKartellamtBundesnetz-agentur

WirkungenRegulierung

Tätigkeiten

Organisationen

Dimensionen

Wahlfach UnternehmenskooperationM & A, UK


Perspektiven fPerspektiven füür Studierende des Wahlfachs UKr Studierende des Wahlfachs UK


Einordnung Gruppe 1: Diplom

Kernbereich des WahlpflichtfachesSWS CR

Vorlesungen

Unternehmenskooperation I (WiSe): Empirie und Praxis 2 3

Unternehmenskooperation II (WiSe): Ökonomische Theorie 2 3

Unternehmenskooperation III (SoSe): Wirkungen und Regulierung 2 3

Unternehmenskooperation IV (SoSe): Kooperationsmanagement 2 3

Seminar (alternativ)

Seminar zur Unternehmenskooperation (WiSe) 2 8

Seminar zur Unternehmenskooperation (SoSe) 2 8

WahlangebotSWS CR

Juristische Vorlesung

Recht der Unternehmenskooperation (SoSe) 2 3

Betriebswirtschaftliches Wahlangebot

International Corporate Governance (WiSe) 2 3

D&H 2 - Distributions- und Netzwerkmanagement (SoSe) 2 3

Wirtschaftsinformatik Wahlangebot

Informationsmanagement (WiSe) 2 3

Interorganizational Systems (SoSe) 4 6


Modul Unternehmenskooperation ISWS CP/ECTS

Veranstaltungen

Grundlagen der Unternehmenskooperation (WiSe) 4 6

Fallstudienproseminar Unternehmenskooperation I (SoSe) 2 4

∑ 6 10

Modul Unternehmenskooperation IISWS CP/ECTS

Veranstaltungen

Unternehmenskooperation Theorie, Management, Regulierung (SoSe) 4 6

Fallstudienproseminar Unternehmenskooperation II (WiSe) 2 4

∑ 6 10

EinordnungGruppe 2: Bachelor


Veranstaltung Unternehmenskooperation I im WS 2007/08Veranstaltung Unternehmenskooperation I im WS 2007/08

Zeit und Ort Mittwoch, 8.00 Uhr – 12.00 Uhr, J 490

Termine ab dem 17. Oktoberbis zum 28. November

Credit Points Diplom: 3 CPBachelor: 6 CP (zusammen mit Vorlesung UK II)

Klausur Diplom: 90 Min., 11. Dezember 2007, 11.00 Uhr – 13.00 Uhr, PC7 Bachelor: 120 Min. (zusammen mit Vorlesung UK II)

Gastvortrag Allianzmanagement bei IBMDr. Klaus Neumann, IBM

Nächste Vorlesung Wintersemester 2008/2009Betreuender Mitarbeiter Christian Albers

Aktuelle Informationen www.ifg-muenster.de und www.openuss.de



Inhalte1. Phänomen Partnering und Merging

- Fallbeispiel- Problemstellung

2. Empirischer Befund- Trend zur Kooperation und Verschmelzung von

Unternehmen- Kooperationsfördernde Rahmenbedingungen- Motive, Fakten

3. Analysekriterien- Konstituierende Merkmale- Effizienzkriterien: Flexibilität und

Stabilisierungsfähigkeit

UnternehmenskooperationUnternehmenskooperation I: InhaltsI: Inhaltsüübersichtbersicht



5. Totale Kooperation von Unternehmen: Konstituierende Merkmale und Beispiele- Fusionen und Akquisitionen

UnternehmenskooperationUnternehmenskooperation I: InhaltsI: Inhaltsüübersichtbersicht

6. Komparative Analyse

4. Partielle Kooperation von Unternehmen: Konstituierende Merkmale und Beispiele- Projektgemeinschaft, Public-Private-Partnerships,

Outsourcing, Joint-Ventures, Strategische Allianzen, Wertkettenkooperationen, Unternehmensnetzwerke, Franchising, Genossenschaften, Partnerschaften, Virtuelle Kooperationen

Inhalte



1. BasisliteraturBartels, Eric/Picot, Gerhard (2005): Handbuch M&A, StuttgartContractor, Farok J. (Hrsg.) (2002): Cooperative strategies and alliances, Amsterdam u.a., Pergamnon, S. 25-33. (IfG: F II 315)EU (2003): KMU und Kooperationen. http://europa.eu.int/comm/enterprise/enterprise_policy/analysis/doc/smes_observatory_2003_report5_de.pdfKräkel, Matthias (2007): Organisation und Management, 3. Aufl., Tübingen.Ménard, Claude (2004): The Economics of Hybrid Organizations, in: Journal of Institutional and TheoreticalEconomcs (JITE), Vol. 160, S. 345-376Odenthal, Stefan/Säubert, Hannes/Weishaar, Andreas (2002): Strategische Partnerschaften – Mehr Erfolg mit dem neuen Partnering-Ansatz, Wiesbaden.Picot, Arnold/Dietl, Helmut/Franck, Egon (2005): Organisation: Eine ökonomische Perspektive, 4. Aufl., Stuttgart, Kap. 1-5. (IfG: E II 279d)Theurl, Theresia (ed.) (2005): Economics of Interfirm Networks, TübingenTheurl, Theresia/Schweinsberg, Andrea (2004): Band 2: Neue kooperative Ökonomie: Moderne genossenschaftliche Governancestrukturen, TübingenTheurl, Theresia (2001): Das mitteleuropäische Konzept der Genossenschaft als Selbsthilfeeinrichtung in der Tradition von Raiffeisen und Schulze-Delitzsch. (Kopiervorlage)Theurl, Theresia (2001): Die Kooperation von Unternehmen: Facetten der Dynamik, in: Ahlert, Dieter [Hrsg.]: Handbuch F&C, Neuwied. (Kopiervorlage)Winand, Udo/Nathusius, Klaus (1998): Unternehmensnetzwerke und virtuelle Organisationen, Stuttgart. (IfG: G-F II 214)Zentes, Joachim/Swoboda, Bernhard/Morschett, Dirk (Hrsg.) (2005): Kooperationen, Allianzen und Netzwerke : Grundlagen - Ansätze – Perspektiven, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 279-300. (IfG: F II 328b)

Unternehmenskooperation IUnternehmenskooperation I



2. Ergänzungsliteratur

UnternehmenskooperationUnternehmenskooperation II


Backhaus, Jürgen/Voeth, Markus (1995): Strategische Allianzen – Herausforderungen neuer Kooperationsformen, in Wagner/Jäger [Hrsg.]: Stabilität und Effizienz hybrider Kooperationsformen: die Kooperation im Lichte der Neuen Institutionenökonomik, Münster, S. 63-83. (IfG: G-F 266)Engelhard, Johann/Sinz, Elmar J. (1999): Kooperation im Wettbewerb: neue Formen undGestaltungskonzepte im Zeichen der Globalisierung und Informationstechnologie, Wiesbaden, Kap. 1 und 2. (IfG: G-F II 291)Heck, Arno (1999): Strategische Allianzen: Erfolg durch professionelle Umsetzung, Heidelberg. (IfG: G-F II 193)Kang, Nam-Hoon/Johansson, Sara (2000): Cross-border Mergers and Acquisitions: Their Role in Industrial Globalisation, STI Working Paper 2000/1 (OECD). (Kopiervorlage)Picot, Arnold/Reichwald, Ralf/Wigand, Rolf (2003): Die grenzenlose Unternehmung, 5. Aufl., Wiesbaden. (IfG: E III 78e)Reichwald, Ralf/Piller, Frank T. (2006): Interaktive Wertschöpfung, Wiesbaden. S. 27-40.


e.a. Ex antee.p. Ex postFG FranchisegeberFN FranchisenehmerI.form Institutionalisierungsform

JV Joint VentureKK KernkompetenzKMU Kleine und mittlere UnternehmenM&A Mergers & AcquisitionsP/A Prinzipal/AgentPPP Public Private PartnershipPR Property rightsVU Virtuelles Unternehmen WBF WettbewerbsfähigkeitWS WertschöpfungWSK Wertschöpfungskette

Abkürzungen


1. PhänomenPartnering und Merging

1. Phänomen Partnering und Merging

Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 181. Phänomen Partnering und Merging

FallbeispielFallbeispiel

AHS – Allianz Handwerker Services

Versicherungen ImmobilienunternehmenHandwerksbetriebe


FallbeispielFallbeispiel AHS: RahmenbedingungenAHS: Rahmenbedingungen und Ursachenund Ursachen


Deregulierung der europäischenVersicherungsmärkte

Steigende Wettbewerbsintensitätdurch neue Markteintritte und Substitutionskonkurrenz

Veränderungen des Nachfrager-verhaltens (steigende Preissensitivität)

Wandlung vom Verkäufer- zumKäufermarkt (Marktsättigung)

Neue Vertriebswege / Direktvertrieb

Neue Informations- undKommunikationstechnologien

Megatrends Innovative Wert-Schöpfungsmodelleder Versicherungen

erfordern

Optimierung der Wert-schöpfungstiefe

Fokussierung auf einzelneWertschöpfungsstufen

Konzentration aufKernkompetenzen


FallbeispielFallbeispiel AHS: JointAHS: Joint Venture (1. Kooperationsebene)Venture (1. Kooperationsebene)

• Joint Venture zwischen Allianz Versicherungs-AG(Kompetenzen im Versicherungswesen) und DeTe Immobilien und Service GmbH (Kompetenzen im Gebäudemanagement)

• Zielsetzung: Übernahme und Optimierung der Schadenabwicklung von Versicherungsunternehmen

• Aufbau eines Handwerkernetzwerks zur Schadenbearbeitung

• Problem: hohe Fixkosten beim Aufbau des Netzwerks, deshalb zusätzlich Übernahme des technischen Gebäudemanagements für Immobilienunternehmen

• Dadurch große Umsatzvolumina („Economies of Scale“, Fixkostendegression)


FallbeispielFallbeispiel AHS: Handwerkernetzwerk (2. Kooperationsebene)AHS: Handwerkernetzwerk (2. Kooperationsebene)

• Handwerksbetriebe bewerben sich bei AHS auf Aufnahme in das Netzwerk

• AHS legt Qualitätsstandards fest und führt laufende Qualitätskontrollen durch

• Exit vertraglich geregelt (z.B. bei Verletzung der Standards)

• AHS agiert als Broker im Netzwerk und leitet eingehende Aufträge an den passenden Handwerksbetrieb weiter

• Lediglich AHS tritt gegenüber den Kunden (Versicherungs-und Immobilienunternehmen) in Erscheinung („one face to thecustomer“)


FallbeispielFallbeispiel AHS: NetzwerkstrukturAHS: Netzwerkstruktur

H

H

H

H

H

H

H

H

AHS

H = Handwerksbetrieb

AHS GmbH als fokales Unternehmen im Handwerkernetz


FallbeispielFallbeispiel AHS: GeschAHS: Geschääftsmodell der AHSftsmodell der AHS

Immobilienunternehmen1 vergibt Auftrag

an AHS10 rechnet mit

AHS ab

Assekuranz2 vergibt Auftrag

aus der Schaden-abwicklung an AHS

11 rechnet mitAHS ab

Allianz Handwerker Service3 nimmt Auftrag an4 beauftragt Handwerker6 Qualitätskontrolle

durch Gutachter8 bezahlt Handwerker,

rechnet gegenüberAuftraggeber ab

Handwerksbetriebe5 erledigen Auftrag gemäß

AHS-Qualitätsstandards7 rechnen Auftrag mit

AHS ab


FallbeispielFallbeispiel AHS: MotivanalyseAHS: Motivanalyse

AHS GmbH:

Übernahme der Schaden-abwicklung und des damit verbundenen Umsatzes

Handwerksbetriebe:

Risikoreduktion (stetige Auftragseingänge, schnelle Bezahlung der Rechnungen durch AHS, geringes Ausfallrisiko)

Einzelwirtschaftliche Motivation

Kooperationsmechanismen:Know-How-Transfer,Economies of Scale / Scope, komplementäre Kompetenzen,klare QualitätsstandardsWBF stärken

individuelle


FallbeispielFallbeispiel AHS: Analyse der StabilitAHS: Analyse der Stabilitäätt

Stabilisierungsbedarf:• AHS ist Abhängig von der Leistungsqualität der

Handwerksbetriebe

Stabilisierungsmechanismen:• Klare Qualitätsstandards• Screening (laufende Qualitätskontrolle durch Gutachter)• Klare Entry- und Exit-Regeln• Interner Wettbewerb im Handwerkernetzwerk


FallbeispielFallbeispiel AHS:AHS: Morphologie des Kooperationsfalls IMorphologie des Kooperationsfalls I

KonstitutierendeMerkmale

Ausprägungen der Merkmale (teilweise sich ausschließend, teilweise sich ergänzend)


FallbeispielFallbeispiel AHS: Morphologie des Kooperationsfalls IIAHS: Morphologie des Kooperationsfalls II

Kooperationsumfang: partielle Kooperation

Art der Kooperationsinstanzen: Unternehmen

Institutionalisierung: Gründung

Kooperationsverhältnis: bilateral

Kooperationsrichtung: diagonal (Versicherung -Gebäudemanagement)

Führungsstruktur: einseitig konzentriert (Allianz AG)

Kooperationsebene: Schadenbehebung, Gebäudesanierung

1. Kooperationsebene:Joint Venture zwischen Allianz und DeTe Immobilien


FallbeispielFallbeispiel AHS: Morphologie des Kooperationsfalls IIIAHS: Morphologie des Kooperationsfalls III

Kernkompetenzen: heterogen

Beziehungsdauer: unbefristet

Property Rights: verdünnt (zwei Eigentümer / einUnternehmen)

Entry/Exit-Regeln: vertraglich geregelt

Internationalität: Aktivitätsraum national, Partnerstruktur national


FallbeispielFallbeispiel AHS: Morphologie des Kooperationsfalls IIAHS: Morphologie des Kooperationsfalls II

Kooperationsumfang: partielle Kooperation

Art der Kooperationsinstanzen: Unternehmen

Institutionalisierung: Vertrag

Kooperationsverhältnis: multilateral

Kooperationsrichtung: vertikal

Führungsstruktur: einseitig konzentriert (AHS)

Kooperationsebene: Koordination (AHS), Reparatur (Handwerksbetriebe)

2. Kooperationsebene:Handwerkernetzwerk mit AHS GmbH als fokalem Unternehmen


FallbeispielFallbeispiel AHS: Morphologie des Kooperationsfalls IIIAHS: Morphologie des Kooperationsfalls III

Kernkompetenzen: heterogen

Beziehungsdauer: unbefristet

Property Rights: verdünnt (mehrere Eigentümer / mehrereUnternehmen)

Entry/Exit-Regeln: vertraglich geregelt

Internationalität: Aktivitätsraum national, Partnerstruktur national


Problemstellung



Verschmelzung (M&A)

AUTONOMIE

KOOPERATIONKOOPERATION

WahlWahl der Organisationsformder Organisationsform



Definition Kooperation• intensive (zumindest mittelfristig angelegte)• meist vertraglich abgesicherte (freiwillige)• Verbindung mit anderen rechtlich (und wirtschaftlich)

selbständigen Unternehmen

– die einzelne Unternehmensaktivitäten betrifft,

– wiederholte/mehrmalige Handlungen beinhaltet,

– um einzelwirtschaftliche Ziele besser zu erreichen als bei isoliertem Vorgehen

– und die beendet werden kann.

DefinitionDefinition



AbgrenzungAbgrenzung zu M & Azu M & A

• Fusionen (Mergers): Verschmelzung zu einer rechtlichen Einheit (Aufnahme oder Neugründung)

Ein oder mehrere Unternehmen verlieren Rechtspersönlichkeit

• Übernahmen (Akquisitionen): Kapitalbeteiligungen oder Kauf von Unternehmen / Unternehmensteilen / strategischen Anteilspaketen zwecks Erlangung von Kontrolle über die wirtschaftlichen Aktivitäten von Unternehmen.

Die Unternehmen bleiben rechtlich selbstständig

• … als totale Kooperationen



Inanspruchnahme des Marktes, Zusammenführung von Kapazitäten, Kernkompetenzen,..

Möglichkeiten zur Internalisierung und Externalisierung von Aufgaben

Veränderung

im Zeitablauf!!

Transaktionen

Transaktionskosten=

Organisationskosten

Organisationsform/Institutionalisierungsform ständig zu reoptimieren

Ergebnis:

Grenzen von Unternehmen werden fließend und sind nicht mehr fest vorgegeben

Institutionalisierung von UK und Unternehmenszusammenschlüssen

WandelWandel



Ökonomische Frage: Unter welchen Voraussetzungen welche institutionelle Lösung?

Die Kooperation von Unternehmen betrifft die wirtschaftliche Arbeitsteilung und zählt damit zu den zentralen Fragen, mit denen sich Ökonomen zu beschäftigen haben:

• Organisation einzelwirtschaftlicher Aktivitäten• Koordination einzelwirtschaftlicher Aktivitäten

OrganisationOrganisation und Koordinationund Koordination



2. Move-to-the-Middle-Hypothese:

Transaktionsrisiken, Informationsasymmetrien

Reduktion von Transaktionspartnern und Transaktionen

engere und langfristige Beziehungen

1. Move-to-the-Market-Hypothese:

Marktliche Organisationsformen gewinnen an Bedeutung

NeueNeue RahmenbedingungenRahmenbedingungen



Literaturempfehlung zu Kapitel 1

• Reichwald, Ralf/Piller, Frank T. (2006): Interaktive Wertschöpfung, Wiesbaden. S. 27-40.

• Theurl, Theresia/Schweinsberg, Andrea (2004): Band 2: Neue kooperative Ökonomie: Moderne genossenschaftliche Governancestrukturen, Tübingen. S. 8-19.


2. Empirischer Befund



3. Unternehmenskooperation anekdotisches Wissen über EinzelfälleBefragungenMedienberichterstattungCOOP-Watching

Größenordnungen1. Mergers & Acquisitions Wettbewerbsbehörden

(Anzeigepflicht,Genehmigungspflicht)

2. Unternehmenskooperation einzelne Fälle über Wettbewerbsbehörden

InformationsproblemeInformationsprobleme



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02),

S.27

> 50%Umsatzanteil

25 - 50%Umsatzanteil


> 10%Umsatzanteil

0 %Umsatzanteil

Nicht zuquantifizieren

7%

10%

25%

35%

7%

16%

Weltweit

> 50%Umsatzanteil



> 10%Umsatzanteil

0 %Umsatzanteil

Nicht zuquantifizieren

4%

8%

23%

41%

5%

19%

DACH1)

17%

42%

12%

35%

1) DACH = Deutschland (D)\ Österreich (A)\ Schweiz (CH)

Durch Kooperationen erwirtschaftete Umsatzanteile2. Empirischer Befund

EpocheEpoche der Kooperationen: Empirieder Kooperationen: Empirie


BusinessBusiness in in thethe 21th 21th centurycentury

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1950 20061900

Small, local businesses

Large, centralized

corporations

Outsourcing, Networked

organizations

Quelle: Malone, IGT 2004, Münster



EmpirieEmpirie

Organisatorische Lösungen zur Wertschöpfung

KOOPERATIONEN

C-Economy = Cooperative Economy= Kooperative Ökonomie



2 Wellen2 Wellen


hochgering Strategische Bedeutung

• den strategischenPrioritäten untergeordnet

• Klarheit bezüglichInputs und Outputssowie Risiken

• bilateral mit klarenStrukturen

• Konzentration auf ein• einzelnes Produkt

Hoher Grad an Sicherheitund Stabilität

hoch

gering

Man

agem

entk

ompl

exitä

t1. Generation:TraditionelleKooperationen

• zentraler Bestandteilder Unternehmensstrategie

• Unsicherheit bezüglich desbeiderseitigen Wertbeitragsund der Umweltreaktionen

• multilaterale, sich änderndeStrukturen

• Konzentration auf komplexeSysteme und Strukturen

Hoher Grad an Unsicherheit,kleiner Grad an Stabilität

2. Generation:StrategischeKooperationen

80er Zeit 2007

Quelle: Odenthal et al. (2002) S. 15.


Rahmen-bedingungen

Wettbewerb

Aufgaben desStaatesI&K

Technologie

Kurze Fristen

RegulativeAnforderungen Spezialisierung

Nachfrager-verhalten

MobilitätFlexibilität

KooperationsfKooperationsföörderndrdernd



Wettbewerb, Mobilität,Flexibilität

Wettbewerb entscheidet über relevanten Markt, Flexibilitätsdruck steigt

• Neupositionierungam Markt durch Kooperationen

• Anpassungsfähigkeit

Kurze Fristen Kürzere Lebenszyklen erfordernZusammenlegung von F&Everkürzt Zeit bis zur Marktreifeund verteilt Risiko

Spezialisierung Kostendruck steigt

IKT

Nachfrager

Staatsaufgaben

Regulative Anforderungen

Transaktionskosten sinken, Wissenszugänge

Management von Kooperationen IKT erleichtert Kooperationen

Nutzung von Größen- und Kompetenzvorteilen

bindungsscheuer, komplette Problemlösungen,Individualisierung

UK kann marktfähige, individuali-sierte Leistungsbündel anbieten

Reduzierung der Staatstätigkeit• UK zwischen öffentl. Hand und

Wirtschaft ermöglicht Übergänge• neue Wertschöpfungsketten

Kostendruck(bspw. Basel II, Unbundling)

• UK schafft neue Bewertungsgrundlagen

• Risikoreduktion• Kompensation verlorener

Synergien

z.B.:

UKUK--fföördernderdernde RahmenbedingungenRahmenbedingungen



M&AKooperationenFlexibilität !!!

Stabilität !!!

OptimierungWertschöpfungs-

kette

IndividuelleLösungen

KomplementäreKernkompetenzen

WirtschaftlicheGröße

Dauerbe-ziehungen Organisator

OrganisatorischeOrganisatorische LLöösungensungen



MotiveMotive -- StrategienStrategien

Scale - Seeking

Product - Seeking

Customer - SeekingQuelle: Arthur D Little, 2001



Economies of Scale• Kostendegression• Overhead-Synergien• Lernkurveneffekte

Economies of Risks• Insolvenzrisiko• Rating• Konditionen

Economies of Scope• Technologien• Ressourcen

Economies of Skills• Wissen• Lösungen

Weshalb Kooperationen ?Weshalb Kooperationen ?



Kooperationslogik

Strategie

Wirkungs-kanäle

Ergebnisse

Größe erreichen(Additive

Kooperationen)

KostenStandards

Risiken

ProblemlösungenMärkte

FlexibilitätRisiken

Effiziente Produktion

KundenorientierteLösungen

Komplementäreskombinieren

(KomplementäreKooperationen)



Gründe für KMU-Kooperationen, Anteil der europäischen KMU in Prozent *

0 10 20 30* Mehrfachantworten möglich

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Zugang zu neuen und größeren Märkten

Breitere Beschaffungsmöglichkeiten für Produkte

Zugang zu Know-how und Technologien

Zusätzliche Produktionskapazität

Geringere Kosten

Zugang zu Arbeitskräften

Zugang zu Kapital


GrGrüünde fnde füür KMUr KMU--KooperationenKooperationen


Kooperationen Kooperationen versusversus M&AM&A


Immaterielle Werte wie Zufriedenheit sind sehrwichtig. Kooperationenermöglichen eine einfachePartizipation an diesenohne Integrationskosten.

Bei der Suche nachalternativen Geschäftsfeldernund neuen Kompetenzenermöglichen Kooperationeneine leichtere und schnellereKombination von Fähigkeitensowie Risikoteilung

Wenn man Zugang zuvielen Ressourcen sucht und das Setzen von Standardsessentiell ist, sind mehrereM&A-Transaktionen teurer alsder Aufbau eines Netzwerks

60%

58%

48%

41%

41%

35%

35%

34%

30%

21%

18%

Senkung finanzieller Risiken

Flexibilität der Interaktion

Erweiterung des Leistungsangebots

Zugang zu neuen Märkten

Kompetenzen verknüpfen

Erreichung geplanter Ziele

Zugang zu neuen Technologien

Stärkung der Wettbewerbsposition

Management der Interaktion

Bewertung des Kapitalmarkts

Verlässlichkeit der Interaktion

Prozentualer Anteil der Antworten, die Kooperationenvorteilhafter finden als M&A-Transaktionen

Quelle: Odenthal et al. (2002), S. 32.


Erfolgsfaktoren vonErfolgsfaktoren von KooperationenKooperationen


oberste 3Klare vertragliche Regeln

Geregelte Kommunikationzwischen den Partnern

Klar definierte Ziele

Durchgehend identischesPersonal involviert

Kompatible IKT

Vereinbarung über feste Kriterienzur Beendigung der Kooperation

4,3

4,3

4,2

3,6

3,5

3,3unterste 3



PartneringPartnering isis moremore thanthan a deal !a deal !


1. Den Unterschied kennen: strategische Partnerschaft vs. partnerschaftliche Strategie

2. Folge der „Strategy first, deal-making second“-Regel

3. Behalte die Wertschöpfungslogik im Auge

4. Verfolge einen strukturellen Ansatz

5. Kommuniziere intern, mit den Partnern und extern

6. Überwache den Erfolg kontinuierlich

7. Manage die Partnerschaften als Portfolio



KalkKalküül einzelwirtschaftlichl einzelwirtschaftlich

GrößenvorteileMarktmacht

Kombination/Stärkung Kernkompetenzen

Absicherung spezifischer Investitionenversus

Nachteile großer Unternehmen und „virtueller Komplexe“(Koordinations-, Steuerungs-und Anreizkosten)



Literaturempfehlung zu Kapitel 2

• Odenthal, Stefan/Säubert, Hannes/Weishaar, Andreas (2002):Strategische Partnerschaften – Mehr Erfolg mit dem neuen Partnering-Ansatz, Wiesbaden.

• Theurl, Theresia/Schweinsberg, Andrea (2004): Band 2: Neue kooperative Ökonomie: Moderne genossenschaftliche Governancestrukturen, Tübingen. S. 4-8.

• Theurl, Theresia (2001): Die Kooperation von Unternehmen: Facetten der Dynamik, in: Ahlert, Dieter [Hrsg.]: Handbuch F&C, Neuwied. S. 1-12.

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