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S. 1, strategisches Multiprojektmanagement, Revision
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Vortrag PM Forum 2016
Erfolgsfaktoren eines strategischen Multi-Projekt-Managements (MPM)
–Ein revisionsorientierter Ansatz
Nürnberg, 18. Oktober 2016Prof. Dr. Andreas Jonen (Duale Hochschule Mannheim)
S. 2, strategisches Multiprojektmanagement, Revision
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Gliederung
1. Problemstellung und Zielsetzung 2. Begriffsklärung
3. Misserfolgsfaktoren strategischer Projekte
4. Spezifika der Revision
These Antithese
5. Einsatz von Revisionselementen zur Reduktion der Misserfolgsfaktoren
Synthese
6. Grenzen der Revisionselemente
8. F
azit
/ Qui
ck C
heck
7. Kulturelle Hindernisse bedingt durch revision-sorientierter Elemente
Grundlagen
S. 3, strategisches Multiprojektmanagement, Revision
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1. Problemstellung und Zielsetzung
Empirische Problembereiche
Raps, A. (2004): S. 31, Gemünden, H. G. / Dammer, H. / Jonas, D. (2015): S. 40, The Economist Intelligence Unit (2013): S. 6, 23, PWC (2014): S. 6.
Schwierigkeiten der Strategie-
implementierung
…der Unternehmen sind nicht fokussiert auf Umsetzung der Strategie [PWC]
…der Strategien verlangen von Mitarbeitern an zuvielen und konfliktären Prioritäten zu arbeiten [PWC]
…der Unternehmen sind nicht „hinter“ Strategie aufgestellt [PWC]
…der Strategien sind nicht erfolgreich [TEIU]
…der Manager haben Probleme mit Lückezwischen Strategie und Umsetzung [TEIU]
…der Strategieimplementierungen sind nicht erfolgreich [Raps]
…der Unternehmen haben keine strategie-konforme Zuteilung der Ressourcen [GEMÜ]
S. 4, strategisches Multiprojektmanagement, Revision
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1. Problemstellung und Zielsetzung
Implementierungsansätze für Strategien
In Anlehnung an Pellegrinelli, S. / Bowman, C. (1994): S. 126f.
Intendierte Strategie Intendierte Strategie
Ausgan
gs‐
situation
Ergebnis
Instrumen
te
bestehende
Strukturen
Prozesse
Kulturen
bestehende
Strukturen
Prozesse
KulturenMulti‐
Projekt‐Management
beeinflusst
unterstützt
Strategie verzerrt
Strategie reinterpretiert
Strategie absorbiert in bestehenden Routinen
Umgesetzte Strategie Umgesetzte Strategie Umgesetzte Strategie
Traditioneller Ansatz Projektorientierter Ansatz
S. 5, strategisches Multiprojektmanagement, Revision
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1. Problemstellung und Zielsetzung
Unterstützung Strategieumsetzung durch Aufdeckung von Nicht-Können und Nicht-Wollen
Zur Differenzierung von Nicht-Können und -Wollen siehe Jonen, A. (2008): S. 104f.
Maximale Leistung
Tatsächliche Leistung
Nicht-Können
Nicht-Wollen
Bef
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en d
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ad
äqua
te
Inst
rum
ente
Mot
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durc
h A
nre
izsy
ste
me
Aufdeckung durch Transparenz über Leistung
S. 6, strategisches Multiprojektmanagement, Revision
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2. Begriffsklärung
Strategie-Umsetzungs-Rahmenwerk
In Anlehnung an Morgan, M / Levitt, R., R. / Malek, W. (2007): S. 142.
S. 7, strategisches Multiprojektmanagement, Revision
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3. Misserfolgsfaktoren strategischer Projekte
Kriterien für ein erfolgreich implementiertes Projekt
• Zeitkriterium: wird nach Plan fertig gestellt
• Finanzkriterium: wird innerhalb des Budgets fertig gestellt
• Effektivitätskriterium: hat vorab definierte Ziele erreicht
• Kundenzufriedenheitskriterium: wird von (internen / externen) Kunden akzeptiert und genutzt
Vgl. Pinto, J. K. / Slevin, D., P. (1988): S. 169f.
S. 8, strategisches Multiprojektmanagement, Revision
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3. Misserfolgsfaktoren strategischer Projekte
Systematik der Erfolgsfaktoren
Strategieplanung
Verknüpfungen Klare Anforderungen
Ausreichende Ressourcen
RisikoanalyseKosten-Nutzen-
Analyse / Priorisierung
Organisatorische Rahmenbedingungen
Strategie Projekt
Projekt Schritte
Teilnehmer
Ausreichende Unterstützung
Führungsebenen
Ausreichende Einbindung Mitarbeiter
Projekt-kontrolle
Rolle / Unterstützung Multi-Projekt-
Manager
Methoden-Prozess-
kenntnisse
IT-Unterstützung
Kommuni-kation /
Transparenz
S. 9, strategisches Multiprojektmanagement, Revision
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4. Spezifika der Revision
Konsequent
Überwachung / Kontrolle
Unabhängig
Risiko-orientiert
Beweisorientiert(not documented not done)
Maßnahmen
Follow up
Brainstorming zum Revisionsbegriff
S. 10, strategisches Multiprojektmanagement, Revision
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4. Spezifika der Revision
Ausgestaltung der institutionellen, funktionalen und instrumentellen Ebenen der Revision (I/II)
Ebene Ausgestaltung
Institutionell
Berichtslinie: Geschäftsführung unterstellt
Ausgestaltung als eigene Abteilung / Stabsstelle
Überwachungsfunktion durch Aufsichtsrat / Prüfungsausschuss
Funktional
Einbezug des Wirtschaftlichkeitsprinzips bei der Auswahl der Prüfobjekte und der Selektion der Maßnahmen
Keine Übernahme operativer Aufgaben und damit Unterstützung einer unabhängigen Position
Einfordern von Dokumentation (Aufgaben / Abarbeitung von Maßnahmen) als Beweis
Schriftliche Niederlegung der abzuarbeitenden Maßnahmeninklusive Verantwortlichkeit und Fertigstellungsdatum
Follow-up-Prozess, in dem Maßnahmenabarbeitung überwacht wird
S. 11, strategisches Multiprojektmanagement, Revision
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4. Spezifika der Revision
Ausgestaltung der institutionellen, funktionalen und instrumentellen Ebenen der Revision (II/II)
Ebene Ausgestaltung
Instru-mentell
Revisionssoftware insb. mit Follow-up Datenbank
Installation von Anreizsystemen für regelkonformes Verhalten
Risikoanalyse (Identifikation und Bewertung)
Aufdeckung von Interdependenzen bezüglich Risiken , Internem Kontrollsystem [IKS] , Maßnahmen und Geschäftseinheiten, sowie zur externen Revision
Dokumentation
Lessons-Learned als Prüfelement und zur eigenen Verbesserung
S. 12, strategisches Multiprojektmanagement, Revision
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5. Einsatz von Revisionselementen zur Reduktion der Misserfolgsfaktoren
Revisionsbausteine und deren Rolle beim Multiprojektmanagement: Institutionalisierung
Bereich Interne Revision Strategisches Multi-Projekt Management
Institutio-nalisierung
Berichtslinie: Stellen der Internen Revision mit direkter Berichtslinie an Geschäftsleitung
Berichtslinie: Stelle des Multi-Projekt Managers mit direkter Berichtslinie an Geschäftsführung [GF]
Struktur: Installation als eigene Abteilung / Stabsstelle
Struktur: Installation des Multi-Projekt-Managers als eigene Abteilung / Stabsstelle
Überwachungsgremium: Audit Committee / Prüfungsausschuss
Übergeordnetes Überwachungs- und Entscheidungsgremium: Strategic Steering Committee
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5. Einsatz von Revisionselementen zur Reduktion der Misserfolgsfaktoren
Revisionsbausteine und deren Rolle beim Multiprojektmanagement: Funktion
Bereich Interne Revision Strategisches Multi-Projekt Management
Funktion
Auswahl nach Wirtschaftlichkeitsprinzip: Maßnahmenauswahl auf Basis der größten wirtschaftlichen Auswirkung
Definition von Aufwand und Ertrag / Priorisierung der Projekte: Bestimmung von Wirtschaftlichkeitsgrößen der Projekte und Priorisierung auf Basis dieser Berechnungen
Maßnahmendefinition: Definition jeder Maßnahme inklusive Aufgabe, Verantwortlichkeit und Abschlussdatum
Schrittdefinition: Definition jedes Schrittes mit Inhalt, Verantwortlichkeitund Fertigstellungsdatum
Unabhängige Erfolgsfeststellung: Ermittlung des Erfolges durch eine unabhängige Institution
Unabhängige Erfolgsmessung: Messung der Schrittabarbeitung und des Projekterfolges durch eine unabhängige Institution
Follow up: Kontrolle, in wie weit Maßnahmen umgesetzt wurden
Schrittabarbeitung: Prüfung der Dokumente (Beweis) zum Abschluss eines Schrittes
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5. Einsatz von Revisionselementen zur Reduktion der Misserfolgsfaktoren
Revisionsbausteine und deren Rolle beim MPM: Instrumente
Bereich Interne Revision Strategisches Multi-Projekt Management
Instrumente
Revisionssoftware: automatisierteVerwaltung der Maßnahmen und deren Abarbeitung über Software
Projektmanagementsoftware: Management der Projekte, Schritteund deren Abarbeitung
Anreizsysteme: Installation zur Förderung von regelkonformenVerhalten
Anreizsysteme: Installation zur Förderung der Unterstützung der Projekte
Risikoanalyse: Identifikation und Bewertung der Risiken zur AuswahlPrüfungsobjekte und Definition der wesentlichen Maßnahmen
Risikoanalyse: Identifikation und Bewertung der Projektrisiken zur Initiierung von mitigierenden Maß-nahmen und Integration in Reporting
Interdependenzen: Aufdeckung bei Risiken, IKS, Maßnahmen und Geschäftseinheiten
Interdependenzen: Identifikation und Integration der Interdependenzen zwi-schen Projekten innerhalb des Portfolios
Dokumentation: Darstellung der Ergebnisse der Prüfungen und des Follow-up
Dokumentation: Reporting zur Abarbeitung der Schritte, den Wirkungen und den Risiken
Lessons Learned: als Prüfelement und zur eigenen Verbesserung
Lessons Learned: Als Standardschrittnach Abschluss eines Projekts
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S. 15, strategisches Multiprojektmanagement, Revision
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6.Grenzen der Revisionselemente
Situationsspezifische Ausgestaltung von Projekt-Kontrollsystemen
In Anlehnung an Might, R. (1984): S. 132.
Kontrollsystem
Situation Det
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Hohe Priorität des Projektes ↗Steigerung Verantwortlichkeit Projektmanager
↘ ↘ ↘ ↘
Projektmanager ist technischer Experte
↑ ↑
Projektmanager ist kompetenter Projekt-Administrator
↗ ↗ ↓ →
Projektteam hoch motiviert ↘Intensive Kommunikation in involviertem Bereich
↘
Intensive Kommunikation ↘ ↘ → ↘Hohe Risiken / Unsicherheit ↗ →↓: Kontrollsystem wirkt in dieser Situation kontraproduktiv | ↗: Kontrollsystem steigert in dieser Situation Erfolg
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6.Grenzen der Revisionselemente
Situationsspezifische Ausgestaltung von Projekt-KontrollsystemenBeispiele für Schlussfolgerungen
In Anlehnung an Might, R. (1984): S. 132.
• Projektteam enthusiastisch und mit hoher Unterstützung für das Projekt Vermeidung detaillierter Kostenplanung Vermeidung eines hohen Niveaus an technischer Überprüfung
• Hohe initiale Unsicherheiten Verstärke detaillierte Schnittstellenplanung Verwendung von standardisierten „Design Reviews“ keine hohe Plan- und Techniküberwachung
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7. Kulturelle Hindernisse bedingt durch revisionsorientierter Elemente
Verschiebung des Image der Revision
In Anlehnung an Might, R. (1984): S. 132.
Zukunfts-orientiertePrüfung
Beratung
Change Agent
Vertrauens-kultur
Innovations-funktion
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8. Fazit / Quick Check
Erkenntnisse für die Praxis
• Bei der Strategieimplementierung ist es sinnvoll einige Revision-Elemente in die institutionelle, funktionale und instrumentelle Ebene des MPM zu übertragen: Direkte Anbindung der Verantwortlichen an Geschäftsführung Prüfbare Festlegung von Maßnahmen, Verantwortlichkeiten und Daten Einbindung der Zielerreichung in das Anreizsystem des Unternehmens Einforderung von Dokumentationen für den Abschluss von Schritten und
Projekten Durchführung einer Risikoanalyse unter Einbezug der Interdependenzen Unabhängigkeit bei Kontrolle der Erfolgserreichung: Revision bzw. MPM
nicht in operative Aufgaben involviert• Im Zuge der Einbringung der entsprechenden Mechanismen, insb.
hinsichtlich der Kontrollen sollte darauf geachtet werden eine situationsspezifische Ausgestaltung der Intensität vorzunehmen
• Die negativen Verknüpfungen, die mit Revision und damit auch den Vorgehensweisen verbunden sind dürften durch einen Wandel der Revision in den vergangenen Jahren zumindest deutlich abgeschwächt sein
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Gemünden, H. G. / Dammer, H. / Jonas, D. (2015): Die Zusammenarbeit der Akteure im Multiprojektmanagement: Empirische Untersuchungsergebnisse. In: Steinle / Eigenberg, (Hrsg.): Handbuch Multiprojektmanagement und -controlling – Projekte erfolgreich strukturieren und steuern, Berlin 2015, S. 33 – 50.
Jonen, A. (2008): Kognitionsorientiertes Risikocontrolling, Lohmar, 2008.
Kundinger, P.(2009): Die Interne Revision als Change Agent – Veränderungen anstoßen und erfolgreich umsetzen, Berlin 2009.
Kunz, C. (2007): Strategisches Multiprojektmanagement – Konzeption, Methoden und Strukturen, 2. Aufl., Wiesbaden 2007.
Lappe, M. (2005): Motivation und leistungsbezogene Vergütung für Projektteams. In: Schott, E. / Campana, C. (Hrsg.): Strategisches Projektmanagement, Berlin et al., S. 29 – 43.
Lück, W. (2000): Die Zukunft der Internen Revision – Entwicklungstendenzen der unternehmensinternen Überwachung, Berlin 2000.
Literatur
S. 20, strategisches Multiprojektmanagement, Revision
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n.de
Might (1984): An Evaluation of the Effectiveness of Project Control Systems. In: IEEE Transactions on Engineering Management, Bd. 31, H. 3 (1984), S. 127 – 137.
Morgan, M. / Levitt, R. E. / Malek, W. (2007): Executing your Strategy – How to break it down & get it done, Boston 2007.
Pellegrinelli, S. / Bowman, C. (1994): Implementing Strategy through Projects. In Long Range Planning, Bd. 27, H. 4 (1994), S. 125 – 132.
Pinto, J. K. / Slevin, D., P. (1988): Critical Success Factors in Effective Project Implementation. In: Cleland, D. I. (Hrsg.): Project Management Handbook, New York et al, S. 479 – 512.
Platje, A / Seidel, H. / Wadman, S. (1994): Project and portfolio planning cycle –Project-based management for the multiproject challenge. In: International Journal of project management, Bd. 12, H. 2 (1994), S. 100 – 106.
PWC (2014): Strategy Execution Surveys – Key Findings. Online im Internet: http://www.strategyand.pwc.com/media/file/Strategyand_Slide-Pack-Strategy-execution-survey.pdf, Abruf: 2016-09-15.
Literatur
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n.de
Raps, A. (2004): Erfolgsfaktoren der Strategieimplementierung, 2. Aufl., Wiesbaden 2004.
The Economist Intelligence Unit (2013): Why good strategies fail – Lessons for the C-Suite. Online im Internet: http://www.pmi.org/~/media/PDF/Publications/WhyGoodStrategiesFail_Report_EIU_PMI.ashx, Abruf: 2016-09-15.
Literatur
S. 22, strategisches Multiprojektmanagement, Revision
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Anhang
Verlinkter Planungszyklus in einer MPM Organisation
In Anlehnung an Platje, A / Seidel, H. / Wadman, S. (1994): S. 104.
planen
umsetzen überprüfen
handelnPortfolio Management Team
Management
Projektleiter Abteilungsleiter
planen
umsetzen überprüfen
handeln
Projektteamplanen
umsetzen überprüfen
handeln
Abteilung
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Anhang
Matrix zur Kombination von Misserfolgsfaktoren und Lösungsansätzen
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Mängel Strategie-planung
Input X X X
Ressourcen X X X X
Risikoanalyse X X X
Kosten-/ Nutzenanalyse X X
Verknü-pfungStrategie –Projekte
Ausrichtung an Strategie
X X X
…
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Anhang
Auswahl von Methoden zur Bewertung von strategischen Projekten
Eindimensional Vergleichend Mehrdimensional
Klassische Investitionsrechen-methoden
Interner ZinsfußKapitalwert (NPV)Amortisations-dauer
Analytical HierachyProcessLineare Programmierung
Scoring-ModellPortfolio-ModelleSimulationsmodelle
Spezifische Projektkennzahlen
Projekt-ROIProductivity Index
Checklisten
Risikoorientiert RisikoanalyseSensitivitäts-analyse
Flexibilitäts-orientiert
Optionspreis-bewertungEntscheidungs-bäume
In Anlehnung an Kunz, C. (2007b): S. 125.
S. 25, strategisches Multiprojektmanagement, Revision
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Anhang
Darstellung von Projekt-Interdependenzen
In Anlehnung an Kunz, C. (2007b): S. 159.
Projekt IT 1
Projekt IT 2
Projekt IT 3
Projekt IT 4
Projekt IT n
Projekt F
&E 1
Projekt F
&E 2
Projekt F
&E 3
Projekt F
&E 4
Projekt F
&E n
Projekt ... 1
Projekt ... 2
Projekt ... 3
Projekt ... 4
Projekt ... n
Projekt IT 1
Projekt IT 2 + ‐‐
Projekt IT 3
Projekt IT 4
Projekt IT n ‐
Projekt F&E 1 +
Projekt F&E 2
Projekt F&E 3
Projekt F&E 4 ‐‐ ‐
Projekt F&E n
Projekt ... 1 ‐
Projekt ... 2 ++
Projekt ... 3 ++
Projekt ... 4
Projekt ... n ‐
+ ‐
++ ‐‐
mäßig synergetisch
stark synergetisch
mäßig konfliktär
stark konfliktär
IT‐Projekt‐
Portfolio
F&E‐Projek
t‐
Portfolio
...‐Projekt‐
Portfolio
IT‐Projekt‐Portfolio F&E‐Projekt‐Portfolio ...‐Projekt‐Portfolio
S. 26, strategisches Multiprojektmanagement, Revision
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Anhang
Dimensionen eines projektorientierten Anreizsystems
In Anlehnung an Lappe, M. (2005): S. 38.
Bewertungsbasis:• Punkteeinstufung
Mitarbeitergespräch• (rechtzeitig)
abgearbeitete Schritte
Projektorientiertes Anreizsystem
Bewertungsbasis:• Projekt-Gewinn• Projekt-
Deckungsbeiträge• Projekt-Kosten• Projekt Umsatz
Bewertungsbasis:• Gewinn nach
Steuern• Wertsteigerung
Individualerfolg Projekterfolg Unternehmens-erfolg