vrpraxis

NACHFOLGE KEINE ZEIT FÜR EMOTIONEN?

DAS SCHWEIZER MAGAZIN FÜR VERWALTUNGSRÄTE

ULF BERG«WIR SIND INDUSTRIELLE SCHWERGEWICHTE»

VR1

/2

011

l

ww

w.v

rpra

xis.

ch

PRAXISMIT STRATEGIE ZUM ERFOLG BE DIFFERENT OR DIE!

Eine Investition in Wind- oder andere erneuerbare

Energien ist nachhaltig im Sinne einer langfristig

betrachteten Rendite und zugleich ein klares Bekenntnis

zum verantwortungsbewussten Umgang mit Ressourcen.

Die Bank Sarasin ist führend auf dem Gebiet des

nachhaltigen Investierens. Sie bietet auf Ihre persönlichen

Bedürfnisse zugeschnittene Dienstleistungen und Anlage-

lösungen an. Auch als Beitrag an die Welt von morgen.

Tel. 0800SARASIN, www.sarasin.ch

Energien spielt, Wer mit neuen

nimmt sie ernst.

Nachhaltiges Schweizer Private Banking seit 1841.

BASEL BERN DELHI DOHA DUBAI DUBLIN FRANKFURT GENF GUERNSEY HONGKONG LONDON

LUGANO MÜNCHEN MUMBAI MASKAT NÜRNBERG SINGAPUR WARSCHAU WIEN ZÜRICH

VRPRAXIS

1/2011 ⎮ www.vrpraxis.ch ⎮ 3

Inhalt

1 R I S K M A N AG E M E N TRisk Management als kontinuierliches und sys-tematisches Erfassen von Risiken aller Art

Integriertes Risk Management; was konkret istdas? Trends im RM?

2 N AC H F O L G E /N AC H F O L G E R E G E L U N GRisiken und Chancen von Nachfolge

Ablauf und Optimierung desNachfolgeprozesses

3 S T R A T E G I EWenn Strategien fehlen; warum Strategien es-sentiell sind

Alle reden davon; doch was genau ist eineStrategie?

4 C O R P O R A T E G OV E R N A N C EWo CG beginnt und endet? EinDefinitionsversuch

5 V R U N D G LVerwaltungsrat und Geschäftsleitung: ein be-lastetes Verhältnis?

Wissensvorsprung der Geschäftsleitung gegen-über teils mangelhaft

6 D E R I D E A L E V RGibt es den idealen VR?

Ausbildung und persönliche Voraussetzungen

Weiterbildungen, Seminare, Coaching

Branchenfremde als Vor- oder Nachteil?

Ein Supplement der

VR PRAXIS TYPOGRAFIE

Walbaum: Die Walbaum gilt neben der Bodoni und der Didot als eineder bedeutendsten Klassizistischen Antiquaschriftarten. Im Vergleich zudiesen ist sie jedoch als Textschrift besser lesbar und weist einige Beson-derheiten auf, wie beispielsweise die fehlende Grundserife des kleinenb. Sie lässt sich als breitlaufend, klassisch, offen, elegant, herrschaftlich,großzügig, seriös und leicht «quadratisch» wirkend beschreiben. Vonallen klassizistischen Antiquaschriftarten gilt sie als die «humanste».Während die Bodoni und die Didot als die authentischste Ausdrucksformder Ära der Französischen Revolution bekannt sind, wird die Walbaumeher als deutsche Interpretation des Klassizismus ange sehen. Zeitungenverleiht sie Autorität und Glaubwürdigkeit. Die Berliner Zeitung ver-wendet die Walbaum als Font für Überschriften, die Berner Zeitung DerBund als Grundschrift.

Avant Garde ist eine Schriftart, die von dem Grafik-gestalter Herb Lubalin entworfen wurden. Die Schrift-art gehört zu den bekanntesten Schriftarten der1960er Jahre. Die Schriftart wurde ursprünglich fürein Modejournal entworfen. Weitere Schnitte und Va-rianten wurden von den Typographen Ed Benguiat,André Gürtler, Erich Gschwind und Christian Men-gelt gestaltet. Durch ihre ungewöhnliche neuartigeGestalt fand die Schriftart weltweit eine starke Ver-breitung. Die massenhafte Verwendung ohne ent-sprechende Lizenzierung führten in der Folge zurGründung der International Typeface Corporation.

7 B OA R D E VA L UA T I O NBoard Evaluation als periodische Beurteilungvon VR-Leistungen

8 M O D E R N E S H RTop Executive Search; Schwierigkeiten undAnsätze

Wie werden hochqualifizierte Arbeitskräfte an-gezogen und

9 C F O VO R N E U E NH E R AU S F O R D E R U N G E NCFOs sehen sich einer unsichereren undkomplexeren Welt gegenüber

Schwierigkeit schnell komplexe Informationenverdichten zu müssen

ZURICHOPEN 201111. UND 12. JULI, GOLF & COUNTRY CLUB SCHÖNENBERG


Editorial

MUT UND KALKÜL

Da gilt es im Wahljahr 2011 wieder für viele Politiker, auf alle Seiten hin Rück-

sicht zu nehmen. Jetzt nur keine Angriffsfläche bieten und vor allem keine

«heissen Kartoffeln» anrühren. Das geht soweit, dass die politische Mitte, von

der wir eigentlich die Führungsarbeit erwarten, gezielt das Thema «Europa» aufschiebt,

aus Angst, die SVP könnte aus einer Europa-Diskussion politisches Kapital schlagen. Aber

das Thema «Europa» ist für unsere Volkswirtschaft zu wichtig und zu dringend, um auf

die Seite geschoben zu werden. Lesen Sie auf Seite 8, wie eine erfolgreiche Partnerschaft

mit der EU in Zukunft aussehen könnte, und was die Schweiz von der Union fordern

sollte.

Eine heisse Kartoffel für unsere Parlamentarier scheint auch Thomas Minders Abzo-

cker-Initiative zu sein, die seit über drei Jahren in den Räten behandelt wird. Man mag

sein 24-Punkte-Programm überzogen oder sogar schädlich finden, einige Ideen des Klein-

Unternehmers haben es zweifellos in sich. Beispiel: auf Bundesebene muss eine Initiative

innerhalb von 18 Monaten nach der Lancierung mit den erforderlichen Unterschriften

eingereicht sein. Minder fordert nun, dass in Zukunft eine Initiative innerhalb von 18

Monaten von den Räten abschliessend behandelt sein müsste. Da hat er wohl nicht ganz

unrecht.

An unserer alljährlichen «KMU-PULS»-Umfrage vom letzten Dezember haben über

500 Unternehmer und Unternehmerinnen teilgenommen. Auffallend ist, dass praktisch

die Hälfte (49%) für 2011 steigende Umsätze erwartet und 47% vermehrte Werbe- und

Verkaufs-Aktivitäten planen. Und nicht weniger als 31% planen mit neuen Produkten auf

den Markt zu kommen!

Mut scheint eine unternehmerische Eigenschaft zu sein, die manche Politiker mit

Kalkül, oder schlimmer mit Populismus, kompensieren.

Remo Kuhn, Herausgeber

VO N S I M O N B U H L E R

Von den rund 300 000 Schweizer Unter -nehmen sind 88 % Familienunterneh-men1. Diese Unternehmensform ist damitdie meist verbreitete in der Schweiz. Im

Vergleich zu börsenkotierten Unternehmen weisenFamilienunternehmen Besonderheiten auf, welchesich auf die Grundsätze der Unternehmensführungauswirken: In Familienunternehmen sind meist mehrere Familienmitglieder aktiv, zugleich be -finden sich Führung und Eigentum oft in derselbenHand.

Auswirkungen auf die Corporate GovernanceEin börsenkotiertes Unternehmen benötigt Corpora-te-Governance-Regeln, weil die Führung nicht mit denEigentümern identisch ist, aber stets einen Informati-onsvorsprung hat. Dieses Problem besteht bei denmeisten Familienunternehmen nicht. Es bestehen da-für andere Herausforderungen. Erstens diejenige derMachtkonzentration: Wenn die Generalversammlung,der Verwaltungsrat und die Geschäftsleitung aus ein-und derselben Person bestehen, kommt die Gefahr un-reflektierter Entscheidungen auf. Zweitens kann dieenge Verknüpfung zwischen Familie und Unterneh-men zu Herausforderungen führen.

Einige Beispiele aus der Praxis2: – Die Tochter, die als Verkaufsleiterin im Familienun-

ternehmen arbeitet, kann die erwartete Leistungnicht erbringen. Der Vater / Unternehmer drücktbeide Augen zu und versucht erfolglos, sie zu unter-stützen. Die mit der Tochter gleichgestellten Kader-mitglieder sind nicht bereit, diese Ungleichstellungzu akzeptieren.

– Die Tochter arbeitet sehr hart und erfolgreich imFamilienunternehmen. Trotzdem wird sie schlech-ter als andere entlöhnt, da die Finanzchefin undMutter der Meinung ist, sie solle eine Familie grün-den, anstatt Karriere zu machen.

– Der Vater musste seine Tochter wegen deren impul-siver Art in den Kinderjahren oft korrigieren. Heuteist die Tochter Verkaufsleiterin im Familienunter-nehmen. Unbewusst spricht der Vater in der Kader-

CORPORATE GOVERNANCE IN FAMILIENUNTERNEHMEN

sitzung in einem härteren Ton mit ihr als mit ihrenKollegen.

– Die nicht im Unternehmen tätige Tochter möchte,dass ihr Mann in die Geschäftsleitung der Unter-nehmung eintritt.

Notwendigkeit von massgeschneidertenStrukturen, Instrumenten und ProzessenGleichzeitig bietet die Organisationform des Famili-enunternehmens aber auch zahlreiche Vorteile undgrosse Chancen: Insbesondere in Branchen, bei wel-chen Vertrauenswürdigkeit ein wichtiges Gut ist,kann sich ein bewusster Marktauftritt als Familien-unternehmen auch finanziell auszahlen. Die Nut-zung dieser Chancen bei einer gleichzeitigen Vermei-dung der Gefahren erfordert eine spezielleGovernance für Familienunternehmen.

Da jedes Familienunternehmen individuell ist, isteine massgeschneiderte Governance essentiell. Zurersten Orientierung können folgende Fragen gestelltwerden: – Mit welchen Strukturen führen wir unsere Unterneh-

mung? Braucht es neben Generalversammlung, Ver-waltungsrat und Geschäftsleitung eine weitere Struk-tur, in welcher familiäre Angelegenheiten wie bei-spielsweise Nachfolgefragen oder Grundwerte des Unternehmertums besprochen werden können?

– Welche Instrumente unterstützen uns bei der Füh-rung des Unternehmens? Besteht genügend Transpa-renz für Familienmitglieder, welche keine Funktionin der Unternehmung wahrnehmen? Wissen famili-enfremde Schlüsselpersonen, welche Ziele undPläne die Familie mit der Unternehmung verfolgt?

– Wie laufen Prozesse ab, welche sowohl die Familieals auch die Unternehmung betreffen? Nachfolgere-gelungen, personelle Entscheidungen oder Divi-dendenausschüttungen können Interessenskon-flikte zwischen einzelnen Familienmitgliedern undder Unternehmung verursachen.

Familienunternehmen sind eine bedeutende Kraft in der Schweizer Volkswirt-schaft. Dieses Organisationsmodell birgt sowohl Chancen als auch Gefah-ren. Eine individuell angepasste Corporate Governance hilft, Chancen zunutzen und Gefahren zu begegnen.

6 ⎮ www.vrpraxis.ch ⎮ 1/2011

1. Fueglistaller, Urs und Halter, Frank (2005): Familienunternehmen in der Schweiz. Der Schweizer Treuhänder 1 – 2 / 2005, S. 35 – 38

2. Credit Suisse (2007, mehrere Neuauflagen): Nachfolgemanagement in KMU: Eine praxisorientierteWegleitung. Kostenlos verfügbar auf www.credit-suisse.com/nachfolge

– Familienmitglieder gezielt an die Unternehmungheranführen: Um die Zukunft als Familienunter-nehmen zu sichern, sollten Nachkommen schritt-weise und ohne Zwang an die Unternehmungherangeführt werden

– Faire Regeln für Veränderungen im Aktionariat:Der Austritt von Familienmitgliedern aus demEigentum sollte möglich und klar geregelt sein

– Gezielte Vermögensstrategie: Es ist empfehlens-wert, neben der Unternehmung auch private Ver-mögensbestandteile aufzubauen. Dies erhöht denHandlungsspielraum bei einer Unternehmensnach-folge

– Objektivierung der Entscheidprozesse: ExterneExpertise sollte bei Familienunternehmen einenhohen Stellenwert haben

– Stärken des Modells «Familienunternehmen»gezielt nutzen: Die Marktpositionierung als Famili-enunternehmen kann Wettbewerbsvorteile bringen

. •

Empfehlungen für die Corporate Governance in FamilienunternehmenIm Rahmen einer wissenschaftlichen Arbeit wurdengemeinsam mit sechs erfolgreichen, mittelgrossenSchweizer Familienunternehmen einfache Empfeh-lungen für eine Corporate Governance von Familien-unternehmen erarbeitet. Diese Empfehlungen redu-zieren die Komplexität und können Familienunterneh-men dazu dienen, die eigene Corporate Governancekritisch zu hinterfragen und allfällige Massnahmen zudiskutieren und umzusetzen.

– Business First: Die Familie muss die besten Voraus-setzungen für die Unternehmung schaffen, nichtumgekehrt

– Nähe von Führung und Eigentum: Falls Personenam Eigentum, nicht aber an der Führung des Unter-nehmens beteiligt sind, muss der Gefahr von Inte-ressenskonflikten begegnet werden

– Situationsgerechte Besetzung der Leitungsorgane:Verwaltungs-, Familien- oder Beiräte sollen die Be-dürfnisse der Unternehmung präzis abdecken

– Regeln und Verfahren zur Konfliktbewältigung: ZurLösung von allfälligen Konflikten sollten verbindli-che Regeln festgelegt werden, welche den Famili-enzusammenhalt und die Unternehmung schützen

– Klare Rollen und Instrumente in der Unterneh-mensführung: Für Unternehmen ab einer gewissenKomplexität empfiehlt sich ein verbindliches Füh-rungs-/Organisationshandbuch, welches die Strate-gie, Organisation, Funktionen, Aufgaben, Ziele etc.enthält


Nachfolge

DER AUTOR

Simon Bühler ist ist Betriebsökonom FH und MAS in Corpo-rate Development. Er ist bei der Beratungsfirma RPC AG Pro-jektleiter für strategische und organisatorische Verände-rungsprojekte von der Analyse über die Konzeption bis zuUmsetzung und Controlling. Ein Spezialgebiet ist die Analy-se und Verbesserung der Corporate Governance in Famili-enunternehmen. Simon Bühler hat zusammen mit sechs mit-telgrossen Schweizer Familienunternehmen ein spezifischesVorgehen zu diesem Zweck entwickelt.

Grafik: zVgFoto: Bildeerbox.de

EMPFEHLUNGEN FÜR DIE CORPORATE GOVERNANCEVONFAMILIENUNTERNEHMEN

2. Die Nähe von Führungund Eigentum

3. Situationsgerechte Besetzung der Leitungs -organe

4. Regeln und Verfahrenzur Konfliktbewältigung

5. Klare Rollen und Instrumente in derUnternehmens führung

6. Familienmitglieder gezieltan die Unter nehmung heranführen

8. Bewusste Vermögens -strategie erhöht die Handlungsoptionen

9. Objektivierung der Entscheidungsprozesse

10. Stärken des Modells «Familienunternehmen»gezielt nutzen

7. Faire Regeln für Veränderungen im Aktionariat

1. Grundsatz: Business First

VO N M A R C WA L L AC H

Service, Beratungs- und Dienstleistungsqua-lität werden erst im Laufe einer intensivenKundenbeziehung erlebbar. Doch wohersoll der Kunde wissen, was ihn erwartet?

Mit der Marke werden Werte kommuniziert, die dasUnternehmen hochhält. Sie weckt Emotionen, bietetOrientierungshilfe und schafft langfristige Bindun-gen. Ein simples Logo und ein paar flotte Werbesprü-che reichen jedoch nicht aus, um sich erfolgreichabzuheben.

Emotionen schürenUnverwechselbarkeit wird durch emotionale undimmaterielle Werte erzeugt. Die Kunden sollen wannimmer möglich das Gefühl haben, sich in einer einzigartigen Umgebung zu befinden. Das beginntim Empfangsbereich, äussert sich im Verhalten derGesprächspartner, zeigt sich in allen Dokumentenund manifestiert sich in frischen, auffälligen Aktio-nen. Eine starke Marke beeinflusst massgeblich, wel-chem Bankinstitut der suchende Kunde die Chancefür ein persönliches Erstgespräch gibt. Gleichzeitigwerden bestehende Kunden stärker an die Bankgebunden, wenn sie die Einstellung und Wertorien-

ERLEBNIS PRIVATE BANKING

tierung eines Unternehmens verstehen und sichdamit identifizieren können.

Wohlfühloasen schaffenDie VP Bank Gruppe hat im Jahr 2003 ein umfangrei-ches Rebranding vorgenommen. Das Resultat ist einoffener, eigenständiger und unverwechselbarer Mix.In der Umsetzung werden gezielt immer wiederunterschiedliche Akzente gesetzt, wobei sich dieHandschrift jederzeit klar erkennen lässt. Die Emp-fangshallen wurden in Wohlfühloasen verwandelt.Weiche, geschwungene Formen in warmen Erdtönenprägen beispielsweise die Empfangshalle der VPBank in Vaduz.

Der architektonische Ausdruck erinnert aneine stilsichere, elegante Lobby ähnlich einemLuxushotel. Auch die Räumlichkeiten der VP Bank inZürich sind geprägt von einer eleganten Verbindungexklusiver Ma terialien, einer individuellen Formge-bung sowie einer sanften Beleuchtung. Neue Wegebeschreitet die VP Bank auch mit den kreativenImage-Inseraten – diese erscheinen farbig, frischund aussergewöhnlich. Damit wird dem Kundeneinerseits Ins piration und Innovation vermittelt,gleichzeitig aber auch Qualität und Exklusivität aus-gestrahlt. Die Kunden sollen sich persönlich ange-

In der Vermögensverwaltung sind Produkte und Dienst leistungen oftmals aus-tauschbar. Differenzieren können sich Finanzinstitute über Service, erlebba-ren Kundennutzen und ihr Erscheinungsbild. Die VP Bank Gruppe setzt be-wusst auf ein einzigartiges, emotionales Markenerlebnis.


sprochen fühlen und sowohl durch architektonische,gestalterische als auch kon zeptionelle Leistungenbegeistert werden. Dass in dieser Kom bination auchService und Leistung stimmen müssen, steht ausserFrage. Nur das macht letztlich eine Marke empfeh-lenswert.

Warme ErdtöneDie VP Bank Gruppe hat im Jahr 2003 ein umfangrei-ches Rebranding vorgenommen. Das Resultat ist einoffener, eigenständiger und unverwechselbarer Mix.In der Umsetzung werden gezielt immer wieder un-terschiedliche Akzente gesetzt, wobei sich die Hand-schrift jederzeit klar erkennen lässt. Die Empfangshal-len wurden in Wohlfühloasen verwandelt. Weiche, ge-schwungene Formen in warmen Erdtönen prägen bei-spielsweise die Empfangshalle der VP Bank inVaduz.Der architektonische Ausdruck erinnert an einestilsichere, elegante Lobby ähnlich einem Luxushotel.Auch die Räumlichkeiten der VP Bank in Zürich sindgeprägt von einer eleganten Verbindung exklusiverMa terialien, einer individuellen Formgebung sowieeiner sanften Beleuchtung.

Neue Wege beschreitet die VP Bank auch mitden kreativen Image-Inseraten – diese erscheinenfarbig, frisch und aussergewöhnlich. Damit wird


Management

dem Kunden einerseits Ins piration und Innovationvermittelt, gleichzeitig aber auch Qualität und Exklu-sivität ausgestrahlt.

Die Kunden sollen sich persönlich angespro-chen fühlen und sowohl durch architektonische,gestalterische als auch kon zeptionelleLeistungen begeistert werden. Dass indieser Kom bination auch Service undLeistung stimmen müssen, steht aus-ser Frage. Nur das macht letztlich eineMarke empfehlenswert.

Emotionen schürenUnverwechselbarkeit wird durchemotionale und immaterielle Werteerzeugt. Die Kunden sollen wannimmer möglich das Gefühl haben,sich in einer einzigartigen Umgebungzu befinden. Das beginnt im Emp-fangsbereich, äussert sich im Verhalten derGesprächspartner, zeigt sich in allen Dokumentenund manifestiert sich in frischen, auffälligen Aktio-nen. Eine starke Marke beeinflusst massgeblich, wel-chem Bankinstitut der suchende Kunde die Chancefür ein persönliches Erstgespräch gibt. Gleichzeitigwerden bestehende Kunden stärker an die Bankgebunden, wenn sie die Einstellung und Wertorien-tierung eines Unternehmens verstehen und sichdamit identifizieren können. •

DER AUTOR

Rechtsanwalt Chasper Kamer, LL.M., ist Partner bei der Wirt-schaftskanzlei Ruoss Vögele Partner in Zürich. Er berät Un-ternehmen und Unternehmer in Bereichen des Gesell-schafts- und Handelsrechts sowie beim Schutz und der Ver-wertung von Immaterialgütern. Herr Kamer ist auch pro-zessierend tätig.

[email protected]

www.rvpartner.ch

ZUR F IRMA

HRG Switzerland ist eine Tochterder Hogg Robinson Group (HRG)und ist mit einem Marktanteil vonrund 40% der führende Geschäfts-reiseanbieter in der Schweiz. HRGist ein international aktiver Ge-schäftsreisedienstleister mit eige-nen Unternehmen oder Mehr-heitsbeteiligungen in 25 LändernEuropas und Nordamerikas sowieim asiatisch-pazifischen Raum.

Foto: zVg

«DANN WÜRDE ICH ANSICHTS-KARTEN AUS BORA BORA VERSCHICKEN»

I N T E R V I E W P E T E R B L A T T N E R

Die europäischen Regierungen ste-hen geschlossen hinter demEURO. Sehen Sie für den Eurobald bessere Zeiten kommen?

Die EU-Staaten und ihre Defizite spielen für die Wäh-rung keine Rolle. Über die Zukunft des Euro ent -scheiden nicht die Regierungschefs, sondern die EZB(Europäische Zentralbank).

Diese hat sich bisher sehr zurückgehaltenund an ihrer Aufgabe, der Sicherung der Preisstabili-tät, festgehalten. Sie hat zwar Anleihen am Sekun-därmarkt gekauft, zum Beispiel von Griechenland,und Liquidität bereitgestellt.

Die EU, und mit ihr der EURO, durchlebem wirtschaftlich turbulente Zeiten, und auch die Zukunft des Dollars bleibt ungewiss. «VRPRAXiS» sprach mit Bernd Schips überden Wiedererstarkenden EURO und über weitere Tendenzen in der welwirt schaftlichen Entwicklung.


In einem Beitrag in der NZZ vom 5. Januarschreiben Sie, dass «die Verschuldungspro-bleme ei niger Mitgliedsländer der Europäi-schen Wirtschafts- und Währungsunion(WWU)eine für die USA höchst willkommene Gelegen-heit war, Wetten gegen den EURO zu inszenie-ren». Sind die USA schuld an der EURO-Schwä-che?Man muss die Ereignisse in ihrem zeitlichen Kontextbetrachten: Die USA leben seit langem über ihre Ver-hältnisse und sind darauf angewiesen, dass der Restder Welt bereit ist, ihre Leistungsbilanzdefizite zu fi-nanzieren. Solange es zum Dollar als Reserve- undTransaktionswährung keine wirkliche Alternati ve gab,brauchten sich die USA diesbezüglich auch keine Sor-

Steht uns eine Dollarkrise bevor?Was heisst Krise? Krise ist ein unsicherer Begriff, dervon unserer Vorstellung von Normalität abhängt.Tendentiell rechne ich mit einer anhaltenden Abwer-tung des Dollars gegenüber dem Euro. Diese Abwer -tung wird aber nicht ausreichen, um das Leistungsbi-lanzdefizit der USA zu beseitigen. Selbst wenn in denUSA der Wille bestehen würde, die Unternehmenmehrheitlich international wieder wettbewerbsfä higzu machen und die Infrastruktur in Stand zu bringen,selbst dann dürfte es Jahre dauern, bis das Leistungs-bilanzdefizit deutlich zurückgeht. Ein weiterer Kurs-verfall des Dollars ist deshalb unausweich lich. Dieseauf ökonomische Faktoren zurückzuführende Ent-wicklung sollte man jedoch nicht als Dollar-Krisebezeichnen.

Die meisten Finanz-Analysten sind überzeugt,dass die Nichtbeachtung des Wachstums- undStabilitätspakts (Maastrich- Kriterien) den Euro auf Tauchfahrt brachte. Nun hat maneinen riesigen Rettungsschirmaufgespannt. Sollte man nichtdiese Kriterien lockern und dannmit einer absoluten «No-Bail-Out»-Klausel die Länder zur Ein-haltung verpflichten? Die Maastrich-Kriterien, die bezüglichHaushaltsdefizit und SchuldenstandSchwellenwerte von 3% bzw. 60% des BIP vorsehensowie eine Ausnahmeklausel bei «ausdrücklichen Grün-den» beinhalten, sind bereits locker. Eine weitere Lo-ckerung würde der Willkür Tür und Tor öffnen, ich den-ke da an Länder wie zum Beispiel Italien oder Belgien.Entscheidend ist vielmehr, dass die vorgesehenen Sank-tionsmecha nismen wirklich durchgesetzt werden.Deutschland und Frankreich haben den Pakt verletzt,Sanktionen gab es keine.

Das war ein Fehler. Dass die «No-Bail-Out»-Klau-sel nicht mehr glaubhaft ist, stimmt streng genommen-nicht. Die Rettung von Griechenland war vor allem nö-tig, um das noch angeschlage ne Finanzsystem in denEWWU-Mitgliedsländern nicht erneut in Schwierigkei-ten zu bringen.

Psychologisch trägt ein Rettungsschirm docheher zur Verunsicherung der Gläubiger bei, be -weist er doch nur zu deutlich, wie tief die(möglichen) Haushalts-Löcher sind? Nach der ad-hoc Hilfe für Griechenland hat man mitdem Rettungsschirm einen Rettungs-Mechanismusentwickelt, der bisher lediglich im Fall von Irlandangewandt wurde. •

gen machen. Der Euro entwickelte sich in den letz-ten Jahren aber zu einer solchen Alternative und ge-wann gegenüber dem Dollar deutlich an Wert. Nach-dem sich die Probleme auf den Finanzmärkten be-merkbar machten, begann eine Phase der Unsicher-heit. Davon profitierte zunächst der Dollar, als nachwie vor quantitativ wichtigste Reserve- und Transak-tionswährung, Die Verschuldungsproblematik Grie-chenlands war dann eine willkommene Gele genheit,um Wetten gegen den unliebsamen Währungskonkur-renten Euro auszulösen.

Kann eine Währung bei den heutigen Volu-mina überhaupt gezielt unter Druck gesetztwerden?Ja, wenn es gelingt, plausible Stories gegen «Konkur-renten» zu finden. Und in diesem Fall war die Staats-verschuldung eine plausible Story. Mitstreiter warenschnell gefunden.

Die unterschiedliche Wirtschaftskraft der EU-Staaten ist eine Tatsache und die Einheits -währung verunmöglicht z.B. Griechenland, miteiner Abwertung die Exporte in den Euro-Raum zu fördern. Vielleicht wären ein Süd-und ein Nord-Euro doch realistischer? Nein. Damit wäre niemandem gedient. Wenn einLand aufgrund seiner Staatsverschuldung aussteigenwollte, würden die in Euro gemachten Schulden wei-ter bestehen. Die «neue» Währung Griechenlandswürde sich sofort abwerten und die Probleme nochgrösser werden lassen. Auf der anderen Seite würdesich die Währung in den Länder im Norden aufwer-ten und zu Problemen führen, wie sie die Schweizmomentan mit dem Franken hat, aber in einem nochgrösseren Ausmass. Können die mit einer hohenStaatsverschuldung konfrontierten Mitgliedsländerder EWWU ihre strukturellen Defizite nicht raschgenug abbauen, sind Umschuldungen wohl unver-meidlich, sobald die im Gang befindliche Rekapital-sie rung der davon betroffenen Finanzinstitute einensolchen Gläubigerverzicht wieder gestattet.

Sie erwähnen die enorme Überschuldung einzelner US-Staaten, ohne dass jemand voneiner Fehlkonstruktion «Dollar» spreche. Kann man die US-Staaten wirklich mit den EU-Ländern ver gleichen?Griechenland hat einen sehr kleinen Anteil am BIPder Eurozone, nicht einmal 2%. Der Gliedstaat Kali -fornien, der massiver verschuldet ist als Griechen-land, hat einen erheblich grösseren Einfluss auf dasBIP der USA, als es Griechenland auf die wirtschaftli-che Entwicklung der EU hat.


Geld

ZUR PERSON

kProf. Bernd Schips ist Forschungs-dozent an der FachhochschuleSt. Gallen (FHS). Von 1993-2005 lei-tete er die Konjunkturforschungs-stelle (KOF) an der ETH Zürich. Ergehört zu den angesehenstenWirtschaftsanalysten der Schweiz.

1. Warum sind Sie Unternehmer geworden?Es ist für mich eine Möglichkeit, direkten Einflussauf das zu nehmen, was ich täglich tue.

2. Wenn nichts unmöglich wäre, was wäre IhrTraumjob?

Eigentlich habe ich meinen Traumjob. Wenn abernichts unmöglich wäre, würde ich am liebstenAspekte von verschiedenen Berufen miteinander ver-binden, zum Beispiel Grundlagenforscher, Astronaut,M&A Banker, Fernfahrer, Schreiner oder Künstler. Soim Stile eines Leonardo da Vinci.

3. Was mögen Sie nicht an Ihrer Branche?Unsere Branche ermöglicht auf der Staats- und politi-schen Ebene Kontroll- und Überwachungsinstru-mente in einer noch nie dagewesenen Dimension.Wir sollten verstärkt unsere Pflicht wahrnehmen,mehr über die Risiken und Nebenwirkungen dieserÜberwachung zu informieren.

4. An welches Ereignis in Ihrer Karriere erinnern Sie sich am liebsten?

Die erste Begegnung mit Florian Gutzwiller, demGründer und heutigen VR-Präsidenten der Open Sys-tems AG, hat sicher einen bleibenden Eindruck hin-terlassen. Wir haben uns auf Anhieb sehr gut verstan-den. Damals war uns beiden nicht bewusst, dassdiese Begegnung viele Jahre später sehr wichtig undprägend für uns sein könnte.

5. Was war Ihr grösster Fehlentscheid?Die grössten – und damit auch relevanten – Fehlent-scheide sind aus meiner Sicht immer Personalent-scheide. Wichtig an Fehlentscheiden ist vorallem,diese als solche zu erkennen.

6. Welche Persönlichkeit hätten Sie schonimmer einmal gerne getroffen?

Nachgefragt

«DIE WICHTIGSTEN EREIGNISSE IM LEBEN PASSIEREN EINFACH SO»

MARTIN BOSSHARDT

Unternehmen: Unternehmen: Open Systems AG

Position: Chief Executive Officer und Mitglied des Verwaltungsrates

Werdegang: Nach dem Studium arbeitete Martin Bosshardt als IC-LeadEngineer für ABB in der Schweiz und im Ausland. Danachwar er Mitglied der Geschäftsleitung einer führenden Un-ternehmensberatungen für digitale Kommunikation. 2002erfolgte der Eintritt in die Open Systems AG.

Ausbildung: Er studierte an der Eidgenössischen Technischen Hoch-schule ETH in Zürich und an der Todai Universität in Tokyo.Er besitzt einen Abschluss als Elektroingenieur ETH.

Liebstes Hobby: Sport

Zivilstand: verheiratet, zwei Kinder

Eigentlich alle Unternehmerinnen und Unterneh-mer, die ihren eigenen Weg gehen und dabei durchInnovation und Qualität global erfolgreiche Produkteund Dienstleistungen liefern.

7. Worüber können Sie sich ärgern?Über schlechten Service.

8. Wie erholen Sie sich vom Stress?Die Familie ist da sehr zentral und an erster Stelle.Da relativiert sich auch vieles. Zudem trifft manmich zu den eigenartigsten Tages- und Nachtzeitenin unserem Gym an. In unserem Hurt Lockerschliesse ich jeglichen Stress aus dem Kopf sehr effi-zient weg.

9. Was zeichnet die Schweizer Wirtschaft aus?Bescheidenheit und der Wille international herausra-gende Produkte und Services zu liefern.

10. Was wünschen Sie sich für die Schweiz? Viel Freude und viel Selbstbewusstsein. Die Schweizmuss auch weiterhin an ihren herausragenden Pro-dukten und Services festhalten, denn in einer globali-sierten Wirtschaft gibt es einen schier unbegrenztenMarkt für Exzellenz.


SWISS PartnerPlusBenefi t, das Bonusprogramm für die ganze Firma. Jeder Geschäftsfl ug mit SWISS oder einer der Benefi tPartner Airlines bringt Ihrer Firma wertvolle Benefi tPunkte, die Sie gegen Freifl üge, Upgrades, Bargeld oder Prämienartikel aus dem SWISS SHOP einlösen können. Registrieren Sie sich jetzt bequem und kostenlos online und profi tieren Sie von 1000 Benefi tPunkten als Willkommens-geschenk: swisspartnerplusbenefi t.ch/sef

Besuchen Sie uns an unserem Stand am Swiss Economic Forum - wir informieren Sie gerne persönlich.

BENEFIT, SWISS MADE. SWISSPARTNERPLUSBENEFIT.CH

Werden Sie Mitglied beim exklusiven Bonusprogramm für KMU. –

Documents

vrpraxis