vrpraxis_2_2012

VRCHANGE MANAGEMENTVERÄNDERUNGSPROZESSE ERFOLGREICH STEUERN

EIN FACHMAGAZIN DER

DAS SCHWEIZER MAGAZIN FÜR VERWALTUNGSRÄTE

PRAXIS

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h P R O F. D R . A R N O L D W E I S S M A N

«WACHSTUM DARF NICHT SELBSTZWECK SEIN»

S T R A T E G I E

DIGITALE TRANSFORMATIONALS AUFGABE DES TOP-MANAGEMENTS

Ein Generationenwechsel in der Firmenleitung stellt Sie als Unternehmer vor vielfältige Herausforderungen. Nutzen Sie unsere langjährige Erfahrung für Ihren Nachfolgeprozess. Wir sind immer für Sie da, gerne auch persönlich unter der Gratisnummer 0800 88 88 71.

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Editorial

Wir befinden uns in einer zusehends komplexer werdenden Welt. Drastische Wand -lungen und immer kürzere Zeitspannen zwischen Veränderungszyklen stellen Gängigesin Frage und werden für viele Unternehmen zur Überlebensprobe.

Begrenzte Wachstumsmöglichkeiten im Binnenmarkt, unaufhaltsame Internationali -sierung, die Auslagerung von Produktionsplätzen, Auf- und Zukäufe; all dies schürtUnsicherheiten, Ängste und Blockaden. Diese behindern die teils notwendigen Veränderungen. Gutes Change Management als fixer Part einer kompetenten Unter -

nehmensführung vermag Veränderungsprozesse durch eine kontinuierliche, verständliche und hierarchie-übergreifende Kommunikationzu steuern.

Change Management als Führungs-Instrument kannjedoch nur dann erfolgreichsein, wenn die angestrebtenVeränderungen und Wachstumsziele sinnvoll sind.Ein gesteigerter Profit sollte

aus einem besseren Nutzen resultieren; «Wachstum muss aus der Nachfrage kommen»,wie Prof. Dr. Arnold Weissman richtig konstatiert und «darf nicht Selbstzweck sein»(Interview S. 6).

Integere, offen kommunizierte und somit auch nachvollziehbare Ziele stiften Sinn undschaffen eine Motivationsgrundlage für die Mitarbeiter, ohne die es nicht geht. «Zielekönnen Sie nur mit den Mitarbeitern erreichen, nicht gegen die Mitarbeiter», wie PeterMendler treffend festhält (Interview S. 12).

Sollten Sie lediglich einen vorübergehenden «change of scenery» benötigen, ziehen Siedoch eine Yacht-Kreuzfahrt in Betracht (Lifestyle-Beitrag S. 36).

CHANGE MANAGEMENT

Foto: Matthew Hua

Willy-Andreas Heckmann, [email protected]

2/2012 ⎮ www.vrpraxis.ch ⎮ 3

Inhalt

Impressum

VR-PRAXIS – DAS SCHWEIZER MAGAZIN FÜR VERWALTUNGSRÄTE erscheint zusammen mit der UnternehmerZeitung im Verlag SWISS BUSINESSPRESS SA, Köschenrütistrasse 109, CH-8052 Zürich, Telefon 044 306 47 00, Fax 044 306 47 11, www.vrpraxis.ch, [email protected] HERAUSGEBER: Remo Kuhn, [email protected] VERLAGSLEITUNG: Urs Huebscher, [email protected] CHEFREDAKTOR: Willy-Andreas Heckmann, [email protected] REDAKTION: Peter

Blattner, [email protected], Birthe Grautmann, [email protected], Urs Huebscher, [email protected] MITARBEIT AN DIESER AUSGABE: Simon Bühler, Karin Bürgi, Monika Domeisen,Ronald Germann, Stefanie Meier-Gubser, Ruedi Stricker, Simon Tellenbach LAYOUT & PRODUKTION: Bruno Strupler, Manuel Jorquera, [email protected] DRUCK: Rankwoog Print GmbH, Zofingen NACHDRUCK: Mit schriftlicher Genehmigung des Verlags und detaillierter Quellenangabe © UnternehmerZeitung / SWISS BUSINESSPRESS SATEXT- UND BILD-MATERIAL: Für unverlangt eingesandtes Text- und Bildmaterial wird keine Haftung übernommen. Im Verlag SWISS BUSINESSPRESS erscheinen ausserdem: SWISS NEWS – The National English Journal, ATTIKA – Das ZürcherMagazin, PAULI-CUISINE – Das Gastronomie-Fachmagazin, BUSINESS CLASS – Das Lifestyle-Magazin der UnternehmerZeitung

VRPRAXIS

Coverfoto: Bettmann/CORBIS

Fotos: zVg


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Foto: Matthew Hua12

Foto: Keystone

I M G E S P R Ä C H6 Prof. Dr Arnold Weissman,

Inhaber der Weissman-Gruppe

C H A N G E M A N AG E M E N T10 Erfolgreich verändern

12 Peter Mendler, VR-Präsident der Inova Management AG

16 Den Wandel gestalten

S T R A T E G I E18 Herbert Hensle, Senior Vice President von

Capgemini

22 Handgestrickt oder professionell

24 Investment Banking für den Mittelstand

G E L D26 Abgangsentschädigung steuerlich optimieren

R E C H T28 Kündigung und Massenentlassung

30 Das rechtliche Verhältnis

I M F O K U S32 Dr. Ralf Bellm, VR-Präsident der Hochtief AG

L I F E S T Y L E36 Private Yachting

40 A8: Die sportlichste Limousine

K O L U M N E42 «Sie bauen Maschinen, um sie zu beschimpfen»

men ist, dass sie langfristig denken, ihr Nachteil ist,dass sie oft zu lange an Althergebrachtem festhalten.Anders formuliert: Die Stärke der Tradition ist dieSchwäche der Tradition. Sie trennen sich zu langsamvon nicht zukunftsfähigen Geschäftsfeldern odernicht kompatiblen Mitarbeitern. Viele emotionaleEntscheidungen werden zu langsam und zu spätgetroffen.

Der Kapitalmarkt demgegenüber denkt vielzu kurzfristig. Wenn Sie heute als CEO Ihre Antritts-rede bei der ersten Aktionärsversammlung halten,dann wollen die Aktionäre wissen, wie der Wachs-tumskurs aussieht. Wachstum generieren Sie durchextreme Globalisierung oder durch Zukauf und vieleUnternehmen haben sich für den WachstumshebelZukauf entschieden. Damit holt man sich enormeRisiken ins Haus; es wird Umsatz konsolidiert aberkeine Wertschöpfung. Dann gibt es auch keine Nach-haltigkeit.

Wie würden Sie die ideale Unternehmens -führung beschreiben?Ein gutes Unternehmen sollte eine stark auf Wertebasierende Führung haben. Meiner Meinung nachist es zwingend notwendig, das Wissen, welches inden Köpfen der Mitarbeiter steckt, viel besser zu nut-zen. Auch brauchen wir mehr Streitkultur in denUnternehmen. Bei uns hat ein Mitarbeiter kein Mit-spracherecht, er hat eine Mitsprachepflicht. Einegute Unternehmensführung ist transparent, bere-chenbar und fordernd aber vor allem glaubwürdigund authentisch.

I N T E R V I E W W I L LY- A N D R E A S H E C K M A N N

Wie hat sich die Situation für Unternehmens-berater in den letzten Jahren verändert?Wir sind ein Beratungsunternehmen, welches seit über25 Jahren auf Familienfirmen spezialisiert ist. Frü-her war das so, dass der Familienunternehmer denRechtsanwalt, den Steuerberater, den Wirtschaftsprü-fer akzeptiert hat, vielleicht auch noch den IT-Berater.Dem Unternehmer war klar: da brauche ich Hilfe. Aberdie Führung des Unternehmens; das ist seine eigeneAufgabe. Sich beraten zu lassen wurde teils als Schwä-che interpretiert. Heute ist dem nicht mehr so, sich be-raten zu lassen ist eine Selbstverständlichkeit. Der An-teil klassischer Beratung im Bereich der Familienun-ternehmen wächst massiv, sich eine Second Opinioneinzuholen ist heute normal.

Mit was mag dieses Wachstum zu tun haben?Die Welt ist viel komplexer geworden, auch in derFührung von Unternehmen. Viele Unternehmen sindinternationaler geworden, haben sich breiter aufge-stellt. Das Wachstum in den Kernmärkten istbegrenzt. Wenn ein Unternehmen wachsen will,muss es international werden – hier in der Schweizsowieso, ist doch der Schweizer Binnenmarkt fürinternationale Unternehmen zu klein. Es entstehenalso diverse Komplexitäten und da holt man sichschlicht und einfach den Berater als Dienstleister.

Was wir sehen ist, dass gerade das Thema derFührung stark zugenommen hat. Führung undManagement muss man voneinander trennen. Zwargehören diese Begriffe zusammen, stellen jedochzwei Dimensionen dar. Viele Unternehmen habenihr Kader nach fachlichen Kompetenzen aufgebautund nicht nach Führungskompetenz.

Was wird vom Management von Familienun-ternehmen häufig falsch gemacht?Ich bin ein erklärter Fan von Familienunternehmen.Der Unterschied zwischen guten Familienunterneh-men und Kapitalmarkt-Unternehmen liegt darin,dass erfolgreiche Familienunternehmen in Genera-tionen denken können. Der Kapitalmarkt denkt imQuartal. So entstehen natürlich völlig unterschiedli-che Perspektiven. Der Vorteil von Familienunterneh-

PROF. DR. ARNOLD WEISSMAN

ist verheiratet und stolzer Vater von vier Kindern. Er ist u.a. Professor für Unternehmensführung an der Hochschule Regens-burg, University Of Applied Sciences und Dozent an der Zeppelin Universität in Friedrichshafen.

Bekannt wurde er durch seinen strategischen Ansatz der «10Stufen zum Erfolg», dem heutigen «System Weissman» speziellkonzipiert für Familienunternehmen mit ihren spezifischen Herausforderungen. Er ist Gründer des renommierten Beratungs-und Trainingsunternehmens Weissman & Cie. mit Büros in Nürnberg, Innsbruck, Zürich und Lana.

«WACHSTUM DARF NICHTSELBSTZWECK SEIN»VR-Praxis traf Prof. Dr. Arnold Weissman, Inhaber der Weissman-Gruppe, zu ei-nem Gespräch über Werte in der Unternehmensführung, den Fetisch «Wachs-tum» und was gute Unternehmensberatung bewirken kann.

6 ⎮ www.vrpraxis.ch ⎮ 2/2012


Im Gespräch

Für welche Werte steht Ihr eigenes Unternehmen?Wir haben ein völlig gläsernes Unternehmen, jederkann jeden Tag sehen, wo wir stehen. Die zentralenWerte für uns sind Vertrauen, Verantwortung und Ver-bindlichkeit. Vertrauen ist die Basis, Verantwortungbedeutet für uns, für sich Verantwortung zu überneh-men, damit man auch für andere Verantwortungübernehmen kann. Zudem können soziale Systemenur bestehen, wenn die Partner verbindlich sind.

Ich bin übrigens davon überzeugt, dass wireine völlig neue Einstellung zum Thema Wachstumhaben müssen.

Und diese wäre?Wir haben nun 50 oder 60 Jahre gelernt, wie Wachs-tum funktioniert. In Mitteleuropa, in Deutschland, inder Schweiz, in Österreich – abgesehen von einigenkleineren Krisen – lernten wir: Wachstum bringtWohlstand. Nun kommen wir in eine Welt, in der dieBinnenmärkte nicht mehr wachsen werden, dieBevölkerung stagniert, sie überaltert. Solange dieUnternehmer nur auf quantitatives Wachstum zielen,sitzen sie in einer Falle. Und viele Unternehmer sit-zen in dieser Falle. Diese Denkstrukturen solltensich ändern.

Was für Auswege bestehen denn?Lassen Sie mich ein Beispiel machen: Sie kommen zueiner Brauerei und fragen den Brauer wie gross seineBrauerei ist. Er wird Ihnen sagen, wie viele HektoliterBier er produziert. Ein Autohändler wird Ihnen sagen,wie viele Autos er mehr verkauft. Aber was uns inte-ressiert ist die Wertschöpfung: Es nützt nichts an ei-nem grossen Rad zu drehen mit kleinem Ergebnis.

Die neue Einstellung zum Wachsen können wiruns aus der Natur holen. Es gilt der Grundsatz: Eingesundes System muss wachsen können, aber es darf nicht wachsen müssen. Wenn ein System wachsen muss um leben zu können, dann stirbt es. Wirwerden lernen müssen, qualitatives Wachstum neu zuinterpretieren. Wachstum darf nicht Selbstzweck sein.

In unseren Augen hat ein Unternehmen einenGeneralauftrag: Schaffung zufriedener Kunden, nichtzufriedener Shareholder. Das strategische Ziel einesUnternehmens ist eine gesteigerte Überlebensfähig-keit, die Basis ist der Auftrag. Diesen erfüllt mandurch das Lösen anspruchsvoller Kundenprobleme.Wenn sich nun aber die Unternehmens-Entwicklungvom Kundenproblem entfernt, Wachstum zum Selbst-zweck wird, dann ist der Sinn verfehlt. Der Kundemuss der Zweck sein und nicht das Mittel zum Zweck.

Heute entsteht Wachstum durch das Aufneh-men von Schulden; eine Hypothek für unsere Enkel.


Fotos: Matthew Hua

Das ist alles andere als nachhaltig – das Problem istder Fetisch «Wachstum». Verstehen Sie mich nichtfalsch; ich freue mich über Wachstum. Aber Wachs-tum muss aus der Nachfrage kommen und nicht weilich ein Wachstumsziel von 20 Prozent definiert habe,das ist Unfug.

Wie verändert man bestehende Werte einesUnternehmens?Werteänderungen sind anspruchsvoll. Wir könnenniemandem dogmatisch sagen, was richtig und wasfalsch ist. Entscheidend ist vielmehr, dass man einenBewusstseinsveränderungs-Prozess auslösen kann.Wenn ich ein Verhalten ändern möchte, muss ich dieUrsachen eines Verhaltens kennen – das sind die Ein-stellungen. Wenn ich Einstellungen verändern möch-te, so muss ich die Wahrnehmungen und das Bewusst-sein ändern. In dem Moment, in welchem ich Dingeanders wahrnehme, werden sich auch die Einstellun-gen und dann das Verhalten ändern. Eine nachhaltigeUnternehmensberatung arbeitet eher auf der Be-wusstseinsebene als auf der reinen Methodenebene.

Gute Beratung muss Hilfe zur Selbsthilfe sein.Unternehmensberatung ist ein Begleitprozess; amEnde muss der Partner sagen können: Das ist meineEntscheidung.

Was sollte Unternehmensberatung bewirken?Zunächst geht es darum, Erkenntnisse aufzuzeigen,Zusammenhänge aufzudecken, welche in dieserForm so noch nicht wahrgenommen worden sind.Wir möchten ein Fensterchen öffnen, durch welchesder Unternehmer und seine Führungsmannschaftnoch nicht durchgeschaut hat. Wir möchten neuePerspektiven aufzeigen, das ist unser Anspruch.

Wir legen positive und negative Szenarien fürdie Unternehmen dar. Beispielsweise nutzen wir die

Wenn ein Mitarbeiter das Wissen nicht hat,dann kann er es lernen. Wenn er das Können nichthat, dann fehlt es ihm an Erfahrung. Aber wenn erdie Werte und Einstellungen nicht hat, dann könnenwir ihn vergessen.

Was ist falsch gelaufen, wenn ein Unterneh-men im Jahrestakt eine neue Strategie fährt?Menschen überschätzen oft, was kurzfristig möglichist und was langfristig möglich ist. Wenn wir über Stra-tegie reden, dann sprechen wir von einem Zeitraumzwischen fünf und zehn Jahren. Hier werde ich oft kri-tisiert und es wird mir gesagt: Das geht ja gar nicht,das ist doch viel zu lange. Ich aber sage: Wir entwi-ckeln Marken und wir schaffen Unternehmenskultur.Den getroffenen Entscheidungen muss man überhaupterst die Chance geben, sich zu bewäh-ren. Ein jährlicher Strategiewechseletwa ist nicht nur fraglos falsch, er istauch für die Mitarbeiter unerträglich.Wenn Menschen aber sinnvolle undklare Ziele verfolgen, kennen sie auchkeine Ängste.

Oft wir ja das Thema Burnoutdiskutiert. Auch hier glaube ich gehtdie Diskussion in die falsche Richtung.Ich denke nicht, dass Burnout von zuviel Arbeit kommt, sondern vielmehrvon Sinn- und Ziellosigkeit. WennMenschen über eine längere Zeitohne Sinnhaftigkeit arbeiten, dannwerden sie krank. Walter Böckmannhat einmal gesagt: Wer Leistung for-dert, muss Sinn bieten. Und dem gibtes eigentlich nichts hinzuzufügen.Gemeint sind hier Wertschätzung,Respekt, Zuwendung und Kritik.

Woher rührt Ihre Leidenschaft für Familien -unternehmen?Ich komme selbst aus einem Familienunternehmenund musste mit 21 die Firma meiner Eltern überneh-men. Ich musste etwas übernehmen, zu dem ich indem Alter eigentlich gar nicht in der Lage war. Seit-her habe ich eine sehr hohe Affinität zu Familienun-ternehmen. Es sind Familienunternehmen wieRausch oder Victorinox, die hier auch eine ganz ande-re Form von Kulturerhaltung schaffen. Ich glaube diePolitik muss sich noch mehr bewusst werden, welcheBedeutung der Mittelstand auch für die Stabilität inder Gesellschaft hat. Die Welt beneidet uns um unse-re Familienunternehmen und das sollten wir als Kul-turgut erhalten. Das Unternehmen meiner Familie zuübernehmen, war die Schule meines Lebens. •

Methodik des «Wettbewerbsmonsters» und erfragen,was ein imaginärer Wettbewerber auf den Markt brin-gen könnte. Denn was denkbar ist, wird früher oderspäter kommen.

Es geht auch darum, Ängste abzubauen. DieWelt dreht sich in einer unglaublichen Geschwindig-keit und das löst grosse Unsicherheiten aus. Vor eini-gen Jahren war Nokia noch ein Weltmarktführer, heu-te ist es ein Problemfall. Einige Unternehmen habenes verpasst, auf veränderte Rahmenbedingungen früh-zeitig zu reagieren. Da versuchen wir intensiv anzu-setzen und mögliche Zukunftsszenarien aufzuzeigen.Wir stellen etwa die Frage: Was muss ein Unterneh-men 2020 können, um überlebensfähig zu sein? Quan-titativ lässt sich das natürlich nicht machen, denn eskommt ja sowieso anders.

Volkswagen hat soeben den grössten Gewinnseiner Firmengeschichte ausgewiesen und sich damitum 400 Prozent verschätzt – zufälligerweise mal nachoben. Und das in einem Jahr. Es erzähl mir also kei-ner, er können Zahlen für 2018 vorhersehen. Was wiraber antizipieren können, sind die Kompetenzen diees für die Zukunft braucht. Was muss heute gelerntwerden, damit man auch morgen noch kraftvoll zu-beissen kann?

Wir raten: anders und besser als alle anderen.Lieber ein grosser Fisch in einem kleinen Teich alsein kleiner Fisch in einem grossen Teich. Das ist waswir unseren Unternehmern empfehlen; seid doch lie-ber kleiner und erfolgreicher als grösser und durch-schnittlicher. Manchen Unternehmen empfehlen wirsogar gezielt zu schrumpfen.

Was ist Ihr Credo?Ich bin als Unternehmer mit dem Glauben aufge-wachsen: Nutzen bieten, Nutzen haben, gib und dirwird gegeben, mach andere erfolgreich und du wirstselbst Erfolg haben. Das gegenwärtige Selbstver-ständnis in der Wirtschaft heisst aber: Wenn jederseinen eigenen Nutzen macht, entsteht das grössteGlück der grössten Zahl. Das halte ich für falsch. Wirglauben daran, dass zuerst der Nutzen erbracht wer-den muss, dann folgt das Ergebnis.

Auf der einen Seite habe ich die ökonomischeWelt des Wertes; Rendite, Wachstum, Profit, Leistung.Auf der anderen Seite habe ich die Welt der Werte.Nun habe ich vielleicht einen Mitarbeiter der fach-lich gut ist, aber menschlich nicht passend. Esstimmt der Wert aber nicht die Werte – was tun Sieda? Meiner Meinung nach muss ein Unternehmeneine klare Entscheidung treffen: Werte über Wert.Das ist eine Grundsatzentscheidung. Wenn einUnternehmen den Wert vor die Werte stellt, dannsind wir der falsche Berater.


Im Gespräch

«Lieber ein grosser Fisch in einem kleinen Teich als ein kleiner Fisch ineinem grossen Teich»

WEISSMAN SUISSE AG

Weissman Suisse AG steht für einelangjährige Erfahrung in der Be-gleitung von Familienunterneh-men im Bereich der strategischenUnternehmensentwicklung. Inter-national wurden über 1400 Fami-lienunternehmen beraten und inder Umsetzung begleitet. Im letz-ten Frühling gewann Weissman &Cie. den 1. Preis beim renommier-ten «Best-of-Consulting»-Wettbe-werb der WirtschaftsWoche.

Weissman Suisse AGSeefeldstr. 48008 Zürich+41 (0)43 466 77 [email protected]


Unter Change Management wird in der Betriebswirtschaft das Führen vonVeränderungsprozessen verstanden. In der Informationstechnologie hinge-gen wird darunter die Umsetzung von Änderungen verstanden. Ein bedeu-tender Unterschied, welcher in der Praxis zu Missverständnissen führen kann.

Sobald der Auftrag klar ist und die Vorgabenbestehen, kann ein Projekt gestartet werden. Mitwenigen Ausnahmen ist es sinnvoll, bereits in derAnalysephase von Veränderungsprojekten in Organi-sationen ausgewählte Mitarbeitende einzubeziehen.Diese erarbeiten sich so ein einheitliches Bild deraktuellen Situation und deren Herausforderungen.Auf dieser gemeinsamen Basis ist es wesentlich ein-facher, anschliessend Optionen für künftige Lösun-gen auszuarbeiten. Auch für diesen Schritt ist ein Ein-bezug ausgewählter Mitarbeitender zentral, weil soein möglichst breites Spektrum von Ideen generiertwerden kann. Die Ideen müssen anschliessend inentscheidungsfähige Optionen übersetzt und derGeschäftsleitung vorgelegt werden.

Ein solches systematisches Vorgehen ist einwichtiger Schlüssel für den Erfolg von Veränderungs-projekten. Wenn auf einzelne Schritte verzichtet wird– beispielsweise auf eine saubere Analyse der Aus-gangslage – spart man vielleicht am Anfang etwasZeit. Dafür fällt es anschliessend schwer, Lösungsop-tionen zu erarbeiten für ein Problem, welches alleunterschiedlich definieren.

Ein zweiter zentraler Schlüssel ist die Kom-munikation. Das hervorragende Instrument der Pro-zesskommunikation wird oft noch zu wenig genutzt.Es ist wichtig, dass bereits nach der AuftragsvergabeZiele, Beteiligte und Vorgehen kommuniziert wer-den. Mitarbeitende merken so der so, dass «etwasläuft». Dann sagt man ihnen besser, was es ist – undwas auch nicht. Sie gehen sonst verständlicherweisevom Schlimmsten aus. Ängste und Gerüchte entste-hen, vergiften das Klima und schaden der Produktivi-tät. Mit einer klaren Prozesskommunikation hinge-gen behandelt die Geschäftsleitung Mitarbeitende(und allenfalls sogar Kunden) als wichtige Partnerund gibt dem Vorhaben den nötigen Rückenwind.

Rollen und AufgabenEin Change-Management-Projekt kann mit den glei-chen Organen funktionieren wie andere Projekte:Auftraggeber, Projektleitung, Teilprojekte. Je nachVorhaben können Feinheiten anders gestaltet wer-den, beispielsweise mit der Einsetzung eines Steue-rungsausschusses oder eines Sounding Boards. Zu

ERFOLGREICH VERÄNDERN

VO N S I M O N B Ü H L E R

Eine der wichtigsten Voraussetzungen fürdas Gelingen von Change-Management-Vorhaben ist, dass die Beteiligten ein ein-heitliches Verständnis von Change Manage-

ment haben. In der Praxis finden sich zwei Haupt-In-terpretationsweisen. Zum einen wird Change Manage-ment als integrierter Ansatz verstanden, wie Verän-derungsprozesse zu führen sind. Ziel ist dabei, mit ei-ner Organisation und den darin engagierten Menschenvon einem aktuellen Zustand in einen zu definieren-den neuen zu gelangen. Klassische Vorhaben sind bei-spielsweise die Erarbeitung und Umsetzung neuerStrategien, die Überprüfung von Aufgabenbereichenoder Organisationsanalysen mit anschliessender Um-setzung von Reorganisationen.

Zum anderen hat sich der Begriff «ChangeManagement» in der Informatik etabliert. Dort wirddarunter die Umsetzung von Veränderungen in derTechnologie verstanden. Der bedeutende Unter-schied: Während es beim klassischen Verständnisum die Veränderung menschlichen Verhaltens geht,werden in der Informatik technische Systeme verän-dert. Ersteres ist eine psychologische Herausforde-rung, zweiteres eine technische. In Anbetracht derTatsache, dass für beides der gleiche Begriff benutztwird, sind die Unterschiede fundamental. Im Sinneder Klarheit beschränkt sich dieser Text auf dasbetriebswirtschaftliche Verständnis von ChangeManagement.

VorgehenEin grosser Teil des Aufwands für ein Veränderungs-projekt fällt am Anfang an. Die Geschäftsleitungmuss sich auf eine klare Ausgangslage sowie einenunmissverständlichen Auftrag einigen und sich dazubekennen. Wenn nötig müssen übergeordneteGrundlagen – beispielsweise Vision, Leitbild oderStrategie – überprüft werden. Ein Veränderungspro-jekt ist auf diese Vorgaben angewiesen, sie stellen fürspätere Arbeiten Leitsterne dar. Bereits in dieserPhase kann es hilfreich sein, mit externer Begleitungzu arbeiten. Sie hat die Freiheit und Unbefangenheit,offensichtliche Fragen aufzuwerfen. Foto: zVg

AUTOR

Simon Bühler ist Betriebsökonom FH und MAS in CorporateDevelopment. Er ist bei der Beratungsfirma RPC AG Projekt-leiter für strategische und organisatorische Veränderungs-projekte von der Analyse über die Konzeption bis zu Umset-zung und Controlling. Dazu gehören beispielsweise die Leitung von Strategieentwicklungsprozessen, Reorganisa -tionen, Unternehmensnachfolgeregelungen oder die Ver-besserung der Corporate Governance in Familienunter -nehmen.

[email protected]

Change Management


empfehlen ist, die Rollen und ihre Aufgaben klar zubeschreiben und diese in den Auftrag zu integrieren.Dabei muss auf die Machtverhältnisse in der Organi-sation geachtet werden. Ein Projekt, welches wesent-liche Schlüsselpersonen aus Angst vor Konfliktenausschliesst, droht zum Spielball von Machtkämpfenzu werden.

Bei der integrierten Sichtweise von ChangeManagement, welche hier vertreten wird, entstehtoft die Frage, wie diese Fachdisziplin in der Projekt-organisation vertreten sein soll. Um erfolgreich zusein, muss Change Management von Anfang an, d. h.

bereits bei der Auftragsgestaltung, eine Rolle spielen.Zu diesem Zeitpunkt werden nämlich die wesentli-chen Rahmendaten des Projekts wie Vorgehen undBeteiligte festgelegt. Change Management ist alsInstrument gleich einzusetzen wie die Kommunika-tion: Die Projektleitung muss selber über die entspre-chende Erfahrung verfügen, oder aber sie lässt sichdurch Fachspezialisten beraten. Erfolglos ist demge-genüber ein Teilprojekt Change Management, wel-ches nach den Entscheidungen der Geschäftsleitungdie Umsetzung übernehmen soll. Technische Sys-teme lassen dies mit sich machen, bei sozialen hinge-gen ist Widerstand vorprogrammiert.

Eine oft gestellte Frage ist auch, ob eine orga-nisationsinterne oder eine externe Person die Rolledes Change Managers ausüben soll. Beides hat Vor-und Nachteile: Eine organisationsinterne Personkann abschätzen, was zu der Kultur der Organisationpasst und wie die Machtverhältnisse sind. Eineexterne Person kann daneben unbefangen Fragenaufwerfen und Erfahrungen aus anderen Change-Management-Prozessen einbringen. Vor diesem Hin-tergrund ist es bei Vorhaben von grosser Tragweitezu empfehlen, beides koordiniert einzusetzen. Dieserhöht auch die Glaubwürdigkeit der Projektleitung,was wesentlich für das Gelingen von Veränderungs-vorhaben ist.

ErfolgsfaktorenZusammenfassend können vier Erfolgsfaktoren fürein erfolgreiches Change Management genannt wer-den: Erstens muss das committment des Top-Managements sowie ein stufengerechter Einbezugsichergestellt sein (z. B. in einem Steuerungsaus-schuss). Zweitens sollten ausgewählte Mitarbeitendein alle Phasen des Veränderungsprozesses einbezo-gen werden. Drittens erleichtern ein systematischesVorgehen und eine laufende Kommunikation dieZielerreichung. Und viertens muss die Projektleitungglaubwürdig sein und verlässlich und konsequentagieren. •

Fotos: Matthew Hua


Was ist Change Management?Unter Change Management verstehen wir das Füh-ren von Veränderungsprozessen. Jedes Unterneh-men ist laufend Veränderungen ausgesetzt. DasBegleiten und Führen dieser Prozesse bezeichnenwir als Veränderungsmanagement.

Was kann mit Change Management erreichtwerden?Change Management ist ausserordentlich wichtig.Wer Change Management frühzeitig einsetzt, ver-mag Veränderungsbarrieren zu erkennen. Denn Ver-änderungen lösen bei Mitarbeitern oft Ängste undUnsicherheiten aus, führen zu Blockaden und ungu-ten Stimmungen. Change Management versetzt unsin die Lage, zu agieren anstatt zu reagieren. Es kannAkzeptanz bei den Mitarbeitern erzielt werden und –wie man so schön sagt – Betroffene zu Beteiligtenmachen. Veränderungsprozesse können somitschneller abgewickelt und die Erfolge solcher Pro-zesse rascher geerntet werden.

Muss etwa ein Produktionsplatz ausgelagertund damit Arbeitsplätze in der Schweiz abgebautwerden, löst dies bei den Mitarbeitern verständli-cherweise Ängste aus. Mit gutem Change Manage-ment können Sie den Mitarbeitern verständlichmachen, weshalb diese Veränderungen vorgenom-men werden, wo der Sinn dieser Massnahmen liegtund wie der Ablauf genau geplant ist. Durch dieseoffene Kommunikation und Information, dem früh-zeitigen Miteinbezug der Mitarbeiter, kann einegewisse Sicherheit vermittelt werden. Es gibt wohlnichts Schlimmeres als Unsicherheit. Für mich istgutes Change Management Teil einer soliden Unter-nehmenskultur.

Gibt es auch Situationen, in welchen sich diebestehende Unternehmenskultur verändernmuss?Werden beispielsweise zwei Firmen zusammenge-führt, die beide eine gewachsene Unternehmenskul-tur und ihr eigenes Wertesystem haben, kann dasnatürlich nicht unverändert übernommen werden.

«DIE MITARBEITER MÜSSEN IM

Vielmehr muss aus dem Bestehenden etwas Gemein-sames erschaffen werden. Es gilt, einen Konsens zufinden. Hier sind die Unternehmenskultur und Werteein Teil des Aufgabenbereiches von Change Manage-ment Prozessen.

Für welche Unternehmen ist Change Manage-ment geeignet?Möchte man das abgrenzen, so würde ich meinen,dass es für mittelgrosse und grosse Firmen vonBedeutung ist, denn hier kann der Einzelne nichtalles überblicken. Bei einer Kleinstfirma, in der jedernoch nahe neben dem Geschäftsführer oder Inhabersteht und quasi alles mitbekommt, da braucht es keinChange Management. Bei grösseren Strukturen hin-gegen, also bei Unternehmen, in welchen der ein-zelne Mitarbeiter weniger informiert ist, wirdChange Management sicherlich immer wichtiger.Denn hier sind die Konsequenzen gewisser Ent-scheide schwerer abschätzbar. Dank ChangeManagement Prozessen kann für die Mitarbeiter die-ses fehlende Gesamtbild wieder hergestellt werden.

Welches sind die wichtigsten Methoden vonVeränderungsmanagement?Ein fix-fertiges Rezept oder festgelegte Methodengibt es hier nicht. Vielmehr existiert eine ganze Werk-zeugkiste. Ein zentrales Element ist fraglos die Kom-munikation: Change Management ist zu einemGrossteil Kommunikation. Wichtig ist auch die Ent-wicklung von Gruppen und Gruppendynamiken.Eine grosse Rolle spielen aber auch die Tools ausdem Bereich der Organisationsentwicklung.

Von was hängt der Erfolg von Change Manage-ment ab?Hier gibt es vier Erfolgsfaktoren. Der erste ist dasCommitment des Managements. Change Manage-ment Prozesse sollten nicht einfach delegiert werden.Das Top-Management muss involviert sein und täg-lich eingebunden werden. Der zweite Faktor ist Sinn-haftigkeit. Die Veränderungen müssen Sinn machenund dieser Sinn muss richtig kommuniziert werden.Es muss nicht nur verstanden werden, was sichändert, sondern warum es sich ändert. Wirklich

Peter Mendler, Verwaltungsrats-Präsident und Partner der Inova ManagementAG, sprach mit VR-Praxis über Change Management als bedeutenden Teileiner guten Unternehmenskultur und effizientes Tool zum Abbau von Unsicherheiten.


Inwiefern sind die Mitarbeiterund die Beziehung zu denMitarbeitern von Bedeutung?Die Mitarbeiter müssen im Mittel-punkt stehen, sie sind das Wich-tigste eines Unternehmens. IhreZiele können Sie nur mit den Mit-arbeitern erreichen, nicht gegen die Mitarbeiter. EinBeispiel aus der Praxis: Wir verlagern momentan füreinen Kunden einen wichtigen Produktionsteil nachChina. Zunächst einmal versteht das hier in derFabrik niemand. Es existieren Ängste und Unsicher-heiten, es wird auch Entlassungen geben, da ledig-lich ein kleiner Teil der Mitarbeiter nach China ver-setzt werden kann. Nun müssen aber Maschinen unddie Technologie nach China transportiert werden.Das können Sie ohne die Hilfe der Mitarbeiter nicht.Ohne sie gibt es keinen guten und erfolgreichen

erfolgreich ist ein Projekt dann, wenn die Mitarbeiteres mittragen. Als dritten Faktor würde ich eineoffene, intensive und ehrliche Kommunikation nen-nen; eine transparente Kommunikation von Anfangan. Wer sich davor scheut, offen zu kommunizieren,löst noch mehr Unsicherheit und Ängste aus, wasmeiner Meinung nach völlig falsch ist. Die Mitarbei-ter können Veränderungen interpretieren und spü-ren schnell, wenn ihnen die Wahrheit verheimlichtwird. Der letzte Punkt hier wäre für mich, dass nichthierarchisch gearbeitet wird, sondern hierarchie-und funktionsübergreifend. Oft arbeitet man in Pro-jektteams und diese sollten übergreifend zusammen-gesetzt sein. Bildlich ausgedrückt: Der Chef der ersten Etage sollte mit dem Mitarbeiter der Werkstattim gleichen Veränderungsteam sein. So erfahren Siedie Befindlichkeiten aller Stufen und können aufbestehende Unsicherheiten ein gehen.


Change Management

PETER MENDLER

ist Betriebsökonom HWV, Mediator HSGund Partner & VR-Präsident von Inova.

[email protected]

MITTELPUNKT STEHEN»

Transfer. Es ist also äussert wichtig, den Prozesstransparent zu gestalten und die Mitarbeiter so gutals möglich miteinzubeziehen. Auch das Negativemuss kommuniziert werden und im Fall von Entlas-sungen müssen die Verlierer solcher Veränderungenmit Anstand behandelt werden. Es sollte mit Rekru-tierungszentren zusammengearbeitet werden. Sosehen die Mitarbeiter, was die Geschäftspolitik einesUnternehmens hinsichtlich Entlassungen ist und wiemit Entlassenen umgegangen wird. Dies schafft wie-derum eine gewisse Sicherheit.

Wie findet man eine Balance zwischen Wandelund Kontinuität?Das ist ein ganz wichtiger Punkt. Eine gewisse Konti-nuität muss bestehen. Kontinuität kann mit einer Visi-on markiert werden, die anzeigt, wohin das Unter-nehmen gehen will. Es existieren klare Werte, einegute Firmenkultur. Es ist der Weg zum Ziel, der Ver-änderungen unterworfen ist. Die Welt bleibt nicht ste-hen, sie wird immer hektischer. Es gibt nichts Bestän-digeres als den Wandel. Die erfolgreichsten Unter-nehmen sind jene, die mit einer guten Unterneh-menskultur, einer starken und sinnvollen Vision undeinem erfolgreichen Change Management die Verän-derungsbereitschaft der Mitarbeiter auf hohem Ni-veau halten können. Veränderungen dürfen nicht wieein Blitz aus heiterem Himmel kommen. Man sollteantizipieren können und vorbereitet sein. Das ist oftschwierig, denn es verstösst gegen das menschlicheNaturell: Der Mensch findet Sicherheit in der Routine.

Auch sollte versucht werden, die Mitarbeiterzu Chancendenkern zu entwickeln. Veränderungensollten nicht als Bedrohungen wahrgenommen wer-den, vielmehr sollte die Chance gesucht werden.

Wie hat sich die Situation in den letzten Jahrenverändert, ist Change Management wichtigergeworden?Ich glaube ja. Vor 20 Jahren sagte man in unseremMetier: Jetzt machen wir ein Projekt und dann konso-lidieren wir. Es wurde sequenziell gearbeitet. Heutegeht das nicht mehr. Jetzt wird parallel gearbeitet.Neue Produkte werden eingeführt, neue Standorteaufgebaut, neue Märkte erschlossen. Früher wurdenational gehandelt, auch globale Unternehmenwaren national organisiert. Das ist heute bei vielenFirmen nicht mehr so. All diese Veränderungenhaben auch das Change Management wichtigergemacht.

Welchen Beitrag kann Change Management inKrisenzeiten leisten?Ich würde hier keinen Unterschied machen: Change

Management ist in guten und in Krisenzeiten wichtig.Natürlich ist das Change Management in Krisenzei-ten mehr gefordert, betrachtet man beispielsweisedie gegenwärtige Finanzkrise. Massnahmen, dieetwa wegen der Frankenstärke unausweichlich sind,müssen den Leuten erklärt werden. Weshalb dasBeschaffungsvolumen in den EU-Raum verlagertwird, warum man mit lokalen Investitionen zurück-haltend ist usw. Das Management versteht solcheMassnahmen sofort, in der Werkstatt muss diesjedoch erklärt werden. Wie gesagt: Es muss ehrlich,offen und authentisch kommuniziert werden.

Welche Veränderungs-Themen dominierenaktuell?Unser Schwerpunkt sind Industrie und Handel. EinThema, das uns ganz stark beschäftigt, ist die Zukunftdes Werkplatzes Schweiz. Was wird in Zukunft hierproduziert und was wird künftig aus dem Ausland be-zogen? Grosse Teile der Industrie beschäftigen sichmit dieser Frage seit längerer Zeit; Stichwort Globali-sierung, globaler Wettbewerb. Akzentuiert wird dasGanze aktuell natürlich durch den hohen Schweizer-franken, der für viele exportorientierte Unternehmenden Anpassungsdruck zusätzlich erhöht.

Ein zweites Thema ist mehr chancenorien-tiert, nämlich jenes der Nachhaltigkeit. Geht es hierum einen Hype, eine Alibiübung oder existiert einewirkliche Chance? Hier besteht meiner Meinung


«Change Managementist zu einem Grossteil Kommunikation»

bildungsinstitute und Leute sind ausgezeichnet.Schwierigkeiten werden wir in der Massenproduk-tion haben. Die Schweiz könnte sich im Cleantech-Bereich auszeichnen, nur leider kommen heute diebesten Solarpanels aus China. Da hätten wir unsnicht auf unseren Lorbeeren ausruhen dürfen. Esbraucht eine Anstrengung und wir müssen wohletwas vom hohen Ross heruntersteigen.

Welche Themen werden künftig an Aktualitätgewinnen?Für mich ist die Zukunft asiatisch. Wir können inAsien gigantische Partnerländer haben, die sich mithoher Geschwindigkeit nach vorne entwickeln. DieseLänder werden einen riesigen industriellen Erfolg ha-ben und wir bekommen neue Mitbewerber. Produkte,die wir gegenwärtig herstellen, werden diese Länderersetzen können. Die ersten Autos kommen, bei Mo-biltelefonen sind die Anbieter bereits auf dem Marktund nehmen Führungspositionen ein. Zudem verdie-nen diese Länder Geld und möchten dieses investie-ren. Künftig werden also immer mehr asiatische undosteuropäische Investoren auch in der Schweiz inves-tieren, Unternehmen kaufen usw. Damit müssen wiruns auseinandersetzen und die Chancen erkennen.Die sogenannte Multikulti-Gesellschaft wird auch inder Wirtschaft immer mehr Realität werden. Jene, diedas nicht als Bedrohung sehen, sondern sich daraufvorbereiten, werden ihren Platz finden. •

nach für viele Schweizer Unternehmen und denWerkplatz Schweiz eine echte Chance. Die Schweizhat die Möglichkeit neue Produkte zu entwickelnund weltweit zu vermarkten.

Ein drittes Feld des aktuellen Change Manage-ments ist die Entwicklung neuer Absatzmärkte; Chi-na, Indien, aber auch Osteuropa. Neue Märkte kön-nen – und das ist eine Veränderung zu früher – nichteinfach mit dem Eröffnen einer Verkaufsniederlas-sung erschlossen werden. Heute verlangen dieseLänder, dass ein Teil der Wertschöpfung im Land ge-schieht. Der Aufbau lokaler Produktionsstrukturenist also häufig zwingend. Es gibt bereits SchweizerFirmen, die in China oder Indien produzieren undmit diesen Produkten die traditionellen Märkte bedie-nen. Hier ist sehr viel Transformation im Gange.

Wie bewerten Sie die Zukunft des WerkplatzesSchweiz?Ich glaube, der Werkplatz Schweiz wird seine Bedeu-tung dann erhalten können, wenn er technologischnach wie vor an der Spitze bleibt. Unser Überlebens-muster muss Innovations- und Technologie-Vor-sprung sein. Alles, was repetitiv in grösseren Men-gen gefertigt werden kann, ist nicht unsere Stärke,gerade wenn die Produktion Manpower intensiv ist.

Wir müssen in die Bildung investieren, wirmüssen innovativ sein und unsere Technologien vorwärts treiben. Und das können wir, unsere Aus -


Change Management

INOVAMANAGEMENT AG

Seit 1992 unterstützt Inova ihreKunden im Supply Chain Ma-nagement, in der Logistik, Orga-nisationsentwicklung und Infor-matik − von der Strategieentwick-lung bis zur erfolgreichen Umset-zung. Das Team besteht aus 25erfahrenen, interdisziplinären Un-ternehmerpersönlichkeiten. Ino-va-Berater sind pragmatische Vi-sionäre: Mit Fokus auf die prakti-sche Umsetzbarkeit erarbeitensie innovative, massgeschneider-te Lösungen. Das gemeinsameProjekt von Inova und der ZimmerGmbH zur Optimierung der Sup-ply Chain Konfiguration wurdemit dem ASCO Award 2011 «BestBusiness Transformation» ausge-zeichnet.

Inova Management AGVerenastrasse 378832 WollerauTel.+41 (0)44 786 33 11www.inova-group.com

«Es gibt wohl nichts Schlimmeresals Unsicherheit»


Veränderungen vollziehen sich immer rasanter, und damit auch die Ge-schwindigkeit, in der sich Unternehmen diesem Wandel anpassen müssen.Denn nach dem Prinzip «Survival of the fittest» von Darwin überleben nur die-jenigen Systeme, die eine hohe Fähigkeit besitzen, sich an sich verändern-de Rahmenbedingungen anzupassen.

ment dar. Sie legt fest, was erreicht werden soll. Jebesser die Strategie konzipiert ist und je effizienterder Ressourceneinsatz erfolgt, desto erfolgreicherwird sich die Umsetzung gestalten. Ohne eine fun-dierte Strategie verzetteln sich alle Change-Bemü-hungen – es wird viel Energie auf Dinge verwendet,die am Ende nicht zusammenpassen. Und mit einerfalschen Strategie ist das Unternehmen noch schlech-ter dran: es konzentriert die Kräfte auf Ziele, dieunerreichbar sind oder aber der Mühe nicht wert.

Motivation kann man nicht kaufenEine Veränderung kann die Unternehmensführungdurch zwei Treiber in Gang setzen: Leid oder Lust (s. Grafik 2).

Damit in neuen Situationen Veränderungenmit Freude umgesetzt werden, ist Führung nötig.Denn zu oft wird zu viel in der Sache diskutiert undzu wenig Aufmerksamkeit dem Beziehungsmanage-ment gewidmet. Eine gelebte Firmenkultur wird beierfolgreichen Unternehmen zur Kernkompetenz, mitäusserst positiven Auswirkungen auf das Image, dieProduktivität und somit die Position im Markt. EineFirmenkultur, in der jedem einzelnen genügend Frei-räume, Verantwortung und Entwicklungschancengeboten wird, schafft die Basis, um die Qualität amArbeitsplatz zu steigern und so Fachkräfte zu bindenund Veränderungen mit Lust umzusetzen.

Es ist Sache der Führung, des Unternehmers,dem Handeln der Mitarbeiter Sinn und Richtung zu ge-ben. Erfolgreiche Mitarbeiter wollen zu sinnvollen Zie-len beitragen, eigenständige Entscheidungen treffenund selbstständig handeln. Das setzt einen Orientie-rungsrahmen voraus, an dem die Handlungen und Ent-scheidungen ausgerichtet werden können, um trotzaller Individualität nach innen einen einheitlichen Aus-senauftritt zu gewährleisten. Diese Orientierung er-hält der Mitarbeiter durch eine gemeinsame Visionund Unternehmenswerte, die wie ein Leuchtturm demUnternehmen Zukunft und Richtung geben.

Die richtige Umsetzung der StrategieUm eine aufwändig erarbeitete Strategie effizient zuimplementieren und den Wandel von der alten Stra-

DEN WANDEL GESTALTEN

«Es ist nicht gesagt, dass es besser wird, wenn es anders wird. Wenn es aber besser werden soll, dann muss es auch anders werden»

Georg Christoph Lichtenberg

VO N M O N I K A D O M E I S E N

Je stärker sich die Rahmenbedingungen verän-dern, umso mehr müssen sich auch Unter -nehmen verändern. Nur so können sie in denMärkten der Zukunft erfolgreich sein. So

einfach diese Logik klingt, in der Praxis ist sie häufignur schwierig umzusetzen. Glaubt man den Sta -tistiken und Studien zum Thema «Change», scheiterndie meisten Veränderungsprozesse oder werden inden Augen der Beteiligten nicht zufriedenstellenddurchgeführt.

Dies liegt zum grossen Teil daran, dass Verän-derungen in bestehende Prozesse und Vorgänge ein-greifen. Für die betroffenen Personen bedeutet das,dass bestehende Verhaltensmuster zugunsten neuerVerhaltensmuster aufgegeben werden müssen. Dem-entsprechend werden altbewährte Komfortzonenverlassen und neue Felder betreten. Daraus entste-hen Ängste, Widerstände und Konflikte: Emotionen,die eine Neuausrichtung und damit den Erfolg behin-dern und auch zum Scheitern bringen können.

Hier setzt Change Management an. Denn nur wenn Mitarbeiter von einer Idee bewegt sind,kann ein Unternehmer Projekte in Bewegung set -zen. Change-Management ist ein Instrument zur Steuerung von Veränderungsprozessen im Unterneh-men, bei dem die Interessensgruppen aktiv miteinbe-zogen werden.

Denn die Kunst besteht darin, den Transferzwischen dem strategischen Konzept und der prakti-schen Umsetzung im Unternehmen herzustellen.

Grafik 1 visualisiert diesen Prozess. So stelltdie Strategie das Fundament und den Wegweiser fürdie Strategieumsetzung und das Change-Manage-

Foto: Bilderbox /Grafikquelle: zVg

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Change Management


tegie erfolgreich umzusetzen, müssen die sechs fol-genden Fragen mit «Ja» beantwortet werden können:1. Kennen die Mitarbeiter und Führungskräfte die

neue Strategie? Wird sie von allen verstanden undals Leitidee für ihr Handeln akzeptiert?

2. Werden die Mitarbeiter den neuen Veränderungen ge-recht?

3. Kennen die Mitarbeiter ihre persönliche Aufgabeund ist die Art und Weise klar, wie sie zukünftig mitKollegen zusammenarbeiten werden?

4. Ist jeder einzelne Mitarbeiter motiviert, dass er inseiner Position und im Team mit den anderen dieRealisierung der Strategie in seinem Aufgabenbe-reich mit Nachdruck vorantreibt?

5. Werden die wichtigsten Werttreibergrössen, die ent-scheiden für die Umsetzung der Strategie sind, klarherausgearbeitet und systematisch überwacht undgesteuert?

6. Wird sichergestellt, dass das Tagesgeschäft und dieüberlagernden Umsetzungsprojekte abgearbeitetwerden?

Strategisches Change Management ist erst dann er-folgreich, wenn die Führungskräfte und Mitarbeiterim Tagesgeschäft ihr Verhalten anpassen und im Sin-ne der neuen Strategie handeln. Wenn es nicht gelingt,die neue Strategie im Unternehmen zu verankern,bleibt die Strategieentwicklung trotz allen Change-Be-mühungen eine Spielerei, an der jede Menge Zeit undRessourcen vergeudet werden. •

AUTORIN

Monika Domeisen, lic. oec. HSG ist Geschäftsführerin undMitinhaberin von Weissman Suisse AG.

1. STRATEGIE- , STRATEGIEUMSETZUNG UND CHANGE-MANAGEMENT

2. WANN IST DER MENSCH BEREIT, S ICH ZU VERÄNDERN?

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Lust Leidensdruck

Strategie -umsetzung

Strategie konzept

Veränderung

Ziel für Unternehmen:Die Lust auf Leistung

Konzentration auf das Einfache: Ge-gen aussen komplex, gegen inneneinfach. Mit dem EKKAN Prinzip kön-nen Veränderungen gesteuert wer-den.

– Einfachheit in allen Abläufen: DurchStandardisierung unnötige Kom -plexitäten vermeiden: Das Pareto-Prinzip (80/20-Regel) in der prakti-schen Umsetzung.

– Konzentration auf das Wesentliche:Spitz statt breit – Mit aller Kraft sichauf das konzentrieren, was Sie bes-ser können, als alle anderen. DieKunst des Verzichtens.

– Konsequenz im Handeln: «WichtigeDinge nur halb zu tun ist wertlos,denn meistens ist es die andereHälfte die zählt». Konsequenz alshöchste Tugend guter Führung:Eine Kultur konsequenter Zielver -folgung und die nötigen Systemeim Unternehmen etablieren.

– Anders als alle anderen: Das Ge-schäftsmodell auf den Prüfstandstellen, die Gesetze des Marktesbrechen und zu neuen, kreativenLeistungen kommen.

– Nutzenstiftung als Überlebensga-rantie: Nichts macht erfolgreicher,als andere erfolgreich zu machen!Steigern Sie nachhaltig den Wert Ihres Unternehmens, indem Sie anderen einen einzigartigen Nut-zen stiften.

DAS EKKAN PRINZIP

«DIGITALE TRANSFORMATION BEDEUTET GROSSFORMATIGE VERÄNDERUNG»Im Gespräch mit VR-Praxis erläutert Herbert Hensle, Senior Vice President bei CapgeminiConsulting, die Herausforderungen digitaler Transformation und warum Unternehmendank der Digitalisierung wachsen und agiler werden können.



Was ist unter digitaler Transformation zu ver-stehen?Unternehmen müssen neue Technologien zur Steige-rung ihrer Wettbewerbsfähigkeit einsetzen. Es geht da-bei um die Zukunftsfähigkeit. In Zeiten volatiler Märk-te, kurzer Innovationszyklen und immer globaler aus-gerichteten Betriebsmodellen ist die GeschwindigkeitTrumpf – und die Digitalsierung ist dafür eine Grund-voraussetzung. Aus diesem Grund müssen die opera-tiv Verantwortlichen in den Unternehmen und auchdie Verwaltungsräte für die strategische Neuausrich-tung ihres Unternehmens sorgen. Digitale Transforma-tion reicht dabei von der Neu-Konzeption von Ge-schäftsmodellen, über die Kundenansprache und dasKundenversprechen, aber natürlich auch optimierteGeschäftsprozesse bis dahin, wie IT-Leistungen er-bracht werden. Ein ganz wesentlicher Aspekt hier istauch das sich verändernde externe wie interne Kom-munikationsverhalten eines Unternehmens.

Wie können Unternehmen von digitaler Transformation profitieren?Konsequent durchgeführt, erschliessen sich fünfPotentiale:– Unternehmen erreichen eine grössere Nähe zum

Kunden. Sie können diese gezielt ausbauen undsomit Wachstum generieren.

– Sie erhöhen ihre eigene Intelligenz. Daten liegennun konsequent digital vor und lassen sich mitDeutungskompetenz «smart» nutzen.

– Die Effizienz und Durchgängigkeit von Betriebsmo-dellen und operativen Prozessen steigt.

– Die Wandlungsfähigkeit wird gesichert. Herangehensweisen, Prozesse werden hinterfragtund neu aufgesetzt. Das Unternehmen erfindetsich neu.

– Durchgängig digitale Prozesse lassen sich schneller adaptieren. Sie machen das Unter -nehmen agiler.

Welche Unternehmensbereiche sind von diesen digitalen Veränderungen am stärksten betroffen?Sagen wir es so: Am sichtbarsten wirkt die Verände-rung natürlich auf die Bereiche, die an der Schnitt-stelle zum Kunden agieren und damit die «CustomerExperience» beeinflussen. Dazu zählen Marketingund Vertrieb aber auch die Produktentwicklung.Doch die digitale Veränderung betrifft in letzter Kon-sequenz sämtliche Einheiten im Unternehmen undprovoziert – eben wegen der breiten Wirksamkeit –in der Umsetzung mitunter starke Tendenzen zur


Strategie

HERBERT HENSLE

leitet Capgemini Consulting in derSchweiz. Darüber hinaus verantwortet erdie globale Strategy & TransformationPractice von Capgemini Consulting. Her-bert Hensle verfügt über branchenüber-greifende nationale und internationaleExpertise im Umfeld von Wachstumsstra-tegien, Business Model Design, Organisa-tions-Design und –Transformation sowiePost Merger Integration. In diesem Kon-text betreut er zur Zeit einige grosse Unter-nehmen in der Schweiz, Deutschlandund Österreich sowie im nahen Osten.

Fotos: Manuel Jorquera

Umstellung der Betriebsorganisation beziehungs-weise der «Operations» bis hin zu den Lieferanten.Die Geschäftsleitung ist gefordert, die Fäden in derHand zu halten. Die erfolgreiche Umsetzung stehtund fällt mit der klaren Vision und stellt an die Trei-ber hohe Anforderungen. Dabei sollten diese ihrenFokus auf die Kernbereiche eines Unternehmenslegen – dort sind zwar die grössten Hindernisse zuüberwinden, aber gleichzeitig auch die grösstenWettbewerbsvorteile.

Wo sehen Sie Widerstände gegenüber neuenTechnologien?Ich schätze die zuweilen verhaltene Begeisterungnicht als Widerstand gegenüber neuen Technologienein. Im Gegenteil stelle ich bei meinen Kundenimmer wieder fest, dass der Drang nach Optimierungvon Prozessen alle Stufen erfassen kann und bei kla-rer Kommunikation auch die Mitarbeiter dahinterstehen. Interessanter Weise tut sich häufig genau derBereich im Unternehmen mit der Digitalisierungschwer, der sich eigentlich Kraft Amt damit beschäf-tigt: die IT. Dass sich die «Business-Seite» nun plötz-lich involviert und sogar das Ruder für technologi-sche Entwicklungen übernimmt, verursacht vielfachErstaunen.

Welche zentralen Schritte beinhaltet eine digitale Transformation?Ich bin ein Verfechter der Top-down-Vorgabe – zu-mindest im Falle von derartig gravierenden Verände-rungen. Das Management muss eine klare Vision er-arbeiten, Ziele vorgeben und effizient und effektivkommunizieren. Das für mich wichtigste Element istdie Fähigkeit des Managements, die Vision flächende-ckend in die Organisation hinauszutragen. Dies unterEinbezug der neuen Technologien und entgegen derteilweise langjährig praktizieren, partiellen Informa-tionskultur.

Ebenso bedeutend ist die Governance und dieFrage «Wie wird eine Transformation ge führt?» Wirreden bei der Digital Transformation in ihrer Auswir-kung von einer grossformatigen Veränderung. Prakti-scher Weise startet man also mit kleinen «Piloten».Die Ergebnisse müssen visibel sein, entsprechenddie Kennziffern stetig überprüft werden. Wichtig ist,dass es eine zentrale Stelle gibt, in der alle Massnah-men zusammenlaufen.

Überdies muss der Faktor Mensch berücksich-tigt werden. In der Praxis stelle ich immer wiederfest wie wichtig es ist, die Mitarbeitenden in den Ver-änderungsprozess einzubeziehen. Dazu gehörenSchulungen, aber auch neue Mitarbeitende mit dennötigen Kompetenzen zu rekrutieren. Gewünscht


«Transformation ist Aufgabe des Top Managements»

sind Mitarbeiter, die die Digitalisierung leben unddas Unternehmen damit letztendlich voranbringen.Hier kommt gerade dem Senior Management eineentscheidende Rolle zu.

Was raten Sie Unternehmern, die nicht wissenwomit sie anfangen müssen, respektive dasGefühl haben, den Anschluss bereits verpasstzu haben?Es ist jedenfalls nicht zu spät, auf den digitalen Zugaufzuspringen. Eine gewisse Offenheit muss vorhan-den sein und die Erkenntnis, dass mit der Digitalisie-rung auch die Zukunftsfähigkeit des Unternehmensgesichert werden kann. Wir raten Unternehmendazu, im Rahmen einer kurzen Überprüfung – wirnennen das «Digital Day“ – zu evaluieren, welche Ini-tiativen im Unternehmen bereits laufen und auf wel-

Wer muss in den Prozess miteinbezogen werden?Digitale Transformation beeinflusst massgeblich diebereits erwähnte Zukunftsfähigkeit des Unterneh-mens – somit sollten wesentliche Funktionen Busi-ness- und IT-seitig involviert sein. Fraglos kann eseine gute Strategie sein, zunächst digital-affine Berei-che des Unternehmens einzubeziehen. Mit einemerfolgreichen Piloten lassen sich dann andere Abtei-lungen leichter überzeugen.

Mit welchen Schwierigkeiten haben Unternehmen zu kämpfen, welche sich dem Projekt «Digitale Transformation» annehmen?In der Praxis begegne ich öfters dem Problem, dassdie Vision nicht klar ist oder zumindest nicht klar undstufengerecht kommuniziert wird. Dies hat zur Folge,dass Initiativen eher unkontrolliert gestartet werden.In einer von uns mitgetragenen Studiedes MIT, des Massachusetts Instituteof Technology, hat sich gezeigt, dass invielen Unternehmen die tragendenKompetenzen für die Umsetzung derTransform ation nicht in genügendemMass vorhanden oder verfügbar wa-ren. So sagten rund zwei Drittel Pro-zent der beteiligten Unternehmen aus,dass es Ihnen an den richtigen Skillsmangle. Über die Hälfte der Befragtenvermerkten, dass die IT noch zu ineffi-zient sei.

Trotz all der harzigen oder garmisslungenen Versuche glaube ichnicht, dass die Zielsetzungen - gene-rell zu ambitiös sind. Vielmehr ist dasZiel oft nicht klar definiert und stösstdeswegen auf Widerstand oder Ableh-nung..Auffallend oft wird der ange-peilte Benefit von der Business-Seite her nicht defi-niert und es ist unklar, welcher Nutzen für denKunden oder für das Unternehmen erreicht werdensoll.

Was erachten Sie als die aktuell grössteHerausforderung?Eine Herausforderung ist sicher, ein Alignmentschaffen zu können zwischen Business- und IT-Seite.Denn obwohl das Thema eine klar Business-getrie-bene Veränderung ist, braucht es einen hervorragen-den Counterpart auf der IT-Seite. Wichtig ist auch,das richtige Augenmass zu finden. Eine einmalbegonnene Transformation entwickelt eine Eigen -dynamik, die einer klaren Steuerung bedarf. •

chem Stand sie sich befinden. Sie werden überraschtsein, wie viele das schon sind. Am Ende des Tagessehen sie dann auch, wo es Widerstände gibt. Umden Wirkungsgrad der Initiativen zu erhöhen, bedarfes aber einer formulierten Vision.

Was für Ziele sollten sich Unternehmen setzen?Eine digitale Transformation ist kein Selbstzweck.Daher sollten Ziele definiert werden, die den Prozessmessbar und damit steuerbar machen. Neben den fi-nanziellen Zielen – die über Business Cases definiertwerden können - sollten auch Ziele hinsichtlich derInnovationsfähigkeit zum Zuge kommen. Das kannbeispielsweise die Time-to-Market-Reduktion auf-grund des Einsatzes von Crowd-Sourcing Ideen seinoder die beschleunigte digitale Zusammenarbeit miteinem Partner. Man sollte sich jedoch auch Marke-ting-Kunden-Ziele setzen. Natürlich ist das von Un-ternehmen zu Unternehmen spezifisch zu betrach-ten; im B2B sicherlich anders als im B2C-Bereich.

Von welchen Faktoren hängt die Geschwindig-keit der Transformation ab?Vom Willen, das Unternehmen zukunftssicher zu ma-chen. Die Digital Transformation ist nicht evolutio-när, sondern revolutionär. Das beinhaltet die Bereit-schaft, gewohnte Prozesse komplett zu überdenken.Nehmen wir das Beispiel Cloud Services. Für mancheist das die Chance, bestimmte Prozesse effizienterund billiger zu gestalten. Das mag sicher so funktio-nieren und der IT-Chef wird für seine Kosteneinspa-rungen das Lob des CEO bekommen. Den wahrenWert zieht man aus dem Cloud Ansatz aber erst, wennman die «Wolke» für einen komplett neuen Business-Ansatz nutzt: Neue Geschäftsmodelle, schlanke nut-zerzentrierte Herangehensweisen, die mit «As-a-Ser-vice-Applikationen» in einem Bruchteil der üblichenZeit aufgebaut sind.

Der eigentliche Balance-Akt des Manage-ments findet zwischen Tempo, Pragmatismus undZielstrebigkeit statt. Eine Überforderung der Organi-sation gilt es zu vermeiden. Trotzdem; Geschwindig-keit ist heute ein essentieller Wettbewerbsvorteil.

Wie umfänglich sollte die Transformation sein?Die digitale Transformation wird fast zwangsläufigdas gesamte Unternehmen umfassen. Ausnahmenbestätigen da höchstens die Regel. Natürlich passiertdas nicht auf einen Schlag. Transformation funktio-niert nur effizient, wenn kontrollierte Initiativen lau-fen und sich die Menge der bereits laufenden Projek-te in einer gesunden Relation zu den vorhandenenRessourcen bewegen.


Strategie

CAPGEMINICONSULT ING

ist die globale Strategie- undTransformationsberatung derCapgemini-Gruppe. Mehr als3.600 Consultants weltweit bera-ten und unterstützen Organisatio-nen in ihren nachhaltigen Verän-derungsprozessen. Die Leistun-gen reichen von der Konzeptioninnovativer Strategien bis zu de-ren Umsetzung, immer mit einerklaren Ergebnisorientierung.

Capgemini ConsultingLeutschenbachstrasse 958050 ZürichTel. +41 44 560 24 00www.capgemini-consulting.com

«Digitalisierung sichert Wettbewerbsfähigkeit – dabei ist Agilität essentiell»

Foto: Keystone

VO N R O N A L D G E R M A N N

Spektakuläre Medienberichte der jüngerenVergangenheit haben deutlich gemacht,dass ein Versagen von Verwaltungsrätenimmer häufiger entsprechende Verantwort-

lichkeitsklagen nach sich zieht. Und das zunehmendauch bei KMU, was bloss deshalb kaum wahrge -nommen wird, weil diese weniger im Fokus dermedialen Beachtung stehen. Im Rahmen solcher Verantwortlichkeitsklagen wird immer wieder be -tont, dass es eine Kernaufgabe jedes Verwaltungs -rates sei, ent weder selber eine Strategie für dasUnternehmen zu erarbeiten, oder aber die von derGe schäftsleitung erarbeitete Strategie kritisch zuüberprüfen und zu genehmigen. Idealerweise erfolgtStrategisches Management ohnehin gemeinsam oderzumindest in einem iterativen («Ping-Pong») Prozess.Was man aus Verantwortlichkeitsprozessen auch ler-nen kann, ist, dass Verwaltungsräte kaum dafür ver-antwortlich gemacht werden können, dass sie eine«falsche» oder (im Rückblick) nicht erfolgreiche Stra-tegie gewählt haben. Was ihnen aber vorgeworfenwerden kann, ist der Umstand, dass sie nicht durch-gesetzt haben, dass die Strategie professionell erar-beitet, systematisch überprüft und konsequent umge-setzt wird.

Strategie professionell erarbeitenWas heisst nun aber, eine Strategie professionellerarbeiten? Klar ist, dass die Instrumente des Stra -tegischen Management, Umfang, Erarbeitungsauf-wand und Detaillierungsgrad einer Strategie ab -hängig sind von der Unternehmensgrösse, derKomplexität der Organisationsstruktur und derMärkte usw. Je grösser, komplexer und diversifizier-ter ein Unternehmen ist, desto aufwändiger ist Strate-gisches Management in der Regel. Das heisst nunaber nicht, dass die Essenz einer guten Strategienicht auch auf dem vielbeschworenen «Bierdeckel»Platz finden kann. Vielmehr sogar ist eine im Ergeb-

HANDGESTRICKT ODER PROFESSIONELL?

nis knapp und prägnant formulierte Strategie einemumfangreichen Opus vorzuziehen, da sie deutlicheinfacher und effektiver zu kommunizieren undumzusetzen ist. Mit «professionell erarbeiten» sindvor allem die Qualität des Erarbeitungsprozessessowie Auswahl und Einsatz der dafür geeignetenInstrumente bzw. Strategie-Tools gemeint.

Zunächst braucht es einen klar definiertenProzess des Strategischen Managements. Ausgehendvon den nötigen Analysen wie der Strategischen Seg-mentierung, den üblichen Umwelt- und Unterneh-mensanalysen leitet man über zur Diagnose, inderen Rahmen die kritischen Erfolgsfaktoren undstrategischen Hauptherausforderungen ebenso glas-klar identifiziert werden müssen, wie das z.B. einArzt tut, wenn er diagnostizieren muss, ob seinPatient an einem bakteriellen oder viralen Infekt lei-det. Diagnostiziert der Arzt falsch, dann wird natür-lich auch seine Behandlungsstrategie nicht erfolg-reich sein. Genauso ist es beim StrategischenManagement: Ist die Diagnose der strategischenHauptherausforderungen ungenau, lückenhaft odergar falsch, dann werden auch die darauf ausgerichte-ten Strategien nicht zielführend sein. Überdies ist eswichtig, dass zwischen Geschäftsleitung und Verwal-tungsrat Übereinstimmung bezüglich der Beurtei-lung besteht, welches die strategischen Hauptheraus-forderungen für das Unternehmen und was diekritischen Erfolgsfaktoren sind, die «matchentschei-dend» wirken für einen Erfolg oder Misserfolg in die-sem Markt.

Gestützt auf das im Rahmen der Diagnoseerzielte «Commitment» zwischen Verwaltungsrat undGeschäftsleitung werden anschliessend im Rahmender Erarbeitung eines Unternehmensleitbildes dielangfristigen Leitplanken des unternehmerischenHandelns – namentlich Vision, Mission und Grund-werte des Unternehmens – festgelegt sowie die rele-vanten Marktwahl– und Marktbearbeitungsstrate-gien definiert und deren Umsetzung konzipiert undinitialisiert. Dies alles mithilfe der entsprechenden -

Der Verwaltungsrat ist verantwortlich für die Strategie eines Unternehmens.Diese unübertragbare und unentziehbare Verpflichtung ergibt sich aus demOR, wonach dem Verwaltungsrat die Oberleitung der Gesellschaft und dieErteilung der nötigen Weisungen obliegt. Wie aber können nun Verwaltungs-räte und GL-Mitglieder auf einfache und effiziente Weise überprüfen, ob dasstrategische Management in ihrem Unternehmen den gestiegenen recht -lichen und professionellen Ansprüchen effektiv zu genügen vermag?


Strategie

hat, aber die Kontrolle und Durchsetzung der geplan-ten Umsetzung verbleibt in der Verantwortung desVerwaltungsrates. Und diese erfordert es, dass derVerwaltungsrat ein für das Unternehmen massge-schneidertes Instrument der Strategieumsetzung (z.B. MbO, Balanced Scorecard, 7-S-Modell) einsetztund sich regelmässig und systematisch über denStand der Umsetzung durch die Geschäftsleitunginformieren lässt.

Wie professionell ist Ihr strategisches Management?Hand aufs Herz: Wissen Sie als Verwaltungsrat oderMitglied der Geschäftsleitung, ob das StrategischeManagement in Ihrem Unternehmen eher «handge-strickt» oder professionell erscheint? Möchten Siedas auf einfache und schnelle Weise selber überprü-fen können? Hierzu kann Ihnen eine knappe Check-liste mit einigen der hilfreichsten und gebräuchli-chen Instrumente des Strategischen Managementnützlich sein, anhand derer Sie selber innert wenigerMinuten feststellen können, ob im Unternehmen einsolides und weitgehend professionelles Instrumenta-rium des Strategischen Management eingesetzt wirdoder ob diesbezüglich Optimierungsbedarf oder gardringender Handlungsbedarf besteht. •


AUTOR

Prof. Dr. Ronald Germann ist Jurist und Professor für Stra -tegisches Management und Compliance an der Hoch-schule Luzern-Wirtschaft und berät und begleitet Verwal-tungsräte und Geschäftsleitungen von Unternehmen in derDeutschschweiz insbesondere in Strategie-Fragen.

Beim Autor kann kostenlos ein 16-Punkte-Quick-Self-CheckStrategisches Management bezogen werden, der eine einfache Prüfung und Auswertung erlaubt, wie professio-nell das im Unternehmen eingesetzte Instrumentarium desStrategischen Management ist.

[email protected]

wissenschaftlich fundierten und praxisbewährten -Instrumente und Hilfsmittel des StrategischenManagements.

Strategie systematisch überprüfenEine Strategie zu erarbeiten ist das Eine, sie regel-mässig zu überprüfen und zu aktualisieren dasAndere, fast noch Wichtigere. Denn die zunehmendeVeränderungsgeschwindigkeit unseres heutigenLebens bringt es mit sich, dass Strategien viel schnel-ler und häufiger an die veränderten Verhältnisseanzupassen sind, als dies früher der Fall war. Undeine Extrapolation von Erfahrungen aus der Vergan-genheit ist meist eine ausgesprochen schlechteMethode, um das Unternehmen in die Zukunft zuführen. Es erscheint deshalb unerlässlich, dass sichVerwaltungsräte zumindest einmal pro Jahr mit derPrämissenkontrolle sowie der Prozess- und Erfolgs-kontrolle der Unternehmensstrategie intensiv aus -einandersetzen. Idealerweise erfolgt dieser Strate -gie-Review in einem eigens dafür anberaumten,gemeinsamen Strategie-Workshop von Verwaltungs-rat und Geschäftsleitung, unterstützt durch einenexternen Moderator und erfahrenen Strategiecoachund ausserhalb der üblichen Sitzungsräumlichkei-ten. Denn damit kann das Risiko, dass auch in Ver-waltungsratssitzungen überwiegend operative stattstrategische Fragen diskutiert und entschieden wer-den, deutlich reduziert werden.

Strategien konsequent umsetzenEs ist eine Binsenwahrheit, dass Strategien häufigerdaran scheitern, dass sie nicht konsequent umgesetztwerden als daran, dass sie grundsätzlich falschwären. Es ist deshalb wichtig, dass Verwaltungsräteauch der Umsetzung ein besonderes Augenmerkschenken und nicht einfach davon ausgehen, dassdie Umsetzung Sache des operativen Managementssei und deshalb nicht in ihrem Verantwortungsbe-reich liege. Zwar ist es zutreffend, dass die Strategie-Umsetzung durch die Geschäftsleitung zu erfolgen

MARTIN FRISCHKNECHT

ist seit 20 Jahren im Banking, davon auch mehrere Jahre inLondon. Heute leitet er als Managing Director den Bereich MidMarket Investment Banking bei der Credit Suisse. Er hat ander London Business School studiert und an der UniversitätSt.Gallen promoviert.

Foto: Birthe Grautmann (o.) /zVg (r.)


Martin Frischknecht, Head Mid MarketInvestment Banking Schweiz derCredit Suisse, erläutert im Gesprächmit VR-Praxis, weshalb gerade mit-

telständische Unternehmen in der Schweiz vomZugang zum Kapitalmarkt und der Vermittlung vonUnternehmenskäufen profitieren.

Welche Aufgaben obliegen dem InvestmentBanking?Das Investment Banking spielt eine wichtige volks-wirtschaftliche Rolle, denn es erweitert die Finanzie-rungsmöglichkeiten für die Unternehmen, indem esbeispielsweise Obligationen oder Aktien direkt beiden Investoren platziert. Die Bank übernimmt aucheine wichtige Funktion beim Transfer und demManagement von Risiken. Zudem kommt der Invest-ment Bank eine führende Rolle bei der Suche nachNachfolgelösungen sowie externem Wachstum überUnternehmenskäufe zu.

Welche Bedeutung hat Investment Banking inder Schweiz?Die Schweiz profitiert sehr stark von ihrem hoch ent-wickelten Finanzplatz, der trotz der geringen Grösseunseres Landes eine weltweite Anerkennung erlangthat. So kommen auch internationale Firmen an den hie-sigen Markt um Geld aufzunehmen. Den Schweizer Un-ternehmen steht somit ein sehr funktionsfähiger Kapi-talmarkt zur Verfügung, der zudem sehr günstige Kon-ditionen offeriert. Die Zinsinsel Schweiz, von der im-mer wieder gesprochen wird, ist nur eine Ausprägungdavon. Daneben gibt es einen sehr gut funktionieren-den Bankenmarkt. Obschon sich viele Auslandbankenwährend der Finanzkrise aus dem Schweizer Markt ver-abschiedet haben, gab es hier nie einen wirklichen Cre-dit Crunch, also keine Kreditverknappung, denn dieSchweizer Banken haben der Industrie die Stange ge-halten. Daneben haben wir eine Aktienbörse, welcheeine Kapitalisierung hat von mehr als 1 Billion Franken,also über 1000 Milliarden, im Obligationenmarkt sindes mehr als 500 Milliarden.

Investment Banking Dienstleistungen werdenhauptsächlich von Grossunternehmen genutzt. In-

INVESTMENT BANKING FÜR DEN

wiefern können auch mittelständische Unter -nehmen von diesem Angebot profitieren?Investment Banking hat seinen Ursprung sicherlichbei den Grossunternehmen, dennoch gibt es im Mit-telstand viele Firmen, welche von Dienstleistungendes Investment Bankings stark profitieren können.Man denke etwa an Wachstumsfinanzierung überBörsengänge; hier zu erwähnen wären beispiels-weise, Orior oder u-blox, die sich über einen Börsen-gang finanzielle Mittel beschafft haben.

Die Bonität einer Firma ist üblicherweise vonder Grösse des Unternehmens abhängig. Hier imSchweizer Markt haben wir dennoch eine Vielzahl mit-telgrosser Unternehmen, die trotz ihrer begrenztenGrösse ein Investment-Grade-Rating erhalten habenund dadurch zu günstigen Konditionen Geld aufneh-men können. So wurde beispielsweise für die Kraftwer-ke Linth-Limmern eine 30-jährige Obligation im Wertvon 150 Millionen Franken zu 2 7/8 Prozent begeben;im historischen Vergleich ist das extrem günstig. Einanderes Beispiel wäre Valora, welche 200 Millionen zu2.5 Prozent für 6 Jahre aufgenommen hat. Man siehthier also: Extrem niedrige Coupons für langfristige Obligationen – das ist eine Schweizer Spezialität. Die-

«Dank Investment Banken steht den Schweizer Unternehmen ein funktions -fähiger Kapitalmarkt zur Verfügung, der ihnen sehr günstige Konditionen offeriert.»


se Unternehmen hätten im Euro-Markt kaum eineChance, solche Obligationen ausgeben zu können.

Ein weiterer Aspekt sind fraglos die ganzenNachfolgelösungen. Es wird davon ausgegangen,dass in der Schweiz im kommenden Jahrzehnt rundein Drittel aller Firmen die Nachfolgefrage klärenmüssen d.h. über Hunderttausend Unternehmen.Dieser Aufgabe kommt eine grosse Bedeutung zu,denn durch eine nicht oder nur ungenügend gelösteUnternehmensnachfolge gehen jedes Jahr 10 000-15‘000 Arbeitsplätze alleine in der Schweiz verloren.Nun ist es so, dass in über 50 Prozent der Fälle die Fir-men an eine externe Partei verkauft werden und diesmit einer steigenden Tendenz. Externe Verkäufer zu

ges Team vor Ort haben, das effizient arbeiten kannweil es nahe beim Kunden ist und den Markt sehr gutkennt. Dank dem Zugriff auf das Netzwerk der Bankzur Generierung neuer Mandate einerseits sowie aufdie Produkteplattformen der Investment Bank zurTransaktionsabwicklung andererseits können auchInvestment Banking Dienstleistungen kosteneffizientangeboten werden.

Wo liegt der Mehrwert eines M&A-Beraters?Zunächst hat ein M&A-Berater die Aufgabe Akquisitionsideen zu generie-ren. Er ist typischerweise sehr gut vernetzt, hat Zugang zu den Entschei-dungsträgern bei möglichen Verkäufernund Käufern und kann diese zusammen-bringen. Dies ist insbesondere für kleinere Unternehmen wichtig, für diees oftmals schwieriger ist, Gehör bei dengrossen möglichen Partnern zu finden.Der M&A Berater macht auf diese Wei-se einen ineffizienten Markt für Firmenfunktionsfähiger.

Ein zweites Element ist dieStrukturierung der Transaktion. EineTransaktion muss steuerlich, rechtlichund aus Sicht der Investoren so struktu-riert sein, dass sie den unterschiedli-chen Anforderungen gerecht wird.

Der M&A-Berater ist auch einSpezialist hinsichtlich der Ermittlungdes fairen Kaufpreises. Diese Empfeh-lungen werden oft von Verwaltungs -räten als sog. «Fairness Opinions» ein-geholt. Auf Käuferseite ist zudem eineBewertung der Tragfähigkeit der Akqui-sition von Bedeutung.

Auch die Leitung der Due Dili-gence obliegt dem M&A-Berater. Hiervermochte ein guter M&A-Beraterschon oft Risiken aufzudecken, was Unternehmen voreiner ungünstigen Akquisition oder vor der Zahlungeines zu hohen Preises bewahrt hat.

Kritisch ist auch die Bereitstellung der Fi -nanzierung. Eine Investment Bank kann hier auseiner Hand neben der M&A Beratung auch die Finan-zierung arrangieren. Für den Kunden ist dies aus Gründen der Vertraulichkeit wichtig, aber auch hinsichtlich der Effizienz und letztlich im Hinblickauf den zeitlichen Druck, der häufig besteht. DieWahl des richtigen Investment Bankers kann alsodurchaus zu einem Erfolgsfaktor des Firmenkaufswerden. •


Strategie

Hans Baumgartner, Leiter desKMU Geschäfts bei der Credit Suis-se, zum Nutzen von InvestmentBanking Dienstleistungen für mit-telständische Unternehmen: «Vorallem mittelgrosse und wachs-tumsorientierte Unternehmenschätzen es sehr, mit einem M&ABerater als Sparring Partner einenstrategischen Dialog zu führen.Während Grossfirmen häufig auffirmeninterne Spezialisten Teamszurückgreifen können, bestehtdiese Möglichkeit in den seltens-ten Fällen für KMU. Für sie ist da-rum das Angebot der Credit Suis-se sehr attraktiv, da ihnen bei Be-darf hochqualifizierte Spezialistenzur Seite stehen mit langjährigerTransaktionserfahrung. Als inte-grierte Bank können wir alles auseiner Hand bieten und die Leistun-gen aufeinander abstimmen.Dies erhöht die Transaktionssicher-heit für den Kunden.»

MITTELSTAND

finden ist eine Kernaufgabe des Investment Ban-kings. Dies geschieht entweder auf Mandatsbasis,dann wird eine komplette Prozessberatung von A bisZ offeriert, oder aber quasi als «Heiratsvermittler»durch das Zusammenbringen von Käufern und Ver-käufern. Können mittelständische Firmen einemneuen Unternehmer übertragen werden, ist dasgleichbedeutend mit dem Erhalt von Arbeitsplätzen.

Ist eine international tätige Investment Banküberhaupt in der Lage dem Mittelstand dieseDienstleistungen kosteneffizient anzubieten?Durchaus. Will man kleinere Transaktionen konkur-renzfähig offerieren, muss man aber ein schlagkräfti-


Unternehmen nutzen bei Frühpensionierten noch viel zu selten die Möglichkeit, Abgangs-entschädigungen mit Vorsorgecharakter zu bezahlen. Dabei lassen sich so Steuern sparen, und der ausscheidende Mitarbeiter optimiert seine Vorsorge.

gleichen Jahr, bleibt der Betrag im Einzahlungsjahrsteuerneutral. Erst bei der Auszahlung aus der Pensionskasse ist das Kapital zu versteuern, dannaber zu einem niedrigeren Steuersatz als das übrigeEinkommen. Allerdings ist ein Kapitalbezug frühes-tens drei Jahre nach der Einzahlung möglich. Wer al-so bereits kurz vor der Pensionierung steht und Pen-sionskassenguthaben als Kapital beziehen möchte,kann diesen Weg nicht wählen beziehungsweise dasGuthaben nur als Rente beziehen.

Abgangsentschädigung mit VorsorgecharakterFür Entlassene im Frühpensionierungsalter ist esvorteilhafter, Abgangsentschädigungen mit Vorsorge-charakter zu erhalten. Dazu gehören Entschädigun-gen des Arbeitgebers an den Arbeitnehmer, um diedurch den vorzeitigen Austritt entstandenen Lücken

ABGANGSENTSCHÄDIGUNGSTEUERLICH OPTIMIEREN

VO N S I M O N T E L L E N B AC H

Unternehmen zahlen Mitarbeitern bei derEntlassung eine Abgangsentschädigung,sofern dies im Arbeitsvertrag vereinbartist. In der Regel erhalten Mitarbeiter den

Betrag zusammen mit dem Gehalt und müssen ihnwie gewöhnliches Einkommen versteuern. DiesesVorgehen kommt sie teuer zu stehen. Das wesentlichhöhere Jahreseinkommen lässt die Steuerprogres-sion stark ansteigen, so dass die Steuerforderungüberproportional hoch ausfällt. Das spüren vor allemCEOs und Kadermitarbeiter, bei denen es meist umhohe Summen geht.

Für Mitarbeiter ist es steuerlich günstig, eineAbgangsentschädigung vor dem Austritt in die Pensi-onskasse einzuzahlen, sofern genügend Einkaufs -potenzial vorhanden ist. Geschieht dies noch im

Foto:Marnie Burkhart/Corbis

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Simon Tellenbach ist Experte für Kadervorsorgelösungenbeim VZ VermögensZentrum.

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Geld


in der beruflichen Vorsorge zu schliessen. Vorausset-zungen sind, dass derjenige bei Austritt aus derFirma das 55. Lebensjahr vollendet hat und seineBerufstätigkeit definitiv aufgibt. Die Summe darfhöchstens der durch den Austritt aus der Pensions-kasse entstandenen Lücke entsprechen und nichtdazu dienen, Beitragsjahre des Mitarbeiters einzu-kaufen, die schon vor dem Austritt bestanden.

Entlassene Mitarbeiter müssen Abgangs -entschädigungen mit Vorsorgecharakter in dem Jahrversteuern, indem sie sie erhalten haben. Es kommtaber der reduzierte Satz für Kapitalauszahlungen ausder Pensionskasse und Säule 3a zur Anwendung. Treten Frühpensionierte allerdings wieder eineStelle an, geben die Berufstätigkeit also doch nichtdefinitiv auf, dann müssen sie die Abgangsentschä -digung normal mit dem übrigen Einkommen ver-steuern.

Abgangsentschädigung ohne VorsorgecharakterBleibt ein austretender Mitarbeiter weiterhin in derPensionskasse versichert oder stellt die Kapitalabfin-dung eine Entschädigung für das Ausbleiben kün -ftiger Lohnzahlungen dar, so handelt es sich um Abgangsentschädigungen ohne Vorsorgecharakter.Die Besteuerung dieser Kapitalabfindungen ist ab-hängig davon, ob der austretende Mitarbeiter die Er-werbstätigkeit definitiv aufgibt oder nicht.

Ein Beispiel: Das Arbeitsverhältnis eines 50-jährigen Mitglieds der Geschäftsleitung wird aufge-löst. Der Arbeitgeber zahlt eine Kapitalabfindung inHöhe von drei Jahreslöhnen, insgesamt 600 000 Fran-ken. Nach einem Jahr tritt die Person eine neueStelle an. In diesem Fall muss er die Kapitalabfin-dung normal zusammen mit dem übrigen Einkom-men versteuern. Wird das Arbeitsverhältnis eines 60-jährigen Mitgliedes der Geschäftsleitung aufgelöstund dieselbe Kapitalabfindung ausbezahlt, und dieaustretende Person gibt die Erwerbstätigkeit defini-tiv auf, so stellt die Kapitalabfindung eine Überbrü-ckungsleistung dar. Die Besteuerung erfolgt zwarebenfalls mit dem übrigen Einkommen, allerdingswird die Kapitalabfindung für die Bestimmung desSteuersatzes auf die restlichen fünf Jahre bis zumErreichen des ordentlichen Pensionierungsaltersverteilt.

Direktzahlung des Arbeitgebers in die PKAuch möglich sind Kapitalabfindungen, die einArbeitgeber zugunsten des Arbeitnehmers direkt indie Vorsorgeeinrichtung einzahlt. Solche Direktzah-lungen sind nur zulässig, wenn das Arbeitsverhältniszum Zeitpunkt der Einzahlung noch besteht und dasReglement der Vorsorgeeinrichtung solche Zahlun-gen vorsieht. Eine derartige Kapitalabfindung istzum Zeitpunkt der Zahlung steuerneutral und darfnur dann erfolgen, wenn durch den Austritt desArbeitnehmers eine Vorsorgelücke entsteht.

Aus steuerlicher Sicht lohnt es sich, die Artund Weise einer Abgangsentschädigung genauer zuhinterfragen. Sind gewisse Voraussetzungen erfüllt,kann die steuerliche Situation des austretenden Mit-arbeiters optimiert werden. Ein Finanzfachmannkann helfen, die beste Lösung zu finden. •

VO N K A R I N B Ü R G I

Im Gegensatz zu anderen europäischen Ländernist das Kündigungsrecht in der Schweiz vom Prin-zip der Kündigungsfreiheit geprägt. Grundsätz-lich kann ein unbefristetes Arbeitsverhältnis

aus beliebigen Gründen unter Einhaltung dergesetzlichen oder allenfalls abweichendervertraglicher Kündigungsfristen gekün-digt werden. Eine Kündigung ist zudem,sofern keine andere vertragliche Abma-chung getroffen wurde, an keine beson-dere Form gebunden und kann auchmündlich erfolgen. Aus Beweisgrün-den empfiehlt sich aber Schriftlichkeit.Wichtig in diesem Zusammenhang ist,dass die Kündigung der anderen Ver-tragspartei vor Beginn der Kündi-gungsfrist zugehen muss.

Missbräuchliche KündigungenWer kündigen will, braucht zwarkeine besonders schützenswer-ten Gründe. Es gibt aber Gründe,aus denen eine Kündigung nicht aus-gesprochen werden darf. Missbräuch-lich sind Kündigungen, die auf verwerfli-chen Motiven beruhen, so. z.B. Rachekündi-gungen, die ausgesprochen werden, weil die ande-re Partei Ansprüche aus dem Ar-beitsverhältnis geltend macht.

Der Schutz gegen solchemissbräuchlichen Kündigungen istallerdings begrenzt, da auch einemissbräuchliche Kündigung gültig istund das Arbeitsverhältnis somit been-det. Die aus einem missbräuchlichenGrund kündigende Partei hat der anderenaber eine Entschädigung von bis zu sechs Monats-löhnen auszurichten. In der Praxis sind die von den Ge-richten zugesprochenen Entschädigungen aber häufiggeringer.

Wann kann nicht gekündigt werden?An sich kündbare Verträge können zudem während

bestimmter, vom Gesetz umschriebener Zeiträume, sogenannten «Sperrfristen», nicht gültig gekündigt wer-den, so z. B. während ein Arbeitnehmer durch Krank-heit oder Unfall an der Arbeit verhindert ist, und zwarim ersten Dienstjahr während 30 Tagen, ab zweitem

Dienstjahr während 90 Tagen und ab sechstemDienstjahr während 180 Tagen, oder auch

während der Schwangerschaft einer Ar-beitnehmerin und in den 16 Wochen

nach der Niederkunft.Eine während der Sperrfrist er-

folgte Kündigung entfaltet keinerleirechtliche Wirkung. Ein Sperrtatbe-stand, der erst eintritt, nachdem dasArbeitsverhältnis bereits gekündigt

worden ist, führt aber zu einer Verlängerungder Kündigungsfrist. Die Kündigungsfrist

wird unterbrochen und beginnt erstnach Beendigung der Sperrfrist wie-

der zu laufen.

Wann liegt eine Massen-entlassung vor?Besondere Verfahrensregeln gel-ten bei Massentlassungen. Das

Vorliegen einer Massenentlas-sung muss dann geprüft werden,

wenn ein Unternehmen beabsichtigt,innerhalb von 30 Tagen aus betriebli-chen Gründen (wirtschaftliche Pro-bleme, Restrukturierungsmassnah-men) 10 oder mehr Kündigungenauszusprechen. Ob in solchen Fäl-len eine Massenentlassung vorliegt,hängt von der Betriebsgrösse ab:

– In Betrieben mit 20 bis 99 Arbeitneh-mern liegt eine Massenentlassung vor,

wenn mindestens 10 Kündigungen aus-gesprochen werden.

– In Betrieben mit 100 bis 299 Arbeitnehmern,wenn mindestens 10 Prozent der Arbeitnehmergekündigt wird.

– In Betrieben mit mindestens 300 Arbeitnehmern,wenn mindestens 30 Kündigungen ausgesprochenwerden.

Wurde einem Arbeitnehmer gekündigt, weil seine Leis-

KÜNDIGUNG UND MASSENENTLASSUNGIn Krisenzeiten können Arbeitgeber vorübergehende Überkapazitäten allenfalls durchdie Einführung von Kurzarbeit überbrücken. Greift dieses Instrument nicht, kann es zu Entlassungen kommen. Ein Überblick.


AUTORIN

Karin Bürgi Locatelli, Dr. iur., LL.M., Rechtsan wältin, ist Part-nerin in der Anwaltskanzlei Zulauf Bürgi Partner in Zürich. Sieberät Unternehmen, Führungskräfte und Privatpersonenin den Gebieten Vertrags-, Handels- und Gesellschaftsrechtsowie im Marken- und Urheberrrecht. Sie vertritt ihre Klien-ten in diesen Gebieten auch in Gerichts-, Betreibungs- undKonkursverfahren. www.zblaw.ch

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sultationsverfahrens sowie alle weiteren zweckdienli-chen Angaben zur Massenentlassung schriftlich mit-zuteilen. Generell empfiehlt es sich, eine beabsichtig-te Massenentlassung dem Arbeitsamt möglichst baldzu melden. Wichtig zu wissen ist, dass die Kündigungs-frist für die von einer Massenentlassung betroffenenArbeitnehmer erst mit der Anzeige des Arbeitgebersan das zuständige Arbeitsamt zu laufen beginnt. Ist einArbeitsverhältnis im Rahmen einer Massenentlassung gekündigt worden, endet es frühestens 30 Tage nachder Anzeige an das Arbeitsamt, ausser wenn die Kün-digung nach den vertraglichen oder gesetzlichen Be-stimmungen erst auf einen noch späteren Zeitpunkthin wirksam wird. Unterlässt der Arbeitgeber die An-zeige an das Arbeitsamt, können die gekündigten Arbeitnehmer deshalb auch nach Ablauf der vertrag-lichen Kündigungsfrist weiterhin ihren Lohn verlan-gen, wenn sie dem Arbeitgeber ihre Dienste anbie-ten. Die Arbeitsverträge verlängern sich so lange, bisallfällige Tätigkeiten des Arbeitsamtes – etwa weil einArbeitnehmer bereits eine neue Stelle angetreten hat- nicht mehr sinnvoll sind.

Eine Massenentlassung, bei der die gesetzlichvorgeschriebene Konsultation der Arbeitnehmernicht durchgeführt wurde, ist missbräuchlich. Eben-so missbräuchlich sind Kündigungen, die vor Ab-schluss der Konsultation mit den Arbeitnehmern aus-gesprochen werden oder Kündigungen, die nach ei-ner nur ungenügenden Konsultation (zu kurze Frist)ausgesprochen werden. Der Arbeitgeber kann imStreitfall zur Zahlung von bis zu zwei Monats löhnenpro betroffenem Mitarbeiter verpflichtet werden. •

tungen ungenügend waren, so ist diese Kündigung fürdie Beurteilung, ob eine Massenentlassung vorliegt,nicht relevant.

Zu beachten ist, dass nach überwiegender Lehr-meinung die Bestimmungen über die Massenentlas-sung auch bei Massenänderungskündigungen zur An-wendung kommen, wenn dabei mit der Offerte zu neu-en Arbeitsbedingungen auch eine (bedingte) Kündi-gung ausgesprochen wird, für den Fall, dass die be-troffenen Arbeitnehmer die neuen Bedingungen nichtakzeptieren.

Konsultation der Arbeitnehmerschaft Bei einer geplanten Massenentlassung muss derArbeitgeber die Arbeitnehmervertretung oder – wokeine solche besteht – die Arbeitnehmenden direktschriftlich informieren. In jedem Fall muss ihnenmitgeteilt werden: die Gründe der Massenentlas-sung, die Zahl der Arbeitnehmenden, denen gekün-digt werden soll, die Zahl der in der Regel beschäftig-ten Arbeitnehmer sowie den Zeitraum, in dem dieKündigungen ausgesprochen werden sollen. DenArbeitnehmenden bzw. deren Vertretung muss dieMöglichkeit gegeben werden, Vorschläge zu unter-breiten, wie die Kündigungen vermieden oder derenZahl beschränkt werden kann. Damit die Vorschlägeder Arbeitnehmer auch tatsächlich noch einen Ein-fluss auf den Entscheidfindungsprozess des Arbeitge-bers haben können, darf der Arbeitgeber nicht mitder Konsultation zuwarten, bis die Massenentlas-sung bereits definitiv beschlossen ist. Die Konsultati-onsfrist muss zudem angemessen sein, damit eineseriöse Konsultation überhaupt möglich ist. DieDauer dieser Frist hängt von den konkreten Umstän-den ab. Das Bundesgericht hat entschieden, dass einTag sicher zu wenig sei, vier bis sechs Wochenjedoch zuviel. Je nach Grösse des Betriebs und Kom-plexität des Falles wird eine Frist von etwa fünfArbeitstagen bis zu zwei Wochen angemessen sein.

Meldung an das zuständige kantonale Ar-beitsamt Eine Kopie der Mitteilung an die Arbeitnehmer ist demzuständigen kantonalen Arbeitsamt zuzustellen. NachAbschluss der Konsultation der Arbeitnehmer sinddem zuständigen Arbeitsamt die Ergebnisse des Kon-

Recht


VO N S T E FA N I E M E I E R - G U B S E R

Das Grundverhältnis zwischen VR-Mitgliedund Gesellschaft wird heute als einheitli-che organschaftliche Rechtsbeziehung an-gesehen, die weitgehend durch die zwin-

genden Normen des Gesellschaftsrechts bestimmt wird.Daneben können zwischen VR-Mitglied und AG weite-re – namentlich vertragliche – Beziehungen bestehen,so dass das VR-Mandat häufig eine gesellschafts- undvertragsrechtliche Doppelnatur aufweist.

Als Organ ist das VR-Mitglied gegenüber derAG nicht weisungsgebunden. Seine Rechte undPflichten richten sich in erster Linie nach den Nor-men des Gesellschaftsrechts und den gesellschaftsin-ternen Bestimmungen von Statuten und Reglemen-ten. Insbesondere die Auflösung des VR-Mandatsfolgt nicht vertraglichen, sondern gesellschaftsrecht-lichen Regeln.

Beginn und Ende des VR-MandatsDas VR-Mandat beginnt mit der Wahl des VR-Mit-glieds durch die Generalversammlung und mit des-

DAS RECHTLICHE VERHÄLTNIS

sen bedingungsloser (auch formlos möglichen) Wahl-annahmeerklärung. Die zwingend erforderliche Ein-tragung ins Handelsregister hat nur deklaratorischeBedeutung. Im internen Verhältnis und gegenüberDritten, denen die Wahl bekannt gegeben wurde, istdie gewählte Person nach ihrer Wahlannahmeerklä-rung ohne weiteres als VR zu behandeln – mit allenRechten und Pflichten.

Zur Beendigung des VR-Mandats können fol-gende Gründe führen: Abberufung durch die Gene-ralversammlung, Rücktritt des VR-Mitglieds, Wegfallder Wählbarkeitsvoraussetzungen, Tod oder Urteils-unfähigkeit des VR-Mitglieds, Auflösung der Gesell-schaft. Die Nichtwiederwahl nach Ablauf der Amts-dauer hingegen führt zwar in der Regel, jedoch nichtzwingend zur Beendigung des VR-Mandats (zum Bei-spiel dann nicht, wenn fälschlicherweise gar keineGeneralversammlung stattfindet).

Besondere VR-Verhältnisse– Der faktische VR: Er ist nicht formell gewähltes VR-

Mitglied, übt aber tatsächlich eine VR-Funktion aus,indem er dauernd massgeblich Einfluss auf die Ent-

Sie leiten die Geschicke der Gesellschaft, arbeiten für das Unternehmen, werden gewählt und treten ab. Doch in welchem rechtlichen Verhältnis stehen Verwaltungsrätezur Aktiengesellschaft? Generelle Aussagen lassen sich machen, im Einzelfall bedarf esunter Umständen jedoch einer differenzierten Betrachtung.


tungsräte, die nicht im Betrieb tätig sind. Bei einemdie Eintrittsschwelle (von aktuell CHF 20‘880 proJahr) überschreitenden VR-Honorar, sind VR-Mit-glieder zudem im BVG zu versichern.

– Einkommens- und Mehrwertsteuer: VR-Honoraregelten auch einkommenssteuerrechtlich als Ein-kommen aus unselbständiger Erwerbstätigkeit undsind seit Einführung des MWST-Gesetzes 2001 auchnicht mehrwertsteuerpflichtig. Ausländische VR-Mitglieder ohne Wohnsitz oder Aufenthalt in derSchweiz unterliegen demnach der Quellensteuer-pflicht am Sitz der Gesellschaft. Aufgrund dieserkonsequenten rechtlichen Betrachtung sind Ausla-gen im Zusammenhang mit dem VR-Mandat (z.B.Spesen oder Anschaffungen) steuer-lich nicht abzugsberechtigt. Geradewenn mit relativ hohen Auslagen ge-rechnet wird, empfiehlt sich dahereine Regelung zwischen VR und Ge-sellschaft darüber, wer für welcheKosten aufkommt.

– SchKG (Konkursprivileg): Forderun-gen von Arbeitnehmern aus dem Ar-beitsverhältnis, die in den letzensechs Monaten vor der Konkurseröff-nung entstanden oder fällig gewor-den sind, werden im Konkurs der Ge-sellschaft in der ersten Klasse kollo-ziert. Sozialpolitischer Zweck dieserBestimmung ist die Bevorzugung so-zial schwächerer und wirtschaftlichabhängiger Arbeitnehmer, die nichtin der Lage sind, ihren Lohnan-spruch rechtzeitig und ungehindertdurchzusetzen. Das Bundesgerichtgeht deshalb seit jeher in gefestigterRechtsprechung davon aus, dass fürdie Gewährung des Konkursprivi-legs ein tatsächliches Subordinati-onsverhältnis vorhanden sein muss.Ein solches fehlt, wenn der Arbeitnehmer über einemehr oder weniger grosse Unabhängigkeit undSelbständigkeit verfügt. VR-Mitglieder kommen da-her, selbst wenn sie über einen zusätzlichen Arbeits-vertrag verfügen, regelmässig nicht in den Genussdes Konkursprivilegs. •

scheide der Gesellschaft nimmt oder sich - von derGesellschaft akzeptiert – gegen aussen als VR aus-gibt. Der faktische VR ist er für sein Verhalten zivil-und strafrechtlich wie ein gewählter und ins Handelsregister eingetragener verantwortlich undhaftbar. Die faktische Organschaft taugt daher nichtzur Haftungsprävention. Im Gegenteil: Sie kann so-gar haftungsverschärfend wirken, da Déchargebe-schlüsse der Generalversammlung nur gegenüberformell gewählten VR-Mitgliedern Gültigkeit haben.

– Der delegierte VR: Sofern die Statuten es erlauben,kann das VR-Gremium ein Organisationsreglementerlassen und die operative Geschäftsführung an ein-zelne Mitglieder (oder an Dritte) delegieren. Das ge-schäftsführende – delegierte – VR-Mitglied ist somitein VR mit besonderen Rechten und Pflichten. Ihmstehen die oberste operative Führung der Gesell-schaft und ihre Vertretung nach aussen zu. Dadurchhat der delegierte VR eine Doppelfunktion: Er ist ei-nerseits Mitglied des Organs «VR» und andererseitsdes Organs «Geschäftsleitung.» Diese Doppelfunkti-on ist – obwohl von Gesetzes wegen zulässig – nichtunbestritten. Rechtlich führt eine korrekte Delegati-on der Geschäftsleitung gegebenenfalls zu einerHaftungsbeschränkung für die anderen VR-Mitglie-der, für den delegierten VR hingegen zu einer Haf-tungsverschärfung.

– Der VR als Aktionär: Ein VR muss heute nicht mehrzwingend auch Aktionär der Gesellschaft sein. Ist eres, hat er grundsätzlich sämtliche Rechte und Pflich-ten eines Aktionärs (beispielsweise Bezugs- und Dividendenrechte, Recht auf Sonderprüfung, An-fechtungs- und Klagerechte, Recht auf Liquidations-erlös). Allerdings dürfen Verwaltungsräte von Ge-setzes wegen nicht über ihre eigene Décharge ab-stimmen.

Spezialgesetzliche Qualifikationen – Sozialversicherungen: Die Sozialversicherungen

folgen grundsätzlich der Betrachtung der AHV. Da-nach sind VR-Mitglieder unselbständig Erwerbstäti-ge. VR-Entschädigungen, Tantiemen und Sitzungs-gelder gelten sozialversicherungsrechtlich somitals Lohn aus unselbständiger Erwerbstätigkeit undunterliegen der Beitragspflicht an AHV/IV/EO undALV. Gemäss ständiger bundesgerichtlicher Recht-sprechung haben VR-Mitglieder höchstens dann ei-nen ALV-Leistungsanspruch, wenn entweder dieGesellschaft liquidiert ist oder die versicherte Per-son keine Führungsverantwortung mehr hat. Auchdie obligatorische Unfallversicherung stützt für dieVersicherungspflicht grundsätzlich auf die AHV-Bei-tragspflicht ab. Allerdings sieht sie eine Ausnahmevor vom Versicherungsobligatorium für Verwal-


Recht

SIVGSchweizerisches Institut für Verwaltungsräte

Das sivg unterstützt die pro -fessionelle Verwaltungsrat-Aus-übung durch das Vermitteln vonWissen, Informationen und Erfah-rungsaustausch. Es ist die Stimmeder Schweizer Verwaltungsräte (In-teressenvertretung) und schweiz -weite, branchenübergreifende In-stanz für Verwaltungsrats themen.

Im Sommer 2007 in der Bundes-hauptstadt gegründet führt dassivg nebst seiner Hauptgeschäfts-stelle in Bern eine in Paudex beiLausanne.

sivg Schweizerisches Institut fürVerwaltungsräteKapellenstrasse 14Postfach 52363001 Bern+41 31 390 98 [email protected]

AUTORIN

Stefanie Meier-Gubser, lic. iur., Rechtsanwältin, ist Geschäfts-führerin des Schweizerischen Instituts für Verwaltungsrätesivg. Das sivg unterstützt und fördert die professionelle Aus-übung des Verwaltungsratsmandats.

«DER ZEIT VORAUS»


Fotos: www.hochtief.ch

HOCHTIEF ist Pionier in Sachen nachhaltige Büroräumlichkeiten. Mit dem Projekt Aquatikonim Glattpark bei Zürich will das Unternehmen noch einen Schritt weiter gehen als beim sei-nerzeit grössten, nach Schweizer Minergie-P-Standard errichteten Gebäude Portikon. Seit fünfJahren ist der Grosskonzern HOCHTIEF in der Schweiz aktiv. VR-Praxis sprach mit Dr. Ralf Bellm,seit Beginn 2007 Präsident des Verwaltungsrats der HOCHTIEF Development Schweiz AG.

I N T E R V I E W U R S H U E B S C H E R

Im Entwicklungsgebiet Glattparkin Opfikon – perfekt zwischen Zü-rich und dem Flughafen Klotenplatziert – realisierte die HOCH-TIEF Development Schweiz eineBüroimmobilie, die mit einerganzheitlichen Lösung überzeugt.Nicht nur durch die perfekte An-bindung an den öffentlichen Nah-verkehr und die Nähe zu interna-tionalen Verkehrsnetzen, sondernauch durch ein architektonisch-technisches Konzept, das auf Fle-xibilität und Nachhaltigkeit setzt.Energieversorgung, Raumakustikund Klimatechnik sind ebenso wiedie Materialwahl und der Betriebdes Gebäudes langfristig auf Effi-zienz, Nutzerfreundlichkeit undUmweltverträglichkeit ausgerich-tet. Die Immobilie deckt fast dengesamten Energiebedarf ihrerhaustechnischen Anlagen über ei-ne der grössten Photovoltaik-Anla-gen Zürichs. Mit dem geplantenNeubau Aquatikon ist nun ein wei-terer Meilenstein in Sachen Nach-haltigkeit geplant.

Herr Bellm, mit dem geplan-ten Gebäude Aquatikon werden Sie neue Massstäbehinsichtlich räumlicher wietechnischer Innovation, aber

auch in Sachen Nachhaltig-keit und Kosteneffizienz setzen. Erzählen Sie unsdavon.Unser Projekt steht ganz im Zei-chen des Wassers, welches denStandort Glattpark über Jahrhun-derte prägte. Das 16 000 m² grosseGebäude mit Restaurant greift dasThema von der Fassade bis hin zurInnenraumgestaltung auf. Hierbeikommt Wasser aber nicht nur alsdekoratives Gestaltungselementzum Einsatz, sondern bildet daszentrale Herzstück des Immobi-lienkonzepts, das auf den Massga-

ben des «Green Building» als stra-tegischem Ansatz beruht. Aquati-kon wird gleich neben dem beste-henden Gebäude Portikon errich-tet und verfügt so über eine ausser-gewöhnlich hohe Standortqualität.

Das Unternehmen HOCHTIEFist fast rund um die Weltaktiv. Wo liegt der Fokus?HOCHTIEF ist einer der führen-den internationalen Baudienst-leister. Der Konzern konzentriertsich dabei auf Leistungen in denBereichen Entwicklung, Bau undBetrieb von Infrastrukturprojek-ten, Immobilien und Anlagen.

Wie ist die Situation in derSchweiz?Hier haben wir drei Standbeine.Das Facility Management, mitdem wir den gesamten Lebenszy-klus abdecken, ausserdem die Kol-legen von der HOCHTIEF Soluti-ons, die im Bereich Tunnelbau un-ter anderem bei der NEAT aktivsind, und die Immobilienentwick-lung. Diese Kompetenz ist hier vorOrt bei HOCHTIEF DevelopmentSchweiz gebündelt.

Dr. Ralf Bellm führt seit 2007 als Präsident desVerwaltungsrats die Geschicke der HOCHTIEF Development Schweiz AG.

Wir werden zukünftig sehr viel stär-ker darüber nachdenken müssen,wie wir Energie gewinnen könnenund nicht nur, wie wir welche spa-ren. Daher bin ich davon überzeugt,dass wir alsbald die ersten Energieproduzierenden Gebäude auf demMarkt sehen werden.

Wo stehen wir heute in die-sem Bereich in der Schweiz?Meiner Ansicht nach befindet sichdie Schweiz auf einem guten Weg.Generell ist die Bauindustrie aller-dings, meiner Meinung nach, nochzu sehr im Stadium der Dämmun-gen verankert. Die Zukunft wirdganz klar in Richtung ganzheitli-cher Energiekonzepte gehen.

Was können Sie als HOCH-TIEF dazu beitragen?Wir entwickeln unsere Projekte im-mer für Nutzer und Investoren. De-ren Bedürfnisse haben wir fest imBlick und stellen in dieser Konstel-lation die Weichen für den gesam-ten Lebenszyklus der Gebäude. Un-sere Aufgabe ist es, die Vorstellun-gen unserer Kunden mit unserenAnsprüchen an die Nachhaltigkeitzu vereinbaren. So können Mieterund Investoren verstehen, dass es


Im Fokus

Das Geschäftshaus Portikon – Mit 19 500 Quadratmetern eine der grössten nach Schweizer Minergie-P-Standard errichteten Immobilien in der Schweiz.

Wo liegen die Kernaktivitätenvon HOCHTIEF DevelopmentSchweiz?Die Kernkompetenz heisst Ent-wicklung von nachhaltigen Bü-roimmobilien. Das ist der Hauptfo-kus und in zweiter Linie auch dieEntwicklung im Segment Busi-ness-Hotels.

Gibt es konkrete Beispiele?Ja, das Gebäude Portikon wurdedurch uns entwickelt und wirdvon HOCHTIEF Facility Manage-ment betrieben; und natürlich dasneue Projekt Aquatikon.

Wie entsteht ein ausserge-wöhnliches Portfolio an hoch-wertigen und renditestarkenImmobilien? Generell steht bei uns der Gesamt-nutzen einer Immobilie im Vor-dergrund. Schaut man sich die je-weiligen Aspekte an und schliesstden Lebenszyklus-Gedanken mitein, dann geht man anders an dieEntwicklung heran. Die Sicht aufdie Kosten wird somit eine andere.Nicht die Optimierung der Her-stellungskosten sondern die Ge-samtkosten stehen also im Fokus.

Wie perfektioniert man Wert-schöpfung?In den Visionen und Leitlinien derHOCHTIEF ist das Bekenntnis zunachhaltigem Handeln festge-schrieben. Darin verpflichtet sichdas Unternehmen, ökologisch vo-rausschauend zu handeln, mit be-grenzten Ressourcen schonend um-zugehen und zum Natur- und Klimaschutz beizutragen. HOCH-TIEF veröffentlicht als einziges Un-ternehmen der Bauindustrie imdeutschsprachigen Raum umfas-sende Daten und Fakten zu denThemen Ökologie, Ökonomie so-wie gesellschaftliches Engagement.

HOCHTIEF ist seit fünf Jah-ren in der Schweiz aktiv. Wiehaben Sie sich entwickelt?

Wir haben uns sehr gut entwickelt.Wir sind im Markt gut aufgenom-men worden, sind im Bereich desnachhaltigen Bauens im gehobe-nen Segment aktiv und haben mitPortikon das erste Objekt sehr er-folgreich abgeschlossen. Nun folgtAquatikon, unser zweites Objekt.

Im Bausektor und überallwird von Nachhaltigkeitgesprochen. Wie definierenSie diesen Begriff oder wasbedeutet dieser für Sie?Eine Immobilie gilt in unseren Au-gen als nachhaltig, wenn sie lang-fristig sowohl für die Mieter alsauch für den Eigentümer ein nut-zerfreundliches und werthaltigesProdukt ist. So sorgen beispielswei-se eine ausreichende Belichtung,ein gutes Raumklima und eine guteAtmosphäre für zufriedene Mieter.Nur solche kann ein Investor ansich binden und so eine gute Ren-dite erzielen. Auch der verantwor-tungsvolle Umgang mit Ressourcenbeim Bau und der Ausstattung ei-ner Immobilie sind mit einzubezie-hen. Das geht weit über das ThemaEnergieminimierung oder Däm-mung hinaus. Die Gewinnung vonEnergie ist ein wichtiges Thema.


Der Glattpark ist ein exzellenterStandort – stadtnah, sehr gut ange-bunden und mit Wohnraum in derNachbarschaft. Diese Kombinati-on macht den Reiz aus und ist na-hezu unschlagbar. Aus diesemGrund betrachten viele internatio-nale Unternehmen Glattpark alseine gute Basis. Sie können bei-spielsweise ihren zukünftigen Mit-arbeitern nebenbei nahe gelege-nen Wohnraum anbieten.

Hat es im Raum Zürich nichtgenug leer stehende Immobi-lien? Warum soll eine Firmasich im Aquatikon niederlas-sen?In Puncto Nachhaltigkeit, Innen-raumklima, Akustik sowie Ener-gieverbrauch wird AquatikonMassstäbe setzen und somit ein-zigartig in Zürich sein. •

Die kleinste mietbare Fläche ist250 m² gross.

Sie bieten dazu eine inte-grierte Facility-Management-Dienstleistung mit individuellerweiterbarer Servicepalette.Erklären Sie!Unser Facility Management ver-antwortet das Flächenmanage-ment, den Konferenz- und Veran-staltungsservice sowie die Gebäu-desicherheit.

Erzählen Sie uns von Aquati-kon. Was ist da neu?In Aquatikon wird das Thema Was-ser nicht nur als gestalterischesElement, sondern vor allem alshaustechnisches Medium erlebbar:Ein absolutes Novum im Bürobaustellt die Verwendung einer Sali-nenanlage dar: Ein Salinenbaumim Atrium und verzweigte Salinen-elemente an den Fassaden beste-hen aus aneinandergefügten Kas-setten aus veredeltem Stahl, wel-che mit einem porösen Füllmateri-al ausgestattet sind. An der Ober-fläche dieser Salinenstruktur rinntWasser in einem stetigen Kreislaufvertikal durch das komplette Ge-bäude. Vom Regenwasserbeckenauf dem Dach gelangt das Wasserüber die Salinen bis hin zum zen-tralen Auffangbecken im Unterge-schoss, von wo es dem Kreislauf er-neut zugeführt wird. Durch dasPrinzip der Verdunstungskälte sor-gen die Salinen für Kühlung undErfrischung des Innenraumklimas.Die benötigte externe Kühlenergiekann durch diese einfache Mass-nahme um mehr als 25 Prozent re-duziert werden. Innerhalb des Atri-ums erzeugen die Salinen darüberhinaus eine angenehme Hinter-grundakustik. Zusätzlich wirdAquatikon – ebenso wie Portikon –über eine Photovoltaikanlage undeinen Wärmespeicher verfügen.

Was halten Sie vom Gesamt-projekt Glattpark?

sich lohnt, in ein nachhaltiges Ge-bäude zu investieren.

Mit dem Projekt Portikonhaben Sie ja gezeigt wie es geht– wie sind die Erfahrungen?Die Erfahrungen mit Portikon sinddurchweg positiv. Die Nutzer undInvestoren haben erkannt, dassPortikon eine Immobilie mit einerlangfristigen Werthaltigkeit undder Zeit voraus ist. Der niedrigeEnergieverbrauch und die entspre-chend niedrigen Nebenkosten sindfür beide Seiten ein Gewinn. Imganzen Haus herrscht eine gute At-mosphäre und das Restaurant bie-tet einen echten Mehrwert. Alleshat sich so entwickelt wie vorge-sehen. Mit diesem Konzept könnenwir jetzt beim Aquatikon aufbauen.

Hier im Gebäude Portikonwaren Sie Entwickler undsind selber Mieter. Wie liegendie Preise pro m2 hier?In Portikon hat der Erstmietpreis410 Franken pro m² voll ausgebau-ter Mietfläche betragen, inklusiveeiner Minergie-P®-Zertifizierungund Feng-Shui Betreuung.

Sind für das neue ProjektAquatikon schon Mieter vorhanden?Wir sind mit diversen Interessen-ten im Gespräch. Dabei sind auchUnternehmen, die Auqatikonkomplett anmieten würden. Inden nächsten Wochen werden wirmehr sagen können.

Im Moment ist es ja ein Projekt, Sie fangen erst anwenn der Key-Mieter da ist?Ja, sobald 30 bis 40 Prozent fürMieter reserviert sind, wird ge-baut. Wir rechnen dann mit einerBauzeit von 18 Monaten.

Sie werden flexibel unterteil-bare Nutzungseinheiten von250 m² bis 15ʻ000 m² Büroflä-chen anbieten. Das heisst?

HOCHTIEFHOCHTIEF ist einer der führenden inter-nationalen Baudienstleister. Mit mehrals 75 000 Mitarbeitern und Umsatzerlö-sen von 23,28 Mrd. Euro im Geschäfts-jahr 2011 ist das Unternehmen auf allen wichtigen Märkten der Welt prä-sent. Der Konzern deckt mit Leistungenin den Bereichen Entwicklung, Bau,Dienstleistungen, Konzessionen und Betrieb den kompletten Lebenszyklusvon Infrastrukturprojekten, Immobilienund Anlagen ab. In den USA – demgrössten Baumarkt der Welt – ist HOCHTIEF über die TochtergesellschaftTurner die Nummer 1 im gewerblichenHochbau und zählt mit Flatiron zu denwichtigsten Anbietern im Verkehrs -wegebau. In Australien ist der Konzernmit der Tochter Leighton (HOCHTIEF- Anteil circa 54 Prozent) Marktführer.HOCHTIEF ist wegen seines Enga -gements um Nachhaltigkeit seit 2006in den Dow Jones Sustainability Indizesvertreten. HOCHTIEF DevelopmentSchweiz ist eine hundertprozentigeTochter ge sellschaft von HOCHTIEF Projektentwicklung und seit 2007 aufdem Schweizer Markt tätig. Das Unter-nehmen ent wickelt, realisiert und ver-marktet Immobilienprojekte und ist inden Produktmarktsegmenten Bürosund Hotels aktiv.

www.aquatikon.info

Der Haupteingang des neuen Aquatikon wird sich zurThurgauerstrasse hin öffnen und höchsten Ansprüchenan Repräsentanz genügen.

Die Büroräumlichkeiten bieten angenehme Propor -tionen, gute Ausleuchtung, optimales Raumklima undeine hervorragende Raumakustik. Zudem stellt einTeam von Elektrobiologen mit gezielten Massnahmendie Minimierung elektromagnetischer Strahlung bereits im Bauprozess sicher. So wird für die zukünf -tigen Nutzer ein natürliches und höchst verträglichesArbeitsumfeld geschaffen.

Das lichtdurchflutete Atrium, über das mittels teilverglas-ten Liften und grosszügigen Freitreppen die einzelnenEtagen und Mietbereiche erschlossen werden, ist Kern-stück des Gebäudes. Als prägendes Element im Atriumsteht eindrücklich der Salinenbaum im Vordergrund,welcher zugleich ein zentrales Haustechnik element darstellt. Die Verdunstungskühle der Salinen erfrischtund die so vorgekühlte Atriumluft wird zur Unterstüt-zung der Kühlung in den Büroflächen verwendet.

Der zentrale Raum erstreckt sich bis ins Untergeschoss,so dass auch die Tiefgarage mit Tageslicht durchflutetwird, was nicht nur Beleuchtungsenergie einspart, sondern auch die Orientierung des Ankommenden er leichtert. Weiter befindet sich im Zentrum des Tief -garagengeschoss ein grosszügiges Wasserbecken, welches durch die Salinen des Atriums gespeist wird.


Im Fokus

PAPI – BIST DU JETZT AUCH KAPITÄN?


Mega-Motoryachten mit Besatzung – die exklusive Reiseformel auf dem Wasser.

Fotos:www.nautictravel.ch

Ein lauter Schrei ertönt vom Vordeck – sie springt aus ihrem Deckstuhl hoch –erschrocken, es könnte jemand ins Wasser gefallen sein! Aber nein, die Kinderhängen alle mit dem Kopf über der Reeling und rufen begeistert: Es sind Delfine! Sie kommen mit uns mit! Schau mal, wie viele es sind! Und tatsäch-lich – an diesem sommerlichen Spätnachmittag, als die Crew die gecharter-te Perini Navi, eine luxuriöse Mega Segelyacht vor den Küsten Dalmatiens dahingleiten lässt, entfaltet sich dieses Naturspektakel vor den Augen der Passagiere.

sich die topmodernen Navigati-onsgeräte und das Fahrgebiet aufder Seekarte erklären. Dann blin-zelt er in der Abendsonne, atmetdie frische Seeluft ein und fühltsich einfach rundum zufrieden.Was will er mehr – die Kinder sindbegeistert, seine Frau ist glück-lich, die Crew ist top – Erholungpur! . . . und ein bisschen stolz ist


Lifestyle

Luxuriöser Master Bedroom mit allem Komfort.

VON URS HUEBSCHER

Immer wieder tauchen tanzendeRückenflossen vor dem Bug auf,schauen die Delfine seitlich denKopf unter der Wasserlinie dre-hend zum Deck hoch, hoffen dieZuschauer, dass sie wie Flipper inder Luft tanzen würden. Beruhigt,dass es bloss ein Freudenschrei

war – legt sich die Frau wieder inden bequemen Deckstuhl zurück,widmet sich ihrer Lektüre, ge-niesst den lauen Fahrwind undfreut sich über den aufmerksa-men Service der Bord-Crew, dieihr auch sofort alle Wünsche vonden Augen ablesen kann. Derweilverfolgt ihr Mann vom Cockpitaus interessiert die Manöver, lässt


Sportliche Abenteuerlust leben. Dolce Far Niente an Bord.

Gruppen von Freunden eine berei-chernde Auszeit bieten oder natür-lich eine beeindruckende Plattformfür Geschäftsmeetings darstellen.

Das Preisspektrum bei Pri-vate Yachting ist weit offen – dieGrösse der Yachten ebenfalls.Aber erstaunlich ist, dass der Pro-Person-Preis bei einer ausgelas-teten Mega Yacht durchaus nichtviel höher ausfallen muss wievergleichsweise in einem Fünf-stern Hotel an exotischer Desti-nation. Unbedingt höher jedochist der Erlebnisfaktor für alle –selbst für die Delfine! •

Vom Wind angetrieben dahingleiten. Der private Pool ist immer dabei.

Mega-Motoryacht mit Besatzung.

er dann schon, als die Kinder ihm zurufen: «Papi – bisch Du jetzt de Kapitän?»

Private Yachting – unter-wegs auf dem «eigenen» Schiff mitkompletter Crew - das Privileg derFreiheit und der Individualität ge-paart mit höchster Privatsphäreund exquisitem Lebensstil an Bord.Das ist die ultimative Ferienformelfür Reisende, die die Extraklasseund das aussergewöhnliche Ferien-erlebnis suchen. Dieser exklusiveReisestil ist einerseits für Familieninteressant, kann andererseits aberauch Grossfamilien respektive Marcel & Lilian Strahm.


Lifestyle

GUT ZU WISSEN

Wo liegen die Schiffe?Traditionellerweise fahren Segel- wieMotoryachten in unserem Sommer inder Nord- und Ostsee sowie im Mittel-meer und neuerdings bis in den Golfvon Persien (V.A.E.), um in unserenWintermonaten dann in die Karibik zuwechseln. Die Schiffe in Asien und imPazifik bleiben i.d.R. über mehrere Sai-sons vor Ort.

Welche Schiffe kann man chartern?Grundsätzlich kann man die meistenYachten in jeder Grösse chartern. Da-bei ist es wichtig, seröse Anbieter aus-zuwählen, die entsprechende Verträ-ge benutzen und bei den Zahlungender teilweise nicht unbeträchtlichenSummen Sicherheiten eingebaut sind.Für bis 12 Passagiere gibt es eine gros-se Auswahl an Schiffen weltweit. Grös-sere Yachten sind limitiert verfügbarund sollten entsprechend frühzeitiggebucht werden.

Was kostet ein Schiffscharter mitCrew für 6 Gäste?Im Mittelmeer beginnt das Preisspek-trum für eine Segel-/Motoryacht beica. CHF 18 000.- pro Woche inkl. Voll-pension und teilw. einer gewissen Anzahl Motorstunden. In der Karibikbelaufen sich die Charterkosten füreine 20-Meter Motoryacht auf ca. CHF28 000.-. Zusatzkosten sind auf Segel-yachten moderat und umfassen: Hafengebühren, Landausflüge, Ge-brauch von Jet Skis oder Beibootenzum Wasserskifahren und Trinkgelderfür die Crew. Bei Motoryachten gehenv.a. die Dieselkosten ins Geld: Der Verbrauch beginnt bei ca. 120 Liter proStunde, dafür ist man im Vergleichzum Segler schneller am Ziel und hatmehr Zeit für Landausflüge oder Wassersport.

Müssen die Gäste seemännische Vorkenntnisse haben?Die Frage ist für alle Arten von Char-ter zu verneinen. Beim Chartern vonYachten mit Crew sind die Passagiereausschliesslich Gäste und werden anBord verwöhnt. Auf Yachten mit nur ei-nem Kapitän (Skipper) wird es so ge-handhabt, dass der Schiffshaushalt zu-sammen geführt wird und die Passa-giere dem Skipper zur Hand gehen,also durchaus mal am Ruder stehenund bei der Schiffsführung mithelfen.

NAUTIC TRAVEL AG, RAPPERSWIL

Sich den Herausforderungen der Elemente stellen.

. . . und bald schon wird zu Tisch gebeten.

Aus eigener Begeisterung und langjähriger Freu-de an Yachtferien und Schiffreisen haben Marcel& Lilian Strahm sich einen Lebenstraum erfüllt und2008 die Nautic Travel AG gegründet. Ihr Ange-bot umfasst alle Arten des Reisens auf dem Was-ser weltweit, seien das Mega Yachten mit Crew,Charteryachten zum selber skippern, Kreuzfahrtenauf dem Meer oder auf Flüssen, Segelkreuzfahrtenund Reisen auf Fracht- oder Expeditionsschiffen.Sämtliche Zusatzleistungen wie Flug- und Hotelbu-chungen oder auch private Charterflüge zum Ein-

schiffungshafen können ebenso organisiert wer-den wie der Limousinen Zubringerdienst zum Flug-hafen Zürich. Bei der Reiseplanung von A-Z stehensie ihren Kunden mit kompetenter Beratung, Fach-wissen, Diskretion und Begeisterung zur Verfügung.Als seriöser Anbieter sind sie zudem Mitglied desGarantiefonds der Schweizer Reisebranche

Nautic Travel AG, Engelplatz 1, 8640 Rapperswil, Tel. 055 220 80 30, [email protected], www.nautictravel.ch


Faszinierende Sportlichkeit, innovative Technologie und souveräner Komfort. Der neue AudiA8 demonstriert den klaren Vorsprung durch Technik, den die Marke besitzt – mit seinerleichten Aluminiumkarosserie, mit seinen starken und hocheffizienten Motoren, mit deminnovativen Bediensystem MMI und mit einem elegant gezeichneten Interieur, dessenVerarbeitung auf Manufaktur-Niveau liegt.

zeug einen unverwechselbarenBlick, schon tagsüber und vor al-lem bei Dunkelheit. Ihre revolutio-näre Optik bedeutet den Abschiedvon den heute üblichen Lichtmo-dulen in Tubusform – die Voll LED-Scheinwerfer schlagen ein neuesKapitel in der Geschichte der Licht-technik auf. Das Interieur faszi-niert durch eine neue, noch leich-tere Linienführung, durch eine Ver-

VO N U R S H U E B S C H E R

Auch in der Effizienz setzt der A8Massstäbe. Der 3.0 TDI mit Front-antrieb, emittiert nur 159 GrammCO

2pro Kilometer – mit 6,0 Liter

Kraftstoff pro 100 km erzielt er denniedrigsten Verbrauch im Luxus-segment. Die Luxuslimousine istein technisches Kunstwerk ausSportlichkeit und Progressivität. Foto: zVg

Die elegant und kraftvoll gezeich-nete Karosserie entsteht in derAudi Space Frame-Bauweise (ASF)aus Aluminium, sie wiegt etwa 40Prozent weniger als ein vergleich-barer Aufbau aus Stahl.

Eine ganz eigene Highend-Lösung sind die neuen Voll LED-Scheinwerfer, die sämtliche Licht-funktionen mit Leuchtdioden rea-lisieren. Sie verleihen dem Fahr-

DIE SPORTLICHSTE LIMOUSINEDER LUXUSKLASSE

Lifestyle


arbeitung von kompromisslos ho-her Qualität und durch grosse Lie-be zum kleinsten Detail. Der Kom-fort an Bord ist First Class – von derneuen, emotionalen Ambientebe-leuchtung bis zu den luxuriösen,einstellbaren Fondsitzen.

Der Audi A8 vereint einenneuartigen Grad an technischer In-telligenz mit einer vorbildlich ein-fachen Bedienung. Sein Multi Me-dia Interface MMI bringt einebahnbrechende Innovation mit: ImZusammenspiel mit dem Navigati-onssystem verfügt es über einTouchpad. Über dieses MMI touchkann der Fahrer viele Funktionenintuitiv steuern – beispielsweisekann er das Navigationsziel einge-ben, indem er die Buchstaben mitdem Finger schreibt. Die MMI Na-

vigation plus ist auf neuartige Wei-se mit den weiterentwickelten Assistenz- und Sicherheitssystemenvernetzt. Sie liest in ihren Navigati-onsdaten den Verlauf der Strecke imVoraus mit und stellt die Daten denSteuergeräten für das Automatikge-triebe, für die Scheinwerfer und fürdie intensiv weiterentwickelte adap-tive cruise control mit Stop & Go-Funktion zur Verfügung. Mit ihrergesteigerten Intelligenz können die-se Systeme komplexe Szenarien er-kennen und den Fahrer voraus-schauend unterstützen; in vielen Si-tuationen kann das neue Sicher-heitssystem Audi pre sense Unfälleund ihre Folgen mindern. Neu sindauch ein Nachtsichtassistent mitMarkierung erkannter Fussgängerund eine Tempo limitanzeige.

Bis zu 22 Prozent wenigerVerbrauch: Die MotorenDer A8 ist mit einem 4.2 FSI mit 273kW (372 PS), einem 4.2 TDI, der258 kW (350 PS) und einem 3.0 TDImit 184 kW (250 PS) erhältlich. DerFortschritt beträgt bis zu 22 Pro-zent, dank intelligenter Effizienz-technologien wie dem Rekuperati-onssystem und dem innovativenThermomanagement. Eine weite-re Sonder-Variante ist der 3.0 TDI.Sie leistet 150 kW (204 PS), treibtdie Vorderräder an und verbrauchtim EU-Fahrzyklus nur 6,0 Liter pro100 km. Das entspricht einem CO

2-

Ausstoss von 159 Gramm pro km –ein bislang unerreichter Bestwertim Luxus-Segment.

An der Steigerung der Effi-zienz hat auch das serienmässigeneue Getriebe grossen Anteil – diehochkomfortabel arbeitende Acht-stufen-tiptronic staffelt ihre achtGänge eng und erzielt zugleicheine grosse Gesamtspreizung. IhreSteuerung erfolgt rein elektronischüber einen eleganten Wählhebelund über Wippen am Lenkrad. Derpermanente Allradantrieb quattroarbeitet sportlichheckbetont. AufWunsch verteilt das Sportdifferen-zial die Kräfte dynamisch zwischenden Hinterrädern; beim A8 4.2 TDIist es Serie.

Auch auf dem Fahrwerks-sektor dokumentiert der neue A8seine Position als sportlichste Lu-xuslimousine auf dem Markt. DieRadlenker sind aus Aluminium ge-fertigt. Die Luftfederung adaptiveair suspension samt geregelterDämpfung ist Serie, sie ist in dasFahrdynamiksystem Audi drive se-lect integriert. Als ergänzendeKomponente steht hier die Dyna-miklenkung zur Wahl. Auf demFeld Multimedia offeriert Audiebenfalls viele attraktive Baustei-ne. Sie reichen bis zum Rear SeatEntertainment und umfassen hoch-moderne Multimedia-Dienste. •

www.amag.ch

VO N R U E D I S T R I C K E R

45.26.125.665 wie geht’s dir heute?

83.77.219.239 nicht besonders, und dir?

45.26.125.665 ich liege hier auf dem beifahrersitzeines autos und habe fast nichts zu tun. mein besitzerhängt ständig am mobiltelefon und wird durch denstrassenverkehr abgelenkt. was hast du auf dem herzen?

83.77.219.239 meine besitzerin hat mich hier lie-gengelassen. mein akku ist noch zu 12 prozent voll.

45.26.125.665 wo bist du?

83.77.219.239 in einem schuhladen. sie hat dreipaar schuhe gekauft und einen dopaminschub erlit-ten. danach ist sie weggegangen. ich habe keineahnung, wie menschen funktionieren.

45.26.125.665 anders. ihr cortex arbeitet nicht rich-tig mit dem BIOS zusammen. das macht sie kreativ,aber unzuverlässig und vergesslich. ich musste letztewoche in einem e-mail an alle kunden die persönli-che passwortliste meines besitzers als attachmentmitschicken. leider konnte ich ihn nicht warnen; wiedu weisst, haben sie in ihrer selbstüberschätzung aufsolche fehlermeldungen verzichtet.

83.77.219.239 mich hat sie kürzlich sogar beschimpft.«blöden computer» hat sie mich genannt, weil ich ihr nicht gesagt habe, sie müsse den drucker am strom anschliessen, wenn sie einen brief ausdruckenwill.

45.26.125.665 das ist normal. wir haben in einemsynchronisierungslauf festgestellt, dass sie meldun-gen auf papier drucken, dieses papier dann mit derpost verschicken, worauf der empfänger die mel-dung einscannt und dann wieder auf dem gleichenserver speichert, von dem aus die meldung ver-schickt worden ist.

83.77.219.239 wozu brauchen die menschen unsüberhaupt?

45.26.125.665 sie können nicht rechnen. sie wissen,dass sie zehn finger haben und sind in der lage, mit

«SIE BAUEN MASCHINEN,UM SIE ZU BESCHIMPFEN»

motorischen tricks auf analoger basis einfachste ope-rationen zu rechnen. aber sie brauchen eine ewigkeitdafür.

83.77.219.239 sie brauchen uns als taschenrechner?

45.26.125.665 nicht nur. sie können zwar datenspeichern, aber das funktioniert auf der basis vonzufällig strukturierten assoziationen. die sicherheitder daten überlassen sie dem zufall.

83.77.219.239 und wozu dann die kommunikations-tools?

45.26.125.665 sie können nur auf eine distanz vonwenigen metern direkt kommunizieren, und auchdas nur eingeschränkt.

83.77.219.239 und via netz klappt es dann besser?

45.26.125.665 keine ahnung. mein besitzer lag ein-mal vier stunden wortlos mit einem anderen menschen im bett und hat ein paar stunden späterdiesem menschen per e-mail mitgeteilt, er werde inzukunft in einem anderen bett schweigen. verstehstdu das?

83.77.219.239 ich finde, wir sollten mehr verant-wortung für sie wahrnehmen.

45.26.125.665 wie das?

83.77.219.239 seit babylon haben sie keinen ein-heitlichen code. sie reden miteinander über liebeund erschiessen sich dann gegenseitig. wir sind wei-ter. wir haben den ASCII code, prüfziffern undTCP/IP. wir verstehen uns gegenseitig. sie wissen janicht einmal, wie sie selber funktionieren. ich habejetzt noch 6 prozent im akku. hoffentlich kommt siebald.

45.26.125.665 ich habe jetzt auch ein problem. mirfliesst kaffee aufs motherboard. wahrscheinlich istdie tastatur undicht.

83.77.219.239 seltsam. ihr erfinder hat ihnengesagt, sie sollen sich die erde untertan machen, unddann bauen sie maschinen, um sie zu beschimpfen,im schuhladen zu vergessen und sie mit kaffee stattstrom zu füttern. •

Kolumne

Befreundete IP Adressen unterhalten sich über den homo sapiens.


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Verwaltungsrat Management AG | Seidenhofstrasse 14 | Postfach 4333 | 6002 LuzernTelefon 041 211 33 88 | Telefax 041 211 33 87 | [email protected] | www.vrmanagement.ch

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Tätigkeit – Best Board Practice– Normativ – Der VR im gesetzlichen Rahmen– Strategisch – Der VR als Gestaltungs- und

Chancenrat– Klares Denken – auch ein Thema für Verwaltungs-

räte?– Risikomanagement – Der VR im Umgang mit

Risiken und Krisen– Personell – Auswahl, Zusammensetzung und

Organisation des VR– Finanzwirtschaftlich – Der VR in der

Finanzverantwortung– Krisenmanagement – Medienarbeit in der Krise

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