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VRDAS SCHWEIZER MAGAZIN FÜR VERWALTUNGSRÄTE

PRAXIS

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MANAGEMENT

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MERGERS & ACQUISIT IONS

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Inhalt

Impressum

VR-PRAXIS – DAS SCHWEIZER MAGAZIN FÜR VERWALTUNGSRÄTE erscheint zusammen mit der UnternehmerZeitung im Verlag SWISS BUSINESSPRESS SA, Köschenrütistrasse 109, CH-8052 Zürich, Telefon 044 306 47 00, Fax 044 306 47 11, www.vrpraxis.ch, [email protected] HERAUSGEBER: Remo Kuhn,[email protected] CHEFREDAKTOR: Jonas Hugentobler, [email protected]: Peter Blattner, [email protected], Fabia Bernet, bernet@unternehmer zeitung.ch,

Urs Huebscher, [email protected] MITARBEIT AN DIESER AUSGABE: René Schreiber, Flurin Poltera,Marc Nideröst, Peter Michael, Markus Menz, Monika Domeisen, Thierry Spaniol, Sabrina Plattner, Martin Hilb, Stefanie Meier-Gubser, Denise Weisflog, Monica Fischer LAYOUT & PRODUKTION: Bruno Strupler, Manuel Jorquera, print@ -unternehmerzeitung.ch DRUCK: Rankwoog Print GmbH, Zofingen NACHDRUCK: Mit schriftlicher Genehmigung desVerlags und detaillierter Quellenangabe © UnternehmerZeitung / SWISS BUSINESSPRESS SA. TEXT- UND BILDMATERIAL:Für unverlangt eingesandtes Text- und Bildmaterial wird keine Haftung übernommen. Im Verlag SWISS -BUSINESSPRESS er-scheinen ausserdem: SWISS NEWS – The National English Journal, PAULI-CUISINE – Das Gastronomie-Fachmagazin, BUSINESSCLASS – Das Lifestyle-Magazin der UnternehmerZeitung

VRPRAXIS

Coverfoto: zVg

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Die Steuerplanung ist ein wichtiges Element der gesamten Unternehmensplanung. Sie hat sichgrundsätzlich unterzuordnen bzw. muss in die Gesamtunternehmensplanung eingebettet sein.

Foto: zVg

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Foto: Bilderbox.de

S T E U E R N4 Konträre Interessen

6 Gesellschaftsstruktur und Substanz

8 Wenn der Unternehmer zum Händler wird

M E R G E R S & AC Q U I S I T I O N S10 Eine Akquisition muss zur Strategie passen

S T R A T E G I E14 Neid, Eifersucht und Macht

16 Pflichten bei angespannter Finanzlage

M A N AG E M E N T18 «Schwungrad für innovatives Wirtschaften»

20 Beispielhafte Honorierungspraxis

22 Entrepreneur Of The Year®

R E C H T24 «Wann der Verwaltungsrat haftet»

L I F E S T Y L E26 Das etwas andere Luxus-Resort

28 Weihnachten – Luxuriös

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Fotos:Bilderbox.de / zVg

VO N R E N É S C H R E I B E R U N D F L U R I N P O LT E R A

Die Herausforderung beginnt bei der Auf-nahme des Status Quo. Nicht nur istKonformität mit lokalem Steuerrechtund zunehmenden regulatorischen Vor-

schriften sicherzustellen. Das Tax Reporting mussausserdem zeitgerecht die relevanten Daten heraus-kristallisieren, um dem Management eine effizienteAuswertung zu ermöglichen. Darüber hinaus ist eineklare Entwicklung festzustellen, dass Informationenüber identifizierte Steuerrisiken vermehrt den Steu-erverwaltungen zugänglich gemacht werden müs-sen. Dies macht die Konzernsteuerabteilung zumunfreiwilligen Gehilfen der Steuerbehörden. Unab-hängig davon ist aber für die Entscheidungsträgerinnerhalb der Unternehmung die Kenntnis der rele-vanten Steuerdaten unerlässlich, um mit den zuneh-menden Risiken umgehen zu können und eine Basisfür sinnvolle Steuerplanung zu haben.

Heute wie gestern?Vor einigen Jahren hatte Steuerplanung als eigenstän-dige Disziplin ihre Berechtigung. Je nach Risikoappe-tit wurden mittels Off- oder privilegierten On-Shore-Gesellschaften respektive Gewinnverlagerungen inNiedrigsteuerländer Steuerstrukturen implementiert,die das operative Geschäft im Wesentlichen unberührtliessen. Im Gleichschritt mit der Entwicklung vonTransferpreis-Regeln gewann die steuermotivierte Ver-lagerung von Funktionen und Risiken an Bedeutung:die Steuerfunktion nahm zunehmend Einfluss auf dieAusgestaltung von Geschäftsabläufen.

KONTRÄRE INTERESSEN

Heute geht die Tendenz in eine andere Rich-tung. Aufgrund des aggressiveren Vorgehens derSteuerbehörden in vielen Ländern in- und ausserhalbEuropas wird es immer schwieriger, reine Steueropti-mierung zu betreiben. Im Vordergrund stehen mitt-lerweile denn auch vielerorts operative Themen, beidenen es zentral um das Bestehen der Unterneh-mung im kompetitiven Umfeld geht: Umgang mitFrankenstärke & Volatilität, Globalisierung des Wett-bewerbs, Erschliessung neuer Märkte und Innovati-onsdruck. Veränderungen erfolgen aufgrund notwen-diger Anpassungen an diese Rahmenbedingungen.

Das anspruchsvolle wirtschaftlicheUmfeld fordert die Unternehmen aufallen Ebenen. Nebst Themen wie Er-schliessung neuer Märkte, Innovati-onsdruck und Verbesserung der Pro-duktivität hat Steuerplanung nichtsan Aktualität eingebüsst. Sie läuft al-lerdings diametral den Interessen derStaaten entgegen, die infolge teilwei-se desolater Haushalte und trotz er-höhter Sparanstrengungen dringendauf Maximierung ihrer Steuererträgeangewiesen sind.

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die Frage, welches die Werttreiber sind und wo diesegeografisch und innerhalb der Organisation sinnvol-lerweise anzusiedeln sind. Hier wird die Steuerpla-nung auch weiterhin ansetzen müssen.

KonsequenzenKonformität mit staatlichen Regulierungen ist auchim Steuerbereich anspruchsvoller, die Tax Compli-ance wichtiger denn je. Aus Sicht der Entscheidungs-träger sind klare Verantwortlichkeiten und ein einfa-ches und effizientes Informationssystem voneminenter Bedeutung. Der gezielte Einsatz von Infor-mationstechnologie kann dabei in verschiedenerHinsicht wertvolle Dienste leisten. Einerseits, umzeitnah und mit überschaubarem Aufwand relevanteDaten zu beschaffen. Andererseits mittels analyti-scher, IT-basierter Untersuchungen, welche – nichtnur im Steuerbereich – die effiziente Identifikationvon Schwachstellen und Optimierungspotentialermöglichen.

Steuerplanung erfordert – zumindest bei inter-national tätigen Unternehmen – zunehmend eineinterdisziplinäre Betrachtung. Sinnvollerweise ist sieintegriert in die operationellen, vor allem aber auchin die strategischen Diskussionen. Nur so wird esmöglich sein, aus Unternehmenssicht gesamthaftoptimale Lösungen zu erreichen, die nachhaltig undgegenüber den kritischen und teilweise aggressivenSteuerbehörden durchsetzbar sind. •

Sie sind nicht primär steuergetrieben, ja zum Teilnicht einmal durch das Unternehmen selbst initiiert.Wenn etwa ein Kunde operationelle Veränderungenvornimmt, kann dies den Lieferanten zwingen, seineOrganisation entsprechend anzupassen, will er dieGeschäftsbeziehung nicht gefährden. Steuern sindunter diesen Aspekten nicht mehr Treiber einer Ver-änderung, sondern eine Funktion davon, die es ne-ben rechtlichen, regulatorischen, operationellen undpersonellen Aspekten zu würdigen gilt.

Dennoch: Alles ist nicht neu. Zentral bleibtaus unternehmerischer wie aus steuerlicher Sicht


Steuern

AUTOREN

René Schreiber, Partner, Deloitte AG, Head Outbound Tax istbei Deloitte unter anderem auf die steuerrechtliche Be -ratung von mittleren und grossen Schweizer Unternehmenfokussiert und für das Outbound- Geschäft verantwortlich.Der eidgenössisch diplomierte Steuerexperte verfügt zudemüber langjährige Beratungserfahrung im Energie- und Roh-stoffsektor sowie in der Konsumgüter- und Fertigungsindus-trie. René Schreiber besitzt einen Abschluss in Rechtswissen-schaften (lic. iur.) der Universität Bern und ist zugelassenerRechtsanwalt.

Flurin Poltera, Partner, Deloitte AG, Head M&A Tax Schweizist seit über 14 Jahren als Steuerberater tätig, davon fünf alsPartner bei einer grossen inter nationalen Beratungsgesell-schaft, bei welcher er unter anderem das Transaction TaxTeam am Standort Zürich leitete. Bei Deloitte betreut dererfahrene Berater nationale und internationale Unterneh-men steuerlich, insbesondere bezüglich Übernahmen undFusionen, steuerlicher Integration und Strukturoptimierun-gen. Flurin Poltera hat an der Universität Zürich Jura studiert,ist eidgenössisch diplomierter Steuerexperte und Rechts -anwalt.

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Fotos: Bilderbox / zVg

VO N M A R C N I D E R Ö S T

KMU werden heute oft in einer einzigenGesellschaft geführt. Konzernstrukturenmit Tochtergesellschaften usw. sind eherwenig verbreitet. In KMU wird grundsätz-

lich der Hauptzweck – nämlich das Erbringen vonDienstleistungen oder die Produktion von Gütern –erledigt. Nach einer Phase guten Geschäftsgangs undhohen Gewinnthesaurierungen wird aber auch Sub-stanz gehortet, die für den Betrieb nur teilweise odergar nicht notwendig ist, beispielsweise Liegenschaf-

GESELLSCHAFTSSTRUKTURUND SUBSTANZ

ten, Wertschriften oder andere Vermögensanlagen.Eine solche substanzschwere Gesellschaft ist meistnicht nur aus Steuerüberlegungen wenig erstrebens-wert. Es entsteht vielfach übermässiges Haftungssub-strat, das dem Risiko ausgesetzt ist. Oder die Substanzverhindert, dass eine spätere Nachfolgeregelung fi-nanzierbar ist. Es ist darum auch in KMU durchausüberlegenswert, «Konzernstrukturen» wie Holding-oder Stammhausstruktur zu prüfen.

Gesellschaft und eigene ImmobilienSeit Einführung der Dividendenprivilegien bei der


Die Steuerplanung ist ein wichtiges Element der gesamten Unternehmens-planung. Sie hat sich grundsätzlich unterzuordnen bzw. muss in die Gesamt-unternehmensplanung eingebettet sein. Konkret: Nachhaltige strategischeUnternehmensentscheide dürfen nie nur rein steuerlich motiviert sein. Sie müssen auch auf Basis der gesamten unternehmerischen Überlegungensinnvoll sein. Im Folgenden werden wichtige Elemente der mittel- und lang-fristigen Steuerplanung aufgezeigt, die auch im VR zu thematisieren sind.

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Gewinnausweis- und Gewinn -ausschüttungspolitikIn den letzten Jahren wurden die Gewinnsteuersätzefür Gesellschaften in den meisten Kantonen massivreduziert und meist unterliegen die Gewinne keinerProgression mehr. Dies führt dazu, dass bisher gül-tige Steuerplanungsüberlegungen in diesem Bereicheher unwichtig geworden sind. Deshalb ist es meistsinnvoll, stille Reserven (soweit zulässig) zu bilden.Damit wird der Liquiditätsabfluss in Form von Steu-ern aufgeschoben. Wenn aber Dividenden ausge-schüttet werden sollen, müssen frühere Gewinne inForm von Gewinnvortrag oder Reserven existierenoder neue Gewinne ausgewiesen werden.

Gewinnausweis- und Gewinnaussausschüt-tungspolitik in KMU sind heute praktisch siamesischeZwillinge. Solange kein Wunsch oder Bedarf besteht,Gewinne auszuschütten, sollten stille Reserven gebil-det werden. In der Beurteilung sind jedoch die späte-ren Steuerfolgen zu berücksichtigen. Dies gilt vor al-lem bei der Festlegung des Unternehmenswerts (la-tente Steuerfolgen) oder bei Liquiditätsberechnungen.

Die Gewinnausschüttungspolitik in operativenGesellschaften muss die Wünsche und Bedürfnisse bei-der Parteien, d.h. der Gesellschaft und der Anteilsin-haber, berücksichtigen. Aus Sicht der Gesellschaft sindvielleicht Gewinnausschüttungen aufgrund der Inves-titionsplanung usw. nicht angezeigt. Seitens der An-teilsinhaber besteht jedoch eine gewisse Erwartungs-haltung. In KMU werden die Argumente aus Sicht derGesellschaft meist höher gewichtet.

Anders stellt sich die Situation oft bei Holding-gesellschaften. Hier stehen die privaten Ausschüt-tungswünsche meist nicht direkt in Konkurrenz zuunternehmerischen Bedürfnissen, ausser die Hol-ding finanziert im Wettbewerb zu dritten Kapitalge-bern die Tochtergesellschaften. Die Holding berück-sichtigt in ihrer Ausgestaltung oft privat motivierteVermögensanlageüberlegungen der Inhaber. •

Bundessteuer und in den meisten Kantonen ist esnur noch in seltenen Fällen sinnvoll, die Unterneh-mensliegenschaft privat zu halten und an die eigeneGesellschaft zu vermieten. Deshalb ist es empfeh-lenswert, die Liegenschaft direkt im operativenUnternehmen oder in einer eigenen Immobilienge-sellschaft zu halten. Welche Variante sinnvoller ist,darf nicht aufgrund reiner steuerlicher Kriterien ent-schieden werden. Hier spielen zusätzliche Kriterienwie innerer betrieblicher Zusammenhang mit deroperativen Tätigkeit, Bankenrating, Bonität, Risiko-abgrenzung usw. mit. Liegenschaftsumstrukturie-rungen sind sehr anspruchsvoll, weshalb diese gutgeplant und steuerlich vorgeklärt sein müssen.

SteuerstatusDie beiden Hauptformen von Kapitalgesellschaften,die Aktiengesellschaft (AG) und die Gesellschaft mitbeschränkter Haftung (GmbH) unterscheiden sichhandelsrechtlich nur noch minimal. Auch das Steu-errecht kennt keine differenzierte Besteuerung vonAG und GmbH.Wesentlich ist, welchen Steuerstatus die Gesell-schaft trägt. Diesbezüglich unterscheidet das gel-tende Steuerrecht folgende Statusarten:– Eine Produktions- oder Handelsgesellschaft wird

grundsätzlich ohne jegliche Steuerprivilegien be-steuert. Alle ausgewiesenen Gewinne werden zuvollen Steuersätzen belastet.

– Gesellschaften, die in der Schweiz zwar Verwal-tungstätigkeiten, aber keine oder nur eine unterge-ordnete eigene Geschäftstätigkeit ausüben, könnensteuerliche Privilegien betreffend Auslandsum-sätze beanspruchen.

– Gesellschaften, die hauptsächlich Beteiligungenhalten, haben auf Kantons- und Gemeindestufe ge-wisse Privilegien bezüglich Besteuerung von übri-gen Erträgen (Holdingprivileg).

Das Verschieben von Teilbereichen in solch steuer-privilegierte Gesellschaften kann zu nachhaltigenSteuereinsparungen führen. Die Schaffung von Hol-dingstrukturen für kapitalintensive KMU ist immernoch beliebt. Für stark auslandsbezogene Aktivitätenwerden Varianten von Verwaltungs- oder Hilfsge -sellschaften geprüft. Zwar ist die Besteuerung die -ser Gesellschaftstypen unter starkem internatio -nalen Druck und es zeichnen sich im Rahmen derUnternehmenssteuerreform III Änderungen ab,trotzdem wird es auch in Zukunft interessante Ge-staltungsvarianten wie zum Beispiel die Lizenzboxim Kanton Nidwalden geben. Dort werden Lizenzein-nahmen aus dem In- und Ausland kantonal nur zu einem Fünftel besteuert.


Steuern

MARC NIDERÖST

Marc Nideröst, ist dipl. Steuerexperte, dipl. BetriebsökonomFH und Leiter der Sparte Steuerberatung bei der Treuhand-und Revisionsgesellschaft Mattig-Suter und Partner und spezialisierte sich in den vergangenen Jahren im Bereichdes Steuerwesens, vornehmlich für regionale, nationale undinternationale Unternehmungen sowie in der Mehrwert -steuer. Steuerliche Optimierungen für Unternehmungenund Privatpersonen sind Schwerpunkte seiner gesamtheit-lichen Beratungstätigkeit

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Fotos:Fabia Bernet (r.) /Bilderbox.de / zVg

I N T E R V I E W J O N A S H U G E N T O B L E R

Peter Michael, das Thema Wertschriftenhandelist bei Unternehmern derzeit in aller Munde.Worum geht es genau?Peter Michael: Es geht um die Regelung der Frage,ab welchem Punkt Wertschriftenhandel als gewerbs-mässig einzustufen ist. Grundlage ist das Kreisschrei-ben der eidgenössischen Steuerverwaltung von 2005,

WENN DER UNTERNEHMERZUM HÄNDLER WIRD

das auf einem Bundesgerichtsentscheid aus dem Jahr1999 beruhte. Zwischenzeitliche Veränderungen inder Rechtsprechung werden nun im vorliegendenKreisschreiben aufgenommen. Ziele waren eine er-höhte Rechtssicherheit für die Betroffenen und eineerleichterte Anwendung durch die Steuerbehörden.Auslöser war unter anderem ein neuer Bundesge-richtsentscheid aus dem Jahr 2009, der Unklarheitenin der Anwendung der Kriterien enthielt.

Die privilegierte Besteuerung von Dividenden und teils boomende Börsen haben dazugeführt, dass Unternehmer vorhandenes Kapital oder Ausschüttungen aus dem Firmen-vermögen vermehrt privat anlegen. Dies jedoch ist nur möglich, sofern kein quasi gewerbs-mässiger Wertschriftenhandel vorliegt. Die eidgenössische Steuerverwaltung (ESTV) prä-zisiert in ihrem jüngsten Kreisschreiben die Praxis zur Beurteilung der Grenze zwischen pri-vatem und gewerbsmässigem Wertschriftenhandel. Grund für die Steuerbehörden bei Ka-pitalgewinnen genauer hinzusehen. Wenngleich sich die Rechtssicherheit mit dem neu-en Kreisschreiben verbessert hat, bestehen nach wie vor hohe Ermessensspielräume.


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als das Fünffache des Wertschriften- und Guthaben -bestands zu Beginn der Steuerperiode betragen.Liegt der Betrag darüber, muss entschieden werden,ob das tatsächlich umgesetzte Volumen einer ge -werbsmässigen Ausübung entspricht oder aber aufanderen Faktoren beruht, etwa auf einem ausbezahl-ten Erbe oder einer Ausschüttung von Firmenvermö-gen eines Unternehmers. Auch wenn das neue Kreis-schreiben hier eine Verbesserung gebracht hat,werden immer wieder streitbare Fälle bis ans Bun-desgericht weitergezogen, was sicher nicht der Ideeeiner einfachen und rechtssicheren Anwendung derGesetzesgrundlage entspricht.

Sind Unternehmer und KMU von dieser Regelung speziell betroffen? Die Beurteilung des gewerbsmässigen Wertschriften-handels betrifft nur Privatpersonen. Durch die Ein-führung der privilegierten Besteuerung von Dividen-den in den Jahren 2007 für die Staats- und Gemeinde-steuer und 2009 für die direkte Bundessteuer habenviele Unternehmer vermehrt Kapital aus der Firma inihr Privatvermögen ausgeschüttet, um es dann als Pri-vatanleger zu verwalten. Das ist auch unproblema-tisch, solange die vorhin erwähnten Kriterien einge-halten werden. •

Erwarten Sie nach Veröffentlichung des Kreis-schreibens von Mitte Jahr eine erhöhte Zahlan Prüfungen durch die Steuerbehörden?Ja, das ist sicher, eine – vermutlich nicht unerwünsch-ter Effekt – des vorliegende Kreisschreibens. Einer-seits führen die seit Anfang Jahr wieder steigendenBörsenindizes zu mehr realisierten Kapitalgewinnen.Andererseits hat ein Kreisschreiben der ESTV an dielokalen Steuerkommissäre immer eine erinnerndeund auffordernde Wirkung, sich der beschriebenenSachverhalte wieder verstärkt anzunehmen. Zudemhaben die Steuerbehörden bei fallenden Börsenwer-ten kein Interesse auf breiter Front Prüfungen vorzu-nehmen. Denn Kapitalverluste im quasi gewerbsmäs-sigen Ausmass können mit zukünftigen Gewinnen ver-rechnet werden.

Wie muss man sich eine Prüfung eines Steuer-pflichtigen vorstellen, dessen Wertschriften-handel daraufhin überprüft wird, ob er alsquasi Gewerbsmässiger eingestuft werdenmuss?In einem ersten Schritt, in der so genannten Vorprü-fung, werden fünf fix definierte Kriterien ange-schaut, die alle kumulativ erfüllt sein müssen (sieheKasten). Wird eine dieser Vorgaben nicht erfüllt,heisst das aber noch nicht, dass eine gewerbsmäs-sige Ausübung des Wertschriftenhandels vorliegt.Dies wird dann im Einzelfall von den Steuerbehör-den evaluiert. Doch genau hier bestehen Ermessen-spielräume, die aus Sicht der Rechtsicherheit proble-matisch sein können.

Können Sie hierfür ein Beispiel machen? Ein Kriterium betrifft das Transaktionsvolumen. Dieses soll pro Kalenderjahr gesamthaft nicht mehr


Steuern

ZUR PERSON

Peter Michael ist Partner, Dr.iur. HSG und leitet bei KPMG denStandort St. Gallen. Zu seinen Spezialgebieten gehört die Beratung von mittelgrossen Unternehmen in Fragen der finanziellen und strategischen Unternehmensführung.

DIE FÜNF KRITERIEN

Um den Steuerpflichtigen Rechtssicherheit zu gewährleis-ten, wurden fünf Kriterien festgelegt, bei deren Erfüllunggewerbsmässiger Wertschriftenhandel ausgeschlossenwerden kann. Ist eines der Kriterien nicht erfüllt, liegt nichtschon zwingend gewerbsmässiger Wertschriftenhandelvor. Es ist vielmehr aufgrund der konkreten Umstände undnach der bundesgerichtlichen Rechtsprechung zu beur-teilen, ob private Vermögensverwaltung oder selbständi-ge Erwerbstätigkeit vorliegt:

1. Die Haltedauer der veräusserten Wertschriften beträgtmindestens 6 Monate.

2. Das Transaktionsvolumen (Summe aller Kaufpreise undVerkaufserlöse) pro Kalenderjahr beträgt gesamthaftnicht mehr als das Fünffache des Wertschriften- undGuthabenbestands zu Beginn der Steuerperiode.

3. Das Erzielen von Kapitalgewinnen aus Wertschriftenge-schäften bildet keine Notwendigkeit, um fehlende oderwegfallende Einkünfte zur Lebenshaltung zu ersetzen.(Das ist regelmässig dann der Fall, wenn die realisiertenKapitalgewinne weniger als 50% des Reineinkommensin der Steuerperiode betragen.)

4. Die Anlagen sind nicht fremdfinanziert oder die steuer-baren Vermögenserträge aus den Wertschriften (wie z.B.Zinsen, Dividenden) sind grösser als die anteiligenSchuldzinsen.

5. Der Kauf und Verkauf von Derivaten (insbesondere Op-tionen) beschränkt sich auf die Absicherung von eige-nen Wertschriftenpositionen.

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«Wir stellen fest,dass in letzterZeit die Komplexität strategischerEntscheidungen,stark zunimmt»

I N T E R V I E W J O N A S H U G E N T O B L E R

Welche Anforderungen ergeben sich in Unternehmen, die Fusionen und Übernahmentätigen (Mergers & Acquisitions, kurz: M&A),für den Verwaltungsrat?Menz: Eine Akquisition (oder auch Desinvestition)ist eine der weitreichendsten strategischen Entschei-dungen und hat vielfach einen erheblichen Einflussauf den zukünftigen Unternehmenserfolg. Studienzufolge gelingt es bei den meisten Akquisitionennicht, den erhofften Wertzuwachs zu generieren – imGegenteil: viele zunächst vermeintlich attraktiveÜbernahmekandidaten entpuppen sich im Nachhi-nein als langfristig nicht wettbewerbsfähig und/oderweisen nicht den notwendigen strategischen und kul-turellen «Fit» zum eigenen Unternehmen auf. Ent-sprechend wichtig ist es, dass diese Entscheidungvon den damit betrauten Personen möglichst fun-diert getroffen wird. Dabei sollte der Verwaltungsratnicht nur bei der eigentlichen Transaktionsentschei-dung involviert sein, sondern bereits in einer Früh-phase der Akquisition seine Rolle als «strategischeInstanz» wahrnehmen.

Welche spezifischen Kenntnisse sind für einenVerwaltungsrat mit M&A- und Strategie -kompetenz erforderlich?Für die fundierte Beurteilung einer Akquisitionsstra-tegie durch den Verwaltungsrat sind unterschiedli-che Kompetenzen notwendig. In der Vergangenheitstanden hier häufig juristische und finanzielle Kennt-nisse im Vordergrund und sind heute auch in vielenVerwaltungsräten vorhanden. Mindestens ebensowichtig sind jedoch auch die bisher eher vernachläs-sigten strategischen Kompetenzen des Verwaltungs-rats. Damit eine Akquisition erfolgreich ist, muss siezur Strategie des Unternehmens «passen», etwa in-dem sie das vorhandene Geschäftsportfolio sinnvollergänzt und auch Synergien zwischen diesem unddem erworbenen Geschäft ermöglicht. Zudem solltebei der Auswahl geeigneter Übernahmekandidatenbereits überlegt werden, inwiefern diese später in daseigene Unternehmen integriert werden sollen. Wenigüberraschend scheitern Akquisitionen meist dann,wenn sie nicht mit der Strategie des Unternehmensabgestimmt sind und/oder aufgrund von strukturel-len oder kulturellen Problemen während der soge-nannten Post-Merger Integration. Auch wenn der Ver-

EINE AKQUISITIONMUSS ZUR STRATEGIE PASSEN

KEINEEINHEITLICHE ENTWICKLUNG

Prof. Dr. Markus Menz über die Rolle des VR bei M&A Trans -aktionsentscheidungen als strategische Instanz.


Fortsetzung auf Seite 12

Die Entwicklung des Schwei-zer M&A-Marktes im 3. Quar-tal 2012 war insgesamt un-einheitlich. So konnte zwarmit 77 Deals ein neuer Jah-reshöchststand erzielt wer-den – im 2. Quartal 2012 wa-ren nur 67 Transaktionen mitSchweizer Beteiligung ange-kündigt worden.

VO N M A R K U S M E N Z

Damit wurde der Abwärtstrend derletzten vier Quartale zwar durchbro-chen, allerdings ist der Wert immernoch etwas geringer als die 78 Dealsim Vorjahreszeitraum (vgl. Abb. 1).Überraschend ist, dass das im Jah-resverlauf typischerweise eherschwache 3. Quartal, in diesem Jahreinen positiven Einfluss auf die An-zahl Deals haben wird. Deutlich ne-gativer ist die Entwicklung desTransaktionsvolumens, das im 3.Quartal 2012 auf 8,5 Mrd. US-Dol-lar zurückging.

Damit sank das Dealvolumenauf dem Schweizer M&A-Markt aufein vergleichsweise tiefes Niveau,nachdem das 1. Quartal mit einemVolumen von 63 Mrd. US-$ durchdie Ankündigung des Megadealszwischen Glencore und Xstrata geprägt war und im 2. Quartal im-mer noch ein Volumen von 31 Mrd.US-Dollar dank einiger Megadealszu verzeichnen waren. Selbst imVergleich zum mit gut 9,5 Mrd. US-Dollar sehr schwachen Vorjahres-zeitraum, stellt das Volumen im 3.Quartal 2012 einen Rückgang um12% dar. Wie im Folgenden darge-stellt, ist die aktuelle Entwicklungvor allem auf bestimmte Trans -aktionen und Branchen zurückzu-führen.

Mehr Akquisitionen im Ausland Von den insgesamt 77 in derSchweiz im 3. Quartal 2012 erfass-ten Transaktionen waren 78% mitausländischer Beteiligung. In den

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Zuletzt weniger MegadealsDas tiefe Transaktionsvolumen im3. Quartal 2012 ist auch darauf zurückzuführen, dass es zuletztdeutlich weniger Megadeals gab.So sind im vergangenen Quartal lediglich zwei Transaktionen miteinem Volumen von über 1 Mrd.US-Dollar angekündigt worden.

Dazu gehört mit einem Volu-men von 1,4 Mrd. US-$ die Akqui-sition eines 19%-Anteils am kasa-chischen Zink-, Blei- und Edelme-tallproduzenten Kazzinc durch denSchweizer Rohstoffhändler undBergbaukonzern Glencore, der da-mit den Anteil an Kazzinc auf nun-mehr 69,6% erhöht.

Auf Platz zwei folgt der ange-kündigte Verkauf von 38 Flach -wasserbohrinseln durch den Tief-see-Ölbohrkonzern Transocean.Shelf Drilling International Hol-dings aus den Vereinigten Arabi-schen Emi raten ist bereit, dem Zu-ger Transocean-Konzern für dieAkquisition 1,05 Mrd. US-Dollar zubezahlen.

Für die drittgrösste Transakti-on sorgte die Schweizer PrivatbankJulius Bär mit der Übernahme desVermögensverwaltungsgeschäftsausserhalb der USA der Bank ofAmerica-Tochter Merrill Lynch.Mit der 883 Mio. US-Dollar schwe-ren Akquisition macht Julius Bär

vergangenen Quartalen erhöhtesich der Anteil solcher Transaktio-nen am Gesamtmarkt kontinuier-lich, während schweizerische Bin-nentransaktionen entsprechendzurückgingen. Einen deutlichenAnstieg gab es bei Transaktionenmit Schweizer Käufer und auslän-dischem Objekt: Schweizer Firmenerwarben im 3. Quartal 2012 67%mehr ausländische Objekte alsnoch im Quartal zuvor.

So stammten mit 40% derTransaktionen die meisten Zielob-jekte aus Westeuropa und ver-drängten damit Schweizer Objek-te (33% der Transaktionen) vom1. Rang, was auf die Attraktivitätwesteuropäischer Objekte fürSchweizer Unternehmen hin deu-tet. Ein Grund für diese Entwick-lung ist die im internationalen Ver-gleich gute Situation Schweizer Un-ternehmen.

Sie sind daher immer noch inder Lage, ausländische Unterneh-men zu übernehmen, was bei-spielsweise Größenvorteile undWachstum in neuen Märkten er-möglicht. Zudem werden immerwieder Wechselkursschwankun-gen als mögliche Ursache genannt,wobei der seit einiger Zeit stabileWechselkurs zwischen SchweizerFranken und Euro diesen Effekt ab-schwächen dürfte.


Mergers & Acquisitions

AUTOR

Prof. Dr. Markus Menz ist Assistenzpro-fessor für Strategisches Managementund Executive Director des Master-Pro-gramms in Unternehmungsführungan der Universität St. Gallen. Er unter-stützt Geschäftsleitungen und Verwal-tungsräte in Strategie- und Organisa-tionsfragen und ist Autor der Switzer-land Column der BranchenzeitschriftM&A REVIEW.

einen grossen Wachstumssprungim Vermögensverwaltungsgeschäft.

Positives Gesamtjahr 2012Wie schon zuletzt ist der Ausblickauf das Gesamtjahr vor allemdurch die allgemeine Unsicherheitauf den Märkten aufgrund derEuro-Krise geprägt. Da erfahrungs-gemäß im 4. Quartal eine ver-gleichsweise rege M&A-Aktivitätzu verzeichnen ist, kann jedochauch dieses Jahr davon ausgegan-gen werden, dass sich die AnzahlTransaktionen zumindest auf ei-nem ähnlichen Niveau wie im 3.Quartal bewegen wird. Zwar zeich-net sich dank der Megadeals in derersten Jahreshälfte ab, dass auchdas Transaktionsvolumen im Ge-samtjahr einen hohen Wert erzie-len wird, allerdings sind zur Zeitkeine weiteren Großtransaktionenin Sicht.

Quelle: M&A DATABASE; Universität St. Gallen / Mergermarket; Thompson Financial

TRANSAKTIONSMARKT SCHWEIZAnzahl und Volumen der Transaktionen der vergangenen 12 Quartale

Anzahl Transaktionen Milliarden US $

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Mergers & Acquisitions

waltungsrat typischerweise nicht in die Strategie -implementierung und damit auch nicht in die opera-tive Durchführung der Akquisition involviert ist, sollte er im Vorfeld für die richtigen Weichenstellun-gen sorgen.

Hierfür ist nicht nur Branchenexpertise erfor-derlich, sondern auch das Wissen und die Anwen-dung strategischer Tools zur Beurteilung der inter-nen und externen Unternehmenssituation und derenmöglicher zukünftiger Entwicklung. In Unterneh-men, die regelmässig Akquisitionen tätigen oder garkontinuierliche Akquisitionsprogramme unterhalten,sollte der Verwaltungsrat Kenntnis über die hierfürnotwendigen Strukturen, wie etwa die Schaffung ei-ner auf Strategie und M&A fokussierten Topmanage-ment-Position, haben.

Was hat das für Implikationen bei der Auswahl(und Entwicklung) des Verwaltungsrates?In der Regel sollte ein neues Verwaltungsratsmitgliedauf Basis seiner komplementären Kompetenzen aus-gewählt werden. Dies gilt auch hinsichtlich der erfor-derlichen M&A- bzw. Strategiekompetenz. Ist dieseKompetenz im Verwaltungsrat noch nicht hinrei-chend vorhanden, sollte ihr bei der Auswahl einesneuen Verwaltungsrates eine besondere Bedeutungzukommen.

Ich betone dies deshalb, da die Praxis häufignoch anders aussieht: Studien zeigen, dass Verwal-tungsräte und Geschäftsleitungen offene Top- Positionen vor allem mit solchen Kandidaten beset-zen, die ihnen ähnlich sind, etwa hinsichtlich Alter,Aus bildung und beruflicher Erfahrung. Komplemen-täre Fähigkeiten spielen dabei eher eine untergeord-nete Rolle. Ein Verwaltungsrat kann eine M&A- bzw.Strategiekompetenz auch selbst über die Zeit entwi-ckeln. Neben massgeschneiderten Weiterbildungsan-geboten in den Bereichen Strategie und M&A, wie sieetwa von der Universität St. Gallen (HSG) seit einigerZeit angeboten werden, ist hierzu auch der intensiveAustausch mit externen Beratern und Experten sinn-voll.

Wie sieht eine klassische Besetzung für einensolchen Verwaltungsrat aus? Die eine «idealtypische» Besetzung für einen Verwal-tungsrat mit M&A- und Strategiekompetenz gibt esnicht. Potentielle Eignung haben Personen, die überfundierte Kenntnisse in diesem Bereich verfügen.Dies sind häufig ehemalige Topmanager oder frühereLeiter von Strategie- oder Unternehmensentwick-lungsabteilungen. Wichtig ist, dass diese Personen in-tensive operative Akquisitionserfahrung im Rahmenihrer früheren Tätigkeit gesammelt haben. Anderer-

seits können auch Unternehmensberater oder Wis-senschaftler aus dem Gebiet M&A und Strategie zufundierten M&A-Entscheidungen unter Berücksichti-gung der Unternehmensstrategie beitragen. Nebenihrer Unabhängigkeit bringen Berater wie Wissen-schaftler sehr umfassende Kenntnisse in den Verwal-tungsrat ein, da sie in der Regel strategische Entschei-dungen und Akquisitionen vieler verschiedener Un-ternehmen begleitet oder erforscht haben.

Wie wirkt sich das auf die Struktur des gesamten Verwaltungsrates aus?Die Entscheidung, die M&A- und Strategiekompetenzdes Verwaltungsrates zu stärken, kann unterschied-lich umgesetzt werden. Eine denkbar einfache Varian-te ist die Besetzung einer Verwaltungsratsposition miteiner Person, die die erwähnten Kompetenzen mit-bringt und so zur Fundierung der (strategischen) Ent-scheidungen beiträgt. Eine weitreichendere Möglich-keit ist die Schaffung eines Strategieausschusses imVerwaltungsrat, der sich mit strategischen Fragestel-lungen und zu einem Grossteil auch mit M&A befasst.In der Schweiz etwa hat die Helvetia-Versicherung ei-nen Strategie- und Governance-Ausschuss im Verwal-tungsrat. Welche Variante letztlich gewählt wird, soll-te mit Blick auf die strategische Komplexität und M&A-Aktivität des jeweiligen Unternehmens entschiedenwerden.

Wo sehen Sie persönlich noch Optimierungspotential?Wir stellen fest, dass in letzter Zeit die Komplexitätstrategischer Entscheidungen, etwa aufgrund derUnsicherheit in der Unternehmensumwelt sowiekomplexerer Organisationsformen, stark zunimmt.Insbesondere Akquisitionen werden immer wichti-ger, auch weil in gesättigten Märkten Grössenvor-teile eine Rolle spielen und organisches Wachstumschwieriger ist. Daher wird auch die strategischeKompetenz des Verwaltungsrates zukünftig immerentscheidender.

Zwar zeigen einige Unternehmen, dass sieihren Verwaltungsrat entsprechend professionali-siert haben und dieser strategische Kompetenzenhat. In der Breite jedoch scheint mir dieses Bewusst-sein häufig nicht ausgeprägt genug zu sein, um diezukünftigen Herausforderungen erfolgreich adres-sieren zu können. Besonders in Zeiten, in denenviele Verwaltungsräte aufgrund demographischerFaktoren besetzt werden sollen (Stichwort: Frauen inVerwaltungsräte), ist es angebracht, die notwendigenkomplementären – insbesondere strategischen –Kompetenzen (die Frauen durchaus häufig mitbrin-gen) nicht zu vernachlässigen. •

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VO N M O N I K A D O M E I S E N

Familienunternehmen sind nicht nur ratio-nal gesteuert, sondern die Familie steht mitGeschichte und Emotionen dahinter. DieRollenverteilungen der Akteure sind nicht

klar definiert und oft werden Entscheidungen gefällt,die den Bedürfnissen des Unternehmens zuwider ge-hen. Streit in der Familie, Rivalitäten und Konfliktekönnen ein Familienunternehmen lähmen und sogarruinieren. Es wird gestritten, intrigiert und geweint.Die Anforderungen an einen Verwaltungsrat steigenin einem solchen Umfeld. Er muss in der Lage sein,die Geschicke des Unternehmens gesamtheitlich zusteuern, also nicht nur die Unternehmensstrategie zuentwickeln, sondern auch eine Familienstrategie zuinitiieren. Die Familie muss sich mit so abstrakten Fra-gen wie Was verbindet uns? Was ist uns wichtig? Wowollen wir hin? Wer soll dabei welche Rolle überneh-men? auseinandersetzen. So abstrakt die Fragen schei-nen, so klar gehen sie direkt ins Zentrum: Macht, Geld,Führung, Beteiligung und Mitarbeit. Die Qualität derAntworten zeigt dem Verwaltungsrat, ob die Familiemehr trennt oder verbindet. Und wie sich die Zukunftdes Unternehmens gestalten wird.

Klassische KonfliktkonstellationenZersplitterung der Anteile: Mit einem Blick auf denFamilienstammbaum ist es klar – die Besitzverhält-nisse haben sich von Generation zu Generation ver-ändert. Die Vergrösserung des Gesellschafterkreisesund die wachsende Entfremdung vom Unternehmenerschweren die Entscheidungsfindung.

Rivalitäten zwischen Generationen, Geschwis-tern, Fremd- und Eigenmanagement: Jede Familie hatihre eigenen Konflikte, die ganz natürlich sind. DieKonkurrenz um Liebe, Macht und Geld weitet sich inFamilienunternehmen oft auf das Unternehmen aus,was für die Unternehmensentwicklung hemmend ist.

Unterschiedliches Rollenverständnis: In Fami-lienunternehmen prallen zwei Welten aufeinander –die private Existenz und die Arbeitswelt. Das Zusam-

NEID, EIFERSUCHT UND MACHT

menspiel dieser Welten angereichert mit zahlreichenFamilienmitgliedern ist problematisch. Scharmützelzwischen Geschwistern, das Einmischen der Mutterund die Einflussnahme der Schwiegerkinder hinderndas gesunde Unternehmen.

Good Governance für die FamilieErfolgreiche Familienunternehmen wissen, dass so-wohl die Interessen der Familie als auch die Ge-schäftsinteressen integriert werden müssen. Interes-senskonflikte zwischen Unternehmen und Familiesollen als Chance begriffen werden – die Grundlagedafür ist eine Family Governance. Die GovernanceStruktur für die Familie ist der Familienrat. Alle Fami-lienmitglieder treffen sich hier regelmässig. Mit Hilfeeiner Agenda werden alle Punkte, die aus Familien-sicht von Bedeutung sind, diskutiert. So erhalten dieFamilienmitglieder die Gelegenheit, ihre spezielle Si-tuation besser zu verstehen und als Vorteil zu nutzen.Bei der Eigentümerversammlung trifft sich das im Fa-milienbesitz befindliche Vermögen aller Kategorien.Der Zweck besteht darin, Eigentumsstrategien auf

Verwaltungsräte von Familienunter-nehmen wissen es: Familienunterneh-men sind anders als andere Unter-nehmen. Denn aus der Tatsache,dass die Familie Miteigentümer desUnternehmens ist, ergibt sich eine be-sondere Komplexität.


Ein Verwal-tungsrat mussin der Lagesein, die Geschicke einesFamilienunter-nehmens gesamtheitlichzu steuern, also nicht nurdie Unterneh-mensstrategiezu entwickeln,sondern aucheine Familien-strategie zu initiieren.

Illustration: Bilderbox.de

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Generation sollte sich eine Familienverfassunggeben. Denn sie ist eine der wichtigsten Instrumente,die Überlebenskraft des Unternehmens zu sichern.Gleichzeitig erhöht sie die Identifikation mit demUnternehmen und die Regeln schaffen Professionali-tät in die Beziehungen der Familienmitglieder unter-einander. Alle diese Faktoren wirken sich langfristigauf den Unternehmenserfolg und den Familienzu-sammenhalt aus, bis in kommende Generationen. •

lange Sicht zu beurteilen – bis in den folgenden Gene-rationen. Es geht um die Risikostreuung und Fragendes Vermögensportfolios. Zu einer Family Governan-ce gehört nebst der Eigentümerversammlung unddem Familienrat die Familienverfassung. Eine Fami-lienverfassung ist ein Regelwerk, das Strukturen undRegeln etabliert und so ein konstruktives Zusammen-spiel zwischen Familie und Unternehmen ermög-licht. Sie verhindert, dass Konflikte die Existenz desUnternehmens aufs Spiel setzen. Und harte Faktenbelegen: Unternehmen mit einer Familienverfassungerwirtschaften gemäss einer Studie 2011 von pwc imDurchschnitt höhere Renditen.

Das Gerüst für eine erfolgreiche ZukunftDie Vorteile einer Familienverfassung sind offen-sichtlich: mehr Transparenz, weniger Konfliktpoten-zial. Jede Unternehmerfamilie jenseits der ersten


Strategie

AUTORIN

Monika Domeisen, lic. oec. HSG ist Geschäftsführerin undMitinhaberin von Weissman Suisse AG.

INHALTE E INER FAMIL IENVERFASSUNG

Die wichtigsten Inhalte einer guten Fa-milienverfassung

1. Umgang miteinander: Wie werdenKonflikte geregelt? Wie oft trifft sichdie Familie? In welchem Rahmen?

2. Führung und Nachfolge: Sind sichdie Gesellschafter einig, wie übereine mögliche Führungsnachfolgeentschieden werden soll? Wer hatwas im Unternehmen zu bestim-men? Wie ist das Ausscheiden einesFamilienmitglieds aus der operati-ven Führung geregelt?

3. Mitarbeit: Dürfen Familienmitgliedermitarbeiten? Welche? In welchenPositionen?

4. Kontrolle: Welche Organe kontrollie-ren die Geschäftsführung? Wer kon-trolliert was?

5. Information: wer erhält in welcherZeit welche Informationen? Sind esBring- oder Holschulden? Wie trans-parent ist das Unternehmen gegenaussen?

6. Vergütung: Wie abhängig sind dieGesellschafter von der Unterneh-mensdividende? Werden Familien-

mitglieder in Not vom Unternehmenunterstützt?

7. Entnahmen, Ausschüttungen: Wieist die Ausschüttungspolitik des Un-ternehmens? Gibt es Sonderrech-te für Entnahmen?

8. Beteiligungsübergang, Vererben:Wen begünstigen die Gesellschaf-ter im Todesfall? Klärt ein Verer-bungsplan, welcher Gesellschafterwann und wie viel an wen vorab ver-schenkt und vererbt? Wird das Un-ternehmen bei der Scheidung ei-nes Gesellschafters belastet?

9. Ausscheiden: Was passiert, wennErblasser und Erbe zeitgleich oderin kurzem Abstand nacheinandersterben? Wer trifft wichtige Entschei-dungen, falls der Unternehmer soschwer erkrankt, dass er sich nichtmehr äussern kann? Wie sind die Be-dingungen für den Verkauf von An-teilen?

Nach maximal fünf Jahren sollte dieFamilienverfassung überarbeitet wer-den, um den Veränderungen des Fa-milienunternehmens Rechnung zu tra-gen.

WEISSMAN SUISSE AG

Weissman Suisse AG steht für einelangjährige Erfahrung in der Be-gleitung von Familienunterneh-men im Bereich der strategischenUnternehmensentwicklung. Inter-national wurden über 1400 Fami-lienunternehmen beraten und inder Umsetzung begleitet. Im letz-ten Frühling gewann Weissman &Cie. den 1. Preis beim renommier-ten «Best-of-Consulting»-Wettbe-werb der WirtschaftsWoche.

Weissman Suisse AGSeefeldstr. 48008 Zürich+41 (0)43 466 77 [email protected]

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Foto: Bilderbox.de

VO N T H I E R R Y S PA N I O L

Unternehmen mit angespannter Finanz-lage sind darauf angewiesen, dass ihrVerwaltungsrat Liquiditäts- und Bilanz-probleme möglichst frühzeitig erkennt

und allenfalls erforderliche Sanierungsmassnahmenso rasch als möglich einleitet. Diese bestehen meistaus einem Bündel betrieblicher und finanziellerMassnahmen.

Hälftiger KapitalverlustNur bei frühzeitiger Erkennung der Schwierigkeitenbleibt dem Verwaltungsrat genügend Zeit, um dieerforderlichen Abklärungen zu treffen und gestütztdarauf die notwendigen Entscheide zu treffen. Spätestens aber wenn die Hälfte der Summe desAktienkapitals und der gesetzlichen Reserven durchaufgelaufene Verluste aufgezehrt ist, schreibt dasGesetz dem Verwaltungsrat vor, aktiv zu werden.Gemäss Art. 725 des Schweizerischen Obligationen-rechts ist der Verwaltungsrat in dieser Situation ver-pflichtet, unverzüglich eine Generalversammlungeinzuberufen und ihr Sanierungsmassnahmen zubeantragen.

Damit der Verwaltungsrat eine entspre-chende Generalversammlung oder Sanierungsver-sammlung überhaupt erst einberufen kann, muss ervorgängig zumindest eine Verwaltungsratssitzungabhalten, um die Bilanzsituation und die Anträge andie Generalversammlung zu beraten. Mit Blick aufdie in einem allfälligen Konkurs der Gesellschaftdrohenden Verantwortlichkeitsansprüche gegen Mit-glieder des Verwaltungsrates ist es sicher empfeh-lenswert, dass solche Sitzungen hinreichend proto-kolliert werden.

Der Verwaltungsrat muss die Generalver-sammlung zunächst über die Sachlage informierenund dann Massnahmen vorschlagen. Wenn möglich,sollten diese Massnahmen der Sanierungsversamm-lung bereits in entschlussreifer Form vorgelegt wer-den. Je komplexer die Vorschläge, desto länger benö-

PFLICHTEN BEI ANGESPANNTER FINANZLAGE

tigt der Verwaltungsrat allerdings für die Vorberei-tung und die Formulierung der endgültigen Texte fürdie Einberufung der Sanierungsversammlung. Die In-formation der Aktionäre erfolgt in der Regel gestütztauf den noch ungeprüften Jahresabschluss, oder denZwischenabschluss aus dem der hälftige Kapitalver-lust zum ersten Mal ersichtlich wurde. Die vom Ver-

Aufgrund der Euro-Krise sind auch Unternehmen in der Schweiz ver-mehrt einem rauen Gegenwind ausgesetzt. Der Beobachtung derEntwicklung der Finanzlage kommtunter diesen Umständen besondereBedeutung zu.


vr4_2012_16_17_Layout 1 12.11.12 11:22 Seite 16

solchen Situationen kann die Übertragung gewisserAktiven auf eine Auffanggesellschaft eine sinnvolleMassnahme zur Rettung von Teilen des Unterneh-mens sein. Sofern eine solche Übertragung vor Eröff-nung des Konkurses stattfinden soll, ist dies nicht nurin organisatorischer, sondern auch in juristischerHinsicht anspruchsvoll und sollte nicht ohne fach-kundige Unterstützung erfolgen.

Beim Kaufvertrag zwischen dem vom Konkursbedrängten Unternehmen und der Auffanggesellschaftist darauf zu achten, dass nur einzelne Aktiven undVerträge übernommen werden. Eine Betriebsübernah-me mit Aktiven und Passiven und mit den damit ver-bundenen Haftungsfolgen für die Auffanggesellschaftmuss auf jeden Fall vermieden werden.

Veräusserung von BetriebsteilenZentral für die Vermeidung von Haftungsansprüchengegen den Verwaltungsrat ist, dass ein angemessenerKaufpreis für die kurz vor Konkurs veräusserten Ver-mögenswerte bezahlt wird. Weiter darf es durch dieVeräusserung von Betriebsteilen auch nicht zu einerBevorzugung einzelner Gläubiger durch den Verwal-tungsrat kommen. Schliesslich muss den Risiken, diesich aus dem mit der Übernahme eines Betriebsteilesverbundenen, automatischen Übergang der Arbeits-verhältnisse ergeben mit geeigneten Massnahmenentgegen getreten werden. Unter Umständen erfor-dert dies eine Kündigung aller Arbeitsverträge, diedurch die Auffanggesellschaft nicht übernommenwerden sollen.

All diese Schwierigkeiten erübrigen sich,wenn gewisse Aktiven erst nach Eröffnung des Kon-kurses von der Auffanggesellschaft erworben wer-den. Da Verwertungshandlungen des Konkursver-walters in der Regel allerdings erst einige Monatenach Eröffnung des Konkurses vorgenommen wer-den, kommt es in den meisten Fällen zu einemBetriebsunterbruch. Dies und der mit der Konkurser-öffnung verbundene Vertrauensverlust bei Lieferan-ten und Kunden verunmöglicht gewöhnlich eineerfolgreiche Übernahme eines Betriebsteiles nachEröffnung des Konkurses. Ausnahmen dazu existie-ren allenfalls dann, wenn der Erfolg eines Unterneh-mens sehr stark von bestimmten betrieblichen Anla-gen abhängig war. •

waltungsrat zu wählenden Massnahmen können voneinem einfachen Rangrücktritt über einen Kapital-schnitt bis hin zu einer rettenden Fusion mit einemanderen Unternehmen reichen.

Begründete Besorgnis der ÜberschuldungSofern sich die Situation weiter verschlechtert undeine begründete Besorgnis der Überschuldung be-steht, muss der Verwaltungsrat eine Zwischenbilanzzu Fortführungswerten erstellen lassen. Wenn sichaus dieser Zwischenbilanz ergibt, dass die Forderun-gen der Gesellschaftsgläubiger nicht mehr gedecktsind, das heisst, die Gesellschaft tatsächlich über-schuldet ist, muss der Verwaltungsrat eine zweiteAufstellung zu Veräusserungswerten veranlassen.Weiter verlangt das Gesetz, dass der Zwischenab-schluss zu Fortführungswerten und die eventuellebenfalls erstellte Aufstellung zu Liquidationswer-ten von einem zugelassenen Revisor geprüft werden.Ergibt sich aus der geprüften Zwischenbilanz zuFortführungs- und Veräusserungswerten eine Über-schuldung der Gesellschaft, so ist der Verwaltungsratverpflichtet, diese Überschuldung unverzüglich demRichter anzuzeigen. Sofern kein Antrag auf Konkur-saufschub vorliegt, eröffnet der Richter daraufhinden Konkurs über die Gesellschaft.

Der Verwaltungsrat, der mit der Konkursan-zeige trotz Überschuldung zuwartet, erhöht sein Risi-ko, persönlich für den durch die verzögerte Konkurs-anmeldung verursachten Schaden haftbar gemachtzu werden. Dies kann zu einem ernsthaften Dilem-ma führen, wenn ein Verwaltungsrat trotz Über-schuldung an die Sanierung der Gesellschaft glaubtund im Interesse des Unternehmens einstweilen vonder Benachrichtigung des Richters absieht. Bei ernst-haften Aussichten auf eine erfolgreiche Sanierung istein solches Vorgehen für kurze Dauer zulässig. Wielange der Verwaltungsrat sich tatsächlich Zeit neh-men kann, bestimmt sich allerdings nach den Um-ständen des Einzelfalles. Die vom Bundesgericht insolchen Situationen zugestandene Frist reicht vondrei Wochen bis maximal zwei Monaten. Ist die Sa-nierung nicht innert vier bis sechs Wochen nachKenntnis der Überschuldung unter Dach und Fach,tut der Verwaltungsrat deshalb gut daran, nicht län-ger mit der Benachrichtigung des Richters zuzuwar-ten. Als Alternative zum Konkurs bleibt dann nurnoch die Beantragung eines richterlichen Konkurs -aufschubes oder einer Nachlassstundung.

Gründung einer AuffanggesellschaftMöglicherweise existieren Betriebsteile, die trotzÜberschuldung und unvermeidlichem Konkurs desGesamtunternehmens überlebensfähig wären. In


Strategie

AUTOR

Thierry Spaniol, Rechtsanwalt, LL.M. ist Partner in der Anwalts-kanzlei Zulauf Bürgi Partner in Zürich. Zu seinen bevorzug-ten Arbeitsgebieten gehören das Banken-, Versicherungs-,Gesellschafts- und Insolvenzrecht.

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«SCHWUNGRAD FÜR INNOVATIVES Dank der KMU ist die Schweiz ein Zentrum der weltweiten Innovation. Gefördert werdenKMU auch vom Swiss Venture Club (SVC). Der SVC bringt erfahrene und kompetente Ak-teure zusammen und zeichnet herausragende KMU aus. Bekannt ist der Verein vor allemfür seinen Unternehmerpreis. Im Gespräch verrät der Initiant und Präsident des SVC, Hans-Ulrich Müller, welches seine persönlichen Highlights sind und zeigt auf, wie der SVC zur Zu-kunftssicherung der KMU Wirtschaft beiträgt.


Foto: zVg

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SVC

Der Swiss Venture Club (SVC) ist ein unabhängiger Verein zur Förderung und Unterstützung von kleinen undmittleren Unternehmen (KMU). Präsident und Initiant istHans-Ulrich Müller, Leiter Region Mittelland der Credit Suisse. Der SVC schafft durch Veranstaltungen Raum fürAustausch und Begegnungen und setzt sich darüber hinaus auch für die Verbesserung der politischen undrechtlichen Rahmenbedingungen für die Unternehmenin der Schweiz ein. Dadurch soll das regional verankerteUnternehmertum unterstützt sowie ein nationales Unter-nehmernetzwerk aufgebaut werden. Der SVC feierte 2011sein 10-jähriges Jubiläum.

www.swiss-venture-club.ch

tungen, aber auch der Kern des Unternehmertumsüberhaupt.

Was und wo trägt der SVC konkret zurZukunftssicherung der KMU Wirtschaft bei?Es freut mich immer, wenn uns Unternehmerinnenund Unternehmer erzählen, dass sie durch eine Be-gegnung an einem SVC-Anlass den idealen Partner fürdie notwendige Nachfolgeregelung fanden, mit Exper-ten zu einem neuen Herstellungsverfahren kamenoder spontane Bewerbungen von qualifizierten Fach-leuten erhielten. So können Arbeitsplätze erhaltenoder geschaffen werden. Die Einsicht in die Wichtig-keit der KMU motiviert nicht zuletzt den Nachwuchs,aufzubrechen und den Weg zum nachhaltigen Erfolgzu gehen. Wir bekommen von unseren Preis trägernimmer wieder das Feedback, dass die Auszeichnungund die damit verbundene Visibilität ihnen geholfenhabe.

Zum Schluss: Was wünschen Sie sich für denSVC in den nächsten zehn Jahren?Kurz und bündig: Wir wollen weiterhin starkeAnstösse geben. Die Schweiz ist ein Schwungrad fürinnovatives Wirtschaften. Dieses Schwungrad hältauch uns jung und beweglich! So bleiben wir attraktiv als die Netzwerkplattform fürs Unterneh-mertum. •

I N T E R V I E W S A B R I N A P L A T T N E R

Der SVC konnte letztes Jahr sein 10-jährigesJubiläum feiern. Was war in den zehn Jahrenseines Bestehens Ihr persönliches Highlight?Hans-Ulrich Müller: Mich auf ein Erlebnis festzu-legen, fällt mir schwer. Wir haben mit dem SVC sehrviel erreicht – mehr, als wir uns zu Beginn erträumendurften. Wir haben uns zu einem schweizweit be-kannten KMU-Netzwerk entwickelt. Wir dürfen heu-te mit Stolz sagen, dass durch unsere PlattformenTausende von Begegnungen, Geschäftsbeziehungenund Ideen entstanden sind. Diese Dynamik und Freu-de spürt man bei unseren Veranstaltungen.

Das wirtschaftliche Umfeld hat sich im ver-gangenen Jahrzehnt für KMU verändert: wiesehen Sie die Zukunft der kleinen und mittle-ren Unternehmen in der Schweiz? Es ist unbestritten: Die meisten KMU sehen sichheute mit grösseren Unsicherheiten konfrontiert alsnoch vor wenigen Jahren. Dennoch bin ich zuver-sichtlich, denn wer beweglich ist, hat selbst in einemschwer vorhersehbaren Umfeld grosse Chancen.Die Schweizer Wirtschaft hatte ihre Stärken in denletzten Jahren gerade darin, flexibel zu agieren, sichgegen weltweite Grosskonzerne zu behaupten undMarktnischen zu finden, die mit höchster Qualitätbedient werden. Nicht zu unterschätzen ist aller-dings der Fachkräftemangel, welcher der einen oderanderen Branche droht. Dies zeigt auch die Studie,welche der SVC zusammen mit dem EconomicResearch der Credit Suisse veröffentlicht hat. Hierist die Schweizer Gesellschaft und Politik gefordert,frühzeitig die richtigen Weichen zu stellen.

Die SVC Unternehmerpreis Verleihungen sindeine Art «Flaggschiff » des SVC – warum sinddiese Anlässe so erfolgreich?Die Unternehmer-Persönlichkeit, die Geschichteund der Spirit einer Firma lösen im Publikum Emo-tionen aus. Die Erkenntnis, dass man zusammenviel bewegen kann, wirkt anziehend und anste-ckend. Das ist der Kern des Erfolgs dieser Veranstal-


Management

WIRTSCHAFTEN»

SVC Präsident Hans-Ulrich Müller (links)und Moderator Nik Hartmann währendder SVC Unternehmerpreis Verleihung Zentralschweiz 2012.

ÜBER DEN SVC UNTERNEHMERPREIS

Zur Förderung des Unternehmertums in den sieben Wirtschaftsregionen der Schweiz hat der Swiss VentureClub die SVC Unternehmerpreis Verleihungen geschaffen.2003 wurde er in Bern erstmals verliehen, mittlerweile sind206 Preisträger mit dem SVC Unternehmerpreis ausge-zeichnet worden. Gemeinsam mit einem grossen Netzwerkvon Partnern und Sponsoren unterstützt der SVC mit die-ser Initiative die Schweizer KMU aktiv.

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Foto: zVg

VO N P R O F. D R . M A R T I N H I L B

Das Institut für Führung und Personalma-nagement der Universität St. Gallen(IFPM) hat unter Leitung von Prof. Dr.Martin Hilb zum zweiten Mal seit 2010

anhand einer wissenschaftlichen Untersuchung ermit-telt, welche börsenkotierten Unternehmen in derSchweiz ein faires Vergütungskonzept für Verwaltungs-rat (VR), Geschäftsleitung (GL) und Mitarbeitendepraktizieren. Aufgrund der Umfrageergebnisse undden aufschlussreichsten Geschäftsberichten bezüglichCorporate Governance und Vergütung hat die Jury diesechs besten Firmen evaluiert. Die verantwortlichenMitglieder der GL und/oder Personalchefs wurden an-schliessend durch die Jurymitglieder persönlich inter-viewt und die Praxis-Modelle detailliert analysiert.

Preisträger der Swiss Awards 2012Aufgrund dieses Auswertungsverfahrens wurdendrei Preisträger ermittelt: Auf den Podestplatz für denSwiss Award 2012 für beispielhafte Honorierungspoli-tik und -praxis schaffte es die im Bereich Life Scienceführende Lonza Group AG, gefolgt von Syngenta AG,einem der weltweit grössten Konzerne im Agrarge-schäft auf Platz 2 und dem weltweit grössten Anbietervon Personaldienstleistungen Adecco SA auf Platz 3.Die Swiss Awards wurden am 17. Oktober an einer

BEISPIELHAFTE HONORIERUNGSPRAXIS

Feier im Gebäude der Schweizer Börse in Zürich Ver-tretern der jeweiligen Firmen überreicht. Neben derhöheren Teilnahmerate und Rücklaufquote bei derdiesjährigen wissenschaftlichen Umfrage, habenauch die Ergebnisse gezeigt, dass sich die Qualitätder Vergütungssysteme, vor allem der variablen In-centivekonzepte, in der Schweiz in den letzten zweiJahren verbessert hat. Die Gewinner der Verleihung2010 (Burckhardt Compression, Nestlé und Strau-mann) wurden dieses Jahr nicht mehr berücksichtigt.Denn Ziel ist es, regelmässig neue Firmen zu ermit-teln, die den Ansprüchen des IFPM/HSG genügen.

Was ist ein faires Vergütungsmodell?Das Modell gilt dann als fair, wenn die Honorierungdes VR, der GL und der Mitarbeitenden aus Sicht der

Schweizer Managerlöhne sind fairerals ihr Ruf: Lonza, Syngenta undAdecco machen es vor. Verwaltungs-ratshonorare und Managerlöhne ste-hen nach wie vor in der Kritik. Dassaber viele Schweizer börsenkotierteUnternehmen verantwortungsvolleVergütungsmodelle pflegen, zeigt dieaktuelle Untersuchung des Instituts fürFührung und Personalmanagementder Universität St. Gallen. Die Juryzeichnete die drei besten Firmen mitdem Swiss Award für beispielhafte Ho-norierungspraxis aus. Die GewinnerLonza Group, Syngenta und Adeccodurften ihre Auszeichnung in Zürichentgegennehmen.


SWISS AWARD FÜR BEISPIELHAFTEHONORIERUNGSPRAXIS

Hintere Reihe v.l.n.r.: Prof. Dr. Martin Hilb(Leiter IFPM/HSG),Walter Fux (Global Head Compensation and Benefits Lon-za), Marc Funk (Head Legal, Corporate Compliance/ -Governance Lonza), Christian Vasino (Chief Human Resources Officer Adecco), Reto Steinegger (DirectorGroup Compensation Adecco) und Eric Zangger (ehe -maliger CEO und VR der Ciba VisionGruppe, Mitglied derJury dieses Projekts).

Vordere Reihe v.l.n.r.: Karin Kolberg (Head Compensationand Benefits Europe Lonza) und Caroline Luscombe (HeadHuman Resources [Global] Syngenta).

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den Medien und der Bevölkerung der Schweiz Ent-rüstung ausgelöst und Initiativen bewirkt haben,wenige Ausnahmen darstellen. Diese könnten ver-mieden werden, wenn die Unternehmen einigewenige Regeln berücksichtigen. Die Mehrheit derbörsenkotierten Firmen handhabt die Honorierungfair, transparent und nachvollziehbar.

Ziel des Instituts für Führung und Personalma-nagement der Universität St. Gallen ist, eine Brückezwischen Wissenschaft und Praxis zu schlagen, um Sy-nergien für die Lehre zu schaffen. Dabei konzentriertsich das Institut in Wissenschaft, Lehre und Praxisauf zwei zentrale zukunftsrelevante Kompetenzberei-che: In der angewandten Grundlagenforschung auf«Organizational Energy» und in der Angewandten For-schung auf «New Corporate Governance». •

Aktionäre, der Mitarbeitenden, der Kunden und derÖffentlichkeit firmenintern und -extern sowie inBezug auf den Firmenerfolg als gerecht betrachtetwird. Unter anderem muss dazu die CEO-Position inein umfassendes VR-, GL- und Personal-Funktions-und Honorierungsbewertungssystem integriert wer-den und keine Ausnahme bilden. Zudem sollte dervariable Anteil eines CEO am Netto-Gesamtvergü-tungspaket nach oben begrenzt sein und mit denjeni-gen von Mitbewerbern kompatibel sein. Ein weiterer,nicht abschliessender Punkt: Der variable Anteilmuss sowohl auf finanzwirtschaftlichen Erfolgskenn-zahlen, wie auch auf nicht-finanzwirtschaftlichenErgebnissen wie etwa der Kunden- und der Personal-loyalität sowie der Firmenreputation basieren. DieUntersuchung hat gezeigt, dass die Fälle, welche in


Management

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DR. RICCARDO BRAGLIA Award-Winner der Kategorie «Industrie/High-Tech/Life-Sciences»

Das Tessiner Pharmaunternehmen Helsinn entwickelt undvertreibt vornehmlich Schmerzmittel und Entzündungs-hemmer im Bereich Gastroenterologie sowie zur Behand-lung von Nebenwirkungen aus Chemotherapien. Die Er-zeugnisse werden aktuell in 87 Ländern gehandelt. Es er-wirbt an innovativen Pharmazeutika die weltweiten Rech-te und entwickelt daraus seine Medikamente. Die Helsinn-Gruppe hat Niederlassungen in der Schweiz, Irland undden USA.

Die unabhängige Jury bewertete insbeson-dere die unternehmerische Leistung, dieGeschäftsentwicklung, die Innovations-kraft, die Mitarbeiterführung, die Zu-

kunftsfähigkeit sowie den gesamtgesellschaftlichenInput der Kandidaten. Bruno Chiomento, CEO vonErnst & Young Schweiz, zum diesjährigen Kandidaten-feld: «Die Schweizer Unternehmerlandschaft steht in

ENTREPRENEUR OF THE YEAR®

voller Blüte. Das durften wir dieses Jahr einmal mehrfeststellen. Die zahlreichen und unterschiedlichenKandidaturen erfüllen uns erneut mit Begeisterungund Bewunderung. Ein Wirtschaftsstandort, der sichauf solche Persönlichkeiten stützen kann, darf sich mitgutem Grund auf eine prosperierende Zukunft freuen.Allen Nominierten gebührt unser höchster Respekt, al-len Gewinnern gratuliere ich herzlich.» Die Gewinner

Ernst & Young ehrte zum 15. Mal in Folge herausragende Schweizer Unter-nehmerpersönlichkeiten mit dem «Entrepreneur Of The Year®»-Award. Der «En-trepreneur Of The Year®»-Family-Business-Award, der dieses Jahr Premiere fei-erte, geht an herausragende unternehmerische Leistungen eines Familien-unternehmens über mehrere Generationen.


ANDRÉ LÜTHISieger der Kategorie «Dienstleistung/Handel»

André Lüthi ist CEO und Verwaltungsrat der GlobetrotterGroup AG, Bern. Die Gruppe ist die aktuelle Nummer 4 imReisemarkt Schweiz. Das Unternehmen ist spezialisiert aufmassgeschneiderte Individualreisen. Ein Angebot, dasauch in wirtschaftlich instabileren Zeiten viel Zuspruch er-hält. Ihren anhaltenden Erfolg verdankt die Unternehmens-gruppe einerseits ihren engagierten Mitarbeitenden, an-derseits ihrem charismatischen Chef, der mit seiner Über-zeugung «Reisen statt Ferien» den Globetrottern aus derganzen Schweiz aus dem Herzen spricht.

Fotos: zVg

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ausführliche Gespräche, um aus den sehr guten Kan-didaten die besten herauszufiltern.

Weltweit einzigartiger Wettbewerb Ernst & Young führt als einzige Organisation welt-weit einen Unternehmerwettbewerb nach einheitli-chen Kriterien durch. Gegen 10’000 Unternehmerin-nen und Unternehmer kämpfen jährlich in über 50Ländern um den begehrten Titel «Entrepreneur OfThe Year ®». Zudem kürt im Frühsommer des Folge-jahres eine unabhängige Jury jeweils den «WorldEntrepreneur Of The Year ®» in Monte Carlo. In derSchweiz wird der «Entrepreneur Of The Year ®»-Wett-bewerb dieses Jahr zum 15. Mal in Folge durchge-führt. Exklusive Programmpartnerin ist die CreditSuisse. Als Sponsoren konnten 2012 AMAG, CLS Com-munication, die Uhrenmanufaktur H. Moser & Cie.,SWISS und Swiss Life gewonnen werden. •

wurden dieses Jahr in den Kategorien «Dienstleis-tung/Handel», «Industrie/High-Tech/Life-Sciences»und «Emerging Entrepreneur» vergeben:

Die Besten findenDer «Entrepreneur Of The Year®»-Wettbewerb bein-haltet drei Selektionsdurchgänge, die für alle Kandi-daten gelten. Erste Hürde ist die Zulassung: Nur werdie Kriterien erfüllt, die sich an den unternehmeri-schen Realitäten ausrichten, wird zum Wettbewerbzugelassen und damit nominiert. In einem nächstenSchritt prüfen Interviewerinnen und Interviewer vonErnst & Young die Entrepreneurs und ihre Firmen.Aufgrund dieser Beobachtungen bestimmt die Jurydie Finalisten. 2012 waren es deren 10, bei 43 Nomi-nierungen. Die unabhängigen Juroren küren auchdie Sieger. Sie besuchen dazu alle zur Diskussion ste-henden Unternehmen und führen mit den Finalisten


Management

CLAUDE R. CORNAZ,«Entrepreneur Of The Year® 2012»-Family Business-Award

Claude R. Cornaz, CEO und Mitglied des Verwaltungsra-tes der Vetropack Holding. Er steuert in 4. Generation ei-nen der führenden Verpackungsglasproduzenten Europasund trägt die Gesamtverantwortung für mittlerweile 3000Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die Vetropack-Gruppeverfolgt eine fokussierte Stategie und orientiert ihr unter-nehmerisches Handeln als Familienunternehmen konse-quent an Langfristigkeit und Unabhängigkeit. In eigenerRegie entstehen die Designs der Produkte, für welche dasUnternehmen immer wieder internationale Preise erhält.

DR. ALEXANDER IL IC Dr. Alexander Ilic ausgezeichnet als «Emerging Entrepreneur»

Er wird geehrt für seine Leistung als Gründer, CEO, CTOund Präsident des Verwaltungsrates des Software-Entwick-lers Dacuda AG und sein Engagement für die Schnitt-stelle zwischen Wirtschaft und Wissenschaft. Die ZürcherDacuda AG, im Jahr 2009 gegründet, hat geschafft, wasviele Global Player vor ihr vergeblich versucht haben: DieÜberwindung der Einschränkungen der Scanner. Die ent-sprechende Dacuda-Technologie wird etwa in der Scan-maus des Elektronikgiganten LG weltweit eingesetzt.

(Ein persönliches Interview mit Dr. Alexander Ilic findenSie im Zürcherteil der Unternehmer Zeitung.)

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Foto: Bilderbox.de

VO N S T E FA N I E M E I E R - G U B S E R

Nach Aktienrecht haftet der Verwaltungs-rat für jeden Schaden, den er der Gesell-schaft, den Aktionären oder den Gläubi-gern aufgrund einer Pflichtverletzung

zufügt (Art. 754 OR). Der Fiskus kann als Gläubigerder Gesellschaft den Verwaltungsrat also grundsätz-lich aktienrechtlich für ausstehende Steuern und So-zialversicherungsbeiträge belangen. Allerdings ste-hen dem Staat auch verschiedene spezialgesetzlicheBestimmungen zur Verfügung. Die dort verankerteMithaftung von Organen und Liquidatoren stellt fürden Staat häufig ein griffigeres Mittel dar, den Ver-waltungsrat in die Verantwortung zu nehmen. Aufdie allgemeine aktienrechtliche Norm werden sichdie Behörden daher nur dann berufen, wenn speziel-le Haftungsnormen fehlen.

Garantenhaftung für SteuerschuldenDie Haftung des Verwaltungsrats für Steuerschuldender Gesellschaft nahm ihren Anfang 1965 mit der Ein-führung von Artikel 15 des Verrechnungssteuergeset-zes (VStG). Seither wurde sie ständig ausgebaut. Wäh-rend die aktienrechtliche Haftung eine Verschuldens-haftung ist – also ein Verschulden des Verwaltungs-rats – voraussetzt ist die Haftung für Steuerschuldengemäss bundesgerichtlicher Rechtsprechung eine so-genannte Garantenhaftung: Jedes einzelne Verwal-tungsratsmitglied haftet allein aufgrund seiner Funk-tion solidarisch und mit seinem ganzen Vermögen fürdie Steuerschulden der Gesellschaft. Dies hat für denFiskus den Vorteil, dass er weder eine Pflichtverlet-zung, noch deren Kausalität und Adäquanz zum Scha-den belegen muss. Immerhin kann der Verwaltungs-rat theoretisch den positiven Nachweis erbringen,dass er «alles ihm Zumutbare» zur Erfüllung der Steu-erforderung getan und die «nach den Umständen ge-botene Sorgfalt» angewendet hat. Ein Nachweis, anden die Gerichte strenge Anforderungen stellen undder in der Praxis nur schwer gelingt.

HAFTUNG DES VR FÜR STEUERN UND AHV

Verrechnungssteuer: Nach Artikel 15 VStG haftetder Verwaltungsrat für ausstehende Verrechnungs-steuerforderungen, wenn er als Liquidator bei derAuflösung der Gesellschaft mitgewirkt hat oder wenndie Gesellschaft ihren Sitz ins Ausland verlegt.Sowohl der Begriff der Auflösung der Gesellschaft alsauch der Begriff der Liquidatoren wird von der Recht-sprechung sehr weit gefasst. So gilt zum Beispielauch die Aushöhlung einer Gesellschaft als Auflö-sung. Einen formellen Liquidationsbeschlussbraucht es nicht. Haftbar ist, wer in der massgeben-den Zeit Organ der Gesellschaft war. Der Zeitpunktbestimmt sich nach der ersten Vermögensdisposition,die vom Gesellschaftszweck nicht mehr gedeckt war.Problematisch ist, dass sich der Zeitpunkt kaumexakt bestimmen lässt und die Steuerverwaltungeinen grossen Ermessenspielraum hat.Das Risiko,für Verrechnungssteuerforderungen zu haften, ist

Der Verwaltungsrat haftet solidarischfür Steuern der Gesellschaft und Sozialversicherungsbeiträge. Er tutdaher gut daran, die Risiken nicht nurzu kennen, sondern auch regelmäs-sig zu überwachen und aktiv zu minimieren.


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langt – so dass die Haftung faktisch auch hier zumin-dest in die Nähe einer Garantenhaftung rückt.

SolidaritätSolidarische Haftung bedeutet, dass der Gläubigerein einzelnes Verwaltungsratsmitglied für die ganzeHaftungssumme belangen kann, unabhängig davonwie gross dessen effektiver Anteil am Schaden res-pektive der ausstehenden Forderung ist. Es liegtdann am so zur Rechenschaft gezoge-nen Verwaltungsratsmitglied allen-falls Regressansprüche gegenüberweiteren haftpflichtigen Personen gel-tend zu machen.

PraxistippsDas Haftungsrisiko ist bei Gesellschaf-ten, die von einem einzelnen Aktionärbeherrscht werden höher. Hier istdaher besondere Vorsicht geboten.– Gegebenenfalls muss der Verwal-

tungsrat von der Gesellschaft die Hin-terlegung der aufgelaufenen Steuernverlangen oder die Steuerverwaltungzu einer entsprechenden Verfügungveranlassen.

– Beim Kauf von Gesellschaften, Aktien-mänteln oder Grundstücken emp-fiehlt es sich abzuklären, ob öffentlich-rechtliche Forderungen offen sind res-pektive sich von den Steuerbehörden schriftlich be-stätigen zu lassen, dass keine offenen Steuerforde-rungen bestehen.

– Die regelmässige Überwachung der Deklarationund der Bezahlung von Steuern und Sozialversiche-rungsbeiträgen ist unumgänglich.

– Ein Rücktritt (und die Veranlassung der Streichungaus dem Handelsregister) kann ein allfälliges Risikoeinschränken.

– Der Abschluss einer Haftpflichtversicherung (häu-fig sogenannte D&O-Versicherungen) erlaubt unterUmständen und je nach Police eine Abwälzung desRisikos. Er entbindet den Verwaltungsrat jedochnicht von seinen Sorgfaltspflichten! •

insbesondere dann erhöht, wenn die Gesellschaftvon einem einzigen Aktionär beherrscht wird, derfaktisch ohne weiteres auf das Gesellschaftsvermö-gen zugreifen kann.Direkte Bundessteuer: Die Haftung des Verwaltungs-rats für Forderungen der direkten Bundessteuer istähnlich ausgestaltet wie diejenige für Forderungender Verrechnungssteuer. Seit dem 1. Januar 1995 haf-ten der Verwaltungsrat und die Liquidatoren nachBeendigung der Steuerpflicht oder Sitzverlegung derGesellschaft ins Ausland solidarisch für noch ausste-hende Steuerforderungen (Art. 55 DBG). Zudem haf-tet der Verwaltungsrat auch, wenn er Geschäftsbe-triebe oder Betriebsstätten in der Schweiz auflöstoder Grundstücke in der Schweiz (oder durch solchegesicherte Forderungen) veräussert.Mehrwertsteuer & Kantonale Steuergesetze: Auchdie Regelung des Mehrwertsteuergesetzes (MWSTG)lehnt sich an diejenige des VStG an. Nach Artikel 15haften nach Beendigung der Steuerpflicht der juristi-schen Person die mit der Liquidation betrauten Perso-nen solidarisch für ausstehende Mehrwertsteuerforde-rungen respektive die mit der Geschäftsführungbetrauten Personen bei einer Sitzverlegung ins Aus-land. Einige kantonale Steuergesetze sehen analogder Bundesgesetzgebung ebenfalls eine Mithaftungdes Verwaltungsrats für Steuerschulden der Gesell-schaft vor. Die Regelungen sind jedoch uneinheitlich.

Verschuldenshaftung für Sozial -versicherungsbeiträgeDas praktisch grössere Risiko für Verwaltungsräteist die Haftung für ausstehende Sozialversicherungs-beiträge. Obwohl Artikel 52 des Bundesgesetzes überdie Alters- und Hinterlassenenversicherung (AHVG)ursprünglich nur eine Haftpflicht des Arbeitgebers(also der Gesellschaft) vorsah, hatte die Rechtspre-chung den Anwendungsbereich über den Gesetzes-wortlaut hinaus auf die verantwortlichen Organe aus-gedehnt. Diese Praxis hat nun Eingang gefunden inden Gesetzestext: Subsidiär zur juristischen Personhaften von Gesetzes wegen unter anderem auch dieVerwaltungsratsmitglieder solidarisch für ausstehen-de AHV-, IV-, EO- und ALV-Beiträge. In Betracht fallenausstehende Beiträge, die bis zum Ausscheiden desVerwaltungsratsmitglieds fällig geworden sind.

Die Haftung ist als Verschuldenshaftung kon-zipiert. Die Ausgleichskasse muss grundsätzlich so-wohl den Schaden als auch die Pflichtverletzung, dieKausalität und die Adäquanz beweisen. Der Verwal-tungsrat ist zum Gegenbeweis zugelassen. Die Ge-richtspraxis stellt allerdings eine erhöhte Sorgfalts-pflicht an den Verwaltungsrat – obwohl das Gesetzeine absichtliche oder grobfahrlässige Verletzung ver-


Recht

SIVGSchweizerisches Institut für Verwaltungsräte

Das sivg unterstützt die professio-nelle Verwaltungsrats-Ausübungdurch das Vermitteln von Wissen,Informationen und Erfahrungs-austausch. Es ist die Stimme derSchweizer Verwaltungsräte (Inte-ressenvertretung) und schweiz -weite branchenübergreifende In-stanz für Verwaltungsratsthemen.

sivg Schweizerisches Institut fürVerwaltungsräteKapellenstrasse 14Postfache 52363001 Bern+41 31 390 98 [email protected]

AUTORIN

Stefanie Meier-Gubser, lic.iur., Rechtsanwältin, ist Geschäfts-führerin des Schweizerischen Instituts für Verwaltungsrätesivg. Das sivg unterstützt und fördert die professionelle Aus-übung des Verwaltungsratsmandats.

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Foto: zVg

VO N D E N I S E W E I S F L O G

Im Luxus-Resort Park Weggis am Vierwaldstät-tersee ist selbst die Natur auf Gastfreundschafteingestellt. So wächst zum Beispiel im japani-schen Garten eine uralte, drei Meter hohe japa-

nische Kiefer, deren besonders langer Ast als Symbolfür Begrüssung steht. Der Garten verbindet die dreiineinander fliessenden Gebäude des Fünf-Sterne-Hotels: Ein Haupthaus mit Jugendstilfassade, einenmodernen Erweiterungsbau und einen Wellness-Bereich mit überdachtem Aussenpool.

Geführt wird das Park Weggis von PeterKämpfer, dessen Visitenkarte ihn als «Gastgeber» aus-weist. Ein Detail, das sinnbildlich für Kämpfers Füh-rungsphilosophie ist. «Wir wollten von Anfang ananders sein als die anderen. Als ich das Park Weggis

DAS ETWAS ANDERE LUXUS-RESORT

übernahm, war die Schweiz noch von Luxus-Hotelsgeprägt, die steif und hierarchisch waren. Das kamfür uns nicht in Frage. In unserem Haus werden per-sönlicher Service, Herzlichkeit und Freundlichkeitseit Jahren gross geschrieben», sagt Kämpfer. Er legtWert auf ein starkes Engagement an der Front. Wennmöglich ist er beim Ein- und Aus-Checken dabei,geht abends in den Restaurants von Tisch zu Tischund erkundigt sich persönlich nach dem Wohl derGäste.

2600 Positionen im WeinkellerSeit 2002 ist das Park Weggis Mitglied der Hotelverei-nigung Relais & Châteaux. Die Kollektion passe per-fekt zum Haus, weil sie Wert auf höchste Qualitätsstan-dards, Einzigartigkeit und ein erstklassiges Gastro-An-gebot lege. «Mit 32 Zimmern und 20 Suiten sind wir

Peter Kämpfer, Gastgeber im Fünf-Sterne-Superior-Relais & Châteaux ParkWeggis, setzt auf die Nähe zum Gast. Von hierarchischen Strukturen undsteifer Hotelatmosphäre hält er wenig.


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ernannt. Im Park Weggis kann er aus dem Vollenschöpfen. «Mit rund 2600 weltumspannenden Positio-nen verfügen wir über die vielfältigste Weinkarte derSchweiz», sagt Kämpfer. Auch die Weinschränke derSuiten sind mit edlen Tropfen bestückt. Darunterbefinden sich einige Premiers Grands Crus Classésaus dem Bordeaux, der Château d’Yquem und deraustralische Granges.

SPA-Cottages statt GrossanlageNeben dem Geniesser gehört der Wellness-Gast zurHauptzielgruppe des Park Weggis. «Bei unserem Spark-ling Wellness-Angebot stellen wir Werte wie Individua-lität, Privatsphäre und Stille in den Vordergrund», er-klärt Kämpfer. Den zum Teil gigantischen Wellness-An-lagen, die in den letzten Jahren aus dem Boden geschos-sen seien, wolle er bewusst andere Ak-zente entgegen setzen. Als eines der ers-ten Hotels der Schweiz lancierte dasPark Weggis deshalb so genannte SPA-Cottages. Die sechs 70m2 grossen Cot-tages verfügen über eigene Whirlpools,Saunas, Solarien, Massagetische undRuhezonen. Sie stehen sowohl Hotel-als auch externen Gästen offen. Kom-plettiert wird der Wellness-Bereichdurch einen 15 Meter langen und sechsMeter breiten, beheizten Freiluft-Poolaus schwarzem Naturstein, der einemasiatischen Tempel gleicht.

Nachhaltig gegen den starkenFrankenObwohl das Park Weggis mit 50 ProzentSchweizer Kunden über einen starkenHeimmarkt verfügt, spürt es, wie diegesamte Tourismusindustrie, den star-ken Franken. Ziel der «Sparkling»-Kam-pagne sei es deshalb auch, für die Gäs-te einen Mehrwert zu schaffen. «Diesgeschieht einerseits durch unser Kon-zept «Green Luxury», für das der Bonsai im neuen Logosteht. Seit 2011 sind wir ISO 14001 zertifiziert, bevor-zugen lokale Produkte und Lieferanten und heizen be-ziehungswiese kühlen mit Seewasser», erklärt Kämp-fer. Andererseits sei ein «smart personal service» wich-tiger als je zuvor.

Bereits vergangenen Winter habe man dieMitarbeitenden intensiv geschult, denn in schwieri-gen Zeiten könne man nur durch perfekte Qualitätbestehen. Dies bedeute, dem Kunden alles zu ermög-lichen, und zwar auf eine nette, charmante Art.«Heute zählt in erster Linie die Nähe zum Gast sowieein authentischer Auftritt», meint Kämpfer. •

ein kleines Haus, das die selben Standards wie ein gros-ses Luxus-Resort bietet», erklärt Kämpfer.

Dies sei einer der Gründe gewesen, weshalbman sich dieses Jahr dazu entschlossen habe, dasehemalige Park Hotel Weggis in Park Weggis – TheSparkling Resort umzubenennen. Zum «Sparkling»-Konzept gehört unter anderem das mit 15 GaultMil-lau Punkten ausgezeichnete Restaurant Sparks. ImJugendstilsaal, der mit grossformatigen Bildern desKünstlers Luciano Castelli geschmückt ist, lässtKüchenchef Florian Gilges Klassiker vermischt mitmoderner, verspielter Cuisine servieren. Herzstück des Food & Beverage-Bereichs ist aber dasGourmet Restaurant Annex, das einen MichelinStern und 16 GaultMillau Punkte besitzt. KüchenchefRenee Rischmeyer zelebriert eine aromatische, medi-terran-asiatische Küche, in der vorzugsweise saiso -nale Produkte aus der Region verwendet werden.

Auch die Weinkarte des Hauses wurde bereitsmehrfach ausgezeichnet. Dafür ist neben dem Chef-Sommelier Martin Kern Christian Bock, Geschäfts-führer der Vinothek im Park, verantwortlich. Dergebürtige Bayer wurde Ende 2009 zum erst dritten«Master Sommelier» im deutschsprachigen Raum


Lifestyle

RELAIS & CHÂTEAUX

ist eine exklusive Kollektion vonüber 520 führenden, charmantenHotels und Spitzenrestaurants in60 Ländern. In der Schweiz und inLiechtenstein tragen zurzeit 29Häuser das Gütesiegel Relais &Châteaux. Die 1954 in Frankreichgegründete Vereinigung ver -mittelt eine ganz besondere Artde Vivre, indem sie weltweit he-rausragende Häuser zusammen-führt, die sich durch ihre Einzigar-tigkeit auszeichnen. Von denWeinbergen des Napa Valley biszu den Stränden von Bali, vonden Olivenhainen der Provencebis zu den Wildreservaten in Süd-afrika: Relais & Châteaux vereintdie schönsten Reiseziele zur Ent-deckung der Vielfalt von Regio-nen und Ländern. Die Signaturvon Relais & Châteaux verkörpertdieses Bestreben: «Überall auf derWelt. Einzigartig auf der Welt».

www.relaischateaux.com

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Roger Dubuis Excalibur Table Ronde Die Neuinterpretation einer Le-gende. Die Ritter der Tafelrundeschworen einen Eid der «Tapfer-keit und Grosszügigkeit». Für Ro-ger Dubuis ist dies eine Lebens-einstellung. In Anlehnung an dieHeldentaten von König Artus undseinen Gefährten kreierte dasGenfer Uhrenhaus eine ausserge-wöhnliche limitierte Serie, diesich durch ihre Geschichtsträch-tigkeit und Kühnheit auszeichnet.Zwölf in Gold gegossene Heldenmit ihren Schwertern bilden einenperfekten Kreis um das einzigar-tige emaillierte Zifferblatt, unterdem das Herz des AutomatikwerksRD822 schlägt. Die Szene ist sym-bolträchtig, denn die Tafelrundewar Ausgangspunkt für die meis-ten Heldentatender Ritter von Kö-

WEIHNACHTENLUXURIÖS

t

Roger Dubuis Excalibur 42Tourbillon Aussergewöhnliche Meisterwerkder hohen Uhrmacherkunst, dieExcalibur 42 Tourbillon skelettiert.Sie zeichnet sich durch die charak-teristischen Merkmale der Excali-bur Kollektion aus: geriffelte Lü-nette, drei Stege zum Befestigendes Armbandes, markante Kantenund die Verbindung von dynami-schem Design verbunden mit per-fekter Mechanik. Als Ausdruckvon Stil und Uhrmacherkunst bie-tet das leicht extravagante 42mmGehäuse eine perfekte Ergonomieund stellt somit eine interessanteAlternative zur Excalibur 45 Dop-peltourbillon skelettiert dar. DasUhrwerk aus 165 Einzelteilen istdie perfekte Verbindung techni-scher Höchstleistung und visuel-ler Magie. Mit seinem beeindru-ckenden Design in einem Gehäu-se aus Rot- oder Weissgold inter-pretiert. Im Fachhandel.www.rogerdubuis.com

Z U S A M M E N G E S T E L LT VO N U R S H U E B S C H E R

Polar Bear Ring und RabbitBracelet Ring,Beide erhältlich bei Chopard.www.chopard.com

Ikonen – Kunst- und SammlerstückeFür Ikonen im deutschspra -chigen Raum gibt es nur eineAdresse: Die Galerie Dr. StefanBrenske, München istspezialisiert auf rus -sische und griechi-sche Ikonen; insbe-sondere des 16. – 19.Jahrhunderts. Aus -serdem bietet die Galerie eine Aus -wahl zeitgenössi-scher Künstler, derenWerke von Ikonen in-spiriert wurden. Dr.Brenske ist anerkann-ter Autor und Co-Autor zahlreicher Bü-cher über grie-chische und russi-sche Ikonen.www.brenskegallery.com

nig Artus. Und da das Strebennach Exzellenz ein stetiges Anlie-gen von Roger Dubuis ist, sindUhrwerk und Uhr mit dem ange-sehenen Poinçon de Genève ver-sehen. Dieses unübertroffene Qua-litätssiegel bedeutet, dass die Ex-calibur Table Ronde die strengenAnforderungen der hohen Uhrma-cherkunst sogar übertrifft, und ge-währt dem zukünftigen Besitzereinen sicheren Platz in der Legen-de! Im Fachhandel.www.rogerdubuis.com

ARMIN STROM Tourbillon Die Bieler Uhrenmanufaktur hältEinzug in den äusserst engenKreis der Uhrenmarken, die einhauseigenes Kaliber mit Tourbil-lon entwickeln und fertigen. Seit1795 und der Erfindung dieses raf-finierten Mechanismus, der durchAusgleichen der Erdanziehungs-kraft den Uhren höchste Präzisionverleiht, ist das Tourbillon für dieLiebhaber der UhrmacherkunstInbegriff von Faszination undKomplexität zugleich. Das Tourbil-lon befindet sich bei 9 Uhr des neu-en Kalibers ATC11 und hebt sichdurch seinen Anker aus 18 KaratWeissgold ab. Eine weitere Beson-derheit ist die Konstruktion derUnruhe und des Sekundentriebsauf ein und derselben Achse. DasHandaufzugs-Kaliber bietet eineGangreserve von 10 Tagen undwird durch zwei Federhäuser be-wegt, deren Aufzugsmechanismusziffernblattseitig sichtbar ist. ImFachhandel.www.arminstrom.com

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Lifestyle

10 Core Skis - The DarkKnight RisesErstklassige Fahreigenschaftenund puristisches Design in Hand-arbeit. Seit 2006 kreiert VeronikaJud-Frei aus Klosters inmitten derBündner Berge Highend-Skis derExtraklasse in limitierter Auflage.Während das puristische DesignCore Skis zum sportiven Status-symbol macht, sorgen die jahre-lange Erfahrung im Ski-Bau sowiedie exklusiven und hochwertigenMaterialien für erstklassige undkompromisslose Fahreigenschaf-ten, die ihresgleichen suchen.Pünktlich zum Saisonstart 2012/13mischt Core den Ski-Markt mitden «Black Series» – den weltweitersten Skis mit kratzfesten, matt-schwarzen Deckblättern – auf. DasFlaggschiff der Serie ist das neueAll-Mountain-Modell «Guide», daszusätzlich mit einer knallig gelbenSeitenwand das Herz eines jedenPistenritters höher schlagen lässt.Die Skis sind exklusiv und jeweilsin limitierter Auflage in rund 40ausgewählten Geschäften europa-weit ab SFr. 1‘250.- erhältlich.www.coreskis.ch

Edles Kaschmir von LaduréeMit der diesjährigen Weihnachts-kollektion würdigt Ladurée diefranzösische Textilgeschichte. Dieneue Kollektion heisst «Les Indien-nes» – so wie die weltberühmtenund farbenprächtigen Baumwoll-drucke mit exotischen Kaschmir-mustern in Grün, Schwarz undGold schmücken die Weihnachts-kollektion 2012 von Ladurée. Siebesteht aus einer Geschenkboxfür sechs Macarons sowie einerorientalisch anmutenden Schatul-le für 12 Macarons. Dazu passendie speziell für Weihnachten kre-ierten Schokoladen-Macarons. De-ren zarte Schokoladenschalen um-fassen eine Füllung aus Schoko-lade, welche mit Klementinencon-fit, Zimt, Sternanis und Vanille ge-würzt ist. Für Geschenke, die grösser ausfallen sollen, verkauftLadurée eine runde Geschenk-schachtel, die individuell mit ver-schiedenen Produkten bestücktwerden kann, z.B. mit einem Tee,einer Konfitüre und einer Ge-schenkbox «Kaschmir» mit sechsMacarons nach Wahl. Erhältlichbei Ladurée in Zürich, Genf, Lau-sanne und Crans Montana.

Für Golfer: Titleist und Jaermann & Stübi SetDie auf hochwertige mechanischeGolfuhren spezialisierte Marke Ja-ermann & Stübi und der renom-mierte Golfbälle- und Golfschlä-gerhersteller Titleist bieten denneuen Titleist Driver 910 D2 unddas neue Jaermann & Stübi Modell«Hole in One“ - beide mit schwar-zem PVD Finish, glänzenden Edel-stahlelementen und roten Appli-kationen - als limitiertes Set in ei-ner edlen schwarzen Holzbox an.Das Modell verfügt wie alle Uhrenvon Jaermann & Stübi über einenShock-Absorber. Im Fachhandel.www.jaermann-stuebi.com

Elegant feiern mit Laurent-Perrier Cuvée RoséDie Festtage stehen vor der Türund damit genügend Gelegenhei-ten für den Genuss von Champa-gner. Gerade richtig kommt da dielimitiert erhältliche Weihnachts-edition von Laurent Perrier: EineFlasche Cuvée Rose in einer ele-ganten und farbenprächtigen Ge-schenkverpackung. Zeitgenös-sisch und zugleich stilvoll passt siezum feierlichen Charakter derFesttage. In zwei Grössen, für 0.75Liter Flaschen und Magnumfla-schen. Erhältlich bei ausgesuch-ten Weinhändlern.

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ausgerichtet ist. Dazu ge hören die authen-tische Umsetzung der Führungsklarheit unddas gemeinsam praktizierte Führungsver-

ständnis.Der Herbst gehört zu

den herrlichen Jahreszei-ten, wo uns in bildlicherSprache die Ernte der Führung verdeutlicht wird.Die Reben würden unswohl kaum Jahr für Jahrmit genüsslichem Saft beglücken, wenn der Win-zer nicht konsequent dieRebstöcke zurechtstutzenund pflegen würde. Undzwar rechtzeitig in der dafür vorgesehenen undbestimmten Zeit. Was fürdie Fruchternte gilt, stehtauch für die Unterneh-menskultur, deren Füh-rungskräfte und Mitar -beitenden. Grenzen set-zen und Verbindlichkeiten einfordern, hat mit Wert-schätzung zu tun. In diesergegenseitigen Verlässlich-

keit entsteht das Gefühl der Sicherheit, desVertrauens und der Entwicklung.

Jeder Mensch verbringt einen Drittel seiner Lebenszeit mit Arbeit.Vorzugsweise in einer Tätigkeit, die ihm Spass macht und in welcher er sich mühelos entwickeln und entfalten kann. Bestenfalls entspricht auch das Umfeld seinenpersönlichen Wertvorstellungen, damit DIE ARBEIT zu einem prall-vollen Energiespender wird.

Von Monica Fischer *

Eine Führungspersönlichkeit wird nur als sol-che ernstgenommen und respektiert,wenn sie selbst nach den Prinzipien denktund handelt, die sie verkündet. Die Mitar-beitenden bedienen sich am gelebten Ver-haltensmuster und übernehmen damit dieFunktion des Spiegelbildes einer Führungs-kraft. Das Wahrnehmen einer Führungsrol-le ist demzufolge höchst anspruchsvoll undmit Schwerarbeit gleichzustellen. In einemzeitgemässen Führungsstil liegt die Fähig-keit, Fragestellungen aus ganz unterschied-lichen Perspektiven zu betrachten und voreinem erweiterten, geistigen Horizont dierichtige Entscheidung zu fällen. Fairness,Respekt und Empathie sind vorausgesetzt.Soweit so gut; da ist nichts Neues für Sie dabei.

Die Kunst, Menschen zu führen.Unzählige Führungskräfte sind sich der Trag-weite ihrer zusätzlich übernommenen Ver-antwortung bewusst und haben im Grund-satz den Wunsch, Strategien nachhaltigwirksam im Gedankengut von Mitarbeiten-den zu verankern. Erschwerende Führungs-und Teamarbeit erwächst meist durch un-vorhersehbare soziale und wirtschaftlicheUmwälzungen, die eine Strategieände-rung zur Folge haben. Führungsfreuderau-bend können auch Mitarbeitende oderFührungskollegen sein, die innerlich mit sichselber unzufrieden und dadurch demoti-viert sind, das Unbeeinflussbare aus demTagesgeschäft sowie der konstante Spar-druck.

Die Zeit fehlt sowieso an allen Eckenund Enden – und, der permanente Druckzu Leistung und Erfolg macht die Situationauch nicht einfacher. Welcher Führungs-kraft könnte man es dabei verübeln, wennsie das Wegschauen bevorzugt, anstelle«den Stier frühzeitig an den Hörnern zu pa-

cken.» Langfristig wird jedoch diese Strate-gie zum Bumerang und zur inneren undäusseren Unzufriedenheit und Auswirkungführen. Umso wichtiger istes, die definierten Füh-rungsgrundsätze oder -vor-stellungen in regelmässi-gen Abständen zu hinter-fragen und mit den aktuel-len Führungspersönlichkei-ten abzustimmen. Dazu ge-hört auch die Reflektiondes Führungsteams, des ei-genen Verhaltens, die Ei-genmotivation und derMut, sich intern für kritischeThemenbereiche in einerOrganisation zu exponie-ren. Bedauerlicherweisehört dann aber auf dieserVerantwortungsebene oft-mals die Interaktionsbereit-schaft auf und die Füh-rungsglaubwürdigkeit ge-genüber den Mitarbeiten-den lässt dadurch auchgrosszügig nach. Alle wun-derbar formulierten Leitge-danken sind nichtsnutzig, wenn die Geistes-haltung nicht in absoluter Weise danach

Entwickeln. Stärken. Vorleben. Erleben.

* Monica Fischer ist Inhaberinder Fischer Consulting | HRServices & Management Advi-sory, in Küssnacht am Rigi.Das Beratungsunternehmenist spezialisiert auf Führungs-arbeit, operatives und strate-gisches Personalmanage-ment, Persönlichkeits- undOrganisationsentwicklung.

Die Definition der verschiedenen Rollenbilderschafft KLARHEIT und motiviert zur ver -bindlichen Umsetzung in allen Hierarchie -stufen. In einem aktiv begleiteten, massge -schneiderten und praxisnahem Leadership-Coaching erleben Sie eine intensive Form derFuhrungs arbeit und –qualität.

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** Kraftstoffverbrauch gemessen nach den Vorschriften der EG-Richtlinie 715/2007/EWG. Durchschnittswert CO2-Emission aller in der Schweiz immatrikulierten Fahrzeugmodelle: 159 g/km. Die Verbrauchs-angaben in unseren Verkaufsunterlagen sind europäische Kraftstoff-Normverbrauchsangaben, die zum Vergleich der Fahrzeuge dienen. In der Praxis können diese je nach Fahrstil, Zuladung, Topographieund Jahreszeit teilweise deutlich abweichen. Wir empfehlen ausserdem den Eco-Drive-Fahrstil zur Schonung der Ressourcen.

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