Rückwärtsintegration: Unternehm

en erhöht den Grad seiner vertikalen Integration, indem

es Aufgaben von Lieferanten übernim

mt

Vorwärtsintegration: Unternehm

ung übernim

mt Aufgaben von Kunden

Horizontale Integration: Zusam

menführung von U

nternehmen, die

in selben Markt tätig &

ergänzende Produkte anbietenDiagonale Integration (Diversifikation): Zusam

menführung von U

nternehmen,

deren Erzeugnisse sowohl produktions- als

auch absatzmässig nicht oder fast nicht

miteinander zu tun

Einführung und Organsation als System: Organsiation: Von Unternehmen geschaffenes. System von Regeln um gem. Ziele zu verfolgen, brauchen Zweck zu erfüllenProzessorientierter Organisationsbegriff: bewust gesteuerter Prozess für Ordnung / Instrumentelle Organisationsbegriff: Organisation von Unternehmen geschaffenes Regelsystem, zielorientiert als Führungsinstrument eingesetzt Institutioneller Organisationsbegriff: bestimmte Art von Institution/gesellschaftlicher RegelungOrganigramme: bilden System der organisatorischen Einheiten ab, veranschaulichen. vor allem AufgabengliederungKriterien Stellen-/Abteilungsbildung: grundsätzlich Nach Verrichtung oder Objekten (Prod.gr., Regionen,) Beurteilung eines Organigramms auf 2. Hierarchiestufe Primärorganisationsform: umfasst Dauer auf angelegte Linienorganisation, bildet hierarchisches. Grundgerüst der Org. (Kerngeschäft) Funktionale-, Divisionale-, Matrix-, Holding OrganisationSekundärorganisations-Form: Schnittstellenprobleme reduzieren, komplexe, fallweise auftretende Prob. lösen & innov. Proz. Im Unternehmen fördern Produkt, Kunden, ProzessmanagementTertiärorganisationsform: agile Organisation ImprovisationKongruenzprinzip: Aufg., Komp., Verantw. & Infos an nachgeordnete Stellen deckungsgleich übertragenArten Organisationseinheiten: Linienstellen (Leitungsstellen besitzen Vollkompetenz., fachliche. / disziplinarische Weisungsbefugnis / Ausführungsstelle Durchführungsbefugnis., Kompetenz durch Aufgabenfeld abgekürzt) /Unterstützen Stellen (Stab (spezialisierte Leistungshilfen), Assistenz (generalisierte Leitungshilfe), DL auch Service Cent. (Unterstützungsaufgabe. für mehrere Leitungsstellen. (zentralisierte Aufgabe), Fokus auf ganze Untern.)

Funktionale Organisation2. Hierarchieebene (alles unter CEO) besteht aus Funktionen (Einkauf, Produktion, Sales etc)Funktionsbereiche nach Einlinienprinzip unterstellt: berichtet nur an eine Stelle, Weisung nur von einer übergeordneten Instanz, muss in der oberen Ebene gelöst werden Dienstweg nur in vertikaler RichtungVorteile: Wahrneh. Spez.vort., eindeutige Zuständigkeit., gute Kontrollmöglichkeiten, lückenloser Informationsfluss (top-down / bottom-up)Nachteile: mangelnde Gesamtsicht, Überlastung Unternehmensspitze, Hierarchiedenken, Positionsmacht, AbhängigkeitBürokratieansatz (Max Weber): Organisation als Herrschaftsinstrument, zweckrational, regelgebunden, klar abgegrenzte KompetenzenTyloristische Ansatz (F. Tylor): Spezialisierung (Taylorismus), Fokus auf Effizienz, wissenschaftlich funiertes org., beste Ressourcenausnutzung, fachl. Spezial., starke Arbeitsteilung, Skaleneffekte (je mehr prod. Dest günstiger Eizelpreis)<Hanry Ford: Fliessbandarbeit (Fordismus)Administratuver Ansatz (Hanri Fayol): Org. als Maschine, Untersch. 5 Aufgaben der Unternehmensführung (vorausschauen, organisieren, anordnen, koordinieren, kontrollieren)Organisatorische Differenzierung: Zerlegung der Gesamtaufgaben in Teilaufgaben & Arbeitsgänge / Organisatorische Integration: Zusammenführung der Teilaufgaben zu geschlossener Leistungseinheit

Divisionale OrganisationGliederung auf 2. Hierarchieebene nach Objekten (Produkten, Kunden, Regionen)Historie: Usrpünge in Kirchenstruktur & Militärorg. Bau der transatlantischen Eisenbahn mit 2 identischen Projektorg. 1. Einführung 1920 bei DuPont und General Motors, heute Standardstruktur bei Grossunt. Ebenen: 1. Geschäftsleitung / 2. Divisionen/Sparten / 3. Funktion (Division soll sich als Geschäft im Geschäft verstehen)Vorteile: Entlastung GL, bessere Koord. & Entsch. in Division, hohe Motivation durch Selbständigkeit, flexibelNachteile: Doppelspurig, Spartenegoismus, unproduktive Konflikte, zusätzliche LeitungsstellenCenter-Konzept (Controlling): Cost-Cent: nur kostenorientiert (l.u/o.MZ.), Service-Cent: + Zufriedenheit (r.u. adv./o.MZ.), Profit-Cent: was an Gewinn hängenbleibt (l.o/m.MZ.), Investment-Cent: ROI (Return on Investment), ob Investition Früchte getragen (r.o. adv./m.MZ.) MZ = Marktzug.->Autonom./Verantw.-Pyram.: 1. (unterst) C.C./2. S.C./3. P.C. /4. I.C.

MatrixorganisationVerrichtungs- Objekt Verrichtung – Verrichtung

Verrichtung – Regional Objekt - Regional

Bildung von Org.einheiten unter gleichzeitiger Anwendung von zwei Gliederungsprinzipien Vorteile eindimensionale Organisationsform kombinieren / gekennzeichnet durch fehlende Hierarchien & hohen Kommunik.bedarfMehrlinienprinzip: Mehrfachunterstellung, Hohe Spezialisierung, Prinzip Kürzester weg, Kompetenz vor Hierarchie / Mehrdimensionalität: Einheiten stehen im Schnittpunkt zweier DimensionenVorteile: Kurze Kommunikationswerg / Probleme werden ganzheitlich, schnell & kreativ gelöst / Entlastung Unternehmensführung durch 2. Hierarchieebene / Gleichberechtigung / Schnelle Reaktion auf MarktNachteile: Schwere Zuweisung Erfolg & Misserfolg / Kostspielig durch viele Führungspositionen /BürokratisierungPrimärorganisation = Funktionale / Divisionale / Matrixorganisation Sekundärorganisation: / Dezentralisation: Matrix bietet Möglichkeit, Probleme relativ Hierarchiefrei lösenSek. Org. Produktmanagement: Anpassungsfähig, Stärkt Wettbewerbsposition & ÜberlebensfähigkeitHeterogenes Produktprogram / Relevante Märkte Komplex, DynamischSek. Org. Kundenmanagement: Abdeckung Kundenakquisition / -zufriedenheit / -bindung / CRMÜberschaubare Anzahl Kunden Differenzierte BearbeitungSek. Org. Funktionsmanagement: Koordination Teilfunktionen / Bereich übergreifend Planung, Koordination, Realisation, Kontrolle / Harmonisierung ZielsetzungenLogistik / Qualitätsmanagement / Umweltschutz Sek. Org. Projektmanagement: Zeitlich befristet, zielorientiert / Zielgerichtete Planung, Steuerung, KontrolleProjekt eindeutig definiert / Beteiligte Rechtzeitig informiertSek. Org. Strateg. Geschäftseinheiten: dem SGF wird eine eine Strat. Geschäftseinheit übergestellt / Strategieentwicklung (3-5J) Organisatorische LückeEindeutig identifizierbare Mitbewerber / Unabhängig (Keine Überschneidungen mit anderen Geschäftsfeldern) / RessourcenverfügbarkeitSek. Org. Prozessmanagement: Strukturierung, Optimierung Unternehmensprozesse / Optimierung Zeit, Kosten, Qualität Auf dem Weg zur PrimärorganisationInterne Werschöpfungsbez. Bekannt / Fähigkeit Willen ITO Schema (Input-Transformation-Output) / Verantwortlichkeiten von Prozesseignern bekannt

HoldingorganisationWeiterentwicklung der divisionalen Organisation KonzernorganisationVerselbständigung der SpartenTochtergesellschaften: Rechtlich selbständige Einheiten (Meist AG) / Unter Leitung von MuttergesellschaftStammhauskonzern: Muttergesellschaft Hält BeteiligungenManagementholding: Strategische Geschäftsführung / Mutterges. Ohne Operative Aufgaben / min. 50% AktienFinanzholding: reines halten von Anteilen / Maximale Rendite / keine strategische SteuerungKoordination: Unternehmensverträge / Finanzhoheit (Mehrheit der Aktien) / PersonalunionVorteile: Anpassungsfähigkeit der Tochtergesellschaften / Stärkung der Unternehmerischen Handelns TG / Schelle Entscheidungen durch Aufbau Kooperation / Eindeutige Zuordnung Erfolg bei TG / Attraktive Stellen FührungsnachwuchsNachteile: Problematische Kompetenzabgrenzung zwischen Mutter- und Tochtergesellschaft / Motivationsprobleme Tochtergesellschaften / Distanz zur Strategischen Spitze / Gefahr Muttergesellschaft zur bürokratischen Zentrale / Gefahr Verzicht Grössenvorteile und Synergien mit zunehmender Autonomie TGBedeutung Holding CH: geniessen Steuerprivilegien, Int. Druck auf CH Steuerpraxis, Gesetz ständig reformiert

Einführung

Industrielle Unternehmen: Gewinnungs- (Rohstoffe), Rückgewinnungs-, Zulieferer-(Verarbeitung RS), Investitions- & Konsumgüterindustrie, Handel (Coop), DienstleisterGüter: Nominalgüter: nur in virtueller Form (eigentliches Produkt hat weniger Wert),z.B. Banknote, Aktie. In der Regel besteht ein direkter Bezug zwischen Real- und Nominalgütern, da beim Kauf und Verkauf von Realgütern immer auch Nominalgüterinvolviert sind. Erzeugnis: als Ware hergestellt Produkt: als Ergebnis menschlicher Arbeit aus bestimmten Materialien hergestellt. Leistung: Immaterielle Dielstleistung.De-Konstruktion: 1. Bestehende Wertschöpfungskette in einzelne Aktivitäten zu unterteilen (für jede einzelne Aktivität ein separates Geschäft zu betreiben) 2. Wertaktivitäten kreativ neu zusammenfügen und neue Geschäftsmodelle aufzubauen (Konstruktion) Ziel Prozessorientierung: Erreichen von Wertschöpfung auf Basis von Kundennutzen Ablauforganisation: STRUCTURE FOLLOWS PROCESS FOLLOWS STRATEGY ! Strukturelle Anpassung für Erfolg

Geschäftsprozesse: Ein Unternehmensprozess ist eine verkettete Abfolge von Tätigkeiten die nach vordefinierten Regeln im Rahmen des Informations- und Materialflusses miteinander verbunden sind. Führungsprozesse: (grundlegende Aufgaben, die mit Gestaltung, Lenkung & Entwicklung zu tun, Schlüssel oder Kernprozesse (WS Prozesse) und Unterstützungsprozesse. - Kernprozesse wichtig, kaum auslagerbar, unmittelbar auf Kundennutzen ausgerichtet (Kernaktivitäten)Ziel der Geschäftsprozesse: ist die Erreichung von Wertschöpfung auf Basis von KundennutzenBedeutung von Geschäftsprozessen (Wettbewerbsvorteile): Geschäftsprozesse müssen ein erwartetes Ergebnis liefern (Qualität muss stimmen) / Flexibel an Kundenbedürfnissen ausgerichtet werden / in der geplanten Zeit ablaufen / Preis / Innovativ sein /guten Service bieten. Permanente Optimierung notwendigVertikale Integration: aufeinanderfolgende Wertschöpfungsketten zusammengefasst. Horizontale Integration: Zusammenführung U. im selben Markt tätig sind und ergänzende Produkte anbieten Diagonale Integration: Unternehmen Fusion welche nicht gross etwas miteinander zu tun habenErfolg dank Prozessinnovation: AirBNB / Dell / Amazon / Toyota / Fairphone

Grundlagen Prozess & Operation ManagementProzessmanagement: alle org. Massnahmen zur Identifikation, Gestaltung, Dokumentation, Implementierung, Steuerung, Verbesserung der Geschäftsproz. im Hinblick auf wettbewerbsrelevante Zielesetzungen wie Zeit, Kosten, Qualität, Flexibilität, Innovationsfähigkeit und Kundenzufriedenheit (Service).Beinhaltet organisatprische Massnahmen zur Identifikation, Gestaltung Dokumentation, Implementierung, Steuerung & VerbesserungVorteile einer Prozessorienteierten Organisationsgestaltung: Förderung des Bereichs- und betriebsübergreifendem Denken / Hierarchie tritt in Hintergrund / Freiräume fürSelbstorganisation, Selbstkontrolle fördert die Motivation / Verringerung von Schnittstellproblematik/ Reduziert Koordinationsaufwand / Verursachergerechte KostenerfassungVorgehensschritte zur Realisierung strategiekonformen Prozessorganisation

1.Strategie (Geschäftsfelder, Wettbewerbsstrategie, Ressourcen , Kompetenzen)

2.Unternehmensprozessmodell (Positionierung in Wertschöpfungskette, Identifi- zierung und Klassifizierung Geschäftsprozesse, Prozessumfang)

3.Prozessgestaltung (Prozessstrukturierung, Prozessbeschreibung/-diagramme, Organisationsstrukturen/-einheiten, Kennzahlen/Controlling)

4.Prozessoptimierung (Prozessanalyse/-diagnose, Benchmarking, Prozessoptimier. Zurück auf 3.)

Faktoren zur Erfolgreichen Realisierung: Anbindung an Unternehmensstrateg, strukturelle Verankerung ProzessMAG, Implement. ProzessMAG Betroffene zu Beteiligten (Stakeholder), Kommunik. (Stakeholder)Prozesshierarchie/ebenen (pyramide, von ob. N. unt.) : Wertschöpfungskette > Geschäftsprozesse (Führungs. etc.) > Teilprozesse (Haupt) > Subprozesse/Prozessschritte (Funktionen, Vorgänge) > Aktivitäten (Aufgaben) (Achse horizontal; Detailierungsgrad – Achse vertikal; Prozesshierarchie)Steigerung der Prozesseffizienz & Massnahmen: Elemente eines Geschäftsprozesses sind logisch und zeitlich so miteinander zu verknüpfen, dass die Prozesseinheiten und der Ressourcenverbrauch minimiert und die Prozessqualität optimiert werden.- Weglassen / -Zusammenlegen (bündeln) / - Aufteilen (trennen) / - Ergänzen (Neue E. hinzufügen) / - Parallelisieren (Simultan durchführen) / - Überlappen / -Auslagern.Wettbewerbsrelevanz: Kundennutzen der einzelnen Geschäftsprozesse im Vergleich Mitbew.Relative Kompetenz: Prozesskompetenz in Relation zu Mitbewreber bez. auf strat. Unt.-ZieleKompetenzpotenz...............KernkompetenzStandardkomp....................KompetenzlückeVorgehensschritte zur Realisierung einer prozessorientierten Organisation:Unternehmensprozessmodell: Positionierung in Wertschöpfungskette, Identifizie-rung und Klassifizierung Geschäftsprozesse, Prozessumfang.

2.Prozessdesign/-gestaltung: Prozessstrukturierung, Prozessbeschreibung/- diagramme, Organisationsstrukturen/-einheiten, Kennzahlen/Controlling.

3.Technologien und Kompetenzen: erforderliche Qualifikationen und Produktionsmit- tel pro Teilprozess.

Arbeitsorganisation: Ablauforganisation, Organisationseinheiten.

Organisationstruktur: Aufbauorganisation (Organigramm).

Es ist wichtig dass man sich einer wettbewerbsrelevante Operatationsstrategie zuteilt: Cost – Make it cheap tiefe Leistungserstellungskosten!

Product quality and reliability – Make it good Sicherstellung der vom Kunden geforderten Qualität!

Flexibility and delivery speed – Make it fast kurze Reaktionszeit (Geschwindigkeit und Flexibilität)!

Delivery Reliability – Deliver it when promised SCM, Just-in-Time / Just-in-Sequence, Kanban!

Innovation und Service! Apple Support it

Wettbewerbsfaktoren: Qualität, Kosten, Flexibilität, Lieferzeit (beeinflussen sich)ITO-Konzept: ITO ist das Grundprinzip der Leistungserstellungssysteme. Als Inputkönnen verschiedene Ressourcen (Repetierfaktoren als auch Potenzialfaktoren; Human-, Sach- und Finanzressourcen) dienen, welche im Rahmen eines Transformationsprozes- des (Leistungserstellungs-/Wertschöpfungsprozess) in Leistung (Output) überführt wird.

Transformation: 1. Zustandstransformation (Herstellung von Produkten oder Rohstoffen) 2. Zeittransformation (Lagerung von Produkten oder Rohstoffen) 3. Ortstransformation (Transport von Produkten oder Rohstoffen)Ressourcen: Alle Unternehmensinternen materiellen und immateriellen Güter, Systeme und Prozesse, welche zur Schaffung von Leistungserstellung beitragen.

Materielle Ressourcen······································································Immaterielle RessourcenKernkompetenzen: Ressourcen, die schwer substituierbar und imitierbar sind. Ihr besonderer Wert für eine Org. ergibt sich aus dem enthaltenen, spezifischen Wissen und dem komplexen Charakter der Ressourcenkombination. WETTBEWERBSVORTEIL!!!! Arbeit/Umfeld/Kapital sind auch RessourcenProduktivität: Output – Input / AufwandTotal Factor Productivity (TFP, effizienz) = Umsatz - Vorleistungen/Lohnsumme + Abschreibungen Produktionsmittel (Mitarbeiter und Maschinen werden berücksichtigt!)Effizienz: Diff. In- & Output „Doing the Things right“ Leistungsfähigkeit.Effektivität: Output „Doing the right things“ Wirksamkeit (nachhaltiger M-Erfolg)Typ Effi: Produktivität, Rentabi, F&E Quote / Typ. Effek.: Umsatz, Gewinn, Qual., Kundenzufuhr

Überbetriebliche LeistungserstellungssystemeOut-/Insourcing Strategischer, langfristiger Entscheid. Auslagern von einzelnen Unternehmensaufgaben/-prozessen an Drittunternehmen (bestehende Prozesse verlagern – welche ich bisher selber gemacht habe)Make and / or Buy Operativer, auftragsspezifischer, kurzfristiger Entscheid Eigenfertigung oder Fremdbezug (neue Prozesse – habe ich noch nicht gemacht). Direkte Kosten: Offerierten Kosten. Indirekte Kosten: Prozess/ Transaktionskosten, Folgekosten für Qualitätsmängel/Terminverzug, Deckungsbeitrag an den Fixkosten. Gründe für Verringerung der eigenen Leistungstiefe: Kostenorientierte Gründe (verbesserte Kostentransparenz, Verringerung Fixkosten, keine Investitionen),Strategische Gründe (Konzentration auf Kerngeschäft, Verringerung/Verlagerung des Risikos, Erschliessung neuer Märkte, näher an Kunden.)

BegriffIm Unternehmen

FremdvergabeIm eigenen Land

Ausland

Domestic In-House X XOnshore/Domestic Outsourcing

X X

Offshore In-House (Captive Offshoring)

X X

Offshore Outsourcing (Offshoring)

X X

Nearshore Outsourcing (Nearshoring)

XX(nahes Ausland)

Entscheidungskriterien zu Verlagerung: Materielle Ressourcen (Personal, Betriebsmittel); Immaterielle Ressourcen (Kernkompetenzen, Know-How); Qualität; Flexibilität; Marktzugang; Umfeld (rechtliche, soziopolitische etc.).Punkte zu Beachten: Know-how Verlust / Differenzierung / Qualität / Flexibilität / Produktivität / Marktzugang / Umfweld

Vollkostenbetrachtung: Stückkost., Aufbaukost.,Transaktion, Logistik, Qualit, Preisdynamik und InflationExterne Fertigung: Standardisierte, klar definierte Leistungen, nicht Kernkompetenzen, nicht jene welche die Wettbewerbsdifferenz. ausmachen.Interne Fertigung: Komplexe neuartige Leistungen, welche auf Kernkompetenzen aufbauen (spez. KnowHow, hohe Qualität, jene die zur Diff. beitragen) dort wo wenige bis keine Lieferant vorhandenInternationalisierung der Wertschöpfungskette – Uppsala Modell (v. ob. N. unt.): Export > Vertriebsorganisation > Lizenzvergabe > Franchising > Joint Venture (teils notwendig – China) > Fremdproduktion > Auslandniederlassung > Produktionsvertrieb > Tochtergesellschaft. Step-by-Step . Risikominimierung durch Nutzung der gesammelten Erfahrung der vorherigen Stufen.EPRG-Auspräg. Multinationaler Unternehmen; Ethnozentrisch (entsch. Mutter, zentral gesteuert, MA Stammland, Export.), Polyzentrisch (bedeutung Gastland im vorderg., MA Gastland, Forsch. Mutter, Autonomie Gastland, Entwicklung länderspez. Produkte), Regiozentrisch (gleich wie poly. Jedoch Ländergruppen, MA aus dem jewilligen Kulturkreis), Geozetrisch (globales Image, Forsch. zentral gesteuert, Kompetenz in jedem Standort)Supply Chain Management (SCM): Bezeichnet das integrierte Management der Zusammenarbeit aller Beteiligten Partner entlang einer Wertschöpfungskette. (SRM (supplier..) und CRM)Ziel der gemeinsamen Optimierung/Verbesserung des entspr. Produktes und Prozesses, bezüglich Kosten, Termin und Qualität über die gesamte Wertschöpfungskette. Ressourcenoptimierung vom Endkunden bis zum Rohstofflieferanten.Nur in Kooperation mit Wertschöpfungspartnern ist eine nachhaltige wirksame Optimierung der überbetrieblichen Leistungserstellungsprozesse möglich!Quantitative Zielkriterien SCM: Reduzierung der Bestände, Bestandskosten, Wiederbeschaffungs- und Durchlaufzeit, Lieferzeit.Qualitative Zielkriterien SCM: Verbesserung der Kunden-Lieferanten Beziehung und Prozessqualität, Reduzierung der Prozesskomplexität.Sustainable Supply Chain Management (SSCM): Sustainable (nachhaltig): zusätzlich ökonomischen, ökologischen und sozialen AspekteSCOR-Modell: Supply Chain Operations Reference; Grundlage für die Darstellung,Beurteilung und Optimierung der fünf wesentlichen SCM-Prozesse (planen, beschaffen, herstellen, liefern, zurücknehmen, wiederverwerten) Lief.-der-Lief., L, Untern., Abnehmer, Abnehmer der Abnehmer !. Nachhaltigkeit: Rücknahme und Wiederverwertung von RessourcenBullwhip-Effect: ‚Peitscheneffekt‘leichte Schwankungen von 3-5% in der Endkonsumentennachfrage schaukeln sich über die Wertschöpfungskette bis zu den Rohstoffherstellern bis zu 70% auf. Ursachen; Mehrfach aktualisierte Absatzprognosen, Bündelung vonAufträgen, Preisschwankungen, Mengenkontingentierung und Engpasspoker, Zeitverzögerte Bestellvorgänge, unterschiedliche ERP. INFORMATIONSFLUSS fehlt! (Beispiel mit Bier trinken)Lösungsansätze: CPFR-Tool (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment) Vorgehen: - Es werden Verträge abgeschlossen, die allen Partnern Zugang zu Verkaufs- und Lagerzahlen der andern erlaubt. - Reduktion resp. Integration der Zulieferstufen. ERP-SystemZusammenarbeit mit Lieferanten (Supplier Relationsship MAG): Erfolg von Unternehmenskooperationen -> 1. Richtige Partnerwahl / 2. Identifikation und Motivation der relevanten Personen / 3. Klare Regelformulierung / 4. Management der Kooperation (Betreuung für Kooperation)Infos zur Beurteilung Zulieferant: allg. Unternehmensdaten, Ressourcen, MAG Systeme, IT-InfrastrEntwertung. der Zusatzarbeit: 1.St.: Konfrontation 2. Distanz halten 3. Gem. Ziele 4. Volle Partnerschaft

IT-Einsatz im überbetrieblichen Leistungserstellungsprozess: Mit IT kann Supply Chain Organisation aufgebaut werden die Just in Time mit minimalen Herstell- & Lagerkosten ermöglicht, Internetbasiertes SCM ist wesentliches Element, Electronic Business: Unternehmensinterne / Unternehmensübergreifende Geschäftsprozesse: B2C: Business to Consumer/ B2B: Business to Business typische Anwendungsbereiche: Planung, Beschaffung, Herstellung, LieferungElectronic Data Interchange (EDI): Elektronischer, unternehmensübergreifender Austausch strukturierter Geschäftsdaten zwischen Applikationsprogrammen, basierend auf einem internationalen Standard (ERP-Systeme). Neutraler plattformunabhängigerStandard-> effizienter für jede Stufe der Supply Chain. Mindert den Bullwhip Effect.Kommunikation über 1. Intranet 2. Extranet (mit. Untern) oder 3. Internet(B2C)Man kann damit ein Just in Time Management aufbauen / Praxisbsp: Dell – Direktvertrieb, Assemble to order

Materialwirtschaft und LogistikMaterialwirtschaft: Alle betrieblichen Aktiv. Zur Beschaffung von Material. Teilprozesse; Beschaffung, Herstellung, Lieferung, Rücknahme, Wiederverwendung und Rückgabe.Logistik: Management von Prozessen und Potentialen Unternhemensinterner und übergreifender Material und Warenflüsse sowie den dazugehörigen Informationsflüsse (IT als Koordinationsfunktion) Ziele: Richtige Objekte, richtige Menge, richtigen Zeitpunkt, richtigen Ort, richtige Qualität mit minimalen Ressourcenverbrauch.Material: Betriebsstoffe: Material, das zur Nutzung der Produktionsmittel oder Erzeugnissen dient. (Heizöl) Hilfsstoffe: Material, das zur Produktion benötigt wird, aber nicht oder nur zum Teil in das Erzeugnis eingeht (Klebstoff, Reinigungsmittel) Rohstoffe: Grundstoff (ohne Form, z.B. seltene Erde), Rohmaterial (aufbereiteter Grundstoff in geformter (Barren) oder ungeformter (fest, flüssig) Zustand, der zur Weiterverarbeitung dient, z.B. Rohglas), Halbzeug (Rohstoff in vordefinierter Form, z.B. Blech). Halbfabrikate: Einzelteile (nicht zerlegbarer Gegenstand, z.B. Schraube), Baugruppen (aus mehreren Teilen oder Untergruppen z.B. Antriebseinheit). Fertigprodukte: selbsthergestelltes Fertigprodukt oder Handelsware (Investitions-, Konsumgüter, Zubehör)Informationslogistik: Zeichen (1,2,3) zu Daten (worte) zu Informationen (EUR=1.98) zu Wissen (letzten 3 Jahre 1.25 CHF)Cradle-to-Cradle-Konzept: Versucht die negativen Aspekte der Abfallerzeugung konsequent zu vermeiden und den Wert der Materialien in biologischen und technischen Kreisläufen zu erhalten. (nebenbei) Statt Cradle to Grave. Bsp. Freitag, Plachen werden wiederverwertet.ABC-Analyse / ABC-Klassifikation: Methode zur Aufwand/Nutzen-Optimierung, wo legen wir einen Fokus bei den Teilen. - z.B. im Materialmanagement entsprechend der Erkenntnis, dass meist ein kleiner Mengenanteil den Hauptteil des Gesamtwerts (z.B. nach Selektionskriterien wie Umsatz, Ertrag, Kosten, Qualität, Risiko, Beschaffungszeit) beeinflusst! (80-20 Regel!)A-Güter (wenig Teile / viel Umsatz): 70-90% des Gesamtverbrauchswertes, 10-20% VerbrauchsmengeBeschaffungs- und Lagerplanung wichtig, da grösste Kosteneinsparungen (Beschaf- fungsmarktanalyse, Analyse der Kostenstruktur, optimale Bestellmenge)B-Güter: 10-25% des Gesamtverbrauchswertes, 30-40% VerbrauchsmengeC- Güter(viele Teile/wenig Umsatz)5-15% des Gesamtverbrauchswertes, 50-60% VerbrauchsmengeBewirtschaftungsaufwand möglichst klein halten (Bestellmenge grob schätzen)Vorgehen: Tabelle 1: Material Nr (M1), Stück (2500), Anteil % Menge (25%; Wie viel % von der Gesamtmenge), Preis (3.-), Wert 7500 (Sück * Preis), Anteil % Wert (3%, Wie viel% vom Gesamtwert), Rang (6). Tabelle 2: Ordnen nach [Rang bzw. Anteil % Wert], Anteil % Wert + nächste = neue Stelle! Anteil % Menge + nächste = neue Stelle.Rang, Nummer, Anteil % Wert, Wert kummuliert, Anteil % Menge, Menge kumuliert, Kat.Mehr zur Erstellung einer ABC Analyse am Ende!!XYZ-Analyse: klassifiziert Güter anhand ihrer VerbrauchskontinuitätX-Güter: konstanter Verbrauch, gut prognostizierbarY-Güter: trendmässigen oder saisonalen Schwankungen, mittelgut prognostizierbarZ-Güter: starken Schwankungen, unregelmässig & zufallsverteilt, schlecht prognostizier.

Lager: Bestand materieller & immaterieller Güter, Der Bedarf nach dem Endprodukt wird häufig als sogenannte unabhängige Nachfrage bezeichnet, während der Bedarf von Materialien, welche in das Endprodukt eingehen, als abhängige Nachfrage bezeichnet wird.Arten von Lagerbeständen:Verfahrenstechnische Lagerbestände Wertschöpfung erfolgt während der

Lagerung (Wein, Käse)

Zwischenlager Lager zwischen Fertigungsstufen

Saisonale Lagerbestände Produkte werden auf einen bestimmtenTermin hin vorproduziert Geschenkpapier

Ware-in-Arbeit Materialbestände, welche sich direkt anden Arbeitsplätzen befinden

Zyklische Lagerbestände Lagerbestand, welcher periodisch

Wichtigste Leistungsströme:- Informationsfluss- Materialfluss- Geldfluss

erneuert wird (Kanban)

Sicherheitsbestände Fangen Bedarfs-, Lieferschwankungen auf

Pipeline Lagerbestände Lagerbestände im logistischem Fluss (Schiff, Zug)

Aufwand Lager: gebundenes Kapital, Bewirtschaftungskosten, Kosten wenn FehlbestandLager: Grössendegressionseffekt, Spezialisierung der Produktion, Ausgleichzwischen Angebot und Nachfrage, Schutz vor Nachfrage-Unsicherheit, Gewährleistung Versorgungssicherheit, Spekulation, Akquisitorische Funktion (Alles ist da, Wettb. Vorteil - Lager: Kosten Gebundenes Kapital, Infrastruktur- und Handlingskosten, Bewirtschaftungskosten, Abschreibungen aufgrund Alterung, Kosten des Fehlbestandes, Verdeckt Fehlerkosten. Kapitalbildung UV, Kapitalzinsen auf Lagerbestand, Invest. für Lagerbau. Lagerstrategien: FIFO: (First In-First Out) -> Obstladen (Reife) + Lagerhüter werden vermieden! LIFO: (Last In-First Out) Bsp: bei Schüttgütern unumgänglich!Nutzen Lager: Spezial. Prod., Ausgleich Angeb. & Nachfr., Schutz vor Nachfrageunsicherheit Just-in-Time: Ein Produkt wir genau zu dem Zeitpunkt, in der erforderlichen Menge und Qualität, fertig gestellt und an den Ort geliefert, wann und wo es benötigt wird. Kurze Durchlaufzeiten und minimaler Lagerbestand! -+/- 90minJust-in-Sequence: Teile zu dem Zeitpunkt zu dem sie verbaut werden sollen, in der richtigen Reihenfolge angeliefert werden. Voraussetzung ist, dass Lieferanten in unmittelbarer Nähe sind.Kanban: Ist eine spezielle Ausprägung des JIT-Konzepts. Es läuft alles vollautomatisch ab. Der Materialbedarf wird direkt von den verbrauchenden Produktionsplätzen bei dem vorgelagerten (intern/extern) Zuliefern abgerufen bzw. ausgelöst (Holprinzip, Pull- System). Voraussetzung ist ein kontinuierlicher Bedarf der Güter (C-Gütern). Vorteile: minimalen Lagerbestand, keine Materialbewirtschaftung.Vorgang: Führung eines definierten Pufferlagers in Form von 2 Behältern. Wenn der erste Behälter leer ist, wird Menge nachbestellt und in der Zwischenzeit der 2te Behälter benutzt.E-Procurement: Unterstützt die Beziehungen und Prozesse eines Unternehmens zu seinen Lieferanten mit Hilfe von elektronischen Medien. Es wiederspiegelt die Perspektive der zu beschaffenden Organisation und ist somit das Gegenteil von E- Commerce. Vor allem bei standardisierten Niedrigpreisgütern besteht ein grosses Potenzial für den Einsatz von E-Procurement Lösungen.Operationelle Potenziale: Verringerung der manuellen administrativen Tätigkeiten, Reduktion der Übertragungsfehler, Senkung der Bestellzeit, Senkung der Einkaufspreise durch Markttransparenz oder AuktionenStrategische Einsparpotenziale: Verbesserung der Kontroll- und Auswertungsmöglichkeiten, Verbreiterung der Einkaufsbasis, Defragmentierung der Lieferanten durch Volumenbündelung und Vereinheitlichung von Verträgen und Lieferbedingungen

Innerbetriebliche LeistungserstellungssystemeLeistungserstellung: Gelenkte und zielgerichtete Einsatz von Ressourcen zur Herstellung von Sach- und Dienstleistungen verstanden. Indirekte produktive Aufgabenbereiche (z.B. Entwicklung) Direkte produktive Aufgabenbereiche. Material- & InformationsflussWichtige Kenngrössen Leistungserstellung: DLZ (weniger Ware i.A.), Termin- Zuverlässigkeit, minimale Lagerbestände, Kapazitätsauslastung, 0-Fehler-Lieferung (Reduziert Eingangskontr. beim Empfänger), Produktivität TFP (Effizienz = weniger Kosten = kleine DLZ! -> Effektive, kundengerechte Leistungserstellung)Morphologischer Kasten; Leistungsmerkmale (Objekt, Varianz/Individualität (Standar- disierungsgrad), Struktur/Komplexität) Prozessmerkmale (Initiierung Leistungserstel- lung (Make-to-Order, Make-to-Stock), Leistungstiefe, Wiederholfrequenz, Um- fang/Menge, Organisation der Erstellung) -> WAS MACHEN WIR? UND WIE MACHEN WIR ES?Make-to-Stock: Auf Lager produzieren und ab Lager verkaufen.Make-to Order: nur nach Kundenbestellung produzierren (Beratung, Auftrag) , individuelle ProdukteAssemble-to Order: Mischform, kundenspezifisch, KD kann Komponenten auswählen und zusammensetzen Dell, Smart etc.Deliver-to-order: Lieferung bei BestellungOrganisation: Baustellenorganisation: Findet an einem Ort statt, Haus, Schiff.Inselorganisation: Mehrere Arbeitsschritte werden ausgeführt, Komponenten zur Insel, Autonomes Team.Werkstattorganisation: Ausrich. nach Maschine, Produkt wird zur Maschine gebracht, Bsp. Schreiner.Linienorganisation: Ausrichtung nach Arbeitsschritten. Produkt wird von Arbeit. Zu Arbeits. GebrachtFliessorganisation: Automatisierte Linienorganisation, schnell.Fabrik-Layout: Planung der innder und Überbetrieblichen LE auf einem Gelände, WS-Kette organis.Entwicklung der Leistungserstellung: Gründe; zunehmende Komplexität, zunehmender Dynamik, zunehmender Innovationsdruck. Optimal -> Mass Costumization! (DELL) Gründe für folgende KonzepteProduktionskonzepte:Ford(Fliessbandorg.): 1. MA/Arbeitsorg: Arbeitsteilung Taylor, MA Fremdgesteuert, (Fremdkontrolle), MA als Kostenfaktor. 2. Qualitätssicherung: Wird am Ende der Prod. „eingebaut“ Defekte werden am Ende der Pipeline repariert. Zielkonflikt Qual.Kosten! Beschaffung/Logistik: Hohe Lagerbestände für Unabhängigkeit und tiefe EinstandspreiseVolvo (Gruppenarbeit.Udevalla): Nicht den Menschen an die Arbeit anpassen, sondern die Maschine an den Menschen. Merkmale: Flache Hierarchie, Weg von der monotonen Arbeit, Humanorientiert, Eignung bei Kleinserienherstellung von variantenreichen und/oder komplexen Produkten, hohe Anforderungen an MA (div. Schritte können).Lean-Production Toyota: Mitarbeiter: Flexibel einsetzbare Mitarbeiter, organisiert in Arbeitsgruppen/-teamsAbsatzgesteuert: Just-in-Time, Kanban es wird nur das beschafft was nötig ist gilt für Menge, Beschaffungsprozess und Produktevarianten.Qualität: Ziel: Null-Fehler Produktion und Vermeidung von Verschwendung, kontinuierlicher Verbesserungsprozess, Fehler werde sofort angegangen.Standardisierte Arbeitsprozesse: Prozesse sind zu dokumentieren und stehen im Mittelpunkt. Inner-und überbetriebliche Prozesse sind kontinuierlich zu verbessern. Sehr effizientLean-Production: sparsamen, zeiteffizienten Einsatz der Produktionsfaktoren: Betriebsmittel, Personal, etc. Smartville (logistikfokussierte Fabrik): 1. Lieferung über Montagedienstleister (MDL):Modullieferant produziert die Baugruppe, liefert diese an den Bedarfsort und montiert die Komponenten synchron zur Einbau-Reihenfolge (JiS) in eigener Regie.2. Lieferung über Teileumschlagfläche (TUF): Standardisierter Anlieferprz für alle Kleinteile.Logistikdienstleister vor Ort liefert die Teile im Kanban-Verfahren an Montagel in ien.3. Direktlieferung (DL): Anlieferung Grossteile, JiT über Andockstellen von externen Produktionsstätten.4. Lieferung über Modullieferanten am Standort (ML): 80% über Modullieferanten, welche vor Ort angesiedelt sind. (JiS) Über Impulse direkter Abruf!Kernelemente eines ganzheitlichen Produktionssystems (GPS): Mitarbeitende: Hohe Eigenverantwortung, Teamarbeit und sehr flexibel. Hohe Qualifikation der MAProzesse und Qualität: Standartisierte Prozesse für 0-Fehler-Prinzip. Regelmässig prüfen und überarbeiten.Materialwirtschaft und Logistik: Lager und Liegezeit reduzieren durch JiT-Mgt. Flexibel bleiben durch Kanban und JiT Methoden.Optimierung und Visualisierung: KVP-Kontinuierliche Verbesserungs Prz. Fördern (Vorschl. Von MA). Kennzahlen benutzen um Unternehmen zu bewerten.

Produktgestaltung aus betriebswirtschaftlicher SichtProduktmodell: Analog wie das Produktmodell ein bestimmtes Leistungsangebot darstellt, bildet eine Produktstruktur die Zusammensetzung einer bestimmten Sach- oder Dienstleistung ab.Produktstruktur: Wird hergestellt mit „Zeichnung“, „Stückliste“ und „Arbeitsplan“.Stücklisten: Sie zeigt in strukturierter tabellarischer Form auf, aus welchen Teilleistungen oder Komponenten sich ein bestimmtes Leistungsangebot zusammensetzt.Voraussetzung ist die Kenntnis der Struktur des Endproduktes.Mengenstückliste: Fasst den gesamten Bedarf an Baugruppen, Einzelteilen und Rohstoffen für ein bestimmtes Erzeugnis zusammen. Die Mengenstückliste ist dieeinfachste Form der Stücklistendarstellung, Mengen werden über die Fertigungsstufen zusammengefasst.Strukturstückliste: Beschreibt ein Erzeugnis in seiner konstruktiven und fertigungstechnischen Gliederung. Die Strukturstückliste enthält alle Baugruppen und Teile in strukturierter Form, mehrfach verwendete Baugruppen/Teile wiederholen sich. Wo wird welches Stück benötigt.Baukastenstückliste: Hier wird jede Gruppe einzeln entsprechend dem Baukastenprinzip behandelt. Entsprechend wird die Baukastenstückliste für mehrgliedrigereProdukte eingesetzt. Dabei entstehen mehrere Stücklisten. Die Mengenangaben beziehen sich auf eine Baugruppe (ERP- & PPS-Systeme benutzen Baukasten).

Gestaltung des Leistungsangebotes: Anstoss zur Entwicklung von neuen Produkten kommt aus zwei Richtungen: Markt- und/oder Kundenbedürfnisse (Market-Pull), Technologie-Entwicklung (Technology-Push). Insbesondere in einem intensiven Wettbewerbsumfeld ist eine auf Innovation und Technologie ausgerichtete Strategie ein erfolgsversprechender Weg, um sich dem reinen Kostenwettbewerb zu entziehen und Preise zu realisieren, welchewachstumssichernde Umsatzrenditen ermöglichen.Lebenszyklusphasen einer nachhaltigen Planung des Leistungsangebots: 1. Planung/Entwicklung Leistungsangebot (Festlegung Funktionalität) 2. Planung/Entwicklung Leistungserstellung 3. Leistungserstellung/Markteintritt 4. Nutzung/Anwendung 5.Umbau/Modernisierung 6. Marktaustritt/Rückbau (Life-Cycle Thinking)Festlegung Kosten Leistungsangebot: Rund 70% der Produktkosten werden in der Phase der Planung/Entwicklung Leistungsangebot festgelegt! Nur in der Planungsfase hat man noch Einfluss auf

die Kosten!Grund: Kostenbeeinflussende Faktoren wie Material und Werkstoffqualität, Abmessungen und Toleranzen, Einkaufs- teile,Produkt-Funktionen und Varianten, sowie notwendige Fertigungs- und Montage- verfahren müssen festgelegt werden. Die weiteren 30% werden durch eine kostengerechte Prozessauslegung beeinflusst. Dieser Anteil steigt mit zunehmendem DL-Anteil.Total Cost of Ownership (kleineren Investitionen)Life Cycle Costing (grössere Inv.)Erhöhung Wertschöpfung durch hybride Leistungsngebote: Nachfrage nach Komplettlösungen (besteht aus materiellen Sachgüter und immateriellen DL) immer grösser (Verkauf, Schulungen, Service, Wartung, Entsorgung). Unternehmen machen De- Konstruktion der Wertkette. Hybride Geschäftsmod. (Prod. Und DL)Hybride Wertschöpfung: nach Komplettlösungen, besteht aus materiellen Sachgüter und immateriellen DienstleistungVorteile: Differenzierung gegenüber Mitbewerber, stärkere Kundenbindung, Mehr Erträge (Cross-Selling). Möglichkeit zum Ausgleich von Nachfrageschwankungen; Hinweise für neue Leistungsangebote (Einblick in die Nutzungssituation beim Kunden)Abhebung von der Konkurrenz.

Planung und Steuerung der LeistungserstellungZiel und Zweck sind Preis-, Termin-, und Qualitätsgerechte Erfüllung von Aufträgen sowie zur Verfügung stellen der dazu erforderlichen Ressourcen. Und dies bei geringen Lagerbeständen, kurzen Durchlaufzeiten, hoher Termintreue, maximaler Auslastung undVermeidung von Stillstandzeiten.Aufgaben der Planung und Steuerung der Leistungserstellung: Besteht aus einer mehrstufigen Vorgehensweise, welche sich im Grad der Abstraktion bezüglich Zeit, Ressourcen und Prozess (Top-down) unterscheidet. Rückmeldungen (Bottom-up).

Aufgaben: 1. Geschäftsplanung: Festlegung der (Geschäfts-) Ziele und Massnahmen für eine bestimmte Periode (Jahr). Geschäftsplan besteht aus Teilplänen (Absatzplan, Produktionsplan, Investitionsplan etc.), welche von den Aktionären abgesegnet werden müssen.2. Sales- and Operation-Planning (S&OP) : Schnittstelle von GL und Produktion.Koordination von Verkaufs- und Produktionsplanung basierend auf fünf Schritten: 1. Sales Revenue Planning: Absatz und Produktionsplanung bezgl. Verifizieren von Termine/Kosten/Bedarf/Beschaffung/ Kapazität/Ressourcen mit Unternehmenszielen. 2. Demand Planning: Prognose- und Verkaufszahlen abgleichen, Absatzplan erstellen für 12Monate 3. Supply Planning: Differenzen in Absatz,Lagerbeständen und Kapazitäten beheben – Produktionsplan erstellen 4. Supply&Demand Balancing: zusammenführen der bisherigen Ergebnisse + Vergleich Zielvorgaben.5. Management Review: Entscheidung bezügl. allfälliger Szenarien/Varianten + Verabschiedung vom definitiven Absatz-/Produktionsplan inkl. Kennzahlen. Verantwortung liegt bei Executive Manager.3. Master-Produktionsplan (MPS): Produktionsmenge festlegen für Periode. Liefertermine bestimmen. Grobe Kapazitätenübersicht erstellen, Lagerbestände festlegen undverwalten, Kundenaufträge verwalten und bearbeiten. Planung einer LE auf Lager (Masterplan, mittlfr. Planung)/Kundenauftrag(Projektplanung, MTO) und von Varianten (Assemble to order , absatzgesteuert LE).Planung LE auf Lager (Makte-to-Stock) / Kundenauftrag (Make-to-Order) / Varianten (Assmble-to-Ord)4. Material-Bedarfsplanung (MRP): Primärbedarf (unabhängig): Bedarf an Erzeugnissen. Sekundärbedarf (abhängig): Bedarf an Rohstoffen und Halbfabrikaten zur Befriedigung des Primärbedarfs. Tertiärbedarf (abhängig): Bedarf an Betriebs- und Hilfsstoffen für Leistungserstellungsprozess (Öl, Strohm, Lack etc.). Zwei Dimensionen: aktiv -> gezielten Marketingmassnahmen aktiven Einfluss auf Kaufentsch. ausübenPassiv: so gut wie möglich Bedarf der Kunden befriedigen, ohne aktiv Absatz bearbeitenLosgrössenoptimierung: Welches ist die günstigste Beschaffungs-/Fertigungsmenge? Min. Kosten = opt. Fertigungsmenge. GK =min

5. Termin und Kapazitätsplanung: Es wird entschieden, welche Leistungen in welcher Reihenfolge mit welchen Ressourcen erbracht werden. Es wird sichergestellt, dass die Aufträge so abgespeichert werden, dass keine Kapazitäten überschritten werden und zum erforderlichen Zeitpunkt die benötigten Materialien, Informationen und Kapazitäten zur Verfügung stehen. Infobasis. (Docs): Arbeits- (Operationsplan), Stückliste!Kostenplanung: Arbeitsplan (MA-/Maschinenaufwand) + Stückliste (Material) = Kosten.Arbeitsplan: Reihenfolge d. Arbeitsschritte, Ort, erforderliche Maschinen/Werkzeug, Rüstzeit, Stückzeit, Kosten (MA+Maschinen-> Lohn+Abschreibung). Wie man produziert.Terminplanung: Vorteile; Reduktion des gebundenen Kapitals, optimale Durchlaufzeiten, Risikominimierung von Nicht-Einhalten der Termine. Vorwärtsterminierung(Pufferzeit): + Spatzung bei Unvorhergesehenem, - weniger effektiv, schmückt mehr aus. Rückwärtsterminierung: + effektiver, - keine Spatzung. Start am letzten mögl. Startterm. Optimale Terminplanung durch: zeitgerechte Bearbeitung, Einhalten Liefertermin, Steigerung Effizienz durch Minimierung von UnterbrüchenStillstandzeiten: Hier am meisten Optimierungspotential; Zwischenzeiten bzw.Stillstandzeiten minimieren, Liegezeit, Störungen, Transportzeit, Umstellung Maschinen, andere Arbeitsgänge sind noch nicht bereit, nötige Informationen & Material fehlen.Kapazitätsplanung: Grundaufgaben sind das Durchrechnen von Varianten der Leistungserstellung für mehrere Aufträge mit den verfügbaren Kapazitäten der erforderlichen Ressourcen und die zeitliche und belastungsmässige Anpassung der erforderlichen Ressourcen aufgrund der Termin- und Kapazitätsplanung. zeitlichen Optierungspotenzial vor allem auch in Zwischenzeiten eines Auftrages versteckt sindMassnahmen zur Vermeidung von Kapazitätsengpässen Verschieben von Aufträgen in Perioden mit Unterlast. Ändern von Losgrössen und bilden von Teilaufgaben, welche separat bearbeitet werden. Überzeit oder Kurzarbeit anordnen. Vergabe von (Teil-) Aufträgen an externe Leistungserbringer, Einsatz von Temporär MA, Flexibilisierung der Ressourcen durch flexible Arbeitszeitmodelle (bzw. Geisterschichten).6. Umsetzung / Ausführung Aufgabenbereich; Auftragsveranlassung, -freigabe & - Überwachung. Identifizierung Soll/Ist-Abweichungen und Initiierung Korrektur- Massnahmen. Bewältigung und Vermeidung von Störungen.Konzepte zur Planung und Steuerung der UnternehmensressourcenPlangesteuerte Leistungserstellung (Push-prinzip): Auf Lager produzieren., nach Prognosen planenAbsatzgesteuerte LE (Pull-prinz.): Auf Kundenauftrag produzieren, optimaler LE Proz ausgegangenMRP2 Konz.:Methode, bei hohen Kapazitätsauslastung Lagerbestände begrenzt & Durchlaufzeit reduziertERP Unterstützung: ERP-II (Resourcenplaungsmeth.) Systeme (Auf der ges. Planung) ermöglichen eine simultane, durchgängige (d.h. überbetriebliche) und engpassorientierte Planung der Ressourcen zur Leistungserstellung unter Berücksichtigung zeitlich schwankender Produktions- und Absatzmengen. Typische ERP-Systeme sind: Controlling, Produktion, Materialbewirtschaftung. Ursachen für mangelnde Zielerreichung: technische Probleme, ungenügend organisatorische und qualifikatorische Massnahmen. Ein PPS-System (Produktionsplanungs- und Steuerungssystem) ist ein Computerprogramm oder ein System aus Computerprogrammen, das den Anwender bei der Produktionsplanung und -steuerung unterstützt. Ziel ist die Realisierung kurzer Durchlaufzeiten, die Termineinhaltung, optimale Bestandshöhen und die wirtschaftliche Nutzung der Betriebsmittel.IT Planung & Steuerung: gewinnt an Bedeutung wegen zunehmender LE-> unterstüz Programe entwickeltBindeglied zwischen ERP-System und Produktionsproz. bilden Manufactering-Execution-Systeme (MES)Zielsetzung contra Zielerreichung: GRIPS (Gestaltung rechnerintegrierter Produktionssysteme), untersuchte die Erreichung der gesetzten unternehmerischen Ziele durch Einführung von PPS-Systemen MTO-Konzept (Mensch-Technik-Organisation): Organisation vor Automation (technische Teilsystem hat sich am arbeitsorganisatorischen Teilsystem anzupassen), Qualifizierung als strategische Investition (qualifizierte MA für Behebung Störungen), Funktionale Integration (Zusammenführung möglichst vieler Teilaufgaben innerhalb einer Organisationseinheit), Lokale Selbstregulierung (ganzheitliche Aufgaben zuteilen). Breit denken und alles können, flexibel sein.BSP. Metler Tolerdo: Problem, hat nie was man braucht. Erfolgsfaktoren: Losgr. 1, flex. Arbeitszeiten, etc.

Prozessqualität und ProzessoptimierungQualitätsysteme: zur Einhaltung der definierten Produktqualität, 1950 erste Ansätze eines QualitätsMAG, 1987: 1. Int. Qualitätsstandard (ISO9001)Qualität: : Ist die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen. Heute über alle Unternehmensbereiche (TQM) / Einheiten: Prod. , Konzepte, Softw., Arbeitsabl., Verfahren und Proz. Qualität ist Funktion in Relation zu Ansprüchen / Int. Durchsetzung des Begriffs ISO 8402 (Qualität)ISO 9001: BS 5750 (Vorläufer ISO5750) ist erste Standard für QM-Systeme, ISO 9001 daraus entstanden und ist meistakzeptierte Norm in QM, legt Standards für Massnahmen zum Aufbau QMS fest, welche einheitliches Qualitätsverst. aller involv. Org. in Leistungserbr. auf nat. & int. Ebene erleichtern soll, prozessorientiert, Gründe für Einführung von ISO 9001: Nachweis der Qual., Standardisier. und Zertifizi. eigener Qual.ansträng., RückverfolgbarkeitTotal Quality Management (TQM): Ist eine auf die Mitwirkung aller ihrer Mitglieder gestützte

Managementmethode, die Qualität in den Mittelpunkt stellt (durch stetige Verbesserung) und durch das Zufriedenstellen der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg abzielt. Das TQM-Konzept basiert auf einer Philosophie nach folgenden Punkten: Bedürfnisse aller Anspruchsgruppenerfüllen, Nullfehlerprinzip aus Fehler lernen, KVP, jeder MA hat Qualitätsverantwortung, Mensch im Mittelpunkt braucht gute Führung. ISO 9001:2015 ist inkl. Nachhaltigkeit.European Foundation for Quality Management (EFQM): Wurde von 14 führenden europäischen Unternehmen gegründet mit der Zielsetzung, das TQM in Europa zu Fördern und nachhaltigen Unternehmenserfolg. Die Aufgabe ist die Förderung der Qualitätsbedeutung in allen Tätigkeitsbereichen einer Organisation und die Unterstützung der Unternehmen bei der Entwicklung von Qualitätsverbesserungsmass- nahmen. Dabei greifen drei Komponenten ineinander:1. Grundkonzepte der Excellence: Definieren was grundsätzlich erforderlich ist! Ausgewogene Ergebnisse erzielen. Nutzen für Kunden schaffen. Durch Mitarbeiter erfolgreich sein. Innovation und Kreativität fördern. Partnerschaften gestalten. Verantwortung für Nachhaltige Zukunft übernehmen. 2. EFQM-Modell for Excellence bildet die Bewertungsbasis für den European Excellence Award und dessen Schweizer Pendant (Esprix). 5 Befähiger- und vier Ergebniskriterien. 1000 Pkt möglich, beste Firmen schaffen es auf 600 / 700.3. RADAR-Logik (RAD) ist ein dynamisches Bewertungsinstrument und leistungsfähiges Managementwerkzeug. Es stellt einen strukturierten Ansatz dar, um die Leistungen einer Organisation zu hinterfragen und zu verbessern. Results, Approach (Vorgehen), Deployment (Umsetzung), Assessment und Refine (Bewertung und Verbesserung). Ist eine erweiterte Interpretation des Plan (planen)-Do(ausführen)-Check(überprüfen)-Act(anpassen)-ZyklusExcellence Modell 2010: Befähigter : Führung (1) | Mitarbeiterinnen &Mitarbeiter | Strategie | Partnerschaft & Ressourcen (3)|Prozesse, Produkte und DL (1) | Ergebnisse : Mitarbeiterbezogene Ergebnisse | KundenbezogeneErgebnisse 150 | Gesellschaftsbezogene Ergebnisse (3) | Schlüsselergebnisse (1) 150 Lernen, Kreativität & Innovation3 - Säulen d. Nachhaltigkeit: Ökonomisch: Eine Gesellschaft sollte wirtschaftlich nicht über ihre Verhältnisse leben, da dies zwangsläufig zu Einbussen der nachkommenden Generation führen würde! Ökologisch: Kein Raubbau an der Natur. Diese nur in Masse beanspruchen wie diese sich regeneriert. Sozial: Spannungen in Grenzen, Konflikte nicht eskalieren, sondern auf friedlichem & zivilem Wege austragenBeurteilung Nachhaltigkeit: Nachhaltigkeitskriterien (ökon, ökol, soz), NachvollziehbarkeitInternationale Standards/Normen: ISO 9001 legt Standards für Massnamen zum Aufbau eines Qualitätsmanagementsystem (QMS) fest, welche das gegenseitige Verständnis von Qualität erleichtern. Prozessorientiert, nicht Produktorientiert, daher mit andere Brachen vergleichbar. ISO 9001 = Minimalstandard, TQM = zu den Besten.ISO 14001 Umweltrelevante Bereiche eines Unternehmens systematisch erfasst und kontinuierlich verbessert werden. SA 8000 umfasst die Sozialstandards der Unternehmen. Stützt sich auf bestehenden internationalen Dokumenten ab. Für die Umsetzung und Kontrolle von Mindeststandards->Menschenrechte.ISO 26000 (Guidence of Corporate Responsibility) ist ein nicht zertifizierbarer Leitfaden, der Orientierung und Empfehlung gibt, wie sich Organisationen verhalten sollten, damit sie als gesellschaftlich verantwortlich gilt. 7 übergeordnete Grundsätze: Rechenschaftspflicht, Transparenz, Ethisches Verhalten, Achtung der Interessen der Anspruchsgr, Achtung Rechtsstaatlichkeit, Achtung int. Verhaltensstand., Achtung Menschenrechte (beinhaltet ISO 14001 + SA 8000) Menschenrechte, Umwelt somit Soziale und Ökologische Nachhaltigkeit des 3 Säulen Prinzip. regelmäss. Prozessmonitoring &-controlling: anhand von Kennzahlen Prozessleistung gemessen & mit internen Anford., ext. Referenz-Messgrössen verglichen – 5 Fähigkeitsst. Der Prozessreife: 0 unvollständig, LV1 Prozesszweck erreicht, 2 Prozesslenkung, 3 dokum & implemen, 4 Zielgerichtet und messbar, 5 optimiert / Ziel PPM: system. Mehrdimens. Leistungsmessung, -verbesserung, -steuerung & -kontrolle der Leistung auf allen Unternehmenseb.Benchmarking: > Messen/Beurteilen durch Vergleich mit Bezugs-/Richtgrössen) Vorteile: Beurt.&Verb. Leistungskraft & Innovationsfähikeit, Aufdec. von Optimierungspotenzialen, Objektivität der Beurt., effiziente Entscheidungsf.; Schwierigkeit: Verfügbar-keit der Ressourcen, Einbettung, Grenzen Benchmarking. Benchmarking ist geeignetes Instrument zur Beurteilung und Verbesserung der Leistungskraft und InnovationsfähigkeitProzessoptimierung: Prozessinnovation wird ebenfalls durch veränd. Marktbedürfnisse (MarketPull) oder neue Technologie (TechnologyPush) ausgelöst Materielle Prozessinnovation (neue technische Lösungen für Informationsfluss, Herstellverfahren), materielle Prozessinnovation (neue Org.konzepte für inner- & überbetriebliche Zusammenarbeit)Radikaler Ansatz: Business Process Reengineerung. Grundlegend, Umgestaltung Strategie und Basis. Inkrementale Ansatz: KVP–Kontinuierliche Proz.verbesserung (mit einbez.der MA Proz. kontinuierlich verb.). Eliminierung von Verschwendung, Fokussierung auf Prozesse, Orientierung an Kunden. Beide Ansätze ergänzen sich. INNOVATION BRAUCHT ES BEI PRODUKTEN UND DEN PROZESSENKVP: Qualität von Produkten oder Prozessen durch kleine, aber stetige Veränderungen unter Einbezug der MA verbessern um langfristige Wettbewerbsvorteile zu erzielen – Kernpunkte: Eliminierung von Verschwendung / Fokussierung auf Prozesse / Orientierung an Kunden / Einbezug der MA / TeamarbeitSIX Sigma: Ein MA ist verantwortlich für die Umsetzung und Einhalt. von Qualität in der U./Stat. Methode

ABC / XYZ Analyse: 1. Aufgabenstellung 2. Tabelle Eins 3. Tabelle 2 4. Übersicht

2) mehrere Bestellungen, m. Zeitrahm.3) Massenanfert. aber Kunde erhält Auto mit gewünsch. Ausstatt.4) Maschine x läuft 3 Wochen und dann Maschine y läuft 1 Woche5) jeden Tag gleiche Produkt 6) 24/7 ohne Unterbrech. (Pharma)