Werte in der Führung von Sozialleistungsunternehmen Version 3 · Zentrale Aussagen 1.Die Führung von Organisationen ist ohne Ziele unmöglich. 2.Ziele müssen sich aus den Werten

Werte in der Führung von Sozialleistungs-

unternehmen

Prof. Dr. Steffen FleßaUniversität Greifswald

Zentrale Aussagen

1. Die Führung von Organisationen ist ohne Ziele unmöglich.

2. Ziele müssen sich aus den Werten logisch ableiten lassen. Führung ohne Werte ist sinnlos.

3. Die Führung in der Postmoderne erfordert eine stärkere Werteorientierung.

4. Werte sind für alle Unternehmensdimensionen notwendig: Personal-, Leistungsprogramm- und Kooperationsmanagement.

5. Werte darf man nicht primär fordern – sondern muss sie persönlich leben.

Werte in der Führung von Sozialleistungsunternehmen

Gliederung

1. Ziele und Werte2. Dynaxity3. Umsetzung

1. Mitarbeiterführung2. Leistungsportfolio3. Kooperation

4. Persönliche Anmerkung


1. Ziele und Werte

FÜHRUNGS-GRÖSSE

STÖRGRÖSSE

STELL- GRÖSSE

REGEL- STRECKE

REGEL- GRÖSSE

REGLER

Regelkreismodell

1. Ziele und Werte

FÜHRUNGS-GRÖSSE

STÖRGRÖSSE

STELL- GRÖSSE

REGEL- STRECKE

REGEL- GRÖSSE

REGLER

Regelkreismodell

Ausgangspunkt ist immer eine Führungsgröße – ein Ziel! Ohne Ziel kann keine

Organisation geführt werden!

Ziele und Werte

WERTE

Normativer Rahmen

Zielsystem

Oberziele, Unterziele, Nebenbedingungen

Werte: Grundlegende

Vorstellung von zu

erstrebenden Zuständen und

Verhalten

Ziele: Konkrete Beschreibung

von zu er-strebenden

Systemzuständen als Entschei-

dungsgrundlage

Ziele und Werte

WERTE

Normativer Rahmen

Zielsystem

Oberziele, Unterziele, Nebenbedingungen

Werte: Grundlegende

Vorstellung von zu

erstrebenden Zuständen und

Verhalten

Ziele: Konkrete Beschreibung

von zu er-strebenden

Systemzuständen als Entschei-

dungsgrundlage

Aufgabe der (praktischen)

Ethik: Ableitung konkreter und

messbarer Ziele aus allgemeinen

Wertvorstellungen

Ziele, Werte und Unternehmensführung

• Unternehmensführung: Steuerung des Unternehmens nach vorgegebenen Zielen– Welche Produkte? Für welche Zielgruppen mit

welchen Bedürfnissen?• Kundenmanagement

– Mit welchen Ressourcen (insb. Mitarbeiter)? • Ressourcen- und Personalmanagement

– Mit wem? • Kooperationsmanagement


Outputfilter

Inpu

tfilte

r

INPUTS

Geschäftsergebnisse (Outputs – Ziele)

Geschäftszukunft (Funktionserfüllung)

Geschäftsverantwortung (Outcomes, Impacts, Sinn)

Systemgrenzen/Umsystem

Rechts- und Wirtschaftsordnung, Demografie, Epidemiologie

Investition

menschliche Arbeit

Betriebsmit-tel

Werkstoffe Information

Kunden

unerwünsch-te Inputs

Vorkom-bination

Externer Faktor

OUTPUTS

Nebenleis-tungen

Hauptleis-tungen: Sachgüter, Dienstleis-tungen

unerwünsch-te O utputs

L e i s t u n g s e r s t e l l u n g s p r o z e s s

Kultur, Religion, Wertesystem des Individuum s und der G esellschaft

Konkurrenz, Werte und Ziele aller Stakeholder

Bedürfnisse, Persön-

lichkeit, Prioritäten

Perturbation

Endk

om-

bina

tion

OUTCOME

Ergebnis beim bzw. für den Kunden

IMPACT

Folgen für die Gesell-schaft: Ge-sundheit, Wachstum, Wohlstand, Stabilität, Sicherheit, Frieden, …

Strategien

Mission, Vision, Oberziele

Dispositiver Faktor

Finan- zierung

Tilgung

Outputfilter

Inpu

tfilte

r

INPUTS






Investition

menschliche Arbeit

Betriebsmit-tel


Kunden


Vorkom-bination

Externer Faktor

OUTPUTS

Nebenleis-tungen








Perturbation

Endk

om-

bina

tion

OUTCOME


IMPACT


Strategien


Dispositiver Faktor

Finan- zierung

Tilgung

EXISTENZGRUND: BEFRIEDIGUNG DER KUNDEN-BEDÜRFNISSE

Outputfilter

Inpu

tfilte

r

INPUTS






Investition

menschliche Arbeit

Betriebsmit-tel


Kunden


Vorkom-bination

Externer Faktor

OUTPUTS

Nebenleis-tungen








Perturbation

Endk

om-

bina

tion

OUTCOME


IMPACT


Strategien


Dispositiver Faktor

Finan- zierung

Tilgung

SINNGRUND: HANDELT ES SICH UM BEDÜRFNISSE,

DIE FÜR DAS INDIVIDUUM

SINNVOLL SIND?

Outputfilter

Inpu

tfilte

r

INPUTS






Investition

menschliche Arbeit

Betriebsmit-tel


Kunden


Vorkom-bination

Externer Faktor

OUTPUTS

Nebenleis-tungen








Perturbation

Endk

om-

bina

tion

OUTCOME


IMPACT


Strategien


Dispositiver Faktor

Finan- zierung

Tilgung

URGRUND: WAS IST DIE METAPHYSISCHE EXISTENZBERECHTI

GUNG DES UNTERNEHMENS?

Welcher Wert ist wertvoll?Welcher Sinn ist sinnvoll?

Welches Leben ist lebenswert? Welche Ewigkeit ist ewig?

Welcher Geist begeistert mein Unternehmen?

…

Konformität mit dem Wertesystem

• (Fast) täglich: Analyse des Existenzgrundes: – Befriedige ich meine Kunden?

• Regelmäßig: Analyse des Sinngrundes:– Befriedige ich die richtigen Kundengruppen?– Könnten ihre Bedürfnisse auch ganz anders befriedigt

werden?• Im großen Abständen: Analyse des Urgrundes:

– Steht mein Unternehmen im Gegensatz zu fundamentalen gesellschaftlichen Werten?

Ziele müssen sich aus den Werten logisch ableiten lassen.

Führung ohne Werte ist sinnlos.

2. Dynaxity• Herausforderungen des 21. Jahrhunderts

– Demografie– Verschuldung– Globalisierung– Umweltzerstörung– Wertewandel– …

• Wahrgenommen: die Welt wird immer komplexer, schneller und unberechenbarer

• Annahme: gerade im 21. Jahrhundert brauchen Unternehmen Werte!



Krisen – der Normalzustand?

Energieniveau

altes synchrones Regime

diachronisches Regime neues synchrones Regime

Zeit

neues Gleichgewicht

Bifurkation

Pertubation

altes Gleichgewicht


„Mittelalter“

Energieniveau

Zeit

Zone I System


„Industriezeitalter“

Energieniveau

Zeit

Zone II System

Zone I System


„21. Jahrhundert“

Energieniveau

Zeit

Zone III System

Zone II System

Zone I System


„Chaos“

Energieniveau

Zeit

Chaotisches System

Zone III System

Zone II System

Zone I System


Dynaxity• Komplexität

– Anzahl der (strukturverschiedenen) Elemente im System– Anzahl der relevanten Umsysteme– Zahl der tatsächlich existierenden Relationen zwischen

Elementen bzw. zwischen System und Umsystem• Dynamik

– Schnelligkeit des Entstehens neuer Elemente – Schnelligkeit des Auftretens neuer Relationen– Vorhersagbarkeit der Veränderungen in der Zeit

• Stochastik– Entwicklungen sind nicht vollständig vorhersehbar– Menge der relevanten Elemente und Relationen nicht

bestimmbar– Unsicherheit in allen Bereichen


Dynaxity

Komplexität

Dynamik

statisch

dynamisch

turbulent

wenige Elemente, wenige Relationen

viele Elemente, wenige Relationen

viele Elemente, viele Relationen

Chaos

Simple Structure

Apparat

Turbo-Netzwerke

Struktur 1750

Gesellschaft 1960 21. Jahrhundert

???

Chaos• Umfangssprachlicher Begriff: Zustand vollständiger

Unordnung– keine Struktur– keine Ordnung– keine Verlässlichkeit– aus dem Gleichgewicht– keine Vorhersagbarkeit

• Mathematischer Chaosbegriff– dynamisches System– nicht-lineares System– nicht-monotones System– stochastisches System


„Die Logik des Misslingen“ nach Dörner

• Komplexität– Zahlreiche Elemente – Vernetztheit: Interdependenzen, Systemgedanke

• Dynamik– Veränderungen in der Zeit– Keine Linearität

• Unvollständigkeit der Information– Unsicherheit– Falsche Hypothesen über Wirkungszusammenhänge


Individuelle Kriterien

• Zeitdruck– Entscheidungen werden durch objektiven oder

subjektiven Zeitdruck suboptimal getroffen• Intransparenz der Situation

– Unfähigkeit, in Systemen zu denken• „Sturheit“

– Keine Bereitschaft, sich von falschen Hypothesen abzuwenden

• „Übersteuern“– Zu starke Gegenmaßnahmen bei unerwünschten

Ergebnissen


Individuelle Kriterien

• Zeitdruck– Entscheidungen werden durch objektiven oder

subjektiven Zeitdruck suboptimal getroffen• Intransparenz der Situation

– Unfähigkeit, in Systemen zu denken• „Sturheit“

– Keine Bereitschaft, sich von falschen Hypothesen abzuwenden

• „Übersteuern“– Zu starke Gegenmaßnahmen bei unerwünschten

Ergebnissen

Dynaxity-Zone III und Chaos führen unweigerlich zum

Zusammenbruch des Systems, wenn Werte und Ziele nicht klar

sind.


Ziele und Werte

FÜHRUNGS-GRÖSSE

STÖRGRÖSSE

STELL- GRÖSSE

REGEL- STRECKE

REGEL- GRÖSSE

REGLER

Regelkreismodell

Störgrößen sind Normalität der Postmoderne – und sie sind kaum vorhersehrbar.


Krisen – der Normalzustand?

Energieniveau

altes synchrones Regime

diachronisches Regime neues synchrones Regime

Zeit

neues Gleichgewicht

Bifurkation

Pertubation

altes Gleichgewicht

Wenn die Krise der Normalzustand ist, hilft

kein starres Festhalten an alten Strukturen, sondern

eine Rückführung zu gelebten Werten.

3. Umsetzung3.1 Mitarbeiterführung

• Personal als zentrale Ressource in Dynaxity III:– Kreativ– Flexibel– Innovationsfreudig– Risikobereit– Zugewandt– Wertebasiert– …

• Gibt es solche Mitarbeiter?– sicherlich nicht einer alleine!


Teams im 21. Jahrhundert

Wahrheit, Freiheit

Liebe, Ver-trauen, Ge-borgenheit

Kuschel-Club

Brutalo-Gang

Perver-sion

Hölle

Lüge, Sklaverei, Zwang

Hass, Angst, Misstrauen

Stachel-schweine

Selbst-organisierendes

Team


SH-Defekt

Wahrheit, Freiheit


Kuschel-Club

Brutalo-Gang

Perver-sion

Hölle



Stachel-schweine


Team

Ausgangslage: eine Barriere!!!

Grundproblem der Teambildung: wie komme ich über diese Barriere? Was hindert mich als Führungskraft oder Mitarbeiter, mehr Liebe, Vertrauen, Wahrheit und Freiheit zu wagen?


SH-Defekt

Wahrheit, Freiheit


Kuschel-Club

Brutalo-Gang

Perver-sion

Hölle



Stachel-schweine


Team

Schweine-Hund-Barriere

Rieckmann (Klagenfurt) verwendet als bildliche Beschreibung den „Schweine-Hund“, die „Schweine-Hund-Barriere“ bzw. den „Schweine-Hund-Defekt“ der Persönlichkeit.


Trägheit-

Bequemlichkeit- Begierde

Lob – Lust –

Anbetung

SONST: Aggression (Beißen!) Depression Herrschsucht Exzess

Der Schweine-Hund (SH)


SH-Barriere• Grundeigenschaften des Schweine-Hunds

– Angst• Tod• Endlichkeit• „Zu kurz kommen“• Verlieren• Bedeutungslosigkeit

– Leere• Lieb-los• Erfüllungs-los• Vertrauens-los• Sinn-los• Gott-los





•Sorge, Sicherheitsbedürfnis•Macht•Aggression•Raffen, Siegeswille

•Gier•Sucht: Erfolgssucht, Drogensucht, Geldsucht, Arbeitssucht,…





•Sorge, Sicherheitsbedürfnis•Macht•Aggression•Raffen, Siegeswille

•Gier•Sucht: Erfolgssucht, Drogensucht, Geldsucht, Arbeitssucht,…

Die Frage nach Sinn, Liebe und

Transzendenz ist für die Entwicklung

moderner Organisationen extrem wichtig!


Untugenden des SH• Unersättlichkeit (Gier, Habsucht, „mehr!“)• Machtlust (Beherrschen, Gewalt, Distanz)

– „meine Mitarbeiter müssen Angst vor mir haben“– „ich lasse keinen an mich ran“– „dem zahle ich es heim“– …

• Vergöttlichung– „Ich bin der Größte – auch auf Kosten anderer“– „Mein Mitarbeiter muss mich anbeten und verehren“– „Mir hat keiner was zu sagen, denn ich bin mir die höchste Autorität“– „Es soll eine Verantwortung vor Gott geben? Das wäre ja furchtbar!“– …

Führen heute bedeutet auch, dem Mitarbeiter bei der Überwindung des SH zu helfen!


Folgen für die Führung

• Führung besteht primär im Unterstützen– Dienende Leiterschaft– Instrumente der Selbststeuerung (z.B. Controlling)– Instrumente der Selbstevaluation (z.B. QM)

• Führung unterstützt die Persönlichkeitsentwicklung

• Führung lässt Krisen zur Fortentwicklung zu!


Idealtypische Entwicklung einer Führungskraft

Schü

ler V

ereh

rer Rev

olut

ionä

r

Förd

erer

Frustrierter Untertan

Devoter Untertan

Zynischer Alt-Revoluzer Sonderling

Egozentrischer Selbstver-wirklicher

Weise Führungskraft

Zeit

Führungsniveau


Idealtypische Entwicklung einer Führungskraft

Schü

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Förd

erer

Frustrierter Untertan

Devoter Untertan

Zynischer Alt-Revoluzer Sonderling

Egozentrischer Selbstver-wirklicher

Weise Führungskraft

Zeit

Führungsniveau

In welchen Dimensionen wachsen wir?

Charakter, Kompetenz,

Vertrauensfähigkeit, Verantwortung:

Werte



Voraussetzungen für Empow

erment

3. Win-Win-Vereinbarungen Ergebnisorientierung Richtlinien Ressourcen Verantwortung Konsequenzen

4. Verantwortlich-keit gegenüber Vorgesetzten

4. Selbstverant-wortliche Personen

und Teams

6. Ausgerichtete Systeme und Struktur

1. Vertrauenswürdigkeit

(Persönliche und organisatorische

Dimension)

Charakter Integrität Reife Vertrauen in

Fülle

Kompetenz Technisch Konzeptionell Sozial

2. Vertrauen

2. Vertrauen


Voraussetzungen für Empow

erment

3. Win-Win-Vereinbarungen Ergebnisorientierung Richtlinien Ressourcen Verantwortung Konsequenzen

4. Verantwortlich-keit gegenüber Vorgesetzten

4. Selbstverant-wortliche Personen

und Teams

6. Ausgerichtete Systeme und Struktur

1. Vertrauenswürdigkeit

(Persönliche und organisatorische

Dimension)

Charakter Integrität Reife Vertrauen in

Fülle

Kompetenz Technisch Konzeptionell Sozial

2. Vertrauen

2. Vertrauen

Im Zentrum liegen die Werte der Führungs-persönlichkeit!

Werte und Personalführung

• Der Mitarbeiter wird immer stärker zur zentralen Ressource, um auf dynamischen, komplexen und ungewissen Märkten zu überleben

• Mitarbeiter werden nur Ehrlichkeit und Liebe, Risiko und Flexibilität, Kreativität und Verlässlichkeit wagen, wenn sie in ihrer persönlichen Entwicklung ernst genommen und gestärkt werden

• Dazu brauchen wir Führungskräfte, die die Werte des Unternehmens bejahen, diese in Ziele umsetzen und konsistent leben.


3.2 Leistungsportfolio

• Grundsatz: Erstelle die Dienstleistungen, die die Bedürfnisse Deiner Kunden befriedigen und Deinen originären Werten entsprechen!

• Voraussetzung:– Erkenntnis der eigenen Ziele und Werte– Erkenntnis der Werte der Kunden bzw. der

Kundenbedürfnisse– Systematische Festlegung des Leistungsportfolios

• Methodik: Portfolio-Matrix


BCG-Matrix

Realtiver Marktanteil

30 mal 1 mal 0,1 mal

Marktwachstump.a. in %

18 %

7 %

0 %

-4 %

Probleme

FragezeichenStars

Cash-Cows

BCG-Matrix eines Sozialleistungsunternehmens

Auftrag

Kropf

Cash Cow

Stars Prüfsteine

Refinanzierungsgrad hoch niedrig

niedrig

hoch

C4

C3

A2

D4 D5

B3

Diakonischer Auftrag


niedrig

hoch

A1

B2

B1

B4

C1

C2

D1

D6 D2

D3

Beispiel: Diakonische Unternehmen in Vorpommern

Dynamik

Auftrag

Kropf

Cash Cow

Stars Prüfsteine


niedrig

hoch

Folgen

• Die Finanzierung von Prüfsteinen ist nur möglich durch– externe Finanzierung (z.B. Spenden)– Cash Flow Überschuss von Cash Cows

Portfolio-Zusammenstellung

• Innovationsdruck: Wenn Unternehmen keine neuen Prüfsteine entwickeln, werden sie in einer dynamischen Umwelt bald nur noch Kröpfe haben



START

Konkur-renz?

Ja Nein Grundbe-dürfnis?

Ja

Hohe diakonische

Priorität

Nein Spirituelle Dimensi-

on?

Hohe diakonische

Priorität

Ja


on?

Hohe diakonische

Priorität

Ja

Geringe diakonische

Priorität

Nein

Geringe diakonische

Priorität

Cash Flow >0?

Cash Flow >0?

Ja

Star

Nein Prüfstein

Ja

Cash Cow

Nein Kropf

ENDE

Cash Flow >0?

Ja

Cash Cow

Nein Kropf

Beispiel: Diakonischer Sozialleister


START

Konkur-renz?

Ja Nein Grundbe-dürfnis?

Ja

Hohe diakonische

Priorität


on?

Hohe diakonische

Priorität

Ja


on?

Hohe diakonische

Priorität

Ja

Geringe diakonische

Priorität

Nein

Geringe diakonische

Priorität

Cash Flow >0?

Cash Flow >0?

Ja

Star

Nein Prüfstein

Ja

Cash Cow

Nein Kropf

ENDE

Cash Flow >0?

Ja

Cash Cow

Nein Kropf

Beispiel: Diakonischer Sozialleister

• Realität: Konkurrenz!• Komparativer Vorteil:

Mehrdimensionale Leistung (technisch-funktional + spirituell)

• Voraussetzung: Mitarbeiter, deren Persönlichkeit dies unterstützt.

Folgen

• Welche Leistungen können Sozialleister anbieten, die sonst niemand hat?– Wer soll diese Leistungen erstellen?

• Letztlich entscheidet die Persönlichkeit des Mitarbeiters – sein persönliches Einwirken auf den Kunden – ob sich das Unternehmen von seiner Konkurrenz absetzen kann!

• Führung entscheidet!


Werte und Portfolio• Werte entscheiden nicht nur darüber, wie wir eine Leistung

produzieren, sondern auch was wir anbieten.• Was dem Kunden und der Gesellschaft wertvoll ist, ist

Ausgangs- und Zielpunkt aller Sozialleistungsunternehmen.• Unternehmen müssen ständig neue Bedürfnisse suchen und

Leistungen entwickeln, um nachhaltig ihren Zweck zu erfüllen.• Die Frage ist nicht „Produkt oder Mitarbeiter?“, sondern ein

„einzigartiges Produkt durch einzigartige Mitarbeiter!“• Dies erfordert jedoch Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter

selbst in allen Dimensionen ihrer Existenz wertschätzen, führen, fördern, begleiten.


3.3 Kooperation

• Stakeholder– Lieferanten– Kunden– Krankenkassen, Sozialhilfe, etc.– Politik, Zivilgesellschaft

• Wie arbeiten wir zusammen?


Formale Antwort: Markt oder Hierarchie?

54

Kunden/ Lieferan-tenver-hältnis

zeitlich begrenz-te Koope-

ration

zeitlich unbegrenzte Kooperation

Kartell

Interes-senge-

meinsch.

Joint V

enture

Konzern

Fusion

Marktliche Koordination

Hierarchische Koordination

Neue Organisationsform: Netzwerke

55

Kunden/ Lieferan-tenver-hältnis

zeitlich begrenz-te Koope-

ration

zeitlich unbegrenzte Kooperation

Kartell

Interes-senge-

meinsch.

Joint V

enture

Konzern

Fusion

Marktliche Koordination

Hierarchische Koordination

MARKT HIERARCHIE NETZWERK

Kooperationsmechanismen von Netzwerken

• Kulturelle Dimensionen der Interaktion– Vertrauen– Gegenseitigkeit (Reziprozität)– Reputation der Netzwerkknöten

• Funktionsfähigkeit– Hohes Maß an Selbstabstimmung– Netz-Controlling als strittiger Punkt

(Zentralisierung und Standardisierung)

56

Kooperationsmechanismen von Netzwerken

• Kulturelle Dimensionen der Interaktion– Vertrauen– Gegenseitigkeit (Reziprozität)– Reputation der Netzwerkknöten

• Funktionsfähigkeit– Hohes Maß an Selbstabstimmung– Netz-Controlling als strittiger Punkt

(Zentralisierung und Standardisierung)

57

Werte wie Vertrauen, Gegenseitigkeit und

Verlässlichkeit sind von höchster Bedeutung für die

Funktionsfähigkeit moderner Kooperation –

Wettbewerb ist nicht immer die Lösung!

4. Persönliche Anmerkung

• Mit Werten in Führung gehen – aber wie?• Wandel hin zu einer wertebasierten Denk-,

Organisations- und Beziehungskultur erfordert:– Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter fördern

• Krisen zulassen• „Reproduktion der Arbeitskraft“

– auch Sport, Erziehungsunterstützung etc.• Leitbild, Mission Statement• Vertrauen aufbauen

– Reflexion der eigenen Werte sowie der Werte des Unternehmens– Eigene spirituelle Bedürfnisse als Führungskraft ernst nehmen


Spiritualität: 3 mönchische Gelübde

• Persönliche Erfahrung als Führungskraft: Nur, wenn ich mir meiner eigenen Werte bewusst bin, kann ich auch wertebasiert führen.

• Ein Investitionprozess!• 3 mönchische Gelübde

– Armut Simplicity– Keuschheit Selbstbeherrschung– Gehorsam Dienst



• Persönliche Interpretation– Armut Simplicity– Keuschheit Selbstbeherrschung– Gehorsam Dienst•Simplicity, Einfachheit, Geradlinigkeit, Konsequenz, Ehrlichkeit

•einfacher, klarer Lebensstil•Prinzipientreue•Integrität•Gradlinigkeit•Vision, Mission und Integrität•Zielverfolgung•klare Prioritäten•keine Maske tragen



• Persönliche Interpretation– Armut Simplicity– Keuschheit Selbstbeherrschung– Gehorsam Dienst

•Disziplin•Impulskontrolle•Verbindliche Strategie•Leitbild, Mission Statement verfolgen und umsetzen•das Wichtigste zuerst tun, nicht das Dringende•Erst zuhören•gut abwägen•gemeinsam bessere Lösungen suchen•Aufrechterhaltung von Gesundheit an Leib, Seele und Geist


• Persönliche Interpretation– Armut Simplicity– Keuschheit Selbstbeherrschung– Gehorsam Dienst

•Menschenorientierung•Andere lieben, ihnen helfen•für voll nehmen, akzeptieren•Weiterentwickeln•Vertrauen auf gemeinsame, bessere Lösungen•sich selbst dienen•Empowering

Fazit• Werte darf man nicht primär fordern – sondern

muss sie persönlich leben.• Hierzu gehören:

– Kontinuierliche Reflexion der eigenen Werte– Kontinuierlicher Diskurs über die Unternehmenswerte– Transparenz– Konsistente Ableitung von Zielen aus den Werten– Regelmäßiges Hinterfragen, ob Ziele noch den Werten

entsprechen– Stärkung der eigenen Spiritualität als Grundlage des

Managements


Fazit• Werte darf man nicht primär fordern – sondern

muss sie persönlich leben.• Hierzu gehören:

– Kontinuierliche Reflexion der eigenen Werte– Kontinuierlicher Diskurs über die Unternehmenswerte– Transparenz– Konsistente Ableitung von Zielen aus den Werten– Regelmäßiges Hinterfragen, ob Ziele noch den Werten

entsprechen– Stärkung der eigenen Spiritualität als Grundlage des

Managements


So kann wertebasierte Führung von

Sozialleistungsunternehmen gelingen!

Werte in der Führung von Sozialleistungs-

unternehmen

Prof. Dr. Steffen FleßaUniversität Greifswald

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Werte in der Führung von Sozialleistungsunternehmen Version 3 · Zentrale Aussagen 1.Die Führung von Organisationen ist ohne Ziele unmöglich. 2.Ziele müssen sich aus den Werten