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STRATEGIEN FÜR DIE DIGITALE TRANSFORMATION DER WERTSCHÖPFUNGSKETTE
WHITE PAPER | MAI 2017
DIE HERAUSFORDERUNGEN DER DIGITALISIERUNG, DIE NOCH VOR UNS LIEGT, SIND GRÖSSER ALS DIE, DIE WIR BEREITS BEWÄLTIGT HABEN. DESHALB KANN MAN DIE DIGITALE TRANSFORMATION NICHT DELEGIEREN – SIE IST CHEFSACHE, MEHR DENN JE.“
Rainer Wiedmann
3
EDITORIAL Transformation – die zweite. Die Entwicklung von Personal Computer und Internet verändern
Unternehmensprozesse entlang der gesamten Wertschöpfungskette bereits seit vielen Jahren.
Alle Unternehmen haben diesen Transformationsprozess mehr oder weniger tiefgreifend mitge-
macht. Die Vernetzung von Dingen inklusive unserer gesamten Umwelt bringt eine neue Welle an
Veränderungsdruck und viele Opportunitäten. Die Transformation kann mitunter gewaltig sein. So
entwickelte sich der Landmaschinenhersteller John Deere innerhalb weniger Jahre zu einem der
führenden Anbieter von landwirtschaftlichen Lösungen mit einem großen Fokus auf dem Soft-
ware- und Servicegeschäft. Hatten der PC und das Internet vor allem Einfluss auf die Frage wie
Geschäftsprozesse erledigt (vermarktet, produziert,..) werden, so hat das Internet der Dinge nun
insbesondere Einfluss auf die Frage, was ein Unternehmen anbietet. Neue Produktwelten, Servi-
ceangebote und Softwarepakete sind möglich und nötig. Hersteller werden zu Dienstleistern und
IT-Häusern.
Digitale Hausaufgaben machen. Oftmals wird unterschätzt, dass die digitale Transformation in ei-
ner gewissen chronologischen Reihenfolge geschehen sollte. Unternehmen, die keine eCommerce
Erfahrung haben, werden es schwer haben, ein vernetztes Produkt inklusive Endkundenkontakt
und Ordermöglichkeiten anzubieten. IoT Mehrwertdienste lassen sich einfacher auf existierenden
und funktionierenden Kundenservicestrukturen aufbauen. Und potente Big Data Analysekapazi-
täten sind gestützt auf eine intensive CRM Erfahrung besser zu implementieren. Fehlt digitales
Know-how in einigen Bereichen komplett, sollten Akquisitionen oder sinnvolle Partnerschaften in
Erwägung gezogen werden.
Digitaler Unterbau entscheidend. Den meisten Unternehmen wird es nicht möglich sein, die
anstehenden Transformationsaufgaben ohne den Aufbau neuer Ressourcen mit entsprechendem
Know-how zu absolvieren. Die Unterschiede zum herkömmlichen Geschäftsmodell sind zum Teil
so groß, dass die alte Belegschaft allein die Einführung der Innovationen nicht abwickeln kann.
So können Automobildesigner und –ingenieure weiterhin die neue Fahrzeugflotte entwickeln, für
die intelligenten Systeme des Connected Car wird jedoch neues, externes Know-how benötigt.
Die Organisation des Unternehmens tut sich oft schwer, die „alte“ Herstellerwelt mit den neuen
digitalisierten Angeboten und den dazugehörigen Ressourcen zu vereinen. Hier müssen Strategien
entwickelt werden, um die verschiedenen Welten innerhalb der Organisation zu harmonisieren und
näher aneinander zu bringen.
Überblick in der Komplexität bewahren. Die Aufgaben der digitalen Transformation sind gewaltig.
Aus dem klassischen Vertrieb wird ein Multi-Channel Geschäft. Aus der Produktpalette werden An-
wendungen und Lösungen. Der unbekannte Kunde, der mit Mediakampagnen gelockt wurde, lässt
sich plötzlich bis ins kleinste Detail in seiner Produktnutzung tracken und analysieren. Die Schnitt-
stellen zwischen Unternehmenseinheiten wie z.B. Produktentwicklung und After Sales, Marketing
und Vertrieb, IT und Kundenservice und zwischen mehreren Kommunikations- und Vertriebskanä-
len multiplizieren sich und erfordern ein übergreifendes Management.
Eine anregende Lektüre wünscht Ihnen Ihr
4
INHALT
EINFÜHRUNG – Status der digitalen Transformation
1 5 Thesen zum Stand der Digitalisierung in Deutschland � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 6
2 Die innovativsten Märkte der Welt � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 8
3 Das Internet der Dinge überholt Mobile� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �10
THEMEN – Neue Wege innerhalb der digitalen Transformation
4 „Job-to-be-done“ als Basis erfolgreicher Innovation � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �12
5 Neue IoT Geschäftsmodelle: Hardware-as-a-Service � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �14
6 Enabling Technologies: Cloud Dienste� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �16
7 3D Druck: wirklich die nächste industrielle Revolution? � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �18
8 Neue Lieferwege bei Amazon & Co � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �22
9 Wie die Süddeutsche Zeitung mit Virtual Reality neue Zielgruppen erreichen will � � � � � � � � � � � � � � � � � � �24
10 Zukunftsmarkt Serviceroboter� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �26
ORGANISATION – Unternehmen und Mitarbeiter im Transformationsprozess
11 Optionen für die Harmonisierung von Tradition und Innovation � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �28
12 Die digitale Transformation verändert die Anforderungen an das Personal � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �30
5
CASE BEISPIELE VON:
HANDLUNGSEMPFEHLUNG – Roadmap digitale Transformation
Product development
eLogisticseProcurement
Industry 4�0
3D Print
Organization
People & Know-how
Digital Marketing
IoT Sales
(Self-Service)eShop via Product
Digital Sales
Digital FactoryDigital Customer
Service
IoT Applications and Services
Digital ProductDevelopmentD
igit
al
valu
e ch
ain
IoT
valu
e ch
ain
Gen
eral
IoT Products
IoT Business Model
Sourcing Marketing and SalesProduction Service
Channels
Web
Connected Self
Mobile
Connected Home
Social
Connected Car
Logistics
4
2
6
7
8
9
10
11
12
3
5
= Nummerierung und Reihenfolge InhaltsverzeichnisX
1
6
FÜNF THESEN ZUM STAND DER DIGITALISIERUNG IN DEUTSCHLAND
1. DIGITALISIERUNG ERST AM ANFANG.
2. SOFTWARE-SERVICES DIFFERENZIEREN HARDWARE-PRODUKTE.
3. PROTOTYPING STATT MARKTFORSCHUNG.
4. ZERO TO ONE.
5. CHEFSACHE STATT CHIEF DIGITAL OFFICER.
01
6
7
Digitalisierung erst am Anfang.
Bisher hat das Internet für uns Konsumenten
nur die Dienstleistungs-Industrien verändert:
verändert, wie wir kommunizieren, buchen,
bestellen, uns verlieben – gefühlt 10% unserer
Ausgaben. Wohnung, Kleidung, Medizin, Auto
blieben in großen Teilen so, wie sie schon
immer waren. Mit SmartHome, Wearables,
eHealth, ConnectedCAR ändert sich das gerade
rasant – und nicht umsonst sind diese Begriffe
amerikanisch und die Leitmesse die CES.
Und die wertvollsten Unternehmen nicht mehr
Exxon & Shell, sondern Apple, Google, Microsoft
– weil Daten das Öl unserer Zeit sind.
Software-Services differenzieren Hard-
ware-Produkte.
Produkte werden „connected“ – und damit
völlig neue Services möglich: fremde Autos
mieten, eigene Heizung steuern, Gesundheits-
probleme der Großeltern erkennen. Es ergeben
sich neue Geschäftsfelder an der Schnittstelle
zwischen physischem Produkt und digitalem
Service – gewinnen wird der Kunde und mit
ihm der, der ihn am besten versteht.
Prototyping statt Marktforschung.
Software wird agil entwickelt und permanent
nachgebessert – diese Geschwindigkeit müs-
sen die klassischen Produzenten erst erlernen:
Mit Prototyping können neue Produkt-Ser-
vice-Angebote schnell realisiert, mit Anwen-
dern verprobt und in Null-Serien getestet
werden – noch bevor sie die strengen Quali-
tätsnormen bestehen müssen.
Zero to One.
Die Kunst besteht dabei darin, wirklich neues
Nützliches zu erfinden – dessen Skalierung ist
weniger das Problem. Deshalb gilt es, Innovati-
onen zu fördern. Extern wie intern. Make wie
Buy. Gerade darin sind übrigens Apple, Google,
Micosoft gut: in der Akquisition und vor allem
Integration von zugekauften Innovationen
(YouTube, Google Maps, Android, Nest, …). Aber
auch zum Beispiel Axel Springer.
Chefsache statt Chief Digital Officer.
Die Herausforderungen der Digitalisierung, die
noch vor uns liegt, sind grösser als die, die wir
bereits bewältigt haben. Vor allem für die
deutschen Hardware-Hersteller – ihre Soft-
ware-Wettbewerber sind kapitalstark und oft
näher an den Innovations-Hubs dieser Welt:
SiliconValley, TelAviv, Bangalore, Hangzhou &
Shenzen. Deshalb kann man die Digitalisierung
nicht delegieren – sie ist Chefsache, mehr denn
je.
8
DIE INNOVATIVSTEN MÄRKTE DER WELT
02
8
Südkorea, Schweden und Deutschland – das
sind laut Bloomberg 2017 Innovation Index
die drei innovativsten Länder der Erde. Die
USA liegt auf Platz 9, China relativ weit
abgeschlagen auf Rang 21. Das sind gute
Nachrichten für Deutschland, allerdings wird
das Ranking dem Einfluss der Digitalwirt-
schaft auf die Innovationskraft eines Landes
nur bedingt gerecht.
Skandinavien und Mitteleuropa stark – Russ-
land verliert Innovationskraft
Jedes Jahr veröffentlicht Bloomberg den
Innovations-Index, der über die Bewertung
mehrerer Kategorien die innovative Kraft eines
Landes bemisst� Daraus resultiert eine Rang-
liste, in der die Top 50 Nationen vertreten sind�
Die skandinavischen Länder finden sich alle-
samt auf Spitzenplätzen wieder, ebenso DACH,
Frankreich und Benelux� Neben Mitteleuropa
und Skandinavien haben es Südkorea (1),
Singapur (6), Japan (7) sowie die USA (9) und
Israel (10) in die Top 15 geschafft� Die meisten
Länder haben eine mehr oder weniger stabile
Position zum Vorjahr, einziger großer Verlierer
ist Russland, das 14 Ränge verliert und auf
den 26� Platz abrutscht� Vor allem die industri-
elle Wertschöpfung und Produktivität leiden
stark unter den internationalen Sanktionen
und dem andauernd niedrigen Ölpreis�
Die Gesamtergebnisse des Rankings erschei-
nen auf den ersten Blick plausibel, allerdings
verwundern einige Einzelergebnisse� So
schneidet beispielsweise die USA in Punkto
Hochschulbildung sehr mäßig ab (Rang 34),
Russland (Rang 3) oder die Ukraine (Rang 4)
sind deutlich besser bewertet� Der Anteil
Hochschulabsolventen in der Bevölkerung
mag in diesen Länder tatsächlich höher sein,
doch wird vollkommen außer Acht gelassen,
dass mehr als ein Drittel der Top 100 Universi-
täten in den USA zu finden sind, wohingegen
weltweit keine einzige russische oder ukraini-
sche Hochschule vertreten ist� Hier wird
demnach nur die Quantität, jedoch nicht die
Qualität der Hochschulabsolventen bewertet�
Etwas irritiert z�B� ebenso, dass Frankreich
(Rang 2) oder die Niederlande (Rang 5) in der
Rubrik „High-Tech Density“ ebenso gut bewer-
tet werden wie z�B� Japan (Rang 8) oder Süd-
korea (Rang 4)� Innerhalb der Global Fortune
500 Liste findet man jedoch kein einziges
französisches oder niederländisches Unter-
nehmen, setzt man den Filter auf „Technology„�
Es wird wieder ein rein quantitatives Verhält-
nis aufgestellt zwischen der Gesamtanzahl
Unternehmen und dem Anteil an High-Tech
Unternehmen, die relative Bedeutung bleibt
jedoch unberücksichtigt�
9
Einfluss der Digitalwirtschaft
unterrepräsentiert
Die Bewertungskategorien des Bloomberg
Index lassen sich grob unter folgenden Begrif-
fen zusammenfassen:
1) Qualität von Forschung und Lehre (4 Kategorien)
2) Wirtschaftskraft und Produktivität (2 Kategorien)
3) High-Tech Dichte (1 Kategorie) – unter diesem Punkt
sind die Branchen Luftfahrt und Verteidigung, Biotech,
Software/Hardware/Halbleiter/Internet und erneuerbare
Energien subsummiert
Sicherlich sind Bildungsniveau und Wirt-
schaftspower wichtige Kriterien für innovati-
onsgetriebene Märkte, jedoch wird nach Mei-
nung von iq! einer der wichtigsten Treiber für
Innovation die Digitalisierung sein, im Consu-
mer Bereich nimmt sie mit der zunehmenden
Vernetzung der Produktwelt gerade richtig an
Fahrt auf.
Auch wenn einige Experten, wie z.B. Zukunfts-
forscher Matthias Horx (in einem Beitrag auf
w&v Online) die Digitalisierung und ihre Dis-
ruptionsfähigkeit für überschätzt hält, sind die
wertvollsten Unternehmen der Welt nicht
umsonst inzwischen Tech-Unternehmen wie
Apple, Alphabet oder Amazon die z.T. gewaltige
Veränderungen in einigen Märkten (z.B. Musik,
Telekommunikation, Handel) ausgelöst haben.
Bewertet man die Digital Economy als separaten
Faktor, wie dies z.B. das World Economic Forum
getan hat, so zeichnet sich ein anderes Bild als
in der Bloomberg Analyse ab. Zwar sind viele
Länder mit Spitzenplätzen im Bloomberg
Ranking und in der WEF Bewertung vertreten,
allerdings fallen beispielswei-
se Deutschland oder Südko-
rea bei letzterem aus den Top
10 Plätzen hinaus.
Fazit
Deutschland besitzt eine
starke Wirtschaft, ein solides
Bildungsniveau und investiert
generell in einem zufrieden-
stellenden Ausmaß in Zu-
kunftsmärkte. Jedoch besteht
gerade beim Punkt Digital Economy noch Nach-
holbedarf. Andere Länder sind schon weitaus
besser auf die Herausforderungen und Chancen
einer immer digitaler werdenden Produkt- und
Lebenswelt eingestellt. Hier sollte der deutsche
Markt nicht den Anschluss verpassen und in
Zukunftstechnologien und -märkte investieren,
die hochgradig innovationsgetrieben sind, wie
z.B. Connected Car / eMobility, vernetzte He-
alth-Anwendungen, etc.
Top 30 des Bloomberg
2017 Innovation Index
2017 rank
2016 rank
YoY Change
Economy Total Score
1 1 0 S. Korea 89.00
2 3 +1 Sweden 83.98
3 2 -1 Germany 83.92
4 5 +1 Switzerland 83.64
5 7 +2 Finland 83.26
6 6 0 Singapore 83.22
7 4 -3 Japan 82.64
8 9 +1 Denmark 81.93
9 8 -1 U.S. 81.44
10 11 +1 Israel 81.23
11 10 -1 France 80.99
12 13 +1 Austria 80.46
13 16 +3 Belgium 77.18
14 14 0 Norway 76.89
15 18 +3 Netherlands 75.52
2017 rank
2016 rank
YoY Change
Economy Total Score
16 15 -1 Ireland 74.94
17 17 0 U.K. 74.52
18 20 +2 Australia 73.33
19 22 +3 New Zealand 71.63
20 19 -1 Canada 71.58
21 21 0 China 68.89
22 23 +1 Poland 67.47
23 25 +2 Malaysia 66.98
24 26 +2 Italy 65.57
25 28 +3 Iceland 65.27
26 12 -14 Russia 65.24
27 30 +3 Hungary 63.15
28 31 +3 Czech Rep. 62.72
29 27 -2 Spain 62.51
30 33 +3 Greece 61.80
Top 10 countries harnessing information technology
Global rank
Singapore 1
Finland 2
Sweden 3
Norway 4
United States 5
Netherlands 6
Switzerland 7
United Kingdom 8
Luxembourg 9
Japan 10
Quelle: Bewertung Digital Economy, World Economic Forum
10
DAS INTERNET DER DINGE ÜBERHOLT MOBILE
03
10
Der schwedische Mobilfunkkonzern Ericsson
hat im Juni letzten Jahres seinen aktuellen
Mobility Report veröff entlicht. Kernaussage:
Das Internet der Dinge wächst rasant. Schon
2018 soll das Internet der Dinge Smartpho-
nes als Spitzenreiter bei vernetzten Geräten
überholen. Westeuropa wird eine führende
Rolle zugesprochen. Die Anzahl der IoT-Gerä-
te soll hier bis zum Jahr 2021 um 400%
wachsen. Treiber sind v.a. regulatorische
Anforderungen wie die Einführung intelligen-
ter Stromzähler oder die ab 2018 geltende
eCall Direktive der EU im Bereich vernetzter
Fahrzeuge.
IoT takes the lead in 2018
Ericsson prognostiziert, dass die Zahl der im
Internet der Dinge vernetzten Geräte zwischen
2015 und 2021 um jährlich 23% wachsen wird,
wobei für Mobilfunklösungen die höchsten
Steigerungsraten erwartet werden� Bei fast 16
Milliarden der insgesamt 28 Milliarden ver-
netzten Geräte, die im Jahr 2021 weltweit im
Einsatz sein werden, wird es sich um IoT-Gerä-
te handeln, die eine Flut an Daten versenden�
Connected devices
(billions), Ericsson
Mobility Report
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2021
28billion
CAGR2015-2021
2015
15billion
30
25
20
15
10
5
0
Cellular IoT 0,4 1,5 27%
Non-cellular IoT 4,2 14,2 22%
PC/Laptop/Tablet 1,7 1,8 1%
Mobile Phones 7,1 8,6 3%
Fixed Phones 1,3 1,4 0%
11
Smartphones und Videos führen zu einem
massiven Anstieg mobiler Nutzung
Die Zahl der Smartphone-Anschlüsse wächst
weiterhin und wird voraussichtlich jene der
normalen Mobiltelefone noch 2016 übertreff en.
Bis 2021 wird sich dann die Anzahl der Smart-
phone-Anschlüsse von 3,4 auf 6,3 Milliarden
nahezu verdoppelt haben.
Ein weiterer Treiber im Mobilfunkbereich ist
mobiler Videokonsum, insbesondere der
jüngeren Zielgruppen. Deren mobiler Videokon-
sum per Smartphone stieg in gerade einmal 15
Monaten um 127% (2014 bis 2015). Von 2011
bis 2015 sank gleichzeitig die Zeit, die Jugend-
liche vor dem TV-Bildschirm verbrachten, um
50%, während ihre TV-/Video-Nutzung über
Smartphones um 85% stieg.
Bedingt durch die steigende Anzahl der Smart-
phone Nutzer weltweit und den gleichzeitig
steigenden Datenverbrauch pro Teilnehmer
wächst der mobile Datenverkehr weiterhin
ungebremst: Allein vom 1. Quartal 2015 bis
zum 1. Quartal 2016 nahm er weltweit um 60%
zu. Ende 2021 wird rund 90% des mobilen
Datenverkehrs über Smartphones abgewickelt
werden.
Fazit:
Wer dachte, der mobile Datenverkehr sei
aktuell schon hoch, dem zeigen die Prognosen
des schwedischen Netzausrüsters, der regel-
mäßig die weltweiten Trends auf dem Mobil-
funkmarkt untersucht: Die Menge der durch die
Netze fl ießenden Daten wird weiter exponenti-
ell ansteigen. Denn im Internet der Dinge
schickt jedes einzelne vernetzte Gerät, ob
Windpark oder Auto, Stromzähler oder Ther-
mostat, Brille oder Uhr etliche Bits und Bytes
durch die Netze. Milliarden von Maschinen
werden miteinander und mit Sensoren verbun-
den werden, von denen jede einzelne jede
Menge Vermittlungstechnik und Software
benötigt, um den Datenstrom zu verarbeiten.
Keine schlechte Ausgangslage für Hersteller
dieser Netztechnik wie Ericsson.
IoT connected devices
cellular and non cellu-
lar (billions), Ericsson
Mobility Report
2009 2011 2013 2015 2017 2019 2021
6
5
4
3
2
1
0
Latin America North America Asia Pacifi c Middle East and Africa Central & Eastern Europe Western Europe
The number of IoT devices is projected to quadruple in Western Europe between 2015 and 2021
12
„JOB-TO-BE-DONE“ ALS BASIS ERFOLGREICHER INNOVATION
04
12
Erfolgreiche Innovation beginnt nicht mit
der neuesten Technologie und einem Brain-
storming darüber, wie diese am besten
eingesetzt werden könnte – sie beginnt
beim Konsumenten. Ein Ansatz, den sich
viele Unternehmen auf die Fahne schreiben.
Warum aber verfehlen im Big Data Zeitalter
dann über die Hälfte der neuen Produkte
die Erwartungen der Kunden? Warum schei-
tern viele Innovationen? Eine interessante
Antwort liefert Harvard Professor Clayton
M. Christensen, der auch den Begriff der
disruptiven Innovation prägte, in seinem
neuen Buch ‚Competing against Luck‘: Sein
Jobs-to-be-Done Framework (JTBD) hilft
dabei, in die Schuhe des Kunden zu schlüp-
fen. Die Grundannahme: Menschen kaufen
ein Produkt nicht nur, sondern sie engagie-
ren es, um damit einen Job zu erledigen.
Welche Aufgabe möchte der Kun-
de erledigt haben?
Wenn ein Kunde eine Bohrmaschine kauft,
was kauft er dann? Ein Werkzeug? Ein Loch
in der Wand? Ein Bild, das schließlich an der
Wand hängt und mit dem er Gäste beein-
drucken will? Fragen dieser Art sind es, die
das Verständnis für den Kunden und seine
Bedürfnisse fördern� Denn (nicht nur) laut
Christensen ist es die größte Herausforderung
bei der Entwicklung innovativer Produkte und
Services, die tatsächlichen Kundenbedürfnisse
zu verstehen� Der Bohrmaschinenhersteller
könnte mit den unterschiedlichsten Bohrer-
Varianten die Vielfalt der Kundenanforde-
rungen abdecken� Oder er könnte entdecken,
dass selbstklebende Haken das Bildaufhän-
gen und Auswechseln erleichtern und damit
wesentlich näher am Kundenbedürfnis sind�
Lernbereitschaft als wichtigs-
te Mitarbeiterkompetenz
Christensen beginnt sein Buch mit dem wohl
bekanntesten JTBD Beispiel: Wie kann eine
Fastfood Kette mehr Milchshakes verkaufen?
Üblicherweise folgen Manager nun einer die-
ser vier Prinzipien: Verbesserung der Produkt
Attribute (also mehr Geschmacksrichtungen,
mehr Verzierungen etc�)� Ausrichtung an neuen
Zielgruppen (also bspw� ein neues Angebot für
Millenials)� Trending Data (benötigen wir ein
glutenfreies Produkt?) oder Antwort auf die
Bemühungen des Wettbewerbs (wenn x das
hat, brauchen wir das auch)� Der anfängliche
Ansatz der Fastfoodkette war es dann auch,
The Jobs-to-be-done point of view causes you to
crawl into the skin of your customer and go with
her as she goes about her day, always asking
the question: why did she do it that way?
13
die Kunden zu segmentieren und sie danach zu
fragen, wie die Milchshakes verbessert werden
könnten. Laut Christensen ist der Ansatz gran-
dios gescheitert. Es wurden keine Milchshakes
mehr verkauft. Der entscheidende Schritt ge-
lang, als der Fokus auf den ‚Job‘ gelegt wurde,
den der Milchshake für den Kunden erledigen
sollte: Wie sich herausstellte, wurden 40% der
Milchshakes am Morgen verkauft, um die Ver-
pflegung auf dem Weg zur Arbeit sicherzustel-
len und ‚beschäftigt zu sein‘ auf einer langweili-
gen Fahrt. Damit konkurrierten die Milchshakes
nicht mit anderen Produkten der Kette sondern
mit belegten Sandwiches, Bananen, Riegeln
oder Kaffee sowie mit Langeweile im Auto. Ihr
Vorteil: Sie verschmutzen weder Auto noch
Fahrer, beschäftigen diesen auf seinem Weg
und machen satt. Mit diesem Verständnis der
Kundenbedürfnisse optimierte die Fast Food
Kette ihre Milchshakes in eine vollkommen
andere Richtung: Schnellere Kaufabwicklung
am Morgen, eine dickere Konsistenz und mehr
Fruchtstücke erhöhten die Verkaufszahlen.
Das Jobs-to-be-done (JTBD) Framework
Das Milchshake Beispiel spiegelt den Grund-
gedanken des JTBD-Frameworks perfekt
wider: Kunden ‚heuern‘ ein Produkt, einen
Service oder eine Dienstleistung immer dann
an, wenn Sie eine bestimmte Aufgabe zu lösen
haben. Neben den offensichtlichen funktiona-
len Aufgaben sind es v.a. die tieferliegenden
sozialen, emotionalen oder persönlichen
Aufgabenstellungen der Kunden, die es zu
verstehen gilt. Ganz im Sinne Henry Fords
„Wenn ich die Menschen gefragt hätte, was
sie sich wünschen, hätten sie sich schnellere
Pferde gewünscht“, reicht es nicht aus, die
Kunden nach ihren Wünschen zu befragen. Wir
Menschen sind nicht besonders gut darin, uns
Lösungen vorzustellen, die über das hinausge-
hen, was wir bereits kennen. Wir können aber
sehr wohl über Probleme, Schwierigkeiten oder
Aufgaben sprechen, die uns im alltäglichen
Leben begegnen. Dieser Kerngedanke liegt
dem JTBD-Framework zugrunde, das bereits
seit Anfang der 90er Jahre ein Kernelement
von Christensens Strategieberatung darstellt
und in den letzten Jahren vermehrt Aufmerk-
samkeit erzielte. Ziel ist es, den Menschen in
einer bestimmten Situation zu verstehen:
Fazit
Innovationen sind für Unternehmen überle-
benswichtig. Christensen stellt mit seinem
Jobs-to-be-done Framework den Ansatz,
Menschen dabei zu helfen, ihre Aufgaben er-
folgreich zu erledigen, in den Mittelpunkt: Erst
wenn wir verstehen, was ein Nutzer eigentlich
erreichen möchte, warum er ein bestimmtes
Produkt kauft, können wir über hilfreiche Lö-
sungen nachdenken. Ein interessanter Ansatz,
der neue Sichtweisen und dadurch echten
Mehrwert für Kunden ermöglicht. Gleichzei-
tig sind die durch eine JTBD Segmentierung
definierten Märkte meist deutlich größer als die
durch demografische oder produktorientierte
Merkmale segmentierten Märkte. Wichtig in
einer zunehmend vernetzten Welt, die Software
Produkte weltweit in den unterschiedlichsten
Ländern auf den Markt bringt. Das einzige,
das sie gemeinsam haben: Der Job, den sie
für den einzelnen Käufer erledigen sollen.
Noch bunter? Noch schokoladiger? Noch fruchtiger? Innovation nach Christensen ist weit mehr als ProduktoptimierungBilder © Jenny Flake, Picky Palate
„We’ve defined a job as the progress that an individual
seeks in a given circumstance. This definition is key
to understanding why customers make the choices
they make. A Job occurs in the daily flow of life, in
context. That’s to say that a Job can only be defined, and
a successful solution created, relative to the specific
context in which it arises.“
14
NEUE IOT GESCHÄFTSMODELLE: HARDWARE-AS-A-SERVICE
05
14
Das Problem: Der Fitnesstracker, die Smart-
watch und der Smart Pen, die in der Schubla-
de verstauben. Oder ein Smart-Home-Hub
wie Revolv, der mangels Ergebnis von Google
eingestellt und dessen zugehörige Cloud-Inf-
rastruktur deaktiviert wird. Tatsache ist: Die
neuen Dinge im Internet der Dinge werden
durch neue, bessere Dinge ersetzt, einige
werden nicht wirklich gebraucht oder rech-
nen sich schlicht für Unternehmen nicht.
Die Lösung: Neue Geschäftsmodelle wie
Hardware-as-a-Service können das Risiko
für Kunden und Unternehmen minimieren.
HaaS: Der Kunde bezahlt für den Service,
nicht die Hardware
Neu ist der Gedanke, Hardware zu leihen und
für die Nutzung zu bezahlen statt zu kaufen,
natürlich nicht: Autos werden geleast, große
Maschinen beim Kunden installiert und in
einem Service Level Agreement (SLA) wird
geregelt, wer welche Verantwortlichkeiten hat�
Also nur alter Wein in neuen Schläuchen?
Nicht ganz� Hardware–as–a–Service (HaaS) ist
Teil des großen Konzeptes Cloud Computing
und hat seine Wurzeln sicherlich im Modell
des Software-as-a-Service (SaaS) – der Kunde
nutzt online und on-demand eine bereitgestell-
te Software Anwendung und bezahlt für die
Nutzung� Der Anbieter wiederum kümmert
sich um die Wartung und ständige Aktualisie-
rung der Software� Ganz ähnlich funktioniert
das HaaS Geschäftsmodell: Unternehmen
verkaufen ein Bundle aus Hard- und Software,
Installation und Wartung gegen eine monatli-
che Gebühr� Damit bezahlt der Kunde den
Service und die Dienstleistung rund um die
Hardware, er erwirbt durch seinen Kauf aber
nicht das Eigentum an dieser Hardware� Schon
gibt es erste Anbieter wie iobeam, die ein
Realtime Monitoring all der vernetzten Dinge
und Services anbieten�
Smart-Home-as-a-Service
Vivint ist ein Smart-Home Start-Up im Portfo-
lio der Blackstone Group, das Sensoren rund
um das Haus wie Türkameras, smarte Schlös-
ser oder Thermostate sowie Installation,
Wartung, eine 24/7 Video Überwachung sowie
einen 24/7 Kundenservice gegen eine monatli-
che Gebühr anbietet� Es gibt verschiedene
Pakete, das günstigste startet bei rund 60 USD
pro Monat� Die Mindestlaufzeit liegt nach einer
kostenlosen Testphase bei 60 Monaten� Dazu
kommt eine Aktivierungsgebühr von bis zu 198
USD� Mehr als eine Million Kunden, ein Umsatz
von 650 Mio USD sowie ein Investment von
Peter Thiel und Solamer Capital im April von
100 Mio USD scheinen für die HaaS Strategie
von Vivint zu sprechen�
15
„HITACHI WON’T BE SELLING THE TRAINS BUT RATHER PROVIDING A SOFTWARE-BASED LEASE SERVICE”
Vivint�com
Smarthome-as-
a-Service
Train-as-a-Service
Der japanische Elektronikkonzern Hitachi
kündigte 2015 einen ‚Train-as-a-Service‘
Vertrag mit Virgin in Großbritannien an – 65
Hochgeschwindigkeitszüge verbinden London
und Edinburgh. Das Besondere: Die Züge
gehören Hitachi, bezahlt wird das Unterneh-
men je nach Zuverlässigkeit der Zugverbindun-
gen. Stichwort: Predictive Maintenance. „The
deal done with the train operating companies is
that the trains remain the property of Hitachi.
We’re talking about trains-as-a-service. We get
paid by the reliability of our trains.“ Tatsächlich
ist HaaS im Bereich Mobilität schon weiter
verbreitet, siehe bspw. Car- oder Bike Sharing
Angebote. Auch UberPOOL bietet seit Mai in
Manhatten Fahrten an Werktagen für eine
Flatrate von 5 USD.
Device-as-a-Service
Anfang Juni startete Microsoft ohne großen PR
Aufwand mit einer sog. ‚Microsoft Surface
Membership‚: Der Kunde erwirbt für eine 18-,
24- oder 30 monatige Mitgliedschaft ein Micro-
soft Surface, unlimitierten Support sowie
Hardware Upgrades. Und am Ende muss man
sich nicht um die Entsorgung kümmern. Auch
HP bietet seit Anfang Juli einen ‚Device-as-a-
Service‚ an, vermietet gegen eine monatliche
Gebühr Hardware wie PCs, Drucker und sonsti-
ge Peripheriegeräte. Inbegriff en ist ein kom-
plettes Portfolio an Services auch für Geräte
anderer Hersteller, wie bspw. Apple Geräte.
Fazit
Mit Service aus der Commodity Falle. Die
vorgestellten Use Cases zeigen die Bandbreite,
wie neue Geschäftsmodelle wie Hardware-as-
a-Service für Unternehmen entscheidende
Hebel bei hohem Preis- und Wettbewerbsdruck
sein können. Und gerade auch bei innovativen
IoT Produkten, die zunehmend einer techni-
schen und qualitativen Standardisierung
unterliegen, das Risiko minimieren, austausch-
bar zu werden. Damit hat HaaS für IoT Herstel-
ler ähnliche Vorteile wie ein SaaS Model für
Software Anbieter. Geringere Investitionskosten
als Verkaufsargument, Planbarkeit der Einnah-
men durch monatliche Gebühren sowie eine
längere, direkte Kundenbeziehung, die zusätzli-
ches Cross-Selling ermöglicht. Für Kunden
wiederum bedeutet HaaS kalkulierbare Kosten,
optimal abgestimmte und überwachte Geräte
während des gesamten Produktlebenszyklus-
ses, da benötigte Ressourcen automatisch zur
Verfügung gestellt werden, sowie eine Auslage-
rung der Prozesskomplexität. Das gilt freilich
nicht für alle IoT Produkte, manche mögen zu
billig oder zu teuer sein. Für etliche Hersteller
ist das Modell aber durchaus ein innovativer,
lohnender Ansatz. Und für etliche Kunden
vielleicht die Chance, zukünftig weniger Geräte
in der Schublade oder einer Ecke verstauben
zu lassen.
16
ENABLING TECHNOLOGIES FÜR DIE DIGITALE TRANSFORMATION: CLOUD DIENSTE
06
16
Einer aktuellen Gartner Prognose zufolge
werden bereits im Jahr 2020 unternehmeri-
sche Strategien völlig ohne Cloud Komponen-
ten so selten sein wie heutzutage „No-Inter-
net“ Strategien. Ausserdem sollen bis zum
Jahr 2019 die 100 weltgrößten Softwareher-
steller 30% ihrer Neuinvestitionen in
„Cloud-only“- statt in „Cloud-fi rst“-Entwick-
lungen stecken. Damit deutet sich ein Para-
digmenwechsel an: Weg von On-Premises hin
zu Cloud Lösungen.
Mehrheit der Unternehmen nutzt Cloud
Dienste
Eine Umfrage des Branchenverbands Bitkom
stützt die Gartner Prognosen� Den Unterneh-
men, die in den nächsten Jahren keine
Cloud-Lösungen in ihre Unternehmensprozes-
se integrieren, werden Schwierigkeiten hin-
sichtlich der Wettbewerbsfähigkeit prognosti-
ziert� Und zum ersten Mal hat im Jahr 2015
eine Mehrheit der Unternehmen in Deutsch-
land auch Cloud Computing eingesetzt, wie
eine repräsentative Umfrage von Bitkom
Research im Auftrag der KPMG AG unter 457
Unternehmen ergab� Demnach nutzten 54%
der Unternehmen Cloud Computing� 2014
waren es erst 44%� Weitere 18% der Befragten
planten oder diskutierten im vergangenen
Jahr den Einsatz� Bei den größeren Unterneh-
men ab 500 Mitarbeitern waren es 2015
bereits 70%�
Cloud Computing bezeichnet dabei aus Sicht
der Anwender die bedarfsgerechte Nutzung
von IT-Leistungen wie Speicherplatz, Rechen-
kapazitäten oder Software über Datennetze�
Das Datennetz kann ein unternehmens- bzw�
organisationsinternes Intranet (Private Cloud
Computing) oder das öff entliche Internet
(Public Cloud Computing) sein� Allerdings wird
es immer Systeme geben, die nicht in die
Nutzung von Cloud-
Computing in
Unternehmen,
BITKOM Research
2013 2014 2015
60%
40%
20%
0%
40%44%
54%
60%
40%
20%
0%
2014 2015 2015
39% 38%
26%
2014
16%
Private Cloud-Computing Public Cloud-Computing
17
Cloud Infrastructure
Services - Q2 2016
Market Share &
Revenue Growth,
Synergy Research
Cloud abgegeben werden. Daher geht man
davon aus, dass die Hybrid Cloud die häufi gste
Variante sein wird. Deren Nutzung wurde
allerdings nicht abgefragt.
Unangefochtener Marktführer:
Amazon Web Service
Aktuellen Zahlen der Marktforscher von Syner-
gy Research zufolge ist Amazon Web Services
(AWS) mit einem Marktanteil von 31% der
unangefochtene Marktführer für Cloud Compu-
ting Services. Dahinter liegt Microsoft mit
einem Anteil von 11%, gefolgt von IBM mit acht
und Google mit fünf Prozent. Die dahinter
platzierten 20 Cloud-Provider, darunter He-
wlett-Packard Enterprise (HPE), Salesforce,
Oracle oder Alibaba, erreichen zusammen bei
weitem nicht den Marktanteil von AWS. Damit
kontrollieren die führenden vier Anbieter
deutlich mehr als die Hälfte des weltweiten
Markts für Cloud-Infrastruktur-Dienste und
konnten ihre Umsätze im zweiten Quartal um
68% steigern. Erfolgsfaktoren laut Synergy
Research sind dabei globale Präsenz, hohe
Marketingausgaben sowie massive Investitio-
nen in skalierbare Rechenzentren.
Auch in Westeuropa werden die großen vier US
amerikanischen Cloudanbieter zunehmend
mächtiger. Entgegen aller Datenschutz- und
Security-Bedenken, wie eine IDC-Studie belegt.
Im vergangenen Jahr konnten sie ihren Markt-
anteil in Europa um ein Drittel steigern und
kontrollierten immerhin 40% des Marktes für
Infrastruktur aus der Public Cloud. Dafür tun
sie auch einiges wie das Beispiel Microsoft
zeigt: Der Konzern hat die Kapazitäten seiner
europäischen Cloud-Angebote im vergangenen
Jahr verdoppelt und rund 3 Mrd. USD in neue
Rechenzentren in Europa investiert. Zusätzlich
soll bspw. eine Kooperation mit der Deutschen
Telekom als Datentreuhänder den hohen
Erwartungen an den Datenschutz hierzulande
Rechnung tragen.
Fazit
Digitale Initiativen erreichen erst mit der Cloud
ihr volles Potenzial. Als technologische Basis
für die Digitalisierung im Unternehmen und
damit die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit
werden Cloud Dienste zunehmend wichtiger.
Unternehmen können es sich nicht leisten, eine
der Schlüsseltechnologien dem Wettbewerb zu
überlassen. So setzen bspw. immer mehr
Start-Ups auf deren Flexibilität und Skalierbar-
keit und auch etablierte Unternehmen verla-
gern ihre Anwendungen zunehmend in die
Cloud. Zudem werden zukünftig „immer mehr
Leading Egde IT-Features bald nur noch in der
Cloud verfügbar sein“, glaubt Yefi m V. Natis,
Vice President und Gartner Fellow. Das zwingt
auch bisher zögerliche Organisationen dazu,
sich mit einer Cloud-Nutzung zu beschäftigen.
Doch ob Unternehmen ihre von Gartner defen-
siv genannte Einstellung tatsächlich so schnell
verlieren und künftig alle Prozesse in der Cloud
laufen wie die Prognosen besagen, wird sich
zeigen. In etlichen Fällen wird es immer ernst-
zunehmende Einwände gegen eine ausschließ-
liche Cloudnutzung geben. Lange Zeit werden
deshalb voraussichtlich hybride Systeme
vorherrschend sein.
Worldwide Market Share
0% 10% 20% 30%
Next 20
YoY GrowthAmazon
53%
Microsoft100%
IBM57%
Google162%
Next 2041%
Alibaba, AT&T, BT, CenturyLink, Fujitsu, Joyent, HPE, NTT, Oracle, Orange, Rackspace, Salesforce etc.
18
3D DRUCK – WIRKLICH DIE NÄCHSTE INDUSTRIELLE REVOLUTION?
07
18
Der US-Ökonom Jeff Rifkin war vor 3 Jahren
überzeugt: „3D Druck wird die nächste indus-
trielle Revolution“. Doch was ist seither
passiert und welche Branchen schreiten bei
der Integration von „additiven Druckverfah-
ren“ in ihre Produktionsprozesse am
schnellsten voran?
„If you can dream it, you can print it“, ist sich
Siemens Führungskraft Thorbjoern Fors
sicher. Das mag richtig sein. Können jedoch
Produkte, die aus dem 3D Drucker kommen,
mit herkömmlich hergestellten Teilen in
Kosten, Qualität und erforderlichem Material
gleichziehen? Was sind die Vorteile, die der
3D Druck Unternehmen bieten kann? Diesen
Fragen ist iq! nachgegangen.
Consumer vs. Business Einsatz 3D Druck
Im Leben vieler Konsumenten ist der 3D Druck
noch nicht angekommen� iq! berichtete in den
vergangenen beiden Jahren mehrmals von
Innovationen und Tests im Consumer Bereich,
so z�B� von Fruchtgummis oder Nudeln aus
dem 3D Drucker� Diese Versuche werden zwar
weitergetrieben, haben jedoch noch kein wahr-
nehmbares Marktpotenzial erreicht� Ein
weiteres Beispiel sind personalisierbare
Laufschuhe von adidas oder Nike, die über 3D
Druckverfahren hergestellt werden� Auch sie
sind noch nicht im Massenmarkt angekom-
men� Solche und ähnliche Beispiele gibt es
viele� Es ist wichtig, dass Consumer Brands
mit den neuen Möglichkeiten des 3D Drucks
experimentieren� Jedoch ist es oft noch ein
weiter Weg, bis sich diese Angebote bedeuten-
dere Marktanteile sichern werden�
Etwas anders sieht es in Märkten wie Anlagen-
und Maschinenbau, Arzneimittel und Medizin-
technik oder Automotive aus� Hier wird oftmals
unter Hochdruck versucht, die Potenziale des
3D Drucks auszuloten und umzusetzen� So
betreibt beispielsweise Siemens eine eigene
3D Fabrik in Schweden, die z�B� Komponenten
für Gasturbinenschaufeln herstellt� Diese
werden bereits aktiv in Siemens Produkten
eingesetzt�
General Electric kaufte vergangenes Jahr
gleich zwei 3D Metall-Druckereien: die schwe-
dische Arcam AB und die deutsche SLM Solu-
tions Group� GE setzt additive Druckverfahren
bereits ein, um Komponenten für Flugzeugmo-
toren herzustellen�
19
Kurze Entwicklungszeiten / Rapid Prototy-
ping / schnelle Produktoptimierung:
3D Druck kann Entwicklungszeiten drastisch
verkürzen. Prototypen können schnell und
komplikationslos entwickelt werden. Durch sie
kann das Produkt in kurzer Zeit optimiert und
finalisiert werden. Siemens gibt an, über 3D
Druckverfahren die Entwicklungszeiten bis zur
Marktreife um bis zu 75% reduzieren zu kön-
nen. Automobilzulieferer Schaeffler benutzt 3D
Print, um das „Packaging“ zu beschleunigen.
D.h. die optimale Anordnung von Komponenten
im Auto zu bestimmen. So werden neue Model-
le schneller zur Marktreife gebracht.
Reduktion von Transportkosten und
Lagerhaltung:
3D Drucker können an bedeutend mehr Stand-
orten genutzt werden als herkömmliche Pro-
duktionsanlagen. Der Einsatz manueller Ar-
beitsleistung schrumpft beim 3D Printing
weiter. Das bedeutet, das Vertriebs- und Pro-
duktionsstandorte näher zusammengelegt
werden können. Das erübrigt lange und kosten-
intensive Transportwege. Print-on-Demand
Optionen verringern zudem die Lagerhaltung.
Reduktion Materialeinsatz:
Additive Druckverfahren weisen meist keinen
oder einen sehr geringen Verschnitt auf. In
herkömmlichen Produktionsprozessen enden
teils nur 10% des eingesetzten Materials im
Produkt. Der Verschnitt ist immens.
Individualisierung und Personalisierung:
Über 3D Printprozesse können (wie das Beispiel
der maßgeschneiderten Laufschuhe von Nike
und adidas weiter oben zeigt) einfacher und im
Vergleich sehr kostengünstig auf Kundenbedürf-
nisse zugeschnittene Produkte hergestellt
werden. So produziert das Pharmaunternehmen
Aprecia Pharmaceuticals ein Medikament, das
bei epileptischen Anfällen Linderung verschafft,
über 3D Drucker. Die Tabletten können in der
Dosierung individualisiert werden.
Geringere Abnutzung und Wartungsanfällig-
keit:
Da Produkte aus dem 3D Drucker meist aus
sehr viel weniger Einzelteilen zusammengesetzt
sind als „normal“ produzierte Teile, sinkt die
Anfälligkeit für Ausfälle und damit der War-
tungsbedarf. Zudem wird der Reparaturprozess
vereinfacht, da auch dieser in 3D Druckverfah-
ren durchgeführt werden kann.
Geringere Abhängigkeit der Produzenten von
dominanten Zulieferern:
Die Produktion über 3D Druck entflechtet die
Produzenten von ihrem Zulieferernetzwerk. In
Märkten, in denen die Abhängigkeit von einzel-
nen Lieferanten groß ist, kann dies helfen,
Marktverhältnisse zu entspannen.
VORTEILE 3D DRUCK
DER 3D DRUCK BIETET EINE
GANZE REIHE VON VORTEILEN
GEGENÜBER HERKÖMMLICHEN
PRODUKTIONSVERFAHREN. WIR
HABEN DIE WICHTIGSTEN ZU-
SAMMENGESTELLT:
2020
Leichtere und widerstandsfähigere
Materialien:
Teile, die über 3D Druck produziert werden, sind
z.T. deutlich leichter als herkömmlich produzier-
te vergleichbare Teile. Das spart in einigen
Industrien, wie z.B. im Transport- oder Energie-
bereich, Treibstoffe und damit Kosten, aber auch
Emissionen. Siemens rechnet damit, über 3D
Print den Ausstoß an Treibhausgasen in man-
chen Bereichen um 30% reduzieren zu können.
Materialpalette noch beschränkt:
Aktuell werden insbesondere flüssige Kunststof-
fe und Metallpulver für den 3D Druck eingesetzt.
Das limitiert z.T. noch den Einsatz der Druckver-
fahren. Die Palette von verwendbaren Materiali-
en wird sich jedoch in den nächsten Jahren
deutlich vergrößern.
Hohe Kosten:
3D Drucker sind noch sehr teuer. Generell gilt:
je kleiner das Bauteil und je komplizierter die
Bauform, desto mehr rechnet sich der 3D
Druck. Für die Massenproduktion ist das
Verfahren oft noch zu teuer. Manche Experten
glauben, dass es sich für bestimmte Produkti-
onsprozesse nie rechnen wird.
Lange Druckzeiten:
Insbesondere bei komplexeren Produkten sind
die Druckzeiten pro Teil teilweise noch recht
lang. Dies wird sich mit der Weiterentwicklung
der Technologie verbessern. Momentan ist dies
jedoch noch eine Hürde, die an vielen Stellen
einen Ausbau des 3D Drucks verhindert.
Sicherheitsbedenken und hohe Anforderun-
gen an Teilequalität:
In vielen Branchen sind die Standards hinsicht-
lich Qualität, Widerstandsfähigkeit und sonsti-
gen Materialeigenschaften sehr hoch. Viele
Unternehmen haben Zweifel, dass diesen
Anforderungen durch 3D Druckverfahren
standgehalten werden kann.
Festhalten an Wertschöpfungsketten, Pro-
zessen und Produktionsabläufen:
Der letzte Aspekt ist psychologischer und
organisatorischer Art. Additive Produktionsver-
fahren greifen tief in die Abläufe eines Betriebs
ein. Nicht nur in die Fertigung, sondern auch in
die Forschung & Entwicklung, das Design, die
Materialwirtschaft oder den Einkauf. Eine Um-
stellung zieht viele Veränderungen nach sich.
Viele Unternehmen zögern, bewährte Strukturen
zu verändern und auf neue, innovative Verfahren
zu setzen.
BESTEHENDE HÜRDEN IM 3D DRUCK
TROTZ DER BESTECHENDEN
VORTEILE GIBT ES – ZUMIN-
DEST MOMENTAN – NOCH EINI-
GE SCHWIERIGE ASPEKTE, MIT
DENEN ANBIETER UND VERFECH-
TER VON ADDITIVEN DRUCKVER-
FAHREN ZU KÄMPFEN HABEN:
21
Betroffene Branchen
Neben den Produzenten, die den 3D Druck aktiv
einsetzen, sind weitere Branchen vom zuneh-
menden Einsatz der Technologie betroffen.
Zum einen die Zuliefererindustrie. Additive
Druckverfahren ermöglichen es dem produzie-
renden Gewerbe immer mehr, gewisse Dinge
wieder im eigenen Unternehmen herzustellen.
Allerdings haben Zulieferbetriebe die Möglich-
keit, von den Vorteilen der neuen Drucktechno-
logien zu profitieren und diese an die Kunden
weiterzugeben. Jedoch sollte sich die Zuliefe-
rindustrie in jedem Fall mit den Entwicklungen
des 3D Drucks auseinandersetzen und die
Konsequenzen für die eigene Branche analysie-
ren.
Zum anderen wird die Transportbranche es
merken, wenn wieder mehr Produktionspro-
zesse an einem Standort vereinigt und somit
Transportwege kürzer werden. UPS beispiels-
weise hat die Notwendigkeit erkannt, sich mit
den neuen Druckverfahren auseinanderzuset-
zen. Das Unternehmen investiert aktiv in 3D
Druckkapazitäten und verlängert so den eige-
nen Teil der Wertschöpfung in die (On-Demand)
Produktion hinein. Hier liegt die Chance für
Transportunternehmen, neue Geschäftsmodel-
le zu entwickeln und damit die mögliche Re-
duktion von Transportvolumina zu kompensie-
ren.
Fazit
Die meisten Unternehmen setzen den 3D Druck
heute insbesondere ein, um Entwicklungszeiten
zu verkürzen. Über die neuen Druckverfahren
lassen sich schnell Prototypen und visuelle
Muster erstellen und anpassen. Nun beginnen
jedoch Branchengrößen wie Siemens oder
General Electric, Teile der Produktion über
additive Druckverfahren zu steuern. Hier gibt
es noch einige Hürden hinsichtlich Kosten,
Produktionszeiten und die Einhaltung von
Qualitätsstandards zu überwinden. Die Vorteile,
die der 3D Druck hinsichtlich Kosten- und
Ressourceneinsparungen mit sich bringt sind
allerdings immens. Deshalb sollten Hersteller
wie Zulieferer wie Transportunternehmen die
Einsatzmöglichkeiten in ihren Marktsegmenten
analysieren und bewerten.
Noch ist die neue industrielle Revolution über
3D Printing noch nicht da. Die technologische
Weiterentwicklung der additiven Druckverfah-
ren und die Investitions- und Innovationsbereit-
schaft der Unternehmen werden entscheidend
dafür sein, ob und wann sie ins Rollen kommt.
22
NEUE LIEFERWEGE BEI AMAZON & CO
08
22
Innovative E-Commerce-Konzepte verlagern
Umsätze massiv vom stationären in den
Onlinehandel. Wachstum ist häufi g nur noch
über den Onlinekanal zu erreichen. Gleichzei-
tig jedoch steigt der Anspruch der Kunden an
Onlinelieferungen: Schnelligkeit wird immer
mehr zum entscheidenden Erfolgskriterium.
Neue Lösungen etablierter Logistiker sollen
das Empfangen und Versenden von Paketen
noch einfacher und individuell nach Kunden-
wunsch steuerbar machen. Drei interessante
Lösungen stellen wir hier vor:
DHL liefert Pakete in den Koff erraum:
Kooperation mit Smart
DHL und Smart betreiben ein Pilotprojekt, das
in Stuttgart, Köln, Bonn und Berlin getestet
wird� Dabei sollen Smart-Besitzer den Koff er-
raum ihrer Autos als mobile Lieferadresse für
Paketsendungen nutzen können� Beide Pro-
jektpartner entwickelten in den vergangenen
Monaten eine eigene Lösung für die so ge-
nannte Koff erraumzustellung, um Sicherheit
für Ware und Fahrzeug gewährleisten zu
können� Mit mehreren hundert Teilnehmern
pro Stadt wollen die Projektpartner DHL und
Smart Erfahrungen unter realitätsnahen
Bedingungen sammeln� Wer als Smart-Fahrer
teilnehmen möchte, kann sich auf der Smart
Kampagnenseite anmelden�
Die gemeinsame Lösung von Smart und DHL
Paket ist Smartphone-basiert: Sowohl der
Fahrer des Smart als auch der DHL Paketzu-
steller nutzen spezielle Apps� So generiert der
Fahrzeughalter für seine Online-Bestellung
mittels der Smart App eine einmalig gültige
Transaktionsnummer (TAN)� Diese gibt er beim
Online-Shop im „c/o“-Feld der Empfängerad-
resse ein� Das Fahrzeug muss für die Liefe-
rung des Pakets dann lediglich in der Nähe der
Heimatadresse geparkt sein� Der DHL Zustel-
ler wird ebenfalls per App über den ge-
wünschten Lieferort informiert und erhält über
diese App einen einmaligen, nur in einem
bestimmten Zeitraum gültigen Zugang zu dem
23
Fahrzeug. Später soll es Smart Sondermodelle
geben, die die erforderliche Ausrüstung bereits
besitzen.
Für Smart ist ‚smart ready to drop‚ der „Auftakt
einer Offensive für eine höhere urbane Lebens-
qualität“. Weitere Projekte wie privates Carsha-
ring sind in Planung. Denn für Smart wie für
andere Autohersteller stellt sich die Frage nach
der Attraktivität der Autos. Die Antwort liegt in
Softwarelösungen, die neue Services wie eine
Kofferraumzustellung ermöglichen. Smart ist
daher nicht der einzige Hersteller, der an neuen
Ideen feilt und darauf hofft, dass neue Services
auch die Bereitschaft zum Neuwagenkauf erhö-
hen.
Selbstfahrender Lieferroboter von Hermes
Eine andere Lösung, die etwas futuristischer
anmutet, testet Hermes mit einer Lösung des
Start-Ups Starship Technologies. Für einen
ersten Test sind die Städte London, Hamburg,
Düsseldorf und Bern geplant. Weitere Städte
sollen folgen. Die kleinen, selbstfahrenden
Lieferroboter sollen Pakete, Einkäufe und
Lebensmittel innerhalb eines Radius von fünf
Kilometern an die Haustüren der Kunden
bringen und das innerhalb 30 Minuten nach
Bestelleingang. Laut Starship Technologies fah-
ren die kleinen Roboter autonom, werden aber
von einem Kontrollzentrum überwacht. Grün-
der von Starship Technologies sind die Sky-
pe-Erfinder Ahti Heinla and Janus Friis. Neben
Hermes als Partner sind u.a. die Handelsgrup-
pe Metro sowie das Lieferdienst Start-Up
Pronto in London mit an Bord.
Amazon testet Drohnenlieferung in UK
Und Amazon, das mit seinen innovativen
Lösungen Druck auf die etablierten Logistiker
ausübt? Der weltgrößte Onlinehändler arbeitet
weiter an einer Auslieferung per Drohne und
möchte nun einen Pilotversuch in Großbritanni-
en starten. Eine entsprechende Genehmigung
hat Amazon bekommen: Mit der Luftfahrtbe-
hörde CAA wurde ein Vertrag geschlossen, der
die Rahmenbedingungen für serienmäßige
Drohnenflüge austesten soll. Wichtig für die
künftige Lieferung: die Drohne muss sich nicht
in Sichtweite des Anwenders befinden. Die
Tests finden im Luftraum unterhalb von 122
Metern statt. Dabei sollen die Drohnen Pakete
von bis zu 2,5kg transportieren können – laut
Guardian entspricht das in etwa 90% aller
Amazon-Lieferungen. Bereits 2017 sollen die
ersten Drohnen offiziell an den Start gehen.
Gleichzeitig testet Amazon in Großbritannien
ein Konzept, das ähnlich Uber Privat PKWs für
die Paketzustellung nutzt. Privatleute fahren
Bestellungen aus und sollen hierfür bis zu 19€
in der Stunde verdienen können.
Fazit
Der Kampf um die letzte Meile und die schnells-
te Lieferung ist voll entbrannt. Paketdienste von
DHL über Hermes bis zu DPD stehen unter enor-
mem Druck einerseits der zunehmenden On-
linebestellungen, andererseits durch Amazon,
das mit innovativen Lösungen punktet und die
Zustellung vielfach selbst übernimmt. So hat
bspw. die frühere Staatspost Royal Mail bereits
zwei Drittel ihres Paketgeschäfts in Großbritan-
nien an Amazon verloren. Umso entscheidender
ist es für nationale Postgesellschaften und
etablierte Paketdienste Erfahrungen unter
realitätsnahen Bedingungen zu sammeln und
neue Lieferwege auszutesten.
24
WIE DIE SÜDDEUTSCHE ZEITUNG MIT VIRTUAL REALITY NEUE ZIELGRUPPEN ERREICHEN WILL
09
24
Verlage stehen vor der gewaltigen Aufgabe,
die junge Generation an sich zu binden. Diese
verbringt nicht weniger als 49 Tage im Jahr
mit ihrem Handy, schaut durchschnittlich
88mal pro Tag auf den Bildschirm. Nicht
weniger atemberaubend ist die zunehmende
Relevanz von Bewegtbild. Global betrachtet
verbringen laut aktueller TNS Studie ‚Connec-
ted Life‘ Millennials zwei Stunden täglich mit
dem Ansehen von Youtube-Videos, Vi-
deo-on-demand oder sonstiger TV-Nutzung
via Internet. Seit Olympia 2016 geht die
Süddeutsche Zeitung neue Wege, um diesem
geänderten Medienverhalten gerecht zu
werden und Geschichten auf neue Art via
Virtual Reality zu erzählen.
25
Ausgewählte Reportagen in VR oder
als 360° Video
Die erzählten Geschichten lassen sich auf
verschiedene Art und Weise erleben: Mit einer
VR-Brille, auf dem Smartphone oder am Com-
puterbildschirm. Das Ziel: Der Leser bewegt
sich durch die Schauplätze der Handlung, er
trifft die Protagonisten, er steht mitten im
Geschehen. Die jüngste Reportage ist ein 360°
Video auf der Bühne mit den Münchner Phil-
harmonikern und ihrem Dirigenten Valery
Gergiev bei den Proben zu Anton Bruckners
Symphonie Nr. 6. Die Virtual Reality Version des
Videos kann mit der App SZ VR abgerufen
werden. Dort kann der Zuseher selbst bestim-
men, von welchem Standort im Orchester aus
er die Probe verfolgen möchte. Dafür wurde mit
vier Kameras gedreht, die jeweils einen Blick-
winkel von 360° haben. Die Tonspuren wurden
der Perspektive angepasst.
Interessant ist diese Kooperation auch für das
beteiligte Orchester. Denn während Proben
bisher eher unter Ausschluß der Öffentlichkeit
stattfanden, öffnet sich das Orchester nun und
erlaubt einen Blick auf die Entstehung. Gerade
dieser Blick hinter die Kulisse erleichtert es
möglicherweise auch, ein jüngeres Publikum
anzusprechen, das den Weg in ein klassisches
Konzert sonst nicht mehr findet. Das Orchester
bewarb damit gleichzeitig sein Festival MPHIL
360°, das an drei Tagen alle Symphonien und
Klaviersonaten Prokofjews in der Philharmonie
aufführte, und der Verlag verbindet seine
Virtual-Reality-Reportagen mit einer Abo-Akti-
on: Wer ein vierwöchiges Probe-Abo für 19,99
abschließt, bekommt ein Cardboard dazu.
In Verbindung mit einem Smartphone können
sich die Leser damit eine VR-Brille basteln. Die
Intention beider Partner: Information und
subjektives Erleben werden zu einer ganz
neuen Art des Medienkonsums kombiniert.
Fazit
Es wird nicht einfacher für Medien wie den
Süddeutschen Verlag: Einerseits gibt es immer
mehr Plattformen, die sehr spezifisch und damit
aufwändig bearbeitet werden müssen, anderer-
seits diversifiziert sich das Mediennutzungsver-
halten gerade der jungen Nicht-Mehr-Zeitungs-
leser immer weiter. Der Ansatz, Geschichten
über Virtual Reality zu erzählen, erlaubt nun
einen vollkommen neuen Zugang zu diesen
jungen Kundengruppen und ermöglicht der SZ
herauszufinden, was bei den jungen Zuschauern
ankommt und für welche Themen diese Art von
Medium geeignet ist. Interessant dabei könnte
v.a. sein, dass Virtual Reality hier einen Einblick
in bis dato unzugängliche ‚private‘ Momente
erlaubt. Eine Privatheit, die nicht auf Perfektion
setzt und die via Social Media mittlerweile schon
gewohnt ist.
26
ZUKUNFTSMARKT SERVICEROBOTER
10
26
Sie heißen Nao, Zora, Pepper und Romeo. Und
sind die ersten humanoiden Roboter, die für
die breite Öff entlichkeit konzipiert wurden.
Hersteller ist der französische Roboterher-
steller Aldebaran Robotics, eine Tochter der
japanischen Softbank. In Japan rollt Pepper
bereits durch die Läden oder betreut Kinder.
Auf der Computermesse in Hannover präsen-
tierte er sich erstmals dem europäischen
Publikum. Und aktuell wurde nun mit Pepper-
Health ein Roboter vorgestellt, der die Alten-
pfl ege revolutionieren könnte.
Serviceroboter sind nach Einschätzung der
Expertenkomission für Forschung und Innova-
tion (EFI) einer der interessanten digitalen
Zukunftsmärkte: Nach den bislang aktuellsten
Zahlen wurden 2014 zwar fast zehnmal mehr
Industrieroboter verkauft (etwa 230 000) als
gewerbliche Serviceroboter (24 000)� Doch
Marktprognosen besagen, dass die Servicero-
botik die Industrierobotik hinsichtlich des welt-
weiten Marktvolumens um das Jahr 2020 bis
2025 einholen wird�
Aldebaran Robotics und die neuen Servicero-
boter
Einer der Pioniere im Bereich Serviceroboter
ist der 2005 gegründete französische Roboter-
hersteller Aldebaran Robotics, der auf huma-
noide Roboter spezialisiert ist� Erstes Modell
war 2007 der knapp 60 cm große NAO, der
sich als Begleiter im Alltag nützlich machen
und zum Familienmitglied werden sollte� Er
kann sich bewegen, zuhören und selbst kom-
munizieren� NAO wird v�a� in der Lehre genutzt:
Von der Grundschule bis zur Uni können
Interessierte an ihm üben, wie man program-
miert und mit Maschinen interagiert� Nachfol-
gemodell ist ZORA, entwickelt zusammen mit
Zora Robot, einem belgischen Unternehmen,
welches Software für NAO und Pepper entwi-
ckelt� Der Schwerpunkt der Entwicklung liegt
in den Bereichen Healthcare, Altenpfl ege und
Weiterbildung� 2014 stellte Aldebaran dann
Pepper vor, 1,40 m gro� Durch den Einsatz
verschiedener Sensoren (3D-Kamera, Berüh-
rungssensoren, Beschleunigung und mehr)
wurde v�a� der Bereich der sozialen Interaktion
weiterentwickelt: Pepper kann die wichtigsten
menschlichen Emotionen lesen, seine Umwelt
berücksichtigen und entsprechend proaktiv
handeln� Seine Gefühlsäußerungen werden
dann auf einem Display auf seiner Brust
anhand von Farben und Bewegungen darge-
stellt� Mithilfe von rund 200 ‚Roboter-Apps‘ soll
Pepper sein Wissen erweitern� In Japan sind
rund ein Jahr nach Verkaufsstart über 15�000
der Roboter mit den schwarzen Knopfaugen
im Einsatz – auch in privaten Haushalten�
Jüngste Entwicklung ist ROMEO, der mit
bereits 140 cm größte Roboter von Aldebaran
Robotics� Damit kann er Türen öff nen und
Gegenstände auf Tischen bewegen� Er wurde
entwickelt, um Sehbehinderte und Senioren,
die auf Hilfe angewiesen sind, zu unterstützen�
27
Pepper’s Gehirn hat übrigens Prozessoren des
britischen Chipherstellers ARM integriert,
dessen Übernahme in Höhe von 32 Mrd. USD
durch SoftBank Anfang September für einige
Schlagzeilen gesorgt hat. Intelligent macht ihn
die Technologie von IBMs Supercomputer
Watson. Eine Partnerschaft zwischen IBM und
SoftBank wurde Anfang 2016 bekanntgegeben.
Einsatzmöglichkeiten in Retail, Tourismus
und Health
Eingesetzt wird Pepper bereits in 140 SoftBank
Mobile Stores und seit Mai in einigen Filialen
der Mizuho Bank in Japan sowie in Europa an
Bahnhöfen der SNCF. Nestlè Japan begann
schon Ende 2014, Pepper in seinen Nescafé
Filialen zu integrieren. Pepper begrüßt Kunden,
kann selbständig das Sortiment durchsuchen,
Produkte und Services empfehlen oder eine
passende Kaffeemaschine heraussuchen. Ein
weiteres Projekt startet PizzaHut in ausge-
wählten Filialen im APAC Raum Ende des
Jahres zusammen mit MasterCard: Dort soll
Pepper Bestellungen annehmen und Zahlungs-
vorgänge mittels MasterPass abwickeln. Die
Pizzakette erwartet dadurch einerseits eine
Reduzierung der Wartezeiten für Lieferdienste
und andererseits höhere Kundenzufriedenheit
der Gäste vor Ort, da das Servicepersonal sich
nun verstärkt auf deren Bedürfnisse konzen-
trieren kann.
Auch im Bereich Tourismus gibt es erste
Projekte, so z.B. in Kooperation mit der Costa
Gruppe, die den Serviceroboter an Bord der
Kreuzfahrtschiffe AIDAprima und Costa Diade-
ma einsetzte. Pepper half Gästen beim Check-
In sowie der Orientierung an Bord. Zudem gab
er Restaurantempfehlungen, Veranstaltungs-
und Ausflugstipps in Deutsch, Englisch oder
Italienisch. Bei der Hotelkette Hilton hilft er bei
der Betreuung der Gäste aus. Daneben arbeitet
Pepper seit kurzem auch als Rezeptionist in
zwei belgischen Krankenhäusern. Er empfängt
dort Patienten und gibt Auskunft über das
Krankenhaus und die Lage der verschiedenen
Stationen innerhalb des Krankenhauses. Lang-
fristiges Ziel ist darüber hinaus aber, insbeson-
dere die Haushalte zu erobern.
PepperHealth auf dem Techcrunch Disrupt SF
Hackathon 201
In privaten Haushalten könnten insbesondere
ältere Personen von Servicerobotorn profitie-
ren. Ein mögliches Szenario stellten die beiden
Erfinder Ethan Fan and Angelo Hizon aktuell
auf dem Disrupt Hackathon in San Francisco
vor: So kann PepeprHealth bspw. nicht nur
plötzlich unregelmässige Herzschläge oder
ungewöhnliches Schlafverhalten erkennen, er
erinnert an die Medikamenteeinnahme zur
richtigen Zeit oder ruft ein Taxi für all die, die
kein Smartphone bedienen können. Sollte
bspw. ein Sturz passieren, alarmiert ein einge-
bautes Notfallsystem den Arzt oder verabreicht
eine definierte Notfallmedizin. Noch benötigt
das System eine Apple Watch und ist mit
Preisen ab 2.200 USD kostspielig, doch bei den
rasanten technologischen Fortschritten, die
sich derzeit im Bereich Robotics abspielen,
werden die Preise sinken. PepperHealth könnte
damit gerade für ältere Personen eine echte
Hilfe werden, um ihre Selbständigkeit zu
erhalten und bspw. länger unabhängig zu
Hause bleiben zu können.
Fazit
Vorreiter sind die Japaner. Aber auch China und
die USA investieren teils enorme Summen. In
Deutschland ist die Zahl der genutzten Ser-
viceroboter noch ausgesprochen gering und
deren Einfluss auf das Kerngeschäft von
Unternehmen nicht maßgeblich. Serviceroboter
befinden sich noch weitgehend im Experimen-
tierstatus. Häufig überwiegt die Skepsis. Doch
wie die Beispiele zeigen, wird man sich auch
hierzulande an diese intelligenten Roboter
ausserhalb der Fabriken gewöhnen müssen.
Durch bedeutende technische Fortschritte in
jüngster Zeit sind sie flächendeckend auf dem
Vormarsch und durchaus in der Lage, in den
unterschiedlichsten Bereichen eingesetzt zu
werden. Für Unternehmen sind Serviceroboter
damit ein wichtiges strategisches Zukunftsfeld.
28
OPTIONEN FÜR DIE HARMONI-SIERUNG VON TRADITION UND INNOVATION
11
28
Schwerfällig. Langsam. Bürokratisch. Mit
diesen Attributen werden häufi g die Prozesse
etablierter, großer Unternehmen beschrieben
wenn es um das Thema Innovation geht. Und
obwohl Innovationen als zentrale Antriebs-
kraft für Unternehmenswert und Wachstum
gelten, ist jedes zweite Unternehmen mit den
Ergebnissen seiner Innovationsprozesse
unzufrieden. Welche Möglichkeiten gibt es für
große Unternehmen, ihr Innovationspotenzial
optimal auszuschöpfen?
Die Herausforderungen sind vielfältig
Wie schwierig es für etablierte Unternehmen
ist, diesen Herausforderungen zu begegnen
und warum diese häufi g den Wettbewerb um
bahnbrechende Innovationen verlieren, hat
Clayton M� Christensen bereits 1997 in einem
der einfl ussreichsten Wirtschaftsbücher
beschrieben: Weder können sich etablierte
Unternehmen aus dem profi tablen Kernge-
schäft zurückziehen und setzen daher oftmals
auf rein evolutionäre Innovationen� Noch sind
sie aufgrund ihrer Prozesse und Strukturen in
der Lage, sich erfolgreich in den neuen Märk-
ten mit unsicheren Erfolgsaussichten zu
behaupten�
Die Lösungen: Build, Partner or Buy
Doch mittlerweile gibt es zahlreiche Ansätze,
um diesen Herausforderungen zu begegnen�
Diese lassen sich grundsätzlich in drei Szena-
rien bündeln: Build, Partner or Buy� Sehr
vereinfacht ausgedrückt, heißt das, Unterneh-
men bauen Kapazitäten intern auf, setzen auf
Kooperationen oder kaufen Start-Ups�
Top Corporate Innovation Options
Welche Möglichkeiten große Unternehmen im
Einzelnen haben, lässt sich auf weitere strate-
gische Optionen herunterbrechen:
– Build: Internal realization
Die interne Implementierung und Anwendung
von Innovation ist oft der ideale Weg, um
Tradition und Innovation zu harmonisieren�
– Build: Internal Incubator
Programme zur Förderung junger Start-Ups in
den Räumen des Unternehmens� Die Förde-
rung kann u�a� fi nanzielle, mediale oder perso-
nelle Unterstützung beinhalten� Die Formen
reichen von Ein-Tages-Hackathons bis hin zu
längerfristigen Inkubator Programmen�
Internal
Internal Realization
Core Business BUILD
Intrapeneur Program
Internal Incubator
Innovation Labs
Innovations Teams
BrilliantFactory
DigitalLabs
KickboxProgram
29
– Build: Intrapreneur Program
Eigenen Mitarbeitern wird als ‚Intrapreneur‘
eine Plattform und Ressourcen zur Verfügung
gestellt, um eigene Ideen weiterzuverfolgen.
Diese reichen von reinen Produktverbesserun-
gen, über neue Kundenservice Angebote bis hin
zur Gründung interner Start-Ups.
– Build: Innovation Labs
Da Innovation selten in einer einzigen Gruppe
gelingen kann, stellen Unternehmen abtei-
lungsübergreifende, multidisziplinäre Teams
zusammen, die Ideen ins gesamte Unterneh-
men tragen können.
– Build: Innovation Teams
Häufi g starten Unternehmen mit eigenen
Mitarbeitern, um innovative Strategien zu
entwickeln und diese in der Rolle von Change
Agents auch umzusetzen.
– Partner: Innovation Fond
Unternehmen beteiligen sich an mehreren
Start-ups, um Erfahrungen zu sammeln und
ggf. ein bestimmtes Start-up stärker an sich zu
binden.
– Partner: External Incubator
Die Unterstützung junger Start-ups über eine
Beteiligung an externen bestehenden Inkubato-
ren oder die Neugründung eines neuen Incu-
bators, der allerdings relativ unternehmensun-
abhängig aufgestellt ist.
– Partner: Academical Cooperations
Diese Partnerschaften zielen oft auf Know-How
Vorsprung und den Zugang zu Talenten.
– Partner: Science Corporations
Der Zusammenschluss von Unternehmen, um
Innovationen und Technologieentwicklung
gemeinsam voranzutreiben. Meist tun sich
Partner zusammen, die unterschiedliches
Know-how und spezifi sche Umsetzungsmög-
lichkeiten in die Kooperation miteinbringen.
– Buy: Investment
Beteiligungen an Start-Ups reichen von kleine-
ren Summen der Seed-Finanzierung bis hin zu
größeren in späteren Finanzierungsrunden.
– Buy: Acquisition
Statt auf interne Innovation zu setzen, kaufen
große Unternehmen zunehmend Start-Ups,
deren Business Modell sich bereits als erfolg-
reich erwiesen hat. Meist handelt es sich daher
um relativ teure Übernahmen.
Fazit
Etablierte Unternehmen haben durchaus gute
Chancen, den Wettbewerb um bahnbrechende
Innovationen zu gewinnen. Ihnen stehen eine
ganze Reihe an Möglichkeiten off en. Interes-
sant ist, dass es sich oft um Innovation von
außen handelt, um entsprechendes Wissen,
neue Technologien oder personelle Expertise
hinzuzugewinnen oder Markteintrittsbarrieren
für Wettbewerber zu schaff en. Doch es gibt
kein One-Size-Fits-All-Innovations-Programm.
Build, Partner or Buy sind unterschiedliche
Optionen, die individuell entwickelt werden
müssen.
Partner
Academical Coorporations
Science Coorporations
External Incubator
Innovations Fond
Acquired Start-Up BUY
Investments
Invested in
bought
around $250 M.
for $200 M.
Acquisition
External
Übersicht
Innovationsstrategien
30
DIE DIGITALE TRANSFORMATION VERÄNDERT DIE ANFORDERUN-GEN AN DAS PERSONAL
12
30
Die Bedeutung der Digitalisierung ist zwar
in den Chefetagen der großen deutschen
Unternehmen verstanden worden, jedoch
müssen viele Konzerne bei Implementierung
und Ausgestaltung noch einige Blockaden
überwinden. Gravierende Veränderungen
kommen dabei insbesondere auf die Mit-
arbeiter zu: Berufsprofile verändern sich,
die Art des Zusammenarbeitens wandelt
sich und die Anforderungen an das Personal
werden neu gewichtet. Im Fokus der aktuel-
len IFH-Schwerpunktstudie 2016 steht daher
der Erfolgsfaktor Personal in der digitali-
sierten Wirtschaftswelt. Die IFH-Studie ist
auf Handelsunternehmen fokussiert, doch
die Ergebnisse besitzen ebenso Gültigkeit für
jedes andere Unternehmen. Aktuell setzen
deutsche Handelsunternehmen insbeson-
dere auf den internen Ausbau des digitalen
Know-hows. Im gegenwärtigen Umfeld,
in dem Schnelligkeit zählt, ist das aller-
dings nicht ausreichend, da zu langsam.
Interne Maßnahmen im Fokus
Auf welche Mitarbeiterkompetenzen kommt es
im Zuge der Digitalen Transformation wirklich
an? Und wie ist es um den aktuellen Kom-
petenzfit der Mitarbeiter bestellt? Um diese
Fragen zu beantworten, wurden knapp 150
Führungskräfte aus führenden Handelsunter-
nehmen zu ihren konkreten Erwartungen und
Erfahrungen bezüglich der Digitalen Transfor-
mation befragt� Die überwiegende Mehrheit
der befragten Entscheider stuft das digitale
Know-how im eigenen Unternehmen als stark
ausbaufähig ein: Nicht einmal jeder Dritte wür-
de das intern angesiedelte Wissen bezüglich
digitaler Technologien und Prozesse als hoch
oder sehr hoch bezeichnen� Um das zu ändern,
stehen mehrheitlich interne Maßnahmen im
Fokus: Aktuell identifizieren vier von zehn
Befragten digitale Talente unter bestehenden
Mitarbeitern, um sicherzustellen, dass das
benötigte Know-how in ihrer Abteilung vorhan-
den ist� Jeder dritte setzt auf den Austausch
mit anderen Abteilungen innerhalb des Unter-
nehmens� Nur jeder dritte rekrutiert digitale
Experten, um den Know-How Ausbau vor-
wärtszutreiben und nur jeder vierte kooperiert
mit externen Dienstleistern oder Start-Ups�
31
Prof. Dr. Werner Reinartz, Direktor der
IFH-Förderung: „Personal weiterzubilden
ist zwar nachhaltig, aber auch vergleichs-
weise langsam. Im gegenwärtigen Umfeld,
wo Schnelligkeit zählt, sollten Unternehmen
besser auf einen Mittelweg setzen: Sowohl
internen Austausch und Weiterbildung for-
cieren, aber auch digitales Know-how von
extern hinzuziehen, durch neue Mitarbeiter
oder die Zusammenarbeit mit Dienstleistern“.
Lernbereitschaft als wichtigste
Mitarbeiterkompetenz
Digitales Know-How ist allerdings für die
Mehrzahl der Befragten nicht das wichtigste
Kriterium: Tatsächlich sehen Entscheider unter
den zwingend notwendigen Top 5-Kompe-
tenzen vor allem solche, die sich unter dem
Schlagwort „Bereitschaft zum Wandel“ oder
auch „Persönlichkeit“ zusammenfassen lassen:
89% der Befragten erachten demnach eine
grundsätzliche Lernbereitschaft unter den
Mitarbeitern als zwingend notwendig und 86%
wünschen sich den sogenannten Blick über den
Tellerrand sowie das damit einhergehende Hin-
terfragen von Gegebenem. Gerade jedoch bei
den drei Top Kompetenzen Lernbereitschaft,
Veränderungswille und Gegebenes hinterfra-
gen, gibt es noch größere Lücken zwischen
Status-quo und Anforderung zu schließen.
Fazit
Interessant sind die Ergebnisse der IFH Studie
v.a. vor dem Hintergrund, dass der Mehrheit
der Unternehmen sehr wohl bewusst ist,
vor welche Herausforderungen die digitale
Transformation sie stellt. Dennoch sind die
Maßnahmen, die sie ergreifen, oft noch voll-
kommen unzureichend. Viele vergessen, dass
Technologie ein Enabler ist, entscheidender
sind die Mitarbeiter und deren Qualifikation.
Wenn diese nicht darauf vorbereitet sind, die
Veränderungen umzusetzen, wird die digitale
Transformation scheitern. Aufrütteln sollte
auch die Erkenntnis, dass v.a. Unternehmen
mit einem niedrigen digitalen Reifegrad eher
auf den langsamen Weg der internen Maßnah-
men setzen. Somit geht die Schere zwischen
den Vorreitern und den Nachzüglern immer
weiter auf. Rein interne Maßnahmen als Ant-
wort sind aber zu kurz gegriffen, sie sind zu
langsam, um Schritt zu halten. Externes Know-
How sollte dringend hinzugezogen werden.
Lernbereitschaft
Status quo Anforderung
Gegebenes hinterfragen
Über den Tellerrand hinaus denken
Bereitschaft vom Kunden her zu denken
Veränderungswille
Kommunikationsfähigkeit
Interdisziplinäre Teamarbeit
Begeisterungsfähigkeit für neue Technologien
Keine Angst vor Rückschlägen
Digitales Know-how
Digitale
Transformation:
Komptenzanforde-
rungen vs� Status Quo,
IFH Köln 2016
3232
ROADMAP DIGITALE TRANSFORMATION
HANDLUNGSEMPFEHLUNG:
Überblick und realistische Einschätzung verschaff en.
Der erste Schritt zu einer erfolgreichen und effi zienten
Realisierung der digitalen Transformation ist die Kartierung
des Status Quo. Anhand einer Art Check-Liste, auf der alle
wichtigen Themenfelder vermerkt sind, wird für jeden
Wertschöpfungsschritt untersucht, welche Umsetzungser-
folge zu verzeichnen und welche Schritte noch nötig sind,
um ein befriedigendes Level der Digitalisierung zu errei-
chen. Das klingt banal, ist es aufgrund der vielen Themen
und Interdependenzen jedoch nicht. Hinter vielen Fragestel-
lungen verbergen sich weitreichende strategische Entschei-
dungen und Implikationen. So z.B. die Frage betreff end, wie
das IoT Business Model nun zu strukturieren und vermark-
ten ist. Die Optionen „Software-as-a-Service“ oder „Hard-
ware-as-a-Service“ ziehen beispielsweise vollkommen neue
Vertriebsstrukturen und Serviceanforderungen nach sich.
Priorisierung.
Die Liste der Themen, die im Rahmen einer digitalen Trans-
formationsstrategie angegangen werden sollten, ist lang.
Deshalb ist die Priorisierung der Themen besonders wichtig.
Zwischen einigen Themen bestehen zwingende Abhängig-
keiten. So macht eine Analyse von Ökosystem-Optionen erst
Sinn, sobald digitale Produkte angeboten werden. Andere
Interdependenzen sind weniger visibel. So verzahnt bei-
spielsweise die Einführung von Rapid Prototyping und die
Verkürzung von Markteintrittszeiten die Produktentwicklung
stärker mit dem Marketing und dem Vertrieb. Zudem spielen
Product development
eProcurement
Industry 4�0
3D Print
Organi zation
People & Know-how
Digital FactoryDigital ProductDevelopmentD
igit
al
valu
e ch
ain
IoT
valu
e ch
ain
Gen
eral
IoT Products
IoT Business Model
Sourcing Production
Agile Entwicklung• Rapid Prototyping • 3D Druck Prototyping• Agile Entwicklungszyklen
Vernetzte Produkte• Technologie (Sensorik, Netz-
werk, Steuermodule, etc.)• Mehrwertdienste /
-funktionen• Sicherheitsstandards
Vermarktungsoptionen• Software-as-a-service• Hardware-as-a-service• Serviceangebot• Servicebundles
Ökosysteme• Auswahl/Selektion Partner• Vermarktungsstrategie• Rolle im Ökosystem• Ausbau Ökosystem• Servicebundles
3333
HANDLUNGSEMPFEHLUNG:
die spezifi schen Interessen des Unternehmens und die
individuellen Unternehmensziele bei der Priorisierung eine
Rolle. Außerdem sollte die „digitale Basisausstattung“
stimmen (Internetauftritt auf allen Kanälen, digitaler Ver-
trieb, Multichannel Vertrieb, Nutzung von sozialen Medien
und Integration digitales Marketing in den Media-Mix) bevor
weitergehende Schritte in die Wege geleitet werden.
Konsequente Umsetzung.
„Ein bisschen“ Transformation geht nicht. Die Einführung
vernetzter Produkte wird wenig Wirkung zeigen, wenn kein
Installationssupport und keine Mehrwertdienste dahinter-
stehen. Die Weiterentwicklung digitalisierter Produkte wird
nur gelingen, wenn Nutzungsdaten konsequent erhoben,
analysiert und insbesondere interpretiert werden und der
Aufbau oder die Teilnahme in Ökosystemen kritisch geprüft
wird.
Viele Entscheidungen werden ein hohes Investment und
eine strategische Neuorientierung bedeuten. Um jedoch
nicht in einem sich abzeichnenden „Digital Divide“, in dem
sich die Schere zwischen Anbietern mit und ohne digitalem
Produkt- und Serviceangebot immer weiter öff net, zu den
Verlierern zu gehören, sind diese Entscheidungen trotzdem
nötig und richtig. Eine Roadmap, die die einzelnen Schritte
der digitalen Transformation richtig einordnet, sollte konse-
quent umgesetzt und mit KPIs hinterlegt werden.
eLogistics
Industry 4�0
3D Print
Organi zation
People & Know-how
Digital Marketing
IoT Sales
(Self-Service)eShop via Product
Digital Sales
Digital Customer Service
IoT Applications and Services
Marketing and Sales Service Channels
Web
Connected Self
Mobile
Connected Home
Social
Connected Car
Logistics
Kampagnen• Digital Media• Social Media• Direct marketing• CRM / Onboarding• Search • Kommunikation über
Produkt• Schnittstelle Analog• KPI/ Analytics
Marketing-Mix• Neue Preismodelle• (z.B. Value-based)• Neue, direkte
Distribution• Vermarktung
Software & Service
Plattformen• Website(s)• Digital Commerce• 3rd Party eCommerce• Multichannel Strategie
Automation• Digital Service center• Chat / Chatbot / etc.• Künstliche Intelligenz• Real-Time Datenzugang
Big Data• Datengenerierung• Datenspeicherung• Datenauswertung • Datenverwertung
für Optimierungen & Services
After Sales• Prädiktive Wartung &
Instandhaltung • Cross- und Upsellingop-
tionen • 3D Druck Ersatzteile
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