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SCHWERPUNKT:

Agile Skalierung

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Agile Skalierung ist in aller Munde – und wird

kontrovers diskutiert.

Die einen meinen, dass man das Freestyle machen sollte, und andere schwö-

ren auf Frameworks. Es ist daher an der Zeit, dass wir uns mit dem Thema

«Agile Skalierung» im wibas magazin beschäftigen.

Warum Skalierung? Weil die meisten Unternehmen größer als sieben Perso-

nen sind. Sie sind größer als ein Team, für das Scrum und die meisten agilen

Methoden konzipiert sind. Wir müssen also irgendwie mehreren Teams unter

einem Hut die Möglichkeit geben, sich zu koordinieren. Was auch immer die-

ser Hut ist: eine gemeinsame Strategie oder ein gemeinsames Produkt.

Warum Agil und Lean? Weil Organisationen schelle Reaktionsfähigkeit in einer

komplexen Welt brauchen. Weil wir eine postheroische Führung brauchen.

Weil wir wissen, dass Lean und Agil signifikante Verbesserungen bringen. Dass

es auf beides keine Patentrezepte gibt ist klar. Aber es gibt viele gute Erfahrungen, Ideen und Techniken zu

Agiler Skalierung und Lean Product Development, die wir in diesem Heft vorstellen.

So gut das Lernen aus Fehlern ist, man muss ja nicht alle Fehler selber machen. Mir zumindest ist das zu

teuer. Ich finde abgucken gut und o.k. und habe schon ganz viel in meinem Leben so gelernt. Wir haben

uns in diesem Heft erlaubt, neben der Darstellung fachlicher Inhalte auch ironisch, kritisch und ketzerisch

zu sein. Wir hoffen, Ihnen gefällt das. Und ganz zum Schluss möchte ich noch meinen wichtigsten Ge-

danken mit auf den Weg geben: bevor Sie ihre Methode groß skalieren, skalieren Sie unnötige Komplexität

herunter. Braucht es zum Beispiel wirklich zehn Teams für ein Programm, obwohl es doch nicht in sechs

Monaten fertig wird? Komplexität, die Sie beseitigen, müssen Sie nicht managen.

Viel Spaß beim Lesen.

Ihr Malte Foegen

Darmstadt, Dezember 2014

VORWORT

Malte FoegenGeschäftsführer von wibas

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KURZ UND KNAPP

Ausgewählte Konferenzen 2015 » 4

Neu: SAFe 3.0 ist online » 5

Bereit für Veränderung? » 5

Das Basislager » 5

SCHWERPUNKT

The Big Picture » 6

Agile Führung in großem Stil » 8

Weniger Kontrolle – mehr Führung » 9

So oder so » 10

Teamtypen und die Skalierung » 11

Agile Skalierung – » 12 Puls der Zukunft

Wie werden agile Teams auf ein Ziel hin

koordiniert? Was ist die Rolle der Führung? Wie

hilft Scaled Agile dabei, die Organisation

schneller und reaktionsfähiger zu machen?

INTERVIEW

Stefan Waschk spricht über agile » 16 Transformation bei Volkswagen

STOLPERSTEINE

Respekt für die Führung » 18

Gesunder Change trotz Höhen » 19 und Tiefen – geht das?

Der Hänger zum Thema » 20

Konflikt: Ja, bitte! » 21

AUS DER PRAXIS

DevOps: Die Brücke zwischen » 22 Entwicklung und Betrieb

Go Agile, Wincor Nixdorf » 24

Auf Spur: Ausbildungspfade » 28

Skalierung konkret: » 28 Direkt anfangen

DAS LETZTE

Theater: Agil! » 30

Wissen angelesen » 31

INHALT

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KURZ UND KNAPP

EINIGE AUSGEWÄHLTE KONFERENZEN 2015

Herausgeber: wibas GmbH, Otto-Hesse-Str. 19 B 64293 Darmstadt Telefon: 06151 503349-0 E-Mail: info@wibas.de » www.wibas.com

V. i. S. d. P.: Malte Foegen

Redaktion: Frank Eberhard (Chefredakteur), Patrick Atamaniuk, Jörg Batten- feld, Sybille Besecke, David Croome, Yvonne Fischer, Malte Foegen, Caroline Haußmann, Christa Hesse, Christian Kaczma-rek, Lutz Koch, Claudio Porcelli, Simon Porro, Claudia Raak, Karsten Rohrbach

Art Direction & Gestaltung: Dienstagmorgen Manuel Dorn » www.dienstagmorgen.de

Abo: Sie möchten regelmäßig das wibas magazin als Printausgabe? Schreiben Sie uns einfach eine E-Mail an info@wibas.de

Copyright: © 2014 wibas GmbH. Alle Rechte vorbehalten. Insbesondere das Recht auf Verbreitung, Nachdruck von Text & Bild, Übersetzung in Fremdsprachen sowie Vervielfälti-gung jeder Art durch Fotokopien, Mikrofilm, Funk- und Fernsehsen-dung für alle Beiträge einschließ-lich der Abbildungen. Änderungen und Irrtümer vorbehalten.

IMPRESSUM

OOP

26. – 30. Januar 2015, München

Auf der OOP Konferenz 2015

sprechen über 150 Sprecher aus

insgesamt 14 Ländern. Zukunfts-

weisende Keynotes erwarten Sie

auch in 2015 wieder auf der OOP.

» www.oop-konferenz.de

Global Scrum Gathering®

4. – 6. Mai 2015, Phoenix, USA

Die Scrum Gatherings bieten

Scrummern weltweit die Mög-

lichkeit, sich zu treffen und ihre

Begeisterung, Erfahrungen und

Kenntnisse von Scrum und Agile

miteinander zu teilen. Das Pro-

gramm und alle Sessions finden

Sie bereits jetzt auf der Website

der Scrum Alliance.

» www.scrumalliance.org

SEACON

7. – 8. Mai 2015, Hamburg

«Effizienzsteigerung und Kosten-

senkung – Die IT als Motor», ist

dieses Mal das Motto. Die jährlich

stattfindende SEACON beinhaltet

klassische Fachvorträge namhafter

und gestandener Experten. For-

mate wie Open Space, Fishbowl

oder Expertenbefragungen schaf-

fen die Möglichkeit, persönlich

mit Experten und Teilnehmern ins

Fachgespräch zu kommen.

» www.sea-con.de

Lean Best Practice Day

8. – 10. Juni 2015, Darmstadt

Es erwartet Sie ein hochkarätiger

Mix aus internationalen Keynotes,

Lean Vorreitern und medial be-

kannten Lean-Gurus im Kongress-

plenum sowie Intensivworkshops

zu aktuellen Brennpunktthemen

rund um Shopfloor Management,

Führungsexzellenz, neue Produk-

tionsmethoden und Innovations-

management

» www.best-practice-day.com

Scrum Day

16. – 17. Juni 2015, Stuttgart

Die Highlights auf dem Scrum-

Day 2014 waren die vier Keynotes:

Neben dem Scrum-Erfinder Jeff

Sutherland waren außerdem der

COO der Scrum.org David Starr

sowie die bekannte Buchautorin

Lyssa Adkins und Craig Larman,

der Experte für Large-Scale Scrum

vertreten. Das Programm des

Scrum Day 2015, mitveranstaltet

von Bosch, finden Sie online.

» www.scrum-day.de

Lean Production Systems

19. – 20. Juni 2015, Stuttgart

Die Production Systems führt Sie

durch alle Facetten der Lean-

Welt. Dabei werden aktuelle

Lean-Entwicklungen in verschie-

denen Industrien, der Serien- und

Kleinserienfertigung und auch

der Produktion angrenzenden

Bereichen diskutiert, wie das

umfassende Thema Führung im

Lean-Prozess zum Beispiel mit

Hilfe der Toyota Kata.

» www.productionsystems.de

Global Scrum Gathering®

16. – 18. November 2015, Prag

Die Scrum Gatherings bieten

Scrummern weltweit die Mög-

lichkeit, sich zu treffen und ihre

Begeisterung, Erfahrungen und

Kenntnisse von Scrum und

Agile miteinander zu teilen. Das

Programm wird zur Zeit noch

ausgearbeitet und demnächst

veröffentlicht.

» www.scrumalliance.org

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KURZ UND KNAPP

NEU: SAFe 3.0IST ONLINE

BEREIT FÜR VERÄNDERUNG?

Beim «DarmstadtSPIN Basislager» treffen sich auch

im Jahr 2015 wieder regelmäßig Führungskräfte

und Unternehmer in exklusiver Runde, um sich über

aktuelle Themen und gute Praktiken auszutauschen.

In dieser Runde besprechen sie ihre Strategien,

um Projekte erfolgreich umzusetzen. Sie tauschen

Erfahrungen in der Führung engagierter Teams aus,

plaudern locker und ernsthaft über Erfolge und

Lernerfolge. 2014 ging es zum Beispiel um Themen

wie «Fokus, Mut und Vereinfachung», «Personal-

entwicklung im agilen Umfeld» oder «Ende des

Mittelmaßes». Mehr Infos finden Interessierte auf der

wibas Website unter «Veranstaltungen». Teilnahme

auf Einladung. Bei Interesse schreiben Sie bitte eine

Mail an frank.eberhard@wibas.de

Dean Leffingwell hat die Version

3.0 vom Scaled Agile Framework

(SAFe) veröffentlicht. Auf der Seite

www.scaledagileframework.com

finden sich jetzt das neue Über-

sichtsbild und die neuen Texte.

In der Version 3.0 wurden die Beschreibungen vie-

ler Elemente überarbeitet und einige Begriffe mehr

an die verbreiteten Scrum und Agile Bezeichnun-

gen angepasst. Außerdem geht SAFe 3.0 jetzt mehr

auf die Rolle der Führung ein. Auf der Unterneh-

mens-Ebene wurde die Portfolio-Kanban-Planung

verbessert, diese mit der Strategie verbunden sowie

die Budgetierung überarbeitet.

Einführung von Scrum und Scaled

Agile bedeuten eine Veränderung.

Um einschätzen zu können, wie

groß die kulturelle Änderung ist

und wie bereit eine Organisation

dafür ist, hilft eine Analyse der Veränderungsbereit-

schaft der Organisation. Das Project Management

Institute (PMI) hat ein Weißbuch zur Veränderungsbe-

reitschaft (engl. Readiness) veröffentlicht. Der Artikel

heißt «Change Readiness: Focusing Change Manage-

ment Where It Counts». Das Weißbuch beschreibt,

warum Veränderungsbereitschaft wichtig ist und wie

man sie beurteilen kann. Außerdem wird dargestellt,

welche Auswirkungen mögliche Lücken haben und

wie man damit umgehen kann.

DAS BASISLAGER

TERMINE 2015:

26. Januar

9 März

4. Mai

29. Juni

7. September

9. November

immer von 19 bis 21 Uhr

«DIE MEHRHEIT DER ANWENDER AGILER METHODEN

NUTZT SIE SELEKTIV ODER IN MISCHFORM.»

» Status-Quo Agile Studie

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Die Artikel im Magazin folgen Seite auf Seite.

Die Inhalte stellen dagegen ein Netz aus

zusammenhängenden Informationen dar.

Leider lässt sich ein Heft nicht als Netz drucken, wohl aber so interpretieren.

Eine – zugegebenermaßen subjektive – Sicht bieten wir Ihnen hier. Die

Zellen zeigen Aussagen aus den folgenden Artikeln. Die Linien zeigen

Verbindungen. Und vielleicht ist es ganz passend, dass das Bild Synapsen

von Nervenzellen ähnelt. Dort werden bekanntlich Impulse weitergege-

ben und die nächste Zelle wird angeregt. Sie dürfen also auch Hin- und

Herblättern. Frohes Entdecken!

SCHWERPUNKT

THE BIG PICTURE – DIE ZUSAMMENHÄNGE

3 Gewalten machen

den Erfolg der Skalierung.

2 Tage dauert die

Grundlagenschulung SAFe.

3.0 heißt der neue Management-

werkzeugkoffer.

50 50:geht die Kontroverse zur Nutzung

von Frameworks aus.

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Seiten 24 – 26

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n 12 – 15

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SCHWERPUNKT

THE BIG PICTURE – DIE ZUSAMMENHÄNGE

300 Mitarbeiter in der

Entwicklung von Wincor arbeiten jetzt agil.

67% agiler Projekte sind

erfolgreich.

2009startete Stefan Waschks agile

Lernkurve.

58%sagen: «Alte Denk-

weisen hindern Wandel.»

< 50%der «Scrummer» nutzen Impediment-Backlogs.

Hubert Hänger steht darauf.

2Sichtweisen. Basis für

Konflikt. Basis für Verständnis.

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Seiten 24 – 26

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Auf den ersten Blick scheint es

bei Skalierung um neue Rollen

und größere Rituale zu gehen.

Die wesentliche Veränderung

gegenüber einer herkömmlichen

Organisation findet dagegen

in der Führung statt. In erfolg-

reichen agilen Organisationen

wird aus einer postheroischen,

«leanen» Haltung heraus geführt.

Und während die Aufgaben der

Führungskräfte immer noch

unter Organisieren, Entscheiden,

Menschen entwickeln, … sub-

summiert werden können, so

sind die Techniken dazu im agi-

len Umfeld andere: Management

3.0 liefert dazu einen nützlichen

Werkzeugkoffer.

Wir mögen uns das nicht so

gerne eingestehen, aber die

Führungskonzepte des Scientific

Management aus dem letzten

Jahrhundert stecken in uns. Sie

durchdringen das Handeln vieler

Führungskräfte tiefer, als dass

sie sich geschmeidig auf agile

Führung umstellen könnten. In

konkreten Konfliktsituationen

zeigen sich die alten Paradigmen

im Verhalten.

Wirksame Agilität basiert aber auf

einem menschenzentrierten Bild

der Organisation. Es erkennt an,

dass Menschen unterschiedlich

sind und dass Individualität und

Vielfalt hohen Nutzen stiften.

«Build projects around motiva-

ted individuals. Give them the

environment and support they

need, and trust them to get the

job done.» steht dazu in den

Prinzipien des agilen Manifests

(» www.agilemanifesto.org). Das

gilt für die einzelnen Entwick-

lungsteams. Und für die Orga-

nisation? Ein guter Vorschlag ist:

«Build the organisation around

motivated leaders. Give them the

environment and support they

need, and trust them to get the

job done.» Auch das Top Manage-

ment ist in der Pflicht.

Falls jemand die Frage auf den

Lippen hatte, ob die Führung in

der agilen Organisation weniger

wichtig sei: Keinesfalls! Sie wird

sogar anspruchsvoller. Es gilt,

Menschen zu ihrer individuellen

Höchstleistung zu entwickeln. Es

gilt, die Transparenz zu nutzen

und auszuhalten. Es gilt, Hinder-

nisse aus dem Weg zu räumen.

Es gilt, die neuen Rituale wie ein

Release Planning mit 100 oder

200 Mitarbeitern durchzusetzen

und durchzuführen.

All das verlangt Abstimmung,

Kreativität, Bereitschaft zum

Lernen und Feedbackfähigkeit.

Reife Führungskräfte also.

Agile Transformation heißt auch,

die Führung neu zu denken.

«Führung wird anspruchsvoller.»

SCHWERPUNKT

AGILE FÜHRUNGIN GROSSEM STIL

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9

Auch wenn agile Führung auf den ersten Blick nach

weniger Kontrolle ausieht: in Wirklichkeit bietet sie

viel mehr Steuerung, viel mehr Richtung, und eine

viel effektivere Führung für eine Organisation.

Durch die Rollenaufteilung (z. B. Verantwortung als

Chief Product Owner für eine Produktlinie oder als

Area Product Owner für nur ein Produkt) bekommen

die einzelnen Führungskräfte einen viel klareren

Fokus. Das reduziert die Verzettelung und auch das

Aufreiben.

Durch die Gewaltenteilung bei der agilen Führung

(Produktverantwortung, Prozessverantwortung

und Ergebnisverantwortung) entstehen balancierte

Entscheidungen, die dem Unternehmen nützen. Der

Druck, persönlich optimierte Entscheidungen zu tref-

fen, die der Karriere in Krabbenkörben dienen, wird

merklich reduziert.

Die Verlagerung der Kontrolle so weit nach unten wie

möglich führt zu frühereren und schnelleren Reaktio-

nen direkt an der «Quelle» – dort wo die Reaktionen

nötig sind. Dies steigert die Reaktionsfähigkeit von

Organisationen. So werden 67% der Projekte erfolg-

reich statt nur 42% bei klassischem Vorgehen (Status

Quo Agile, Hochschule Koblenz).

Die gesteigerte Transparenz führt bei allen Beteiligten

und auf allen Hierarchieebenen zu einer besseren

Steuerungsmöglichkeit. Dies vermeidet eine Schein-

steuerung – häufig auf Basis von Berichtskennzahlen.

Die definierten Ereignisse und der konkrete Plan-Do-

Check-Act-Zyklus auf allen Ebenen schafft einen kla-

ren und bewährten Rahmen, in dem die Führung und

Arbeit stattfindet. Bei einer agilen Führung steigt die

Motivation auf Mitarbeiter- wie auf Führungsebene.

Mehr Sinnstiftung durch klarere Ziele, mehr Autono-

mie durch Verlagerung von Kontrolle nach unten,

und mehr Können durch regelmäßiges Lernen und

Verbessern steigern die Motivation.

In der Summe bedeutet die effektivere Steuerung

einen größeren und nachhaltigeren Erfolg der Orga-

nisation, die agile Führung lebt.

Lesen Sie mehr dazu online:

«Bei agiler Führung steigt die Motivation auf jeder Ebene.»

SCHWERPUNKT

WENIGER KONTROLLE – MEHR FÜHRUNG

«ALLES AUF EINMAL TUN WOLLEN, ZERSTÖRT ALLES AUF EINMAL.»» Georg Christoph Lichtenberg

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SCHWERPUNKT

SO    SOODER

Kontroverse Gedanken von Malte Foegen und Simon

Porro zum Thema Skalierung. Offene Gestaltung

oder Nutzung eines Frameworks? Es geht so oder so.

So: Agile Skalierung entlang

der Agile & Lean Prinzipien

Ich finde, dass jede Organisation

einmalig ist. Deshalb braucht

auch jede Organisation eine ein-

malige Skalierung. Vorgefertigte

Rezepte reichen nicht aus, und

deshalb brauchen wir für die Skalierung keine neu-

en Methoden und Frameworks. Die Prinzipien von

Agile und Lean sind eine gute Grundlage, um eine

eigene Lösung für die Skalierung zu entwickeln:

Schritt für Schritt mit einem regelmäßigen Inspizie-

ren und Anpassen.

Die Prinzipien sind eine Richtschnur, um bei der

Gestaltung einer skalierten agilen Lösung Tech-

niken auszuwählen und Scrum weiter zu denken.

Prinzipien lassen eine Offenheit bei der Gestaltung

der eigenen Lösung. So kommen wir zu kreativen

und innovativen Ansätzen, die einen echten Fort-

schritt darstellen.

So: Agile Skalierung

mit Hilfe von Frameworks

Ich finde, agile Frameworks liefern

gute Ideen für eigene Skalierungs-

lösungen. Viele Menschen brau-

chen konkrete Bilder, um sich eine

Agile & Lean Organisation vorzu-

stellen. Hier helfen Beispiele. Das können Erfahrungs-

berichte, das kann das Scaled Agile Framework (SAFe)

oder es kann Large Scaled Scrum (LeSS) sein. Reines

Aufzählen von Prinzipien hilft vielen Menschen nicht

weiter, um Zugang zur agilen Skalierung zu finden.

Alle Modelle sind falsch, einige Modelle sind nützlich:

Keiner der Skalierungsansätze kann einfach für die

eigene Organisation übernommen werden. Aber die

Ansätze enthalten gute Praktiken und bieten einen

guten Startpunkt für die Entwicklung der eigenen

Skalierungslösung. Natürlich ist jede Lösung individu-

ell. Aber warum sollten wir auf die Erfahrungen von

anderen verzichten? Deshalb finde ich Frameworks

und Erfahrungen nützlich.

Malte Foegenwibas Deutschland

Simon Porrowibas NL

11

SCHWERPUNKT

DIE «1-KOPF»-TRUPPE

Diese Teams haben ein «führendes» Mitglied, welches die anderen Team-

mitglieder als eine Art Projektleiter lenkt.

Stärken: Alle laufen in die gleiche Richtung (in die des «Projektleiters»),

im schlimmsten Fall vielleicht aber auch gegen die nächste Wand.

Risiken: Fällt diese Führerrolle des Teams weg, reagiert das Team meist

unkoordiniert. Selbstorganisation ist ja etwas Neues!

Hilfreich: Für Vertrauen sorgen, damit die Stillen sich äußern. Damit den Wandel

von der «1-Kopf»-Truppe hin zum selbst organisierten Team einleiten.

DAS «SIEBEN TEAMS IN EINEM TEAM»-TEAM

Jedes Teammitglied arbeitet als Fachexperte isoliert in seinem Thema und hat kein

Wissen über die Themen der Kollegen.

Stärken: Jedes Teammitglied verfügt über großes Wissen in seinem Fachbereich.

Risiken: Schlägt der «Truck Factor» zu, kann das Team nicht liefern.

Hilfreich: Agile Arbeitsweisen unterstützen die Verteilung des Wissens auf

die anderen Teammitglieder.

DAS «NICHT-AGILE-PERFORMER»-TEAM

Die Teams arbeiten zwar nicht agil, aber dafür hochperformant.

Stärken: Die Teams sind bereits in einem sehr eff ektiven Arbeitsmodus.

Risiken: Sehen keine Notwendigkeit sich auf neue Arbeitsweisen einzulassen.

Hilfreich: Teams in die Gestaltung skalierter agiler Arbeitsweisen einbeziehen und

von ihren Erfahrungen profi tieren!

DAS «WIR-SIND-SCHON-AGIL»-TEAM

Diese Teams haben bereits erste Erfahrungen mit agilen Arbeitsweisen.

Stärken: Erfahrungen können mit den Kollegen geteilt werden.

Risiken: «Scrum-But»-Arbeitsweisen führen ggf. zu schlechten Erfahrungen

und zu «verbrannter Erde» … Ein Teufelskreis!.

Hilfreich: Mit konsequenter Agilität den Teufelskreis durchbrechen und wieder

gute Erfahrungen ermöglichen!

DAS DYSFUNKTIONALE «HIER GEHT NIX MEHR»-TEAM

Fehlendes Vertrauen, fehlende Motivation, Angst vor Konfl ikten, keine Übernahme

von Verantwortung, kein Fokus auf Ergebnisse.

Stärken: Die Ursachen sind oft bekannt – gute Ausgangslage für Veränderung!

Risiken: Werden die Ursachen nicht angegangen, wird das Team an einen Punkt

kommen, an dem es nicht mehr liefern kann.

Hilfreich: Regelmäßige Retrospektiven und konsequent verfolgte Maßnahmen.

KLEINE TYPENLEHRE:

TEAMTYPEN & VERÄNDERUNG

Viele Organisationen kennen den Nut-

zen von agiler Vorgehensweise einzelner

Teams. Aber wie werden mehrere agile

Teams auf ein Ziel hin koordiniert? Was

ist die Rolle der Führung? Und wie helfen

Scaled Agile Ansätze dabei, die Organisation

schneller und reaktionsfähiger zu machen?

Organisationen müssen in immer

kürzerer Zeit immer komplexere

Produkte liefern. Agile Skalierung

akzeptiert die mit steigender Kom-

plexität verbundene Unsicherheit und

konzentriert sich immer nur auf den

zur Zeit wichtigsten nächsten Schritt.

So kann eine Organisation zusätzlich

flexibel auf geänderte Marktgegeben-

heiten reagieren. Agile Skalierung hilft

dabei, Strategien in selbstorganisier-

ten Teams zu operationalisieren.

Große Vorhaben werden dabei durch

Parallelisierung von Arbeiten schnel-

ler erfolgreich am Markt platziert.

Entscheidungen werden durch

cross-funktionale Teams und Auflö-

sung von Silostrukturen beschleunigt.

Bei der Umsetzung von Scaled Agile

hat es sich bewährt, Schritt für Schritt

eine eigene Lösung zu entwickeln, die

auf einem bestehenden Framework

aufsetzt.

AGILE SKALIERUNG – PULS DER ZUKUNFT 12

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AGILE SKALIERUNG – PULS DER ZUKUNFT

«WHEN WE GO INTO THAT NEW PROJECT, WE BELIEVE IN IT ALL THE WAY. WE HAVE CONFIDENCE IN OUR ABILITY TO DO IT RIGHT.»» Walt Disney

AGILE SKALIERUNG – PULS DER ZUKUNFT

»

13

AGILE SKALIERUNG – PULS DER ZUKUNFT

Wie Scrum selbst werden die An-

sätze als «Frameworks» bezeich-

net und nicht als «Blueprints».

Diese Etikettierung soll verdeutli-

chen, dass es sich um «Rah-

men» handelt, die ähnlich

wie das Fachwerk eines

Holzhauses Strukturvor-

gaben enthalten, und

dann noch individuell

auszugestalten sind. Die

scheinbare Unvollstän-

digkeit der Modelle ist

gleichzeitig ihre große

Stärke.

Die Frameworks sind

nützlich, um unter-

nehmensspezifische

Lösungen zu entwickeln.

Die Grundregeln bleiben

gültig für alle Implementie-

rungen. Gleichzeitig findet jede

Organisation ihre eigene Art, mit

mehreren agilen Teams zusam-

men an einem gemeinsamen Ziel

zu arbeiten und einen durchgän-

gigen Fluss von strategischen

Zielen bis hin zu der operativen

Arbeit in den Teams sicher-

zustellen. Inspect & Adapt ist

damit der zentrale Wert, der am

Anfang einer agilen Skalierung

steht. Denn es geht darum, mit

einem ersten Schritt anzu-

fangen und die Lösung aus

den gemachten Erfahrungen

stetig weiterzuentwickeln.

Unsere Erfahrung aus Projekten

zur agilen Skalierung zeigt, dass

dieses Lernen und Verbessern

sich auf vier Handlungsfelder

konzentriert.

Das erste Feld ist die Koordinati-

on der verschiedenen Teams in

Richtung auf ein gemeinsames

Ziel. Die Modelle bieten Ideen für

die vertikale Koordination, also

die Umsetzung strategischer

Ziele in operatives Handeln, und

die horizontale Koordination,

also der Abgleich von Teams, die

Bestandteile eines gemeinsamen

Produktes oder Services liefern.

Das zweite Feld ist die konkrete

Ausgestaltung der aus Scrum

bekannten Rollen, Artefakte und

Rituale für die große Organisa-

tion. Im Grunde gilt alles fraktal

im Kleinen wie im Großen: Takt

bzw. Zeitscheiben, PDCA-Zyk-

lus, Trennung von Prozess- und

Ergebnisverantwortung.

Das dritte Feld ist die Umsetzung

der Gewaltenteilung. Die Ver-

antwortung für das WAS und das

WIE liegt in der Regel bei ver-

schiedenen Personen. Es gibt die

Personen, die Ziele formulieren

Agiles Umsetzen strategischer Ziele

14

AGILE SKALIERUNG – PULS DER ZUKUNFT

Webtipp: Zur Gestaltung von agilen Organisationen gibt es zwei bekannte Frameworks:

SAFe: Scaled Agile Framework von Dean Leffi ngwell

LeSS: Large Scaled Scrum von Craig Larman

und priorisieren. Sie sind für einen

wirtschaftlichen Service oder Pro-

dukt verantwortlich. Dann gibt es

Teams, die für ihre Ergebnisse ver-

antwortlich sind. Sie sind selbstor-

ganisiert und entscheiden wie und

wieviele Ziele umgesetzt werden.

Und schließlich gibt es Personen,

die Teams und Produkt- oder Ser-

viceverantwortliche coachen. Sie

beseitige Störungen und sorgen

für eine kontinuierliche Verbesse-

rung der Arbeitsabläufe.

Das vierte Feld umfasst die Gren-

zen der Freiheit für die einzelnen

Teams. Die Selbstorganisation der

Teams ist sicher einer der Erfolgs-

faktoren von Scrum, denn sie

sorgt für Eff ektivität und Trans-

parenz im Team. Gemeinsame

Architekturen, Designstandards

und Bibliotheken enthalten aber

Potenzial für Effi zienz in der Or-

ganisation. Lernschleifen helfen,

den Ausgleich dieser beiden Kräfte

konform zur Unternehmenskultur

hinzubekommen.

»15

AGILE SKALIERUNG – PULS DER ZUKUNFT

Wann hast du mit Agile im

Unternehmen angefangen?

2009 war ich verantwortlicher

Manager für ein Großprojekt mit

vielen Stakeholdern und komple-

xen Anforderungen. Wir führten

agile Mechanismen ein, weil uns

klar wurde, dass die Konzepter-

stellung ein Flaschenhals im Projekt

war und dass trotz erfolgter Ab-

nahmen die aus diesen Konzepten

umgesetzten Lösungen unsere

Kunden nicht zufrieden stellten.

Mein Fokus lag damals zunächst

auf der besseren Steuerbarkeit,

die agile Projekmanagementme-

thoden versprachen. Selbstorga-

nisation der Teams stand für mich

gar nicht so sehr im Vordergrund.

Wie wichtig ein Team mit starkem

Commitment ist, erkannte ich

erst beim Rollout. Heute ist dieser

Aspekt für mich der wichtigste für

erfolgreiches agiles Vorgehen.

Was waren damals die ersten

Rückmeldungen?

Das erste Release sorgte für eine

hohe Zufriedenheit. Die Kunden

haben bemerkt, dass sie stärker in

die Verantwortung gehen müssen,

was letztlich zu einer immensen

Steigerung der Qualität führt. Un-

ser gesamtes Umfeld lobt die hohe

Verlässlichkeit nach neun Releases,

was eine hohe Akzeptanz und

Ausbreitung von Agilität im Unter-

nehmen zur Folge hat.

Welche Stolpersteine siehst du für

Agile Skalierung und wie hast du

sie überwunden?

Die Bereitschaft von Fachberei-

chen und IT in eine kontinuierliche

Zusammenarbeit zu investieren,

damit Lernen auf dem Weg zu ei-

ner innovativen Lösung möglich ist

und sich von der Pseudosicherheit

einer «perfekten 100% Planung»

zu verabschieden. Das erzeugte

Unsicherheit beim Kunden und

erforderte ein hohes Maß an

Umdenken. Letztlich überzeugten

wir aber alle durch die hohe Ver-

lässlichkeit und das Erreichen der

vereinbarten Ziele.

Wie hast du Mitstreiter

gewinnen können?

Da unser Projekt lief, meldeten

sich schnell weitere Agilisten. Mit

Interessierten entstand schnell ein

großes Netz. Viele probierten das

nach und nach aus. Um das zu

«legalisieren» schlossen wir uns

zusammen – quasi als «Selbst-

hilfegruppe». (lacht) Überzeugt

hat letztlich immer der sichtbare

Nutzen.

Ist Agilität ein Hype?

Nein, das ist kein Hype, sondern

der nächste logische Schritt in

16

INTERVIEW

Im Interview spricht Stefan Waschk, Leiter des Agile

Center of Excellence in der Konzern IT der Volks-

wagen AG, über agile Transformation in der Praxis.

«Agile Skalierung ist der nächste logische Schritt.»

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einer verlässlichen Lieferkette zwischen

Kunde und IT in der das Thema «Part-

nerschaft» groß geschrieben wird.

Was hat dich überzeugt, Agilität ins

gesamte Unternehmen hineintragen

zu wollen?

Zum Einen das Thema «Effizienz der

Tätigkeiten». Ich möchte die Pseu-

doverlässlichkeit klassischer Planung

überwinden und dazu passt ein agiles

Projektmanagement sehr gut. Würde

man die hohe Komplexität der Projekte

bei Volkswagen und das starke An-

wachsen der Anforderungen während

der Projektlaufzeit planen wollen, wäre

man sehr lange mit dem perfekten Plan

beschäftigt. Und der wäre dann ver-

mutlich recht schnell durch die Realität

überholt. Zum Anderen bin ich über-

zeugt von den agilen Prinzipien, da der

Fokus auf dem Gestalten individueller

Lösungen für den Kunden liegt.

Was mich begeistert ist das Konzent-

rieren aufs Wesentliche – bei agilem

Vorgehen findet Entwicklung immer

entlang aktueller Markt- und Kunden-

anforderungen statt. Volkswagen hat

eine enorme Größe und wächst stän-

dig. Dadurch nimmt natürlich auch die

Komplexität zu. Um schnell auf Verän-

derungen reagieren zu können, be-

weglich und innovativ zu bleiben und

mit der steigenden Komplexität um-

zugehen, braucht es im ganzen Unter-

nehmen flexible und kreative Mög-

lichkeiten, die wir selbst gestalten. Hier

hilft die agile Transformation – jeder

Einzelne im Team übernimmt Verant-

wortung, statt nur ein «Rädchen im

System» zu sein.

Ist die agile «Fachsprache» nötig oder

eher hinderlich?

Jede Fachsprache ist erstmal hinder-

lich, wenn man neue Teams oder

Kunden gewinnen möchte. Aber sie ist

auch eine Normierung, mit der man

sich schnell mit anderen «Geschulten»

austauschen kann. Altes Denken be-

hindert oftmals leane Effekte – eine

neue Fachsprache sorgt für bewusstes

neues Denken.

Wie sieht dein Idealbild einer agilen

Zukunft aus?

Wir sind viel stärker in der Gestalter-

rolle, jeder Einzelne ist involviert, alle

Teams sind «empowered», der Kunde

ist fest im Projektteam und das ge-

samte Management ist Teil des agilen

Wertstroms und sorgt für optimale

Rahmenbedingungen. Das Motto «Fail

Fast» sorgt überall für eine unterstüt-

zende Fehlerkultur, die für Innovatio-

nen unabdinglich ist.

Was würdest du heute deinem jünge-

ren Ich, das damals mit Agile angefan-

gen hat, raten?

Trau dich, zu fragen und um Hilfe zu

bitten. Hol gleich zu Anfang Experten

dazu. Man kann sich das alles erarbei-

ten, aber es geht wesentlich schneller

und besser, wenn man Unterstützung

hat. Das Regelwerk ist zwar erstmal ein-

fach, aber die Umsetzung und das Zwi-

schenmenschliche, das muss erstmal

erarbeitet und moderiert werden.

INTERVIEW

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Stefan Waschk, Volkswagen AG

Stefan Waschk ist langjähriger Projektleiter in diversen Konzernprojekten, Sprecher der agilen Community der Volkswagen AG und als Leiter einer Software Factory verantwortlich für das Agile Center of Excellence im Volkswagen Konzern.

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STOLPERSTEINE

Wirksame agile Organisationen basieren auf Werten, die ein neues Miteinander in Unternehmen ermöglichen.

Hierin sind insbesondere Werte enthalten, die in Unternehmen mit «Wissensarbeitern» wichtig sind. Einer der

agilen Werte ist «Respekt».

Im Agile Atlas heißt es: «Wenn wir zusammenarbeiten und Erfolge und Misserfolge teilen, kommen wir dazu,

uns gegenseitig zu respektieren und helfen einander, sich dieses Respekts würdig zu erweisen.» Für funktio-

nierende Teams ist ein zentraler Faktor die Motivation. Dan Pink hat in seinem Buch «Drive … Was Sie wirklich

motiviert» drei Faktoren herausgearbeitet. Da ist zum Einem die Autonomie, etwas selbst entscheiden zu kön-

nen. Da ist der Sinn, den die Arbeit haben sollte. Und zum Anderen die Möglichkeit, in etwas wirklich gut sein zu

können («Meister» sein). Von diesen Erfolgsfaktoren höre ich immer wieder auf agilen Konferenzen – und von

vielen Change Agents, die in ihren Unternehmen Agilität voranbringen. Gut. Gleichzeitig höre ich den Satz «Das

Management muss das endlich mal verstehen.» Genau hier braucht es ein Umdenken. Aus drei Gründen:

Erstens: Ein Respekt vor den Führungskräften und ihrer Arbeit bedeutet, das Fingerzeigen durch eine konst-

ruktive Haltung zu ersetzen und auch mal die Perspektive zu wechseln.

Zweitens: Die Motivationsfaktoren Autonomie, Sinn und «Meister sein» gelten genauso für Führungskräfte.

Wenn Transformationen auf diese Faktoren eine Antwort für die Führungskräfte haben, dann zieht die Füh-

rung ebenso mit wie die Teams.

Drittens: Ein Wandel der Führungskultur ist eine zweiseitige Sache. Die eine Seite ist der Wandel in der Art, wie

Führungskräfte mit Mitarbeitern umgehen. Die andere Seite ist, wie Mitarbeiter Verantwortung übernehmen.

Eine neue Führungskultur erfordert diesbezüglich einen Wandel und ein Lernen auf beiden Seiten.

«Ein agiles Unternehmen bedeutet eine andere

Führung. Das Management muss das endlich verste-

hen und umsetzen.» Falsch! Zeit zum Umdenken.

RESPEKT FÜR DIE FÜHRUNG

58% der Befragten in der IBM Studie «Making Change Work» sagten, dass das Verändern von Denkweisen und Einstellungen die größte Herausfor-derung im Wandel sei. Auch deshalb ist agiles Skalieren kein Spaziergang. Wenn wir aber «oben» und «unten» umdenken, dann ist Agile für alle im Unternehmen nützlich – auch für die Führungskräfte. Und das ist ein notwen-diger Baustein dafür, dass Agile gelingt.

«WER NICHTS VERÄNDERN WILL, WIRD AUCH DAS VERLIEREN, WAS ER BEWAHREN MÖCHTE.»» Gustav Heinemann

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GESUNDER CHANGE TROTZ HÖHEN UND TIEFEN – GEHT DAS?

Das Netzwerk achtsames Wirtschaften geht der Frage nach, wie

die aus der buddhistischen Tradition stammende Achtsamkeit in

wirtschaftlichen Organisationen gelebt werden kann. Die gesund-

heitsfördernde Wirkung von Entspannungs- und Meditations-

übungen für den Einzelnen sind kaum umstritten.

Wie aber fügt man Kostendruck und Effizienzstreben einerseits und

die Forderung des im-Augenblick-Innehaltens andererseits zu

einer «Organisationalen Achtsamkeit» zusammen? Ein Gestaltungs-

konzept gibt es – auf die Erkenntnisse darf man gespannt sein.

Der Mensch rückt mehr in den Fokus – das ist die gute Nachricht in

der derzeitigen Entwicklung in der Wirtschaft. Denn nur der Mensch

beherrscht die Komplexität. Nur über die menschliche Dienst-

leistung gelingt Differenzierung. Und nur der gesunde Mensch kann

nachhaltig arbeiten.

In unseren Unternehmen ist Veränderung an der

Tagesordnung. Verkleidet in unterschiedlichste Titel

werden Umstrukturierungen, andere Arbeitsweisen

sowie neue Werkzeuge an die Mitarbeiter herange-

tragen und in vorgesehener Frist «umgesetzt». Der

Strom angeordneter Veränderungen reißt gar nicht

mehr ab, und immer mehr Menschen fühlen sich

davon überfordert.

Die Zunahme psychischer und psychosomatischer

Krankheiten kann dafür als Indiz gelten. Verschiedene

Studien gehen der Frage nach, wie ein an der Ge-

sundheit der Mitarbeiter orientierter Veränderungs-

prozess aussehen kann. So kommt die Studie «InVest»

des Instituts für angewandte Innovationsforschung

e.V. in Bochum zu dem Schluss, dass das Vertrauen

die wesentliche Ressource nachhaltigen Wandels ist.

Mitarbeiter, die den Sinn einer Veränderung sehen

und Vertrauen in die direkten Vorgesetzten und ins

Top Management haben, bleiben eher gesund. Vitale

Erschöpfung folgt vor allem auf Vertrauensverlust.

Die Studienergebnisse des Dortmunder Forschungs-

büros für Arbeit, Prävention und Politik deuten darauf

hin, dass die Gesundheitskompetenz der Führungs-

kräfte wesentlich ist. Worin besteht diese Kompetenz?

Sie beginnt mit der Fähigkeit, gut zu führen. Durch die

Beteiligung der Betroffenen im Wandel und mit früher

Erkennung von Belastungen kann Gesundheit im

Change verankert werden. Scrum wird als eine Vor-

gehensweise aufgeführt, die durch ihre Menschenfo-

kussierung und die Förderung der Selbstorganisation

einen guten Rahmen für gesundes Arbeiten bietet.

STOLPERSTEINE

DER HÄNGER ZUM THEMA

Agil skalieren? Na prost Mahlzeit.

Ist denn nicht genug damit, dass da schon ein paar Teams «agil»

arbeiten – wie man so schön sagt? Was «agil» auch immer heißt. Vor ein paar Monaten ist der Chef-Entwickler

aus meiner Abteilung zu mir gekommen. Er meinte, ein paar von den anderen Abteilungen probieren

diese «agile» Arbeitsweise aus und ob sie das nicht auch mal machen sollten. Da hat er mich in einer schwachen

Stunde erwischt. Ich habe OK gesagt. Und jetzt hab ich den Salat.

«Agil» bedeutet wohl nur, dass sie tun können was sie wollen. Da haste als Chef keine Chance mehr denen zu

sagen, was sie tun sollen. Das habe ich mal versucht. Da bin ich wie immer zum Paolo gegangen, das ist mein

Chef-Entwickler, und habe ihm gesagt, dass ich eine Aufstellung der Kapazitätsausnutzung der Produktdaten-

bank brauche und ob er mir nicht einen Knopf in den Admin-Bildschirm dafür machen könnte. Da guckt er mich

groß an und fragt, ob das schon im Backlog steht. Wenn das nicht im Backlog stünde, könnte er es nicht

machen. «Wie?» sage ich, «in welchem Backlog?» Da sagt er doch zu mir, ich solle mit dem Charlie aus dem

Produktmanagement sprechen, der wäre «Product Owner» und würde entscheiden, was ins Backlog kommt.

Da frage ich Sie, wie soll ich denn so meinen Job machen? Seit dem, jedes Mal, wenn ich was von dem Team

will, kommt der Dieter zu mir und sagt mir, dass ich ein «Impediment» bin. Wusste erst gar nicht was das ist, habe

ich aber nicht gesagt. Habe ich dann nachgeschlagen. Heißt Hindernis. Na toll, denke ich, ich will doch nur mit

dem Produkt vorwärts kommen und jetzt werde ich zum Hindernis gemacht. Nur weil die «agil» arbeiten und

jetzt «selbstorganisiert» sind. Wenn ich das vorher gewusst hätte … Und jetzt sagt mein Chef zu mir, dass wir jetzt

«agil skalieren». Wissen Sie was das heißt? Jetzt sollen ich und die anderen Abteilungsleiter auch in so einem

Team arbeiten. Wie soll das denn funktionieren? Da kommen wir ja gar nicht mehr vorwärts, wenn wir uns in der

Führungsebene auch noch im Kreis drehen. Und mit so esotherischem Kram wie Kanban-Boards befassen. Nee,

da mache ich nicht mit. Nicht mit Hubi. Wird Zeit, dass wieder klare Verhältnisse und Kontrolle herrschen bei uns.

Genau. Morgen rufe ich den Vorstand an und sag ihm das.

Hubert Hänger (52) ist seit 12 Jahren

Abteilungsleiter im Bereich Software-

entwicklung eines Produkthauses.

20

STOLPERSTEINE

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STOLPERSTEINE

Neulich im Projekt …

Wie ein zorniger Bär poltert Max ins Besprechungs-

zimmer und legt los: «Petra, du hast schon wieder

deinen Job nicht gemacht! Jetzt fällt mir mein Teil auf

die Füße und ich werde mit meiner Arbeit nicht fertig.

Und wer hat jetzt mal wieder den schwarzen Peter?!

Ich natürlich! Wie immer! Weil du dich einfach nie an

Absprachen hältst!»

Max hat Dampf abgelassen und jedem demonstriert,

welche Meinung er von Petra hat. Petra reagiert

prompt mit trotziger Rechtfertigung. Folge: Die Arbeit

ist nicht fertig, Petra redet nicht mehr mit Max, eine

unproduktive Stimmung wird ins Team getragen.

Wie kann mein Beitrag als Scrum Master aussehen?

Zurück zum Anfang: «Du hast schon wieder deinen

Job nicht gemacht …», heißt: Wir haben unfertige

Arbeit. Was aber will Max damit sagen, was fehlt

ihm wirklich? Ich bitte Max, mir nur die Fakten zu

nennen und Vorwürfe oder Schuldzuweisungen zu

vermeiden, um die Ursachen des Problems zu sehen.

Max: «Die Liste ist nicht fertig und ich komme nicht

weiter.» Ich verstehe: «Max, dir ist also wichtig, eine

fertige Liste zu haben, damit du deine Arbeit beenden

kannst.»

Ich sehe, dass Max immer noch tierisch sauer ist und

frage nach, was er tatsächlich braucht: «Ihr habt das

Problem ja öfter miteinander. Suchst du vielleicht

generell Zuverlässigkeit?» Ich fordere ihn auf: «Kannst

du dir vorstellen, Petra offen auf das Thema ‚Zuverläs-

sigkeit‘ anzusprechen?

Max versucht es erneut. Diesmal so: «Petra, ich habe

festgestellt, dass die von mir benötigte Liste nicht

fertig ist. Mir ist es wichtig, meine Zusagen verlässlich

einzuhalten. Wärst du bereit mich dabei zu unterstüt-

zen indem du dich an unsere Absprache hältst?»

Zudem biete ich beiden ein moderiertes Gespräch

an, damit sie die Gelegenheit haben, offen und auf

Augenhöhe zu einer Vereinbarung zu kommen.

Fazit:

In einer von Verständnis geprägten Haltung fällt es

den Beteiligten leichter, ein Miteinander im Konflikt zu

entwickeln. Jenseits von «Richtig» und «Falsch» steigt

die Wahrscheinlichkeit, zu gemeinsamen Ergebnissen

zu kommen. Beide Konfliktpartner können ihr Gesicht

wahren und lernen dabei, dass im Konflikt eine große

Qualität liegen kann, wenn man den Bären im Wald

lässt und von Mensch zu Mensch über die eigenen

Bedürfnisse spricht.

KONFLIKT: JA, BITTE! (ABER LASSEN SIE DEN BÄREN WEG.)

AUS DER PRAXIS

Konsequente Agilisierung:

Mit DevOps zur integrierten

Dienstleistung

DEVOPS: DIE BRÜCKE ZWISCHEN ENTWICK-LUNG UND BETRIEB

AGILE TOOL«REDMINE BACKLOGS»

Wir stellen Tools für die Praxis vor:

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23

AUS DER PRAXIS

DevOps. Was es ist und wie es nützt.

«DevOps» boomt: Die Zahl der Konferenzen zu

DevOps steigt. DevOps bevölkert Fachzeitschriften.

Die Buchveröff entlichungen zu DevOps nehmen

zu. Wir glauben, dass mehr dahintersteckt als ein

Hype und dass DevOps zur Agilisierung dazuge-

hört. Hier steht warum.

DevOps ist als Begriff aus den Anfangsbuchstaben

von Development (Entwicklung) und Operations

(Betrieb) zusammengesetzt. Es beschreibt die Idee,

diejenigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die für

ein Verkaufsprodukt oder eine vermarktbare Dienst-

leistung arbeiten, in einem Team zusammenzu-

fassen. Dieses Team ist im Ideal von A bis Z für das

Produkt oder die Dienstleistung verantwortlich. Im

DevOps Team sind alle Fähigkeiten und Kenntnisse

zusammengeführt, die es vom Produktmanage-

ment bis zur Aufrechterhaltung der Produkt- oder

Dienstleistungserstellung braucht.

DevOps verwandelt die traditionell funktionelle

Arbeitsteilung (Produktmanagement, Entwicklung,

Betrieb, …) in eine an den verkaufbaren Produk-

ten orientierte Arbeitszusammenfassung. DevOps

schneidet die Organisation horizontal statt vertikal.

Damit ist DevOps die Fortsetzung der häufi g mit

Scrum begonnenen konsequenten Kunden- und

Lösungsorientierung. Agile Teams stoßen häufi g in

angrenzenden Teilen der Organisation auf Arbeits-

weisen, die ihre eigene agile Weiterentwicklung

hemmen. Da ist die Integration des Betriebs in die

agilen Entwicklungsteams eigentlich naheliegend.

Nun heißt naheliegend noch nicht, dass es auch

einfach ist, Entwicklung und Betrieb zusammen-

zupacken. Neben den grundsätzlich unterschiedli-

chen Arbeitsweisen der beiden Funktionen, die nun

zu integrieren sind, ist auch der mentale Graben zu

überwinden, der in jahrelanger Trennung entstan-

den ist. So wird aus einem sehr plausiblen organi-

satorischen Schritt – wir legen Entwicklung und Be-

trieb zusammen – unter Umständen eine richtige

kulturelle Herausforderung, die wohl geplant und

geführt sein will.

Organisationen wachsen je nach Produkt und

Markt unterschiedlich in die Agilität hinein. Ar-

beiten mehrere agile Entwicklungsteams auf ein

gemeinsames Produkt hin, dann sind die vertikalen

Skalierungsansätze zur Koordination der Teams der

nächste Schritt.

Arbeiten die agilen Entwicklungsteams hingegen an

nicht zusammenhängenden Produkten, dann ist die

Integration entlang der Wertschöpfungskette ein

nächster logischer Schritt. Für diese Organisationen

geht an DevOps aus unserer Sicht kein Weg vorbei.

Die innovative Kraft und die Kundenorientierung,

die aus einem selbstorganisierten Team mit Pro-

duktverantwortung entstehen, sind nur mühsam

mit anderen Organisationsformen zu erreichen.

«Redmine Backlogs» bietet einen einfachen Einstieg in das toolgestützte Arbeiten. Es bietet alle Mittel, um

einen agilen Lebenszyklus zu unterstützen: Planung im Product-Backlog, Arbeiten auf dem Taskboard, Fort-

schrittskontrolle mit Burndown Charts, Reviews im Sprint Backlog, Dokumentation von Retrospektiven im

integrierten Wiki. Unabhängige Projekte können in übergeordneten Sichten priorisiert werden. Unterstützung

agiler Skalierung für parallele oder synchrone Teams ist in Entwicklung. Insgesamt ein einfaches und nützli-

ches Tool für unternehmensweite agile Planung.

» www.redminebacklogs.net

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24

AUS DER PRAXIS

GO AGILE, WINCOR NIXDORF

Am Anfang stand ein ehrgeiziges Ziel: Wincor

Nixdorf will innerhalb von wenigen Monaten agile

Arbeitsweisen in allen Teams der über 300 Mit-

arbeiter umfassenden Softwareentwicklungs-

abteilung einführen. Erste Erfahrungen mit Scrum

lagen sowohl bei den Teams als auch in der

Führung vor. Nun sollten die dort erkennbaren

Vorteile agilen Vorgehens für die gesamte

Organisation wie ein Schatz gehoben werden.

»

25

AUS DER PRAXIS

Dr. Christian Schlögel, Leiter der Softwareentwicklung: «Mir war bewusst, dass es ein gut abgestimmtes

Vorgehensmodell und ein sehr schlagkräftiges Umsetzungsteam brauchen würde, um innerhalb der kur-

zen Zeit sichtbare Erfolge zu erzielen.» Wincor entschied sich für eine Transition, die auf drei Ebenen in der

Organisation parallel ansetzt:

Wandel auf drei Ebenen angeschoben

Auf der Ebene der Projekte und Teams werden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den agilen Tech-

niken und Methoden weiter professionalisiert, so dass die positiven Wirkungen aus Transparenz, kurzen

Lieferzyklen und iterativem Vorgehen tatsächlich in allen Teams eintreten können. Auf der Programme-

bene geht es um die Koordination von mehreren Teilprojekten und die Releaseplanung. Für Wincor wur-

den die erforderlichen Meetings ausgestaltet und definiert, um die Abstimmung über die Teams hinweg

zu gewährleisten.

Die dritte Ebene ist die Ebene der Transitionsplanung. Sie beschäftigt sich mit der Auswahl, Anpassung und

Pflege eines Gesamtmodells für die neue agile Wincor-Organisation. Ein Team aus internen und externen

Mitarbeitern verantwortet die Orchestrierung des Projektes, steuert also die Maßnahmen auf den beschrie-

benen drei Ebenen.

«DER WEG ZUM ZIEL BEGINNT AN DEM TAG,

AN DEM SIE DIE HUNDERTPROZENTIGE

VERANTWORTUNG FÜR IHR TUN ÜBERNEHMEN.»

» Dante Alighieri

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26

AUS DER PRAXIS»

Projektmarketing zieht und schiebt

Der Sponsor entschied sich früh für intensives Projektmarketing, um für das Projekt zu sensibilisieren und

die Emotionen anzusprechen. Im Kernteam wurde «GO Agile» als Projektname gewählt. Dazu unter-

streicht der mutige und anspruchsvolle Claim die mit den Stakeholdern vereinbarte Projektvision: «We

evolve our software in a rapid beat. You will love it.» Entsprechend aufgeladen fällt auf Rückfrage auch die

Antwort auf das wichtigste Projektziel aus: «Wir wollen zurück zu «fun & passion» in der Softwareentwick-

lung.»

Transition – ganz praktisch

Alle Teams werden bei der Umstellung auf agiles Arbeiten durch Agile Coaches unterstützt. Das bedeu-

tet, das nach initialer Schulung in Scrum Grundlagen mit dem Team das eigene Arbeiten in agiler Manier

vorbereitet und geübt wird. Der Coach unterstützt dabei den Scrum Master, sich in seine Rolle hineinzu-

finden. Im Laufe von ein paar Sprints geht die Verantwortung ganz auf den Scrum Master über und der

Coach zieht sich zurück. Parallel werden auf der Programmebene die Rituale und Meetings zur Koordina-

tion definiert und eingeübt. Das Gesamtmodell wird aus SAFe abgeleitet, beschrieben und geschult.

Ein Kochbuch für Agilität

Als zentrales Dokument für die Art und Weise, wie Agilität bei Wincor umgesetzt werden soll, schreiben

alle gemeinsam an einem «Agile Collaboration Framework» – das intern liebevoll-ironisch «Cookbook»

genannt wird. Das Cookbook hält fest, was vereinbart ist und was sich bewährt hat. Es ist so knapp ge-

halten, wie es geht, denn es soll unterstützen und synchronisieren und nicht das eigenständige Denken

ersetzen. Es enthält beispielsweise das «Big Picture», also die Darstellung des Gesamtzusammenhangs

von Rollen, Meetings und Ritualen in der Softwareentwicklung von Wincor. Es zeigt auf, auf welchem

Weg Anforderungen aus strategischen Initiativen abgeleitet werden und in welche Backlogs sie eingefügt

werden. Aber das Cookbook enthält auch Definitionen und Beschreibungen von Meetings. So hat die Ver-

einbarung einer Definition of Ready und der Definition

of Done in den Teams wesentlich dazu beigetragen, den

klassischen Konflikt zwischen Produktmanagement und

Entwicklungsabteilung in konstruktive Bahnen zu lenken.

Fokusgruppen bearbeiten übergreifende Schwerpunkt-

themen

«Ein wesentlicher Meilenstein für die gewünschte

neue Arbeitsweise war erreicht, als wir die Schnittstel-

le zwischen Entwicklung und QA geregelt hatten. In

der Fokusgruppe ist ein kollaborativer Ansatz entstanden, den wir vorher so nicht gesehen haben.» sagt

Andreas Wübbeke. Neben dieser Fokusgruppe haben sich zwei weitere um teamübergreifende Themen

gekümmert. Die Schnittstellenthemen zwischen Product Line und Entwicklung wurden in einer Gruppe

«In der Fokusgruppe ist ein kollaborativer Ansatz entstanden, den wir vorher so nicht gesehen haben.»

27

AUS DER PRAXIS

bearbeitet und Themen, die mehrere Entwicklungsteams betreffen. Die Fokusgruppen sind für die Dauer

der Transition gedacht, bzw. solange, bis sie das zugrundeliegende Problem gelöst haben. Sie werden also

keine dauerhafte Einrichtung sein.

Spezifisches agiles Modell für Wincor

In einem Projekt dieser Größenordnung findet Lernen auf vielen Ebenen statt – wenn man denn will.

Wincor wollte: «Ein Augenöffner für mich war, das Transitionsprojekt selbst als agiles Projekt zu führen», sagt

Schlögel. Erstens zeige es, dass Agilität zu unrecht von Vie-

len auf Softwareentwicklung beschränkt werde. Außerdem

erhöhe es die Glaubwürdigkeit in der Organisation, wenn

diejenigen, die die bestehenden Abläufe ändern, sich den

Neuerungen auch selbst unterwerfen.

«Wir haben uns mit der Agilität vor allem die Lernschleifen

(inspect & adapt) ins Projekt eingebaut», sagt der Entwick-

lungsleiter weiter, «die es uns ermöglicht haben, das als

Referenz verwendete Modell SAFe so anzupassen, wie das für Wincor nötig ist.» So habe Wincor jetzt ein

eigenes und von den eigenen Leuten mitgetragenes agiles Modell.

Nächste Schritte

Bei allem Fortschritt ist noch keine Ende der Agilisierung bei Wincor abzusehen. Auf der Agenda stehen

die Suche und Implementierung eines geeigneten Tools, um von der strategischen Ebene über die Pro-

grammebene bis zu den Projekten die Anforderungen zu entwickeln, bearbeiten und dokumentieren zu

können. Dann sind Verbesserungen im Reporting und in der Verfolgung bestimmter unternehmerischer

Kennzahlen angedacht. Und schließlich gibt es bei Wincor eine Hardwareentwicklung, für die der Nutzen

von Agilität ebenfalls interessant ist. «Uns wird in den nächsten Jahren bestimmt nicht langweilig», so

Schlögel. Wir wünschen weiterhin viel Erfolg auf dem agilen Pfad!

«Ein Augenöffner für mich war, das Transitionsprojekt selbst als agiles Projekt zu führen.»

WINCOR NIXDORF AG

» WELTWEIT FÜHRENDER ANBIETER VON IT-LÖSUNGEN UND SERVICES

FÜR RETAILBANKEN UND HANDELSUNTERNEHMEN

» PRODUKTPORTFOLIO: GELDAUTOMATEN, KIOSKSYSTEME, KASSENSYSTEME …

» LEISTUNGSSPEKTRUM: SOFTWARE, SERVICES, IT-CONSULTING …

» MITARBEITER: 9.003

» UMSATZ ERSTES HALBJAHR DES GESCHÄFTSJAHRES 2013/14: 1.230 MIO. EURO

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28

AUS DER PRAXIS

AUF SPUR: AUSBILDUNGSPFADE

2 – 3 Tage

Certified ScrumMaster

3 Tage

AgileEngineeringSkillsCSM

2 – 3 Tage

Certified Scrum Product Owner

CSPO

CS D

Scrum Basic Education Scrum Extended Education

Parallel: 36 Monate praktische Scrum-Erfahrung in maximal 5 Jahren und 70 gesammelte Scrum Education Units (SEU / Stunden Aus- und Weiterbildung in Scrum) in maximal 3 Jahren.

Bewerbung CSP

Certified ScrumMasterCSM

Certified Scrum Product OwnerCSPO

Certified Scrum DeveloperCS D

Certified Scaled AgilistCSA

Certified Change Project ManagerCCPM

Certified Scrum ProfessionalCSP

Ausbildungspfad zum Certified Scrum Professional

2 Tage

Agiles Produkt-management

2 Tage

Agile Teamsbilden und coachen

Schwerpunkt:Produkt

Schwerpunkt:Teams

Schwerpunkt:Führung

2 Tage

Agile und Lean führen

Schwerpunkt:Change

4 + 2 Tage

Certified Change ProjectManager

CCPMSchwerpunkt:Skalierung

2 Tage

Leading SAFe (Scaled Agile)

CSA

Scrum Basic und Extended Education. Hier können Sie Module wählen, den nächsten Schritt als Scrum Praktiker machen und sich am Ende von der Scrum Alliance als Certified Scrum Professional zertifizieren lassen.

Den Mitarbeitern, die in agilen

Projekten arbeiten, gelingt mit

praxisnahen Schulungen wie der

Certified Scrum Master Aus-

bildung ein leichter Start in die

Agilität. Durch die interaktive Ge-

staltung werden die theoretisch

erworbenen Kenntnisse bereits

in der Schulung in Bezug zu den

konkreten Anforderungen im

Projekt gesetzt. So vernetzt sich

Wissen mit dem Handeln.

Wer Ablauf und Aufbau der Or-

ganisation neu gestaltet, profitiert

von den Schulungen zu den

Modellen der agilen Skalierung,

z. B. SAFe. Darin geht es um die

Rollen und Rituale zur teamüber-

greifenden Koordination und

Priorisierung, wenn immer mehr

Teams agil arbeiten.

Für Führungskräfte ändert sich

in agilen Organisationen auch

einiges. Denn es geht um die

Ausrichtung der Organisation auf

die unternehmerischen Ziele bei

gleichzeitiger Delegation möglichst

vieler Themen ans Team. «Agil

führen» ist der bewährte Einstieg in

diesen Strang der Weiterentwick-

lung. Und für die konkrete Transiti-

on konzipieren wir jeweils passend

die Führungskräfteentwicklung.

Schließlich bringt die Einführung

agilen Arbeitens für viele Mitar-

beiter einer Organisation massive

Veränderungen in die bisherigen

Arbeitsweisen. Dafür wappnen die

Fähigkeiten des Veränderungs-

managements. wibas bietet mit

dem Certified Change Project

Manager eine sehr gründliche und

mit vielen Übungen angereicherte

Ausbildung an, die Menschen auf

die Situationen vorbereitet, die in

der Veränderung zu bewältigen

sind. Zielgruppe sind Fach- und

Führungskräfte sowie Projektleiter,

die aktiv in die Transition einge-

bunden sind. Wirksame Trainings

enthalten hohe interaktive Anteile.

Bekanntlich ist der Lernerfolg am

höchsten, wenn das Neue aktiv

angewandt wird. Deshalb sind alle

wibas Trainings so konzipiert, dass

die Umsetzung des Gehörten in die

eigene Projektsituation integraler

Bestandteil ist.

Gezielte Trainings zu agilen Methoden, zur Führung im agilen Umfeld und zur Transition selbst unterstützen

den Aufbau der agilen Organisation. Zwar macht die Übung erst den Meister, aber eine solide Basiskenntnis ist

Voraussetzung für einen gelungenen Einstieg.

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AUS DER PRAXIS

2 – 3 Tage

Certified ScrumMaster

3 Tage

AgileEngineeringSkillsCSM

2 – 3 Tage

Certified Scrum Product Owner

CSPO

CS D

Scrum Basic Education Scrum Extended Education

Parallel: 36 Monate praktische Scrum-Erfahrung in maximal 5 Jahren und 70 gesammelte Scrum Education Units (SEU / Stunden Aus- und Weiterbildung in Scrum) in maximal 3 Jahren.

Bewerbung CSP

Certified ScrumMasterCSM

Certified Scrum Product OwnerCSPO

Certified Scrum DeveloperCS D

Certified Scaled AgilistCSA

Certified Change Project ManagerCCPM

Certified Scrum ProfessionalCSP

Ausbildungspfad zum Certified Scrum Professional

2 Tage

Agiles Produkt-management

2 Tage

Agile Teamsbilden und coachen

Schwerpunkt:Produkt

Schwerpunkt:Teams

Schwerpunkt:Führung

2 Tage

Agile und Lean führen

Schwerpunkt:Change

4 + 2 Tage

Certified Change ProjectManager

CCPMSchwerpunkt:Skalierung

2 Tage

Leading SAFe (Scaled Agile)

CSA

SKALIERUNG KONKRET: DIREKT ANFANGENMan kann Skalierung so lange diskutieren, bis das

Thema so komplex ist, dass niemand anfangen will.

Man kann auch einfach loslegen. So geht‘s.

Am Anfang steht die Idee, agil zu skalieren.

Der erste Schritt ist eine Potentialanalyse. Hier wird

analysiert, wo die Organisation steht (Status Quo)

und wie weit sie vom Zielbild der agilen skalierten

Organisation entfernt ist. Dies schließt eine Analyse

der Veränderungskultur und der Glaubensgrundsät-

ze der Organisation ein. Dieser Schritt beantwortet

die Frage, welche Potentiale in agiler Skalierung

für eine Organisation liegen und was der erwartete

Nutzen ist.

Der zweite Schritt ist die Systemgestaltung.

Die Leitfrage lautet: «Wie stellen wir uns die agile

Organisation vor?» Das Ergebnis ist ein Zielbildent-

wurf. Um dies zu entwerfen hilft ein Verständnis

der agilen Skalierungsprinzipien. Auch Modelle wie

SAFe oder LeSS können helfen. Die Systemgestal-

tung trägt dazu bei, dass sich die Organisation das

Ziel vorstellen kann. Dieser Entwurf wird sich wäh-

rend der konkreten Ausgestaltung der Skalierung

fortlaufend weiterentwickeln. Aus dem Status Quo

und dem Zielbild wird ein erster Entwurf grober

Schritte in Richtung Ziel gestaltet.

In eine Reihenfolge gebracht ist diese Anforde-

rungsliste ein «Scaled Agile Change Backlog».

Für den nächsten Veränderungssprint liefert es

konkrete Schritte, während weitere Schritte eher

grob definiert sind. So kann die Organisationsent-

wicklung peu à peu beginnen.

Zu jedem Schritt gehört:

1. Fragen, wo sich in der Organisation

Komplexität reduzieren lässt

2. Ein konkretes Ergebnis in Richtung

skalierter agiler Organisation schaffen

3. Aus den Erfahrungen der konkreten

Veränderung den Skalierungsentwurf und wei-

tere Schritte überprüfen und anpassen

4. Aus der Erfahrung mit dem Veränderungs-

prozess diesen selbst überprüfen und anpassen

Es ist gut, wenn diese Schritte eher klein sind und

häufiger gemacht werden, da so die Organisation

schneller lernt und damit schneller «vorwärts»

kommt. Darüber hinaus ist es nützlich, in größeren

Abständen die Erreichung größerer Ziele zu über-

prüfen. So kann man feststellen, ob die Transforma-

tion bezüglich der «großen» Ziele wirksam ist und

welche weiteren Potentiale existieren.

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30

Im Gegensatz zum direktiven Regiestil ermutigte der

Regisseur uns Schauspieler zur Beteiligung und forder-

te unsere Kreativität. Von Anfang an zog er in seinem

«postheroischen» Ansatz Experten für Tanz, Akrobatik

und Stimmimprovisationen hinzu. Das brachte uns

dazu, agile Werte wie Fokus, Mut, Offenheit, Selbstver-

pflichtung und Respekt voreinander zu leben.

Dadurch entstanden Vertrauen, Intimität und Krea-

tivität. Einige agile Prinzipien wandten wir in unserer

Probenarbeit intuitiv an.

Zeitfenster:

Das Stück gliederte sich in mehrere Handlungssträn-

ge, die wie in einem Film in kurzen Szenen verwoben

waren. Wir entschieden uns daher, den Probenverlauf

nicht chronologisch, sondern nach Handlungssträn-

gen zu organisieren. Diese ergaben unsere ersten

Sprints, was zu früh sichtbaren Ergebnissen führte.

Dauernde Überprüfung und Anpassung:

Dies ist die Basis jeder Theaterarbeit und führt effi-

zient zum Ergebnis. Jedoch haben wir bewusst für

einen der Sprints dem kreativen Improvisieren freien

Raum gelassen. In späteren Sprints haben wir dann

dem Effizienz-Gedanken wieder Rechnung getra-

gen, die Ideen konsolidiert und effektiv auf das Ziel

hin geprobt.

Ermächtigung und

Selbstorganisation:

Lebten wir insbesondere in den

Ressorts Bühnenbau, Kostüm und

Werbung. Das Team arbeitete völlig

eigenverantwortlich und hat mit

den unterschiedlichen Talenten

beeindruckende Ergebnisse erzielt.

Retrospektive:

Ich erkenne, dass die agilen Werte

und Prinzipien auch in der Theater-

welt zu einem begeisterten Team

und optimalen Ergebnissen führen.

Ich werde in der nächsten Produk-

tion darauf hinwirken, die Scrum

Techniken und Rollen stringenter

auszuprobieren.

| 01 / 2015

THEATER: AGIL!wibasianerin Yvonne Fischer erlebte bei einer

ungewöhnlichen Inszenierung, wie agile Prinzipien

auch außerhalb des Businesskontextes funktionieren.

«Ich erlebte, wie der Regisseur (als Product Owner) mit seiner Haltung Kultur und Werte eines Theaterprojektes prägt.»

DAS LETZTE

31

DAS LETZTE

«# Workout – Management 3.0» von

Jurgen Appelo beschreibt siebzehn

nützliche und «moderne» Manage-

ment-Techniken. Darunter finden sich

einfache Dinge wie die «Kudo-Box»,

aber auch aufwändigere Techniken wie

die «FedEx Days». Keine der Techniken

ist überraschend oder neu – das Buch

ist aber eine gute Übersicht und Samm-

lung moderner Management-Techni-

ken und lädt ein, sich daraus zu bedie-

nen. Jede der Techniken wird auf 10

bis 20 Seiten beschrieben, so dass man

die Technik schnell selbst anwenden

kann. Das Buch bietet sich auch dafür

an, selbst eingesetzte Techniken zu hin-

terfragen und Neues auszuprobieren.

Dabei hat «Management 3.0 Workout»

eine Konkretheit, die im zuvor veröf-

fentlichten Buch «Management 3.0»

von Jurgen Appelo nicht zu finden war.

Vier Sterne für die gute Übersicht aus-

gewählter Management-Techniken und

deren Beschreibung. Wer nicht bis zur

Publikation des fertigen Buchs warten

möchte kann sich die Vorabversion

herunterladen:

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WISSEN: ANGELESENWir stellen vor: Das neue Buch von Jurgen Appelo.

| 01 / 2015

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RUBRIKTITEL

Wir alle tragen VERANTWORTUNG für unsere Welt. Jeder von uns. Jeder im Rahmen seiner Möglich-keiten.

Überall auf der Welt müssen Kinder Not leiden. Seit über 60 Jahren haben die SOS-Kinderdörfer darauf eine ANTWORT und helfen, wo es geht. Helfen Sie mit und übernehmen Sie so langfristig gesellschaftliche VERANTWORTUNG: Werden Sie Schirmherr eines von sieben ausgewählten SOS-Kinderdörfern!

Hinterlassen Sie nachhaltig Spuren mit diesem herausragenden Projekt. Werden Sie unser Partner und holen Sie sich den SOS Children’s Village Cup!

Mein Team und ich beraten Sie gerne persönlich!

Sabine Fuchs, Geschäftsführerin SOS-Kinderdörfer Global PartnerTelefon 089 /15 98 67-600, sabine.fuchs@soskd.org

Wir alle tragen VERANTWORTUNG für unsere Welt. Jeder von uns. Jeder im Rahmen seiner Möglich-keiten.

Überall auf der Welt müssen Kinder Not leiden. Seit über 60 Jahren haben die SOS-Kinderdörfer darauf eine ANTWORT und helfen, wo es geht. Helfen Sie mit und übernehmen Sie so langfristig gesellschaftliche VERANTWORTUNG: Werden Sie Schirmherr eines von sieben ausgewählten SOS-Kinderdörfern!

Hinterlassen Sie nachhaltig Spuren mit diesem herausragenden Projekt. Werden Sie unser Partner und holen Sie sich den SOS Children’s Village Cup!

Mein Team und ich beraten Sie gerne persönlich!

Sabine Fuchs, Geschäftsführerin SOS-Kinderdörfer Global PartnerTelefon 089 /15 98 67-600, sabine.fuchs@soskd.org