Wie können KMU Einsparpotenziale im Einkauf heben? · 1 1 Wie können KMU Einsparpotenziale im Einkauf heben? Prof. Dr. Wolfgang Buchholz Wirtschaft trifft Wissenschaft bei der WEDI

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Wie können KMU Einsparpotenziale im Einkauf heben?

Prof. Dr. Wolfgang Buchholz

Wirtschaft trifft Wissenschaft bei der WEDI GmbH

Emsdetten, 16. April 2009

Prof. Dr. W. Buchholz

Fachhochschule Münster

Corrensstraße 25

48149 Münster

0251 – 83 65 612

[email protected]

www.fh-muenster.de/FB9

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1. Beschaffung an der FH Münster

2. Typische Problemfelder in der Beschaffung

3. Rahmenkonzept

4. Ausgewählte Instrumente zur Optimierung

5. Fazit

Agenda

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1. Beschaffung ander FH Münster

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� Diplom-Kaufmann, Justus-Liebig Universität Gießen

� Lehrstuhl für Organisation, Unternehmensführung und Personalwirtschaft, Gießen; Promotion: Time-to-Market Management

� Praxis:

� 1997-1999 Berater für Beschaffungsmanagement bei der Hoechst AG, Frankfurt sowie der Hoechst Procurement International GmbH, Frankfurt

� 1999 – 2001 Managementberater bei der CSC Ploenzke AG, Wiesbaden

� seit 2001Geschäftsführender Gesellschafter und Managementberater bei eic-partner, Gießen

� FH Münster: seit Oktober 2002 Professor für Organisations- und Logistikmanagement

� Lehr- und Forschungsschwerpunkte: Beschaffungsmanagement, SupplyChain Management, Wertschöpfungsnetzwerke, Innovationsmanagement

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� ca. 1.700 Studierende

� Studiengang Wirtschaft: ca. 1.200

� EBP: ca. 400

� C.A.L.A.: ca. 100

� ca. 280 Examen pro Jahr

� 34 Professorinnen und Professoren

� 3 Lehrkräfte für besondere Aufgaben

� 4 wissenschaftliche Mitarbeiter/innen

� 10 Verwaltungsmitarbeiter/-innen

Fachbereich Wirtschaft

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� Bachelor Wirtschaft (Abschluss: Bachelor of Arts)

� Bachelor EBP (Doppelabschluss)

� Bachelor CALA (Doppelabschluss)

� Bachelor/Master Total Facility Management

� Master International Management (Abschluss: Master of Arts)

� Master Logistik (Abschluss: Master of Science)

Berufsbegleitende Studiengänge:

� ISCM (Master: International Supply Chain Management)

� MAFT (Master: Auditing, Finance and Taxation)

Studiengänge am Fachbereich Wirtschaft

Bachelor-/Master-Studiengänge:

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Lehre im Beschaffungsmanagement

Grundstufe

MaterialwirtschaftProduktion(4 SWS)

Aufbaustufe

Logistik I und II

(4 SWS)

Erweiterungs-stufe

Supply Chain Management

(8 SWS)

Bachelor Studiengang Master Studiengänge

Masterstudiengang Logistik

• Konsekutiver Studiengang • 4 Semester• „Master of Science“• Akkreditiert von AQAS

International Supply Chain Management

• Berufsbegleitender Studiengang• 5 Semester• MBA – Koop. mit Osnabrück u. Enschede• Akkreditiert von ZEvA u. NVOA


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� Systematisierung, Konzeption und Implementierung von Beschaffungskooperationen

� Ökologisches Beschaffungsmanagement in der Ernährungswirtschaft

Aktuelle Praxisprojekte mit Studierenden:

� Globales C-Teilemanagement bei der Automotive Components Division der Frauenthal Group (WS 2008)

� Entwicklung einer Entscheidungsgrundlage zur Auswahl eines SRM-Tools (SS 2009)

Forschung und Praxis im Beschaffungsmanagement

Promotionsprojekte:

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2. Typische Problem-felder in der Beschaffung

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Probleme in der Beschaffung haben vielfältige Ursachen

StrategischeFehler

Beschaffung als Erfüllungsgehilfe

„Geringe Wertschätzung und Fokussierung auf operative Aktivitäten“

Ineffizienzen in der Beschaffung

„Intransparente Materialstrukturen und

undifferenzierte Beschaffungsstrategien“

Ad-hoc Beziehungen zu Partnern

„Geringe gemeinsame

Anstren-gungen“

OrganisatorischeMängel

Beschaffungs-organisation

Beschaffungs-prozesse

Mangelhafte Unterstützung

Geringe IT-Unterstützung

Beschaffungs-defizite

Hohe Einstandspreise

Hohe Prozesskosten

strategische Beschaffung

operative Beschaffung

zentrale Beschaffung

dezentrale Beschaffung

Strategischer Beschaffungsprozess auf Materialgruppenebene (Ebene 2)

VereinbarungVorbereitung Anbahnung



Operativer Beschaffungsprozess (Ebene 3)

Bestellung AbwicklungBedarfsermittlung

Stellung der Beschaffung

SRM-System

DW-System

ERP-System

Lieferant

Unzureichendes Beschaffungs-controlling

IST?

Ungenügende Mitarbeiter-qualifikation

StrategischesMaterial

Hebel-material

Standard-material

Engpass-material

Hohe Durchlaufzeiten

Bestellvorgänge Lieferanten Material ien

C-Artikel

8 %

32 %

60 %

4 %

21 %

75 %

3 %12 %

85%75 %

20 %

A-Artikel

Mangelnde Qualität

? ? ?

SOLL

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3. Rahmenkonzept

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Übersicht zum 3-Ebenen Modell der Beschaffungsprozesse



Ziel-bildung

Strategie-formulierung

Operativer Beschaffungsprozess (Ebene 3)

Bestellung AbwicklungBedarfsermittlung

Beschaffungsgesamtstrategie (Ebene 1)

Strategische Analyse

Strategieim-plementierung

Quelle: Appelfeller, W./Buchholz, W. (2005): Supplier Relationship Management

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4. Ausgewählte Instrumente zurOptimierung

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Einkäufer

Einkaufs-Kompetenz-Check

Strukturanalyse Beschaffungsmarkt

Lieferantenanalyse

Materialportfolio

GFSR-Modell

Analyse

Maßnahmen

BewertungMärkte

Fünf ausgewählte Instrumente im Überblick

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Mögliches Ergebnis eines Einkaufs-Kompetenz-Checks

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Rivalität unter denbestehenden Lieferanten

Abnehmer-Verhandlungsmacht

Unser Unternehmen undandere Abnehmer

Lieferanten unsererLieferanten

Verhandlungsstärke derLieferanten der vorherigen

Wertschöpfungsstufen

Potenzielle neueLieferanten/Konkurrenten

Bedrohung der Lieferantendurch neue Konkurrenten

Ersatzprodukte

Bedrohung der Produkte unserer Lieferanten durchErsatzprodukte/-dienste

Perspektive unseresUnternehmens

Lieferantenwettbewerbin den jeweiligen Branchen

untereinander

Strukturanalyse des Beschaffungsmarktes

Quelle: Appelfeller, W./Buchholz, W. (2005): Supplier Relationship Management, Wiesbaden 2005, S.36

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Kriterien zur Lieferantenanalyse im RWE-Konzern

Quelle: Weber, J./Kötter, M. (2007): Konzerneinkauf RWE Systems AG, Gastvortrag an der FH Münster, 03.12.2007

Praxis-beispiel

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Lieferantenklassifizierung bei ZF Friedrichshafen

Quelle: Schuh, G. et al. (2007): Zukunft gemeinsam gestalten; in Beschaffung aktuell 9/2007, S. 24-26

S

A

Z

U

G

AABBC

Aktive Zusammenarbeit

Aktive Entwicklung der Lieferanten

vs.Abstufung nach Z / G

Ziele setzenMaßnahmen einleiten

Volumenreduzieren

Ausphasen

100 %90 %70 %60 %0 %

Operative Performance

Str

ateg

isch

e K

lass

ifizi

erun

g

Praxis-beispiel

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Dimensionen des Materialportfolios

Materialgruppenbezogenes Versorgungsrisiko:

� Anforderung an die technische Zusammenarbeit mit Lieferanten

� Kosten des Lieferantenwechsels

� Anforderung an die Zusammenarbeit mit F&E

� Standardisierbarkeit/Austauschbarkeit der Materialgruppe

� Möglichkeit zur Eigenfertigung

� Anzahl verfügbarer Lieferanten

� Wettbewerbsintensität in der Materialgruppenbranche

� Voraussichtliche Umsatzentwicklung der Materialgruppe beim Abnehmer

� Voraussichtliche Marktpreisentwicklung der Materialgruppe

� Voraussichtliche Nachfrageentwicklung der Materialgruppe

� Technologische Entwicklung der Materialgruppe

Das Versorgungsrisiko ist von einem cross-funktionalen Team zu bewerten (z.B. mit Fragebogen) und in eine Punkteskala zu transformieren.

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Darstellung des Materialportfolios

Wertmäßiger Anteil am Beschaffungs-volumen

Materialgruppen-bezogenes Ver-sorgungsrisiko

StrategischesMaterial

Hebel-material

Standard-material

Engpass-material

hoch

niedrig hoch

niedrig

Quelle: Appelfeller, W./Buchholz, W. (2005): Supplier Relationship Management, Wiesbaden 2005, S.56

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LieferantBeschaffendesUnternehmen

Lieferantenbasis� Geographische Struktur

� Local Sourcing� Global Sourcing

� Lieferantenanzahl� Single Sourcing� Multiple Sourcing

Vertikale Kooperationsintensität� Entwicklungseinbindung

� LieferantenunabhängigeEntwicklung

� Forward Sourcing� Wertschöpfungsumfang

� Unit Sourcing� Modular Sourcing� System Sourcing

Horizontale Kooperationsintensität� Partnereinbindung

� Autonome Beschaffung� Cooperative Sourcing

� Dienstleisternutzung� Keine Dienstleisternutzung� Procurement Service Providing

Materialgruppe� Standardisierungsgrad

� Keine Standardisierung� Baukastenprinzip� Gleichteileverwendung

� Mengenbündelungsgrad� Zersplitterte Beschaffung� Teilweise gebündelte Bedarfe� Vollständig gebündelte Bedarfe

GFSR-Modell zur Ableitung von Optimierungsmaßnahmen

Allgemeine Supplier Relations

Quelle: Appelfeller, W./Buchholz, W. (2005): Supplier Relationship Management

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Geographische Struktur

Lieferantenanzahl

Entwicklungseinbindung

Wertschöpfungsumfang

Standardisierungsgrad

Mengenbündelungsgrad

Partnereinbindung

Dienstleisternutzung

Global Sourcing

Single Sourcing

Forward Sourcing

System Sourcing

Standardisierung

Gebündelte Bedarfe

Cooperative Sourcing

Procurement Service Providing

Local Sourcing

Multiple Sourcing

Autonome Entwicklung

Unit Sourcing

Keine Standardisierung

Zersplitterte Bedarfe

Autonome Beschaffung

Keine Dienstleisternutzung

Supplier Relation (Ist) Supplier Relation (Soll)

Beispiel eines Materialgruppenprofils für Verpackungen

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Bewertung von Materialgruppen im Hinblick auf Einsparpotenzial und Qualitätsrisiko beim Global Sourcing

Ein

spar

po

ten

zial

Qualitätsrisiko

15%

hoch mittel niedrig

A

C

B

D

Drehteil

Alurohrabschnitt

AluprofilabschnittAludruckgussteil

Schmiedeteil

Kaltpressfließteil Stahlrohrabschnitt

Stanzteil

Praxis-beispiel

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5. Fazit

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Die Beschaffungist ein kritischerFaktor für den

Unternehmens-erfolg

Auch Klein- und mittelständische Unternehmen beschäftigen sich stärker mit der Optimierung der

Beschaffung

Beschaffungsmanagement gewinnt an Bedeutung in der Ausbildung an

Hochschulen

Gerade in Krisenzeiten liegen in der Beschaffung große

Einsparpotenziale für die Unternehmen

Große Optimierungspotenziale liegen im Einsatz moderner

Informationstechnologie

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Prof. Dr. W. Buchholz

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Corrensstraße 25

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