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ZIPZIP--BuildBuild

Wie lehrt man eine IT-Organisation lernen

Erfahrungen zur Einführung von CMMI

Matthias Würgler

Düsseldorf, den 11. Mai 2006


Einleitung: die Redner

Hanspeter Straub

IT Qualitymanager

Schweizerische Bundesbahnen SBBInformatikBollwerk 10CH 3000 Bern 65

+41 (0) 51 220 [email protected]

Matthias Würgler

IT Qualitymanager

Schweizerische Bundesbahnen SBBInformatikBollwerk 10CH 3000 Bern 65

+41 (0) 51 220 [email protected]


� Einleitung

� Die SBB und ihre IT

� CMMI-Programm bei der Zentralen IT SBB

� Der Changeprozess

� Verschiedene Zielgruppen

� Der Teambildungsprozess

� Der Teambildungsprozess am Beispiel des FT Z-IT

� Fazit und Ausblick

Inhalt


Was tun um erfolgreicher zu sein?

� Die bekannten Ratschläge– Mann kann nie genug kommunizieren– Wichtigste Voraussetzung ist die Management-Attention– Setzen Sie Change-Agents ein

� Aber …– Woran erkennt der Leiter eines SPI-Programms

• Wie und wann genügend Informiert wurde ?• Wie er die Management-Attention verbessern kann ?• Wo der Change-Prozess gerade steht ?


Was tun um erfolgreicher zu sein?

� Die Beobachtung– Der Changeprozess gestaltet sich gemäss den 4 Phasen des

Teambildungsprozess (forming, storming, norming, performing)– Dieser Prozess ist in jeder Zielgruppe wieder zu beobachten

� Die Erfahrung– Wir sind erfolgreicher, wenn wir phasengerecht handeln

• jede Entwicklungsphase hat ihre eigene Gesetzmäßigkeit• Wer die Gesetzmäßigkeit kennt, kann situationsgerecht handeln• Er schätzt die jeweilige Situation schnell ein und kann gleich adäquat

reagieren


� Einleitung








Inhalt


Die Schweizerischen Bundesbahnen auf einen Blick.

Die SBB – ein komplexes Dienstleistungsunternehmenrund 28‘000 engagierte und kompetente Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sorgen

dafür, dass

� pro Tag 8‘000 - 9‘000 Züge� mit rund 833‘000 Reisende sicher und komfortabel an ihr Ziel gelangen.

Dazu transportiert die SBB auf ihrem Netz von 3‘000 km Länge� pro Tag rund 220‘000 Tonnen Güter und� pro Jahr 17 Mio Tonnen über den Gotthard (die am stärksten befahrene

Gütertransitachse über die Alpen).


Die SBB – ein Wirtschaftsfaktor.

Die SBB vergibt der Wirtschaft jährlich Aufträge für ca 2.3 Mia CHF

� 5000 laufende Bauprojekte� Reise- und Güterwagen� Lokomotiven� Elektrotechnische Ausrüstung� Maschinen� Werkzeuge und Ersatzteile� Informatik


Die Organisation der SBB Informatik

Verwaltungsrat

Vorsitzender der Geschäftsleitung

Zentrale Informatik

Z-IT

Kommunikation

Sicherheit & Qualität

Revision

Personenverkehr SBB Cargo Infrastruktur Immobilien

Generalsekretariat

Personal

Corp. Finance & Controlling

Informatik

P-IT G-IPM I-IT


Die SBB Informatik

Personal� rund 500 Mitarbeitende� Davon 260 bei Z-IT

ICT Kosten� Jährlich rund 360 Mio CHF

0

50

100

150

200

250

jährliche Kosten

ProjekteIT BetriebTelecom

Die IT SBB entwickelt, beschafft und betreibt betriebswirschaftliche IT-Systeme von der Officeplattform über SAP bis hin zu bahnspezifischen Planungs-, Dispositions- und Vertriebssystemen


� Einleitung








Inhalt


Das CMMI-Programm bei der Zentralen IT SBB

• Etablieren der Prozessorganisation

• Einführung des KVP• Weitere Prozessbereiche

angehen

Fokus:• SCCM• QS• Projektmanagement• Rollout

Einführung Q-Gates

• SW-Enwicklung• Level2-

Prozesse• 6 Projekte

• CMMI-Ausrichtungin der Entwicklung

• ITIL-Ausrichtung im Betrieb

EinführungPilotierungProzess-DefinitionAssessmentStrategie

20072006200520042003

Strategische Ziele:

• Ausrichten der Prozesse zur IT-Systementwicklung am CMMI Standard• Erreichen des Capability Level 3


Das initiale Assessment

Ziele:� Darstellen der Prozessreife nach einem standardisierten Schema (CMMI)� Aufzeigen von Stärken, Schwächen und Verbesserungspotenzial

Ergebnisse:� Die Prozesse sind gemanaged, aber eine Standardisierung und Nutzbarkeit über

Projekte hinweg ist nicht etabliert� Die Prozessreife und die Qualität der Lösungen ist weitgehend durch die

Experten in den Projekten definiert

primärer Handlungsbedarf in den Prozessen:� Software Configuration- and Changemanagement (SCCM)� Requirementsmanagement (REQM)� Process and Product Quality Assurence (PPQA)


Prozess-Definition, die Prozesslandkarte ZIP-Build

IT-Projektentwicklung

Anforderungsentwicklung

Design

Implementierung

Evaluation

Rollout

Systemintegration

Konzept Realisierung Einführung

SCCM (Software Configuration – und Changemanagement)

Anforderungsmanagement

Qualitätssicherung (Verifikation & Validation)

Projektmanagement

Grobkonzept

IT-F

ühru

ngsp

roze

sse

IT-B

etrie

bspr

ozes

se

Betrieb

Unt

erst

ützu

ngsp

roze

sse

QG1

STOP GO

QG2

STOP GO

QG3

STOP GO

QG4

STOP GO

QG5

STOP GO


Die Pilotierung

Die Pilotierung erstreckt sich über die Prozesse:

Projektmanagement

Qualitätssicherung (Verifikation & Validation)

Rollout

SCCM (Sofrware Configuration- und Changemanagement)

Erfolgskritisch:� Auswahl der Pilot-Projekte� Management Attention


Einführung, die Prozessorganisation

ProzessOwner

ProzessManager

ProzessAnwender

IT Projekt

Prozess Standards(Normativer Bereich)

Prozess Unterstützung(Support Bereich)

IT Prozesslankarte, Vorgaben, Kennzahlen, KVP

Ausbildung, Tools Intranet, Prozess-Handbuch

ProzessOwner

ProzessManager

ProzessAnwender

IT Projekt






Erfahrungen, Erkenntnisse

� CMMI ist ein generisches Modell. Für die Kommunikation braucht es konkrete Beispiele

� Der Begriff CMMI entwickelte rasch eine Eigendynamik so, dass CMMI bald für alles und jeden herhalten musste. Die Hoffnungen sind gross

� Die Ausrichtung an CMMI erlaubte es SPI-Aktivitäten zu koordinieren

� Man fängt mit der Überzeugungsarbeit bei jeder Gruppe (oberes Management, mittleres Management, Projekte, Mitarbeiter) jeweils wieder bei Null an

� Ein rasches Pilotieren, Ausprobieren der Neuerungen schafft Bewusstsein auf allen Stufen


� Einleitung








Inhalt


Der ChangeprozessVerschiedene Zielgruppen

EinführungPilotierungProzess-Def.

AssessmentStrategie

Auftaggeber CMMI-ProgrammFührungsteam Z-IT

ProzessownerMittleres Mgt

ProzessanwenderProjekte, Mitarbeiter

Change-AgentsCMMI-Projektteam

20072006200520042003


Der ChangeprozessMehrheiten gewinnen: Kräftefeldanalyse

Massnahmen

A: Kritischer Quadrant– Widerstände abklären,– Nutzen rüberbringen– Beziehung pflegen

B: Sind die eigentlichen Projektsponsoren– einspannen– als „Missionare“ einsetzen

C: nach Bedarf informierenD: ausführlich informieren

Ziel: Relevante Personen und Teams unterstützend ins Projekt einbeziehen


Der ChangeprozessDie 4 Entwicklungsphasen eines Teams

Norming, die OrganisierungsphasePerforming, die Integrationsphase

FormingVorsichtig höflich

kontrolliert

Stormingfordernd aggressiv

konfliktreich

NormingAbsprachen Regeln

Methoden

Performingeffektiv kollegial

flexibel

Forming, die OrientierungsphaseStorming, die Kampfphase


Der ChangeprozessPhasengerecht handeln

Jede Entwicklungsphase hat ihre eigene GesetzmäßigkeitWer die Gesetzmäßigkeit kennt , kann phasengerecht handeln

� Die Orientierungsphase (forming)– Interesse, Hoffnungen wecken– Motivieren, Marketing– gegenseitiges kennenlernen– Ziele, Nutzen verstehen

� Die Kampfphase (storming)– Raum für Diskussionen schaffen,

Diskussionen auslösen– Eingehen auf Einwände und

Probleme

� Die Organisierungsphase (norming)– Selbstprofilierungen abwarten – Prinzipien, Regeln festlegen– Rollen definieren– Verpflichtungen einfordern

� Die Integrationsphase (performing)– Gemeinsame Ziel- und

Themenorientierung– Kommunizieren, gegenseitig

unterstützen– Effektivität und Effizient periodisch

reflektieren


Die 4 EntwicklungsphasenAls Beispiel das Führungsteam Z-IT


AssessmentStrategie

performingnormingstormingformingLeitungsteam Z-IT

20072006200520042003

� Forming-Phase– Der CIO lanciert das Thema unter dem Titel ‚Einführung CMMI‘– Jeder hat seine eigene Vorstellung von CMMI– Alle finden es eine gute Sache



KundeBenchmark

0,00

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0,50

0,75

1,00

1,25

1,50

1,75

2,00

2,25

2,50

2,75

3,00

3,25

3,50

3,75

4,00

4,25

4,50

4,755,00

Projekt-planung

Projekt-steuerung

Lieferantenmanagement

Konfigurationsmanagement

Qualitäts-sicherung


Prozess

Reifegradprofil mit Benchmark (exemplarisch)

� Storming Phase– Die Ergebnisse des Assessments rütteln auf

• Potentiale werden erkannt• Schwächen werden sichtbar



IT-Betrieb

•Con

fig.M

gt•I

ncid

entM

gt•P

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gt•R

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gt

IT- ProjektentwicklungFührungs-prozesse

GL-ITCOMIT

Qualitäts-Mgmt

Architektur &Design Board

Risk-Management

Portfolio-Management

Unterstützungsprozesse

Z-IT-OM

CC BaseTechnologies

CC Security

IT-Lieferanten-Management

Z-IT-EK

IT-Ressourcen-& Skill-Mgmt

Finanzen&Controlling

(RDI)

Konzept RealisierungGrobkonzept Einführung Betrieb

•Ser

vice

L.M

gt•C

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gt•A

vala

bilit

yM

gt•C

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Mgt

•Fin

anci

alM

gt

Quality Gates

Prozesslandkarte ZIP-Build

Projektmanagement


Anforderungsentwicklung

Design

Implementierung

Evaluation/Beschaffung

Systemintegration

Qualitätssicherung (Verification & Validation)

Rollout

SCCM (Software Configuration- und Changemanagement)

STOP GOSTOP GO STOP GOSTOP GO STOP GOSTOP GO STOP GOSTOP GOSTOP GOSTOP GO

QG1 QG2 QG3 QG4 QG5

� Storming Phase– Erste Ergebnisse aus der Prozessdefinition: Erkenntnisse und Missverständnisse

• CMMI definiert unsere SW-Entwicklungsprozesse• Steht ITIL nicht im Widerspruch zu CMMI• Was machen wir jetzt mit unserem Projektmanagementhandbuch ?



� Norming Phase– Abgrenzung und Integration der CMMI-Initiative mit bestehenden

Prozessverbesserungen• Die SW-Entwicklungsprozesse erhalten einen Namen: ZIP-Build• ZIP-Build wird in das SBB-weite Projektvorgehen eingepasst

Finanzielle Aspekte (RDI)

Organisatorische Aspekte

Wertschöpfungsmanagement

ITArchitektur

IT-Security

SW-Qualität

Betriebliche Aspekte

Abwicklung Business-Projekt

Abwicklung IT-Projekt

Studie Grobkonzept Konzept Realisierung Einführung



� Norming Phase– Wir holen die Leute vom Service-Management (ITIL) an Bord

Abwicklung IT-Projekt

Studie Grob-konzept

Detail-konzept

Reali-sierung Einführung Betrieb

Change Management

Release Management

Incident Mgt

Problem Mgt

Abwicklung Business-Projekt

Konfiguration Management

Capacity Management , Cost Management

… (weitere ITIL-Prozesse)

Service Level Management

ZIP-Run

ZIP-Build



� Performing Phase– Prozessorganisation: Wie setzen wir das ganze Organisatorisch um ?

ProzessOwner

ProzessManager

ProzessAnwender

IT Projekt






� Einleitung








Inhalt


Der ChangeprozessFazit und Ausblick


AssessmentStrategie

performingnormingstormingformingFührungsteam Z-IT

perf.norm.storm.formingMittleres Mgt: Prozessowner

performingnorm.stor.formingProjekte, Mitarbeiter: Prozessanwender

performingnormingst.formingCMMI-Projektteam: Change Agents

20072006200520042003

� Der Entwicklungsprozess muss bei allen Zielgruppen vollständig ablaufen� Das Team welches mit den Phasen im Vorsprung ist gibt den Ton an� Es gibt keine Abkürzungen

– Externe Fachberatung ersetzt den Entwicklungsprozess der Organisation nicht– Wer direkt mit performing starten möchte, bleibt meist im forming hängen


SBB – Wir fahren für Sie.

Danke für Ihr Interesse!

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