Wie Sie Gewinn Bringend Kooperationen Schmieden Harzer Od

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In zunehmend komplexen Mrkten sind Kooperationen fr KMU oft der einzige Weg zum Erfolg.

Der Verbund mit anderen Unternehmen ermglicht die Konzentration auf die eige-nen Strken.

Kooperationen gibt es in horizontaler, vertikaler oder diagonaler Form. Die Zusammenarbeit mit Partnern beinhaltet spezi sche Risiken, wie z. B. Informa-

tionspreisgabe, Kontrollverlust oder Abhngigkeit vom Partner. Kon iktmanagement ist Bestandteil jeder gelungenen Kooperation. Strategisches Denken ist die Voraussetzung fr einen erfolgreichen Zusammen-

schluss mit Konkurrenten. Das Potenzial eines Firmenbunds hngt von der Qualitt seiner Mitglieder ab. Eine effektive Kommunikation nach auen und innen ist ein wesentlicher Erfolgs-

faktor. Ein Organisationshandbuch kann die Zusammenarbeit mit Partnern erleichtern. Grundlage fr die Synergien zwischen Unternehmen ist ein gemeinsames Wis-

sensmanagement.

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Wie Sie Gewinn bringend Kooperationen schmieden

Von Klaus HarzerCornelsen 2006, 237 Seiten

Diese Zusammenfassung ist fr den persnlichen Gebrauch von Martin Ziegelwagner ([email protected]) bestimmt.

Wie Sie Gewinn bringend Kooperationen schmieden Copyright 2006 getAbstract 2 von 5

Relevanz

Das lernen SieNach der Lektre dieses Abstracts wissen Sie: 1) welche Bedeutung Kooperationen fr KMU heute haben, 2) welche spezi schen Kooperationsrisiken es gibt und 3) wie Sie eine Kooperation initiieren und erfolgreich managen knnen.

EmpfehlungDie Bedeutung von Kooperationen zwischen Unternehmen wird in den nchsten Jahren in den Fhrungsetagen erheblich zunehmen. Klaus Harzer bietet den Managern mit diesem Buch schon jetzt alles Wissenswerte zu diesem Thema. Der Mittelstandspezi-alist lsst keine Frage aus und behandelt alle wichtigen Aspekte von Kooperationen: von der Vorbereitung ber die Partnersuche und die interne Organisation bis hin zum kontinuierlichen Austausch mit anderen Firmen sowie dem Wissensmanagement. Leicht verstndlich und klar strukturiert fhrt das Buch den Leser durch die grundlegenden Schritte fr den erfolgreichen Aufbau von Verbnden. Dabei helfen auch die immer wieder eingestreuten berblicksksten und ausfhrlichen Checklisten, anhand derer das Buch schnell durchgearbeitet werden kann. Selbst die gelegentlichen Wiederholungen und die nicht immer ganz realistischen Beratungsempfehlungen ndern nichts daran, dass Harzer ein sehr brauchbares Nachschlagewerk vorgelegt hat. getAbstract ist der Meinung: Fr alle Fhrungskrfte, die ein schnelles Verstndnis fr die Chancen, die Risiken und den Aufbau von Kooperationen erlangen mchten, ist das Buch sehr zu empfehlen.

Abstract

Die Bedeutung von Kooperationen fr den MittelstandDie deutschen Unternehmen, allen voran die Mittelstndler, stehen unter Druck. Aus-lndische Produzenten, etwa aus Osteuropa und Asien, bieten verstrkt eine hnliche Produktqualitt zu deutlich gnstigeren Preisen. Zudem werden die Anforderungen der Kunden und Geschftspartner immer komplexer und individueller. Um in diesem Umfeld langfristig zu bestehen, knnen die deutschen Firmen immer weniger ausschlielich auf sich selbst und die eigenen Strken bauen. Der einzige Ausweg ist in vielen Fllen die Kooperation mit anderen Unternehmen und zwar nicht nur innerhalb Deutschlands. Firmen wie der Sportartikelhersteller Puma zeigen bereits, dass sich ein erfolgreiches Produkt sogar ohne eigene Fertigung herstellen lsst. Die Herzogenauracher setzen auf ein weltweites Produktionsnetzwerk, das sie exibel beauftragen knnen.

Zwar besteht in vielen Branchen ein reger Austausch zwischen Unternehmen. Doch bis-lang beschrnkt sich die Zusammenarbeit meist nur auf einzelne Abteilungen oder die Bereitstellung von Kapazitten fr Groauftrge. Gerade Mittelstndler scheuen es oft, sich anderen Unternehmern in grerem Mae zu ffnen besonders wenn es sich um Konkurrenten handelt. Ein Grund dafr ist die auf den Inhaber xierte Firmenstruk-tur. Der Unternehmer trifft die Entscheidungen, bestimmt die Aufgaben und weist die Richtung fr das bentigte Wissen. Nicht selten fhrt dies dazu, dass Mittelstndlern aufgrund der mangelnden Verantwortung der Mitarbeiter entscheidendes Know-how

Kooperati-onen bieten eine sehr gute Mglichkeit, sich Marktbedingungen anzupassen, die sich im Zuge der Globalisierung von Wirtschaftsprozes-sen immer schnel-ler verndern.


entgeht. Studien ergaben, dass rund 80 % der Kooperationen im Mittelstand genau daran scheitern.

Die Studien belegen jedoch auch das groe Erfolgspotenzial von Kooperationen. Nicht zuletzt der Einsatz des Internets ermglicht Firmen eine weltweite Vernetzung. So lassen sich neue Produkte unabhngig vom eigenen Standort entwickeln. Noch wichtiger aber ist, dass Kooperationen vor allem Mittelstndlern die Chance geben, sich voll und ganz auf ihre Strken zu konzentrieren und diese mithilfe anderer zu groer Schlagkraft zu bndeln. Neue Ideen knnen schneller verwirklicht, Kosten auf allen Ebenen reduziert, der Vertrieb kann gebndelt und Know-how leichter erlangt werden.

Wenn sich Unternehmen bislang mit anderen zusammenschlossen, so fokussierten sie sich fast ausschlielich auf spezielle Bereiche wie Einkauf, Vertrieb, Produktion oder Forschung. Die gefragteste Kooperationsform ist noch immer die gemeinsame Vermark-tung. Knftig gilt es jedoch, auf allen Ebenen gleichzeitig zusammenzuarbeiten. An die Fhrung stellt dies ganz neue Anforderungen: Diese Art der Arbeit erfordert eine Abkehr von den gewohnten Organisationsstrukturen.

Das Basiswissen ber KooperationenHu g werden gngige Formen der Zusammenarbeit wie das Beauftragen von Subunter-nehmen schon als Verbund bezeichnet. Mit Kooperation hat dies in den meisten Fllen jedoch nichts zu tun. Diese ist nur dann gegeben, wenn sich mindestens zwei weiterhin unabhngige Unternehmen freiwillig zur Zusammenarbeit entschlieen, um gemein-same Ziele zu erreichen. Entscheidend fr diesen Entschluss ist, dass die Ziele nicht im Alleingang realisiert werden knnen. Damit grenzt sich die Kooperation auch von anderen Verbundformen wie dem Cluster oder dem Netzwerk ab. Beides sind eher lose Zusammenschlsse, in denen bestimmte Fhigkeiten bereitgestellt, aber nicht unbedingt abgerufen werden. Kooperationen knnen auf drei Arten durchgefhrt werden:

1. Bei der horizontalen Kooperation verbinden sich Firmen aus derselben Branche.

2. Arbeiten dagegen Unternehmen aus einer bestimmten Wertschpfungskette zusam-men, wird von einem vertikalen Verbund gesprochen.

3. Bei der diagonalen Kooperation schlieen sich Firmen, die sich in ihren Leistungen ergnzen, branchenbergreifend zusammen.

Das Kriterium fr die Wahl der Kooperationsform ist das jeweilige Ziel. Stehen eher spezi sche Bereiche wie der Vertrieb, der Einkauf oder das Ausnutzen von Produkti-onsanlagen im Vordergrund, bietet sich die horizontale Form an. Komplexe Produkte und Leistungen lassen sich dagegen leichter mit vertikalen Verbnden bereitstellen. Dia-gonale Kooperationen untersttzen die Umsetzung neuer Techniken oder die Erfllung individueller Kundenwnsche.

Die konkrete Gestaltung dieser drei Hauptformen kann auf verschiedene Weise erfolgen. Die einfachste Mglichkeit ist ein Kooperationsvertrag, der von den Unternehmen selbst frei festgelegt werden kann. Andere Formen sind die Genossenschaft, die strategische Allianz, das Joint Venture, das Franchising oder die Grndung einer eigenen Kapitalge-sellschaft.

Allgemein ist das Hauptziel einer Kooperation im Regelfall, dass man im Verbund etwas erreichen will, was jeder fr sich alleine nicht oder nur sehr schwer erreichen kann.

Um langfristig konkurrenzfhig zu bleiben, ms-sen Unternehmen heute immer schneller neuen Herausforde-rungen effektiv begegnen. Die alten zentra-listischen und hierarchischen Or-ganisationsstruk-turen haben ihre Leistungsfhigkeit eingebt.

In sehr vielen kleinen und mittle-ren Unternehmen (KMU) ist bisher in der Praxis eine absolut zentrale, auf den Inhaber xierte Fhrungs- und Organisa-tionsstruktur zu beobachten: Alle Wege fhren zum Chef und der trifft alle Entscheidun-gen.


Die KooperationsrisikenWie jedes Projekt, so hat auch die enge Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen nicht nur Vorteile. Es gibt eine Reihe von Risiken, die eine Kooperation zum Misserfolg machen knnen. Dabei werden innere und uere Risiken unterschieden. Innere Risiken beziehen sich auf die Einstellung in den Unternehmen, zu ihnen gehren Konkurrenz-denken, mangelndes Interesse, zu hohe Erwartungen, fehlende Planung oder schlechte Kommunikation zwischen den Partnern. uere Risiken liegen im Marktumfeld und in der eigenen wirtschaftlichen Entwicklung.

Eine Untersuchung im Mittelstand hat im Jahr 2000 die hu gsten Grnde fr das Schei-tern von Kooperationen ermittelt. Dabei standen innere Aspekte im Vordergrund. Die kritischen Punkte waren vor allem: Konkurrenzdenken, die Angst vor Macht- und Kon-trollverlust, Zusammenarbeitsprobleme im eigenen Haus, die Abhngigkeit vom Partner und das Offenlegen wichtiger Informationen. So gut wie keine Auswirkungen auf den Erfolg einer Kooperation haben hingegen offenbar die Kosten und die Widerstnde am Markt.

Auch wenn Risiken von vornherein minimiert oder sogar ausgeschaltet werden, bedeu-tet dies nicht, dass es zwischen den Kooperationspartnern keine Kon ikte mehr gibt. Auseinandersetzungen kommen in jeder Zusammenarbeit vor, sie sind sogar notwen-dig. Denn Kon ikte weisen auf Schwachpunkte im Verbund hin und sind Wegbereiter eines notwendigen Wandels. Ein systematisches Kon iktmanagement, das eine offene Kommunikation, eine sorgfltige Analyse der Streitpunkte und zahlreiche Mittel zur Beilegung der Schwierigkeiten umfasst, ist daher fr den Erfolg einer Kooperation uner-lsslich.

Das Bewltigen von Kon ikten sollte allerdings nicht erst dann zum Thema werden, wenn die Probleme offensichtlich sind. Fest steht: Wer eine Kooperation unter Druck eingeht oder sich auf Unternehmen einlsst, die wirtschaftlich nicht gut dastehen, hat Kon ikte bereits vorprogrammiert. Eine weitere frhzeitige Manahme zur Verhinde-rung von Streit bietet die rechtliche Gestaltung der Zusammenarbeit. Klare Absprachen und Vereinbarungen zu Beginn des Verbunds helfen Spannungen zu vermeiden.

Der Weg zur KooperationBevor Sie berhaupt den ersten Schritt machen, sollten Sie sich grndlich mit Ihrer Ziel-setzung auseinandersetzen. Was bezwecken Sie mit einer Kooperation? Wie sehr macht das fr Ihr Unternehmen Sinn? Inwieweit wollen Sie sich auf andere Unternehmen ein-lassen und Ihre Eigenstndigkeit beschneiden? Dies sind wichtige Fragen, die im Vorfeld geklrt werden mssen. Nur wenn die Fhrung ein klares Bild von der eigenen Strategie besitzt, kann sie gezielt Kooperationen initiieren.

Ist das der Fall, sind die eigenen Verbesserungspotenziale Ausgangspunkt des Prozes-ses. Darauf aufbauend sollten Sie eine umfassende Vision ber Inhalte und Umsetzung der geplanten Kooperation entwickeln. Erst wenn diese vorliegt, kann die Suche nach passenden Unternehmen beginnen. Mit der Qualitt der Partner steht und fllt das Pro-jekt. Deshalb ist bei der Auswahl die Sorgfalt entscheidend. Bevor die ersten Kontakte geknpft werden, sollten Sie ein genaues Wunschpro l potenzieller Kandidaten erar-beiten. Dieses umfasst konkrete Vorstellungen etwa ber die Gre des Partners, die Branche, die Produkte, den Standort, das Know-how und die Fhrungskultur.

Gut gestaltete Kooperationen bieten eine Chan-ce, sich als kleines Unternehmen noch mehr als bisher auf seine Kernkompetenzen zu konzentrie-ren, diese weiter auszubauen und in Verbindung mit Partnern trotzdem marktgerechte Leistungen anzu-bieten.

Mittelstndische Unernehmen, die sich den aktuellen und zuknftigen Marktgegeben-heiten nicht anpassen, werden zunehmend Probleme haben, Auftrge zu erhal-ten.

Wie alle unter-nehmerischen Prozesse und Entscheidungen be inhalten beson-ders Kooperations-entwicklungen und die kooperative Zusammenar-beit spezi sche Risiken, die weniger oder mehr schwergewichtig sein knnen.


Es ist ratsam, parallel dazu die eigenen Mitarbeiter ber die Kooperationsabsichten aus-fhrlich zu informieren und sie mithilfe von Workshops aktiv in die Gestaltung des Prozesses einzubeziehen. Die eigenen Leute sind fast immer eine ausgezeichnete Quelle fr Adressen mglicher Kooperationspartner. Zum Beispiel kennen sie aus der alltgli-chen Arbeit oft sehr genau die Plne und Absichten bisheriger Geschftspartner und Lie-feranten. Eine andere Mglichkeit der Partnersuche bilden die Vermittlungsstellen der zahlreichen Wirtschaftsorganisationen wie der Industrie- und Handelskammern. Zudem emp ehlt sich eine schnelle Recherche in speziellen Internet-Foren.

Ist der Kontakt zu mglichen Kooperationspartnern erst einmal hergestellt, folgt im nchsten Schritt die gemeinsame Planung der Zusammenarbeit. Hierbei kann ein spezi-elles Coaching mit externen Experten helfen, die wichtigsten Fragen trotz des weiter-laufenden Alltagsgeschfts schnellstmglich auf den Punkt zu bringen.

Die Arbeit in einer Kooperation Der Zusammenschluss in einem Firmenverbund geht mit einer Reihe von neuen Anforde-rungen an das Management einher. Die wesentliche Vernderung ist die rmenbergrei-fende Koordination von Ablufen auf verschiedenen Hierarchieebenen. Die Einfhrung gemeinsamer Teams, einer gemeinsamen Organisation oder eines Kon iktmanagements erfordert eine gezielte Arbeitsmethodik. Die Voraussetzung dafr ist eine offene Kom-munikation, mittels derer die unterschiedlichen Erwartungen und Ziele ohne groe Rei-bungen in Einklang gebracht werden knnen.

Um die Zusammenarbeit zu erleichtern, bietet sich z. B. die Entwicklung eines Orga-nisationshandbuchs an. In diesem Werk werden alle von den Fhrungsmannschaften der Partner festgelegten Regeln fr die Arbeit in der Kooperation aufgelistet. Zudem beinhaltet es klare Angaben, wer fr welche Aufgaben verantwortlich ist. Dabei ist zu beachten, dass Verbundformen mit absoluter Gleichberechtigung der Partner oder ohne jegliche Hierarchie in der Praxis immer wieder gescheitert sind. Das Organisationshand-buch ist fr jeden einsehbar und die Regeln werden in jeder Abteilung an den tglichen Geschftsablauf exibel angepasst.

Die Bedeutung des WissensmanagementsDie Zusammenarbeit von Unternehmen lebt vom Austausch der Partner. Erfolg kann sich nur dann einstellen, wenn beide Seiten ihr spezielles Wissen abgeben und es zu einem neuen Ganzen formen. Know-how wird damit zu einem entscheidenden Wirt-schaftsfaktor und das Management von Wissen zu einer zentralen Aufgabe der Koopera-tionspartner. Der Aufbau einer Wissensdatenbank gehrt ebenso dazu wie die De nition von Wissenszielen, die Bewertung von Know-how, dessen Speicherung auf Medien, die Wissensp ege und dessen Verbreitung in den beteiligten Firmen.

ber den Autor

Klaus Harzer grndete nach 15 Jahren Ttigkeit in Fhrungspositionen verschiedener Betriebe sein eigenes Institut fr Innovationsmanagement. Seit mehr als zwlf Jahren ist er auf das Thema Kooperationen im Mittelstand spezialisiert. Gemeinsam mit der Grun-dig Akademie in Nrnberg hat er ein Trainingssystem entwickelt, das dem Mittelstand praxisgerechtes Kooperationswissen vermitteln soll.

Wir sehen das Coachen einer Ko-operationsentwick-lung als zeitlich befristete Aufgabe, aber dringend notwendig, um eine erfolgreiche Verbundentwick-lung betreiben zu knnen.

Die Geschwin-digkeit des technischen Fortschritts und die damit verbun-dene dramatische Verkrzung von Produktlebenszei-ten macht Wissen fr Unternehmen zu einem immer wichtigeren Wirt-schaftsfaktor.

Wissensent-wicklung und Wissensp ege sind wesentliche Bausteine zur Entwicklung und zum Erhalt von Alleinstellungs-merkmalen.

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