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Technik & Informatik

Wirkungsvolle Führung der IT( k l a r e G o v e r n a n c e u n d K P I )

F.A. Zanzerl, CIO


SRG SSR idée suisse

• Die SRG SSR ist eine privatrechtliche Gesellschaft (Vereinsverband)

• Sie erfüllt einen Leistungsauftrag des Bundesrates (service public)

• Wird deshalb teilweise aus Gebühren finanziert (70 %)

• Rechtliche Grundlage bildet das Bundesgesetz über Radio und Fernsehen RTVG

• Bei der SRG SSR hat der service public einen Namen, er heisst:


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Kennzahlen SRG SSR idée suisse

• Umsatz: SFr. 1.5 Mrd.

• Anzahl Mitarbeitende: 6000

• Unternehmenseinheiten: 7 SF DRS, SR DRS, TSR, RSR, RSI, RTR, SRI

• Tochtergesellschaften 6 Publisuisse, Swiss TXT, TV Produktionszentrum tpc, Publica Data AG, Telvetia, Viasuisse

• Beteiligungen 7 Satelimage TV5, World Radio Geneva, Schweiz. Depeschenagentur, Schweizer Mediendaten-bank, Telepool, AG für Radiopublikationen

• TV-Sender 7 SF1, SF2, SFi, TSR1, TSR2, TSI1, TSI2

• Radio-Sender 18 DRS 1, DRS2, DRS3, Musigwälle 531, VIRUS, Radio Rumantsch, La Première, Espace 2, Couleur 3, Option Musique, Rete Uno, ReteDue, Rete Tre, Radio Swiss Classic, Radio Swiss Pop, Radio Swiss Jazz, SRI English, SRI International

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Governance & KPI



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Funktionalstrategie T&I

Auftrag CTO

Konzession 2008-2018

SRG SSR Verwaltungsrat

SRG SSR Geschäftsleitung

SRG SSR Geschäfts-Strategie

Normative Elemente Umsetzung Regulative Elemente

Enterprise Applikations

Infrastruktur: Workplace 1-n, Servers, Storage.Infrastruktur: Netze

Regionale Lösungen

(UE/TG/CC)

Foundation

Funktional-Strategie T&I

Netze/G

ateway

Netze

StandardsZielarchitekturen Strategische Planung Clearing Sicherheit Governance

SRG SSR Leistungs-Prozesse



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Veränderungstreiber & Situation

Aktuelle UG-Situation

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Treiber

wirtschaftlicher & politischer Auftrag: „Soviel zentral wie möglich – sowenig dezentral wie notwendig“

Unternehmensentwicklung:−Konvergenz (Medien und Technologie)

Unternehmensanforderungen:− Wirtschaftlichkeit , Führbarkeit , Transparenz

Dezentrale, föderale IT-Organisationen

Rollenverständnis (Business/Programm , IT)

Spannungsfelder (national, sprachregional)

Window of Opportunity

Technik (IT, Produktion)

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Lösungskonzept

Corporate Service Provider

Aufbau eines „Corporate Service Provider“ (CSP) mit entsprechend nationaler Steuerung:

• Entwicklungsprimat

• Standardisieren, normalisieren und konsolidieren

• Service-Bereitschaft (Businessanforderungen & Gelegenheit)

• Transformation (Organisation, Prozesse, Services)

Voraussetzungen

Kompetenzbereinigungen (national, sprachregional)

Führungsklarheit (IT Governance)

Rollenklärung: Business – lokale IT – nationaler Provider

Prozessmaturität: Kunde – lokale IT / nationaler Provider – Sourcing

Mittelallocation/-Transformation

Vorhaben-Portfoliomanagement und -Clearing



Change Request, Support

Service Levels

Strategisches Alignment

Organisation und Prozesse

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SRG.F

SRG.I

SRG.D

SRG.R

OE / TG

Strategische Ebene

Taktische Ebene

Operative Ebene

IT Governance

BusinessManagement

Budget OwnerFunktions Owner

Infra-struktur und

Sourcing

Corporate Service ProviderKunden

ProjektmanagerAnwender

Change Mgmt.Incident Mgmt.

Service Desk

Service LevelMgmt.

ITMgmt. Po

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Spezifische Inhalte der Führungsebenen

strategisch

operativ

taktisch

Frühzeitige Vorbereitung und Entwicklung des Service-Erbringers im Hinblick auf zukünftige Anforderungen/ Fähigkeiten durch Veränderungen der SRG SSR Strategie (Skills, Dimensionierung, Infrastrukturen).

Grundlegende sprachregionale Ausrichtungen: Personal, Infrastruktur, Prozesse

Prioritätensetzung- Standardisierung, Konsolidierung von bestehenden Services (Wirtschaftlich-keit) versus

- neue Business-Anforderungen (Enabling & Leadership).

Life-Cycle-Management als Instrument für Konsolidierungsoptionen

Service-Varianten

Prozesse und Support-Konzept



Messgrössenableitung aus Strategie, Zielsetzungen und spezifische Führungsinhalte

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StrategischeStossrichtungen

Finanzen &Wirtschaftlichkeit

Kostensenkung dank Prozess- & Struktureffizienz sowie Synergien:- Kosten pro Service- Betriebskosten

Prozess-& Struktureffizienz durch Beseitigung von Doppelspurigkeiten,Reduktion der Komplexität der Governance- & Führungsstrukturen,vermehrte Standardisierung und Harmonisierung, Benchmarking &Outsourcing, wo interne keine ‚best practice‘ gewährleistet ist.- Service-Standardisierung- ABB (Architektur), Infrastruktur, Anwendungen: Variantenvielfalt - Prozess-Reifegrad (Maturität)

SRG SSR idée suisse CSP (Informatik)

Finanzen & Wirtschaftlichkeit Finanzen & Wirtschaftlichkeit

Politik & Gesellschaft --

Angebot & Markt Kunden & Services

Prozesse Prozesse

Personal Personal

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Messgrössenableitung

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Angebot & Markt

Netzwerk & Services werden kundengerecht angeboten:- Kundenzufriedenheit- Nutzungsgrad des Services im Gesamtunternehmen (regional, national)- SLA Erfüllungsgrad- Serviceposition im Benchmark (intern, extern) [Qualität, Kosten]

Prozesse

Governance & Unternehmensaufsicht & -Führung

Erzielung von Synergien durch gemeinsame technisch-administrative Führungs-bereiche, Überprüfung der Fertigungstiefe (Outsourcing von Nicht-Kern-aufgaben)

Benchmarking ist konsequent zu fördern.- P. Effizienz- P. Effektivität- P. Verfügbarkeit- P. Verlässlichkeit- P. Compliance

Führen nach COBIT & Reifegradmodell

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Messgrössenableitung

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Personal

Mitarbeiter befähigen mit dem Wandel Schritt zu halten:- Qualität der Leistung- Entwicklungspotenzial (intern rekrutierbarer % Anteil)- Mitarbeiterzufriedenheit- Fluktuationsziffer- Abwesenheitsrate

Vorhaben-Portfolio

Konsolidierungspotential (Vorhaben, CHF) und Umsetzungsanteil (%, Time)

Umsetzungsgrad (IB T&I) und taktischer Fortschritt

Wirtschaftlichkeitseffekte (Nett-/Brutto-Investitionen, Betriebskosten)

Lifecycle

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Dokumentverwaltung

Dokumentart

Geltungsbereich

Autoren

Dokumenteneigner

Klassifizierung

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Ausgabedatum

Status

Ersetzt Version

Gültig ab

Gültig bis

Ablageort

Aktualisierung

Archivierung

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21.10.2009

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Alle vorangehenden

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Bei Bedarf

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