„Das Merkwürdigste an der Zukunft ist wohl die Vorstellung, daß man unsere Zeit später die

gute alte Zeit nennen wird.“

John Steinbeck

zukunft-Training

editorialLiebe Freunde , liebe Kollegen,

„Du schaffst das! Die Kunst der Ermutigung: Wie einfühlsame Motivation uns stär-ker macht -und vielleicht auch glücklicher.“ schreibt die Wochenzeitschrift STERN.

„Raus aus der Stressfalle“ heißt es bei Focus diese Woche. Es tut sich was.Wissenschaftler bestätigen, was wir gahnt haben: Ob jung oder alt - wir lernen am besten wenn uns ein Mentor ermutigt.

Vielleicht wird es mit der „launologischen Revolution“ trotz der vielen Unkenrufe doch noch viel schneller etwas. Ich erinnere mich, wie meine Veranstaltung „Der Lehrer als Stimmungsmacher“ im Rahmen eines Lehrauftrages an der TU München vor Jahren belächelt wurde und der Ordinarius es unter seiner Würde hielt, eine solche Veranstaltung mit einem Grußwort zu versehen und ebenso an die süffisan-te Bemerkung eines Bildungsverantwortlichen nach meinem Vortrag zum Thema „Gute Stimmung- Gute Leistung“ bei der norddeutschen Schulleiter-Konferenz, als er fragte: „Sollen wir die Lehrer jetzt noch zu Stimmungsmanagern ausbilden?“

„Das müssen Sie nicht,“ sagte ich damals, „das sind sie schon!“ Wir müssen nur das Vorzeichen ändern …

Jetzt kocht es an vielen Stellen hoch und eine Veränderung, wie auch immer wird zurückbleiben. Chefpublizist Precht, nein, nicht Berthold, David, hat das Thema Schule in seiner publikumswirksamen Bedeutung erkannt und wieder gut besetzt. Im Kielwasser war nun sogar unsere 20 Minuten-Erziehung wieder ein Thema (und wird es bleiben).

Unser neues individuelles Trainingsprogramm „Das emotionale Schutzschild“ hat somit aktuell den Punkt getroffen und stellt nicht nur Führungskräften und Mitar-beiter eine adäquate Trainingseinheit zur Verfügung, es richtet sich auch in seiner Wirkungsaufforderung direkt an Eltern und Lehrer, die ja gelegentlich völlig hilflos vor der Beantwortung der Frage stehen: „Wie kann ich meinen Kindern oder Schü-lern beibringen, mehr mentale Reife zu erlangen und gezielt emotionale Sicherheit aufbauen?“

Beibringen vermutlich garnicht. Wenn schon, dann einladen, ermutigen und inspi-rieren - und das ist was anderes als „beibringen“.

Wie anders, das können Sie alle bei unserer TAM-Jubiläumsveranstaltung vom 2.-4.Mai (40 Jahre TAM Trainer Akdemie München) unter dem Label „Der Mensch ist lernfähig, aber unbelehrbar“ mit vielen tollen und renommierten Referenten dis-kutieren. Wir freuen uns mit Ihnen zu feiern.

Mehr dazu im nächsten Heft von ZT.HerzlichstIhr

Helmut Fuchs

4 ZT | Juni 2013

Juni 2013 | ZT 5

InhalT06 Verkaufen mit Köpfchen — Von hart zu Smart — Wenn hardcore- Verkaufsstrategien die Kunden verschrecken Franziska Brandt-Biesler

12 Im Interview — Franziska Brandt-Biesler

18 Das 21. Jahrhundert ist weiblich — Ein Seminarbericht Petra Sinn

24 Gedanken zur Trainer-Branche — Ein offener Brief Dr. Helmut Fuchs

28 Überzeugend & Erfolgreich — Performancefaktor: Politische Kompetenz Andreas Huber

34 Die emotionale Herausforderung — Mentale Stärke auch in ausnahmesituationen Dr. Helmut Fuchs

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privaten archiv unserer autoren.

In Zusammenarbeit mit:TaM-Edition Verlag &

Trainer-akademie München &

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Redaktion redaktion@zukunfttraining.de

anzeigen anzeigen@zukunfttraining.de

CoverfotoFranziska Brandt-Biesler

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AusgAbe 15 06/13

V o n h a r t Z u s m a r t: WEnn haRDCoRE-VERKauFSSTRaTEgIEn

DIE KunDEn VERSChRECKEn

Verkaufen M I T K ö P F C h E n

8 ZT | Juni 2013

Das Geschäft im B2B-Vertrieb scheint hart. Wenn der Verkäufer auf einen Einkaufsprofi trifft, zieht er deshalb alle Register – Verkaufsmethoden, Tipps und Killersprüche. Schließlich geht es hier letztendlich um eins: den Abschluss. Doch die B2B-Verkaufsexpertin Franziska Brandt-Biesler warnt vor zu viel Standardmethoden: „Leider werden diese Methoden von erfahrenen Ein-

käufern und Verhandlern schnell durchschaut und der Verkäufer steht dumm da. Traditionelle Verkaufs-Kochrezepte funktionieren im B2B-Ver-trieb nicht mehr.“ Doch was kann ein durchschnittlicher Verkäufer tun, um richtig gut zu werden und professionelle Kunden zu überzeugen?

Die klassischen Fehler im B2B-Vertrieb

Ein klassischer Fehler durchschnittlicher Verkäufer ist, dass sie zu viel re-den. Sie überschütten ihren Kunden mit einer Flut von Informationen und

Argumenten in der Hoffnung, dass dieser die passenden schon heraus-hören und darauf reagieren wird. Auf einige kurze Fragen darf der Kunde meist zwar antworten, vieles wird ihm aber einfach unterstellt oder in sei-ne Antworten hineininterpretiert.

Doch noch schlimmer kann es werden, wenn der Verkäufer ein klassisches Verkaufsseminar besucht hat. Fragetechniken, Einwandbehandlung, Vor-wanderkennung, Abschlussmethoden – das sind typische Themen, die in solchen Seminaren geschult werden. Es hat den Anschein, dass die Kochrezept-Methoden einfach zu lernen sind und eine Abkürzung zum Abschluss bieten. Deshalb probiert der frisch geschulte Vertriebler das Gelernte nach dem Seminar „am lebenden Objekt“. Zweifel und Anspan-nung übergeht er dabei, denn gute Verkäufer haben schließlich „die rich-tige Einstellung“!

Die Kombination aus beidem ist tödlich. Der Verkäufer ist gedanklich mehr bei sich, seinen Argumenten und den Verkaufstechniken und hat

Von hart zu smart: Wenn Hardcore-Verkaufsstrategien die Kunden verschrecken

Verkaufen mit köpfchen

Juni 2013 | ZT 9

leider kein Ohr mehr für den Kunden. Dabei könnte dieser ihm genau sa-gen, unter welchen Bedingungen er kaufen würde.

Was bei Privatkunden noch funktionieren kann, ist für Profi-Kunden und –Einkäufer im B2B-Geschäft nutzlos und sorgt für Langeweile und Ableh-nung im Verkaufsgespräch. Sinnvolle Beziehungen entstehen so nicht.

Kochrezept-Methoden funktionieren bei Profis nicht!

Starre Verkaufsmethoden – ein No-Go bei Profis

Franziska Brandt-Biesler trainiert seit 13 Jahren Vertriebsteams im B2B-Vertrieb: „Selbstverständlich weiß jeder Verkäufer, dass er seine Aufmerk-samkeit auf den Kunden richten muss, aber fehlende Erfahrung, das starre Festhalten an Strategien und die Angst, keinen Abschluss zu machen, hin-dert leider trotzdem viele daran, zu wirklich guten Verkäufern zu werden.“

Natürlich ist es wichtig, möglichst viele Strategien zu kennen. Ein guter Verkäufer muss aber vor allem offen für sein Gegenüber sein und flexibel auf die Situation reagieren. Erst dann kann er entscheiden, welche Stra-tegien er in seinem Gespräch anwenden und idealerweise miteinander kombinieren kann. So umgesetzt zeigt diese Vorgehensweise dem poten-ziellen Kunden, dass er ein interessanter und wichtiger Geschäftspartner ist, dessen Anliegen ernst genommen werden. Verkäufer, die diese Offen-heit und Flexibilität besitzen, hinterlassen einen positiven und bleiben-den Eindruck beim Kunden.

Voller Fokus auf den Kunden

Grundsätzlich spielt die aktuelle Ausgangssituation des Kunden eine ent-scheidende Rolle. Der Verkäufer muss so bald wie möglich klären: Ist der Kunde offen für das Produkt oder die Dienstleitung, weil er akuten Bedarf hat? Oder ist er eher kritisch und muss zunächst Vertrauen in die Leistung aufbauen? Entsprechend muss der Verkäufer seine Strategie ganz unter-

Titelstory

10 ZT | Juni 2013

schiedlich ausrichten. Erste Anhaltspunkte er-hält er schon im telefonischen Vorabgespräch vor dem Ersttermin. Je mehr er an Infos dort bereits eingeholt hat, desto besser ist er für das Verkaufsgespräch vorbereitet und erlebt keine bösen Überraschungen.

„Neben der individuellen Situation des Kun-den ist es für den Verkäufer wichtig, möglichst schnell zu verstehen, mit welchem Typ Mensch er es zu tun hat“, empfiehlt Verkaufstrainerin und Buchautorin Brandt-Biesler. „Einem sach-lich fokussierten Gesprächspartner geht ein Smalltalk eher auf die Nerven. Ein menscheno-rientierter Kunde dagegen sucht persönlichen Kontakt und Anerkennung. Er kauft bei dem ‚nettesten Verkäufer‘.“

Persönlichkeitsmodelle wie das DISC-Modell geben einfache und nützliche Anhaltspunkte. Mit deren Hilfe kann jeder gute Verkäufer sein Gegenüber schnell und sicher einschätzen und abwägen, was der Kunde kommunikativ und inhaltlich braucht und sich auf dessen Ebene begeben.

Die Welt des Kunden verstehen

Ein Geschäft lohnt sich für den Kunden, wenn

der Lieferant eins (oder gleich mehrere) seiner Probleme lösen kann. Dafür muss der Verkäufer die Welt seines potenziellen Kunden verste-hen: Was für ein Mensch ist er? Wie „tickt“ er? Wie „tickt“ das Unternehmen? Wer entscheidet noch mit? Was brauchen diese Mitentscheider? Welche Befürchtungen haben sie? Was ist bis-her falsch gelaufen? Wo kann man anknüpfen und etwas besser machen?

Sobald das Gespräch auf das Kernproblem ge-lenkt wird, geben die meisten Kunden von sich aus – und gerne – viele wichtige Informationen preis. Ein richtig guter Verkäufer hört aufmerk-sam zu und lenkt seine Konzentration noch nicht durch vorschnelle Lösungsideen ab. Erst versucht er, den Kunden zu verstehen. Die ge-meinsame Entwicklung von Problemlösungen kommt dann in einem weiteren Gesprächs-schritt.

Sehr gute Verkäufer fragen übrigens viel mehr Themengebiete ab, als durchschnittliche Ver-käufer denken – und genau das nicht tun.

Lösungen gemeinsam erarbeiten

Jeder Kunde ist individuell und muss das Gefühl bekommen, dass er heute eine für sich maßge-

schneiderte Lösung seines Problems bekommt. Und diese wird in jedem Fall gemeinsam mit dem Kunden erarbeitet. Die Informationen aus dem bisherigen Gespräch sind wichtige Leitlini-en für die spätere Lösung. Egal, ob der Kunde eine Dienstleitung oder ein Produkt verkauft. Er erlebt immer, dass der Verkäufer seine Be-dingungen und Wünsche kennt, zitiert und als Leitlinie für die perfekte Lösung nutzt.

Wichtig beim Entwickeln der Lösung ist das ständige Abgleichen von Ideen und Vorschlä-gen. So sichert sich der Verkäufer ab, dass die eingeschlagene Richtung passt. Der Kunde muss im ganzen Prozess merken, dass es um ihn geht und seine Entscheidung zählt. Am Ende dieser Lösungsfindung weiß der Kunde bereits genau, was er angeboten bekommt. Schon vor der schriftlichen Angebotserstellung fällt so oft eine erste, wichtige Entscheidung.

Das große Thema Abschlusssicherheit

Viele Verkaufstrainer pochen darauf, dass Ver-käufer abschlusssicher sein müssen. Verkäufer sollen Techniken und Methoden beherrschen, um den Abschluss am Ende des Gesprächs her-beizuführen. Franziska Brandt-Biesler sieht das anders: „Der eigentliche Abschluss erfolgt gar

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nicht am Ende der Verhandlung, sondern entwickelt sich schon während des gemeinsamen Gesprächsprozesses. Oft schon lan-ge vor dem offiziellen Abschluss sind Kunden von einem Vor-schlag begeistert und treffen die Kaufentscheidung.“

Ein guter Verkäufer muss also nicht unbedingt Abschluss-stärke besitzen. Er darf den Kunden allerdings auch nicht am Ende eines Verkaufsgesprächs wieder vom Kauf abbringen. In der letzten Phase ist es lediglich die Aufgabe, das gute Gefühl beim Kunden zu festigen.

Geht übrigens ein Verkäufer mit der Verpflichtung in einen Ver-kaufstermin, unbedingt abschließen zu müssen, wirkt sich das negativ aufs gesamte Gespräch aus. Geht er dagegen mit der Einstellung zum Kunden, nur sinnvolle Geschäfte zu realisieren, bleibt er entspannter, das Gespräch verläuft lockerer und die Chance auf einen Abschluss erhöht sich praktisch wie von selbst.

Fazit

Harte Fakten sind beim Verkauf längst nicht so wichtig, wie emo-tionale Entscheidungsfaktoren und –motive. Passt die Chemie zwischen Verkäufer und potenziellem Kunden, fällt eine positive Entscheidung bereits intuitiv und wird im Nachhinein lediglich durch Fakten belegt. Was Hirnforscher längst nachgewiesen ha-ben, nämlich dass wir Menschen viel mehr durch emotionale und unwillkürliche Prozesse beeinflusst werden, als durch bewusste, von unserem Verstand gesteuerte, können sich smarte Verkäufer heutzutage zunutze machen.

Franziska Brandt-Bieslerwww.franziskabrandtbiesler.ch

Smart Selling B2B

Smart Selling ist nicht so sehr eine neue Methode, sondern vielmehr eine Anregung, sich auf das zu fokussieren, was Verkaufen eigentlich ist: Zwei Menschen überlegen, ob es sinnvoll ist, miteinan-der Geschäfte zu machen. Punkt!

Das Buch beschreibt den Verkaufsprozess sys-tematisch und erfrischend einfach. Zusätzlich liefert es Tipps zum Umgang mit verschiedenen Kundentypen mithilfe des DISC-Persönlichkeits-modells und unterstützt die Leser mit zahlreichen Beispielen aus der B2B-Praxis.

Titelstory

Franziska Brandt-Biesler

Franziska Brandt-Biesler ist seit 2000 Verkaufs- und Verhandlungstrainerin im B2B-Verkauf. Vor dieser Zeit arbeitete sie selbst im B2B-Außendienst und auch heute führt sie regelmäßig Verkaufsgespräche und Verhandlungen. In ihren Seminaren trainiert sie Vertriebsprofis aus verschiedensten Branchen wie Maschinenbau, Sporthersteller, IT und mehr. 2012 gewann sie mit einem Seminarkonzept für den Pharma-Verkauf den internationalen deutschen Trainingspreis on Bronze.

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Interv Iew

Frau Brandt-Biesler, mit „Smart Selling B2B“ haben Sie ein Buch für das Verkaufen herausgebracht. Es gibt bereits sehr viele Verkaufsbücher auf dem Markt – wa-rum noch eins?

Es gibt in der Tat viele Verkaufsbücher, die einander oft sehr ähnlich sind. Aber ich habe das Verkaufen natürlich auch nicht neu erfunden – warum sollte ich etwas neu erfinden, was sich seit tausenden von Jahren erfolgreich bewährt.

Was ich allerdings gerne neu betrachten möchte, ist die Neigung vieler Autoren von Verkaufsbüchern, aus ihrer Methode eine Doktrin zu machen, die bei jedem Kunden gleich funktionieren soll. Ich hinterfrage in meinem Buch lieber: wer trifft hier auf wen?

„Smart Selling B2B“ ist keine neue Methode, sondern eine Haltung, die die Individualität der Menschen berücksich-tigt.

m i t F r a n z i s k a B r a n d t - B i e s l e r

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Was ist an Ihrem Buch anders, als bei ande-ren Verkaufsbüchern?

Viele Bücher holen meiner Ansicht nach die Ver-käufer nicht ab weil sie immer nur auf Top-Ver-käufer, Sieger und Kämpfer abzielen. Die Mehr-zahl an Verkaufsbüchern sind außerdem viel zu kompliziert geschrieben und suggerieren dem Leser, dass Verkaufen eine ‚hohe Kunst‘ ist, die schwer zu lernen und nur von Spitzenkräften mit positiver Einstellung zu beherrschen ist. Viele Verkäufer haben es schwer, sich darin wie-derzuerkennen.

Mein Buch ist bewusst leicht und locker ge-schrieben und erreicht den Verkäufer auf seiner Ebene. Ich habe die Erfahrung gemacht, Ver-kaufen ist – auch im B2B-Vertrieb – viel leichter als man denkt.

Ich habe im Laufe der Jahre viele Fachbücher übers Verkaufen gelesen, viele Verkaufsgesprä-che geführt und viele Verkäufer erlebt. In fast 20 Jahren Verkauf und Verkaufstraining habe ich mir jede Menge Praxiswissen angeeignet. Ich bin oft auf die Nase gefallen und habe daraus gelernt. Ich war immer auf der Suche nach di-

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rekteren, einfacheren und geradlinigeren Wegen zu guten Kundenbeziehungen. Aus diesen Erfah-rungen habe ich in „Smart Selling B2B“ das zu-sammengestellt, was meiner Meinung nach am besten funktioniert. Und das sind keine Metho-den, sondern eine offene und ehrliche Herange-hensweise an Kunden, von Mensch zu Mensch.

Bei dem Nachsatz des Buchtitels „Köpfchen statt Hardcore“ könnte man meinen, Sie ge-hen in die entgegengesetzte Richtung von Hard Selling. Ist das so?

Das ist so nicht richtig. Man darf Smart Sel-ling nicht als Gegensatz zu Hard Selling sehen, denn beide Wege haben eins zum Ziel: einen Abschluss. Smart Selling ist auf keinen Fall gleichzusetzen mit einem Kuschelkurs! Vielmehr bedeutet es, dass Verkäufer für den Kunden kompetente Ansprechpartner sind, um eine pas-

sende Lösung zu finden. Herauskommen muss eine sinnvolle Zusammenarbeit für beide Seiten, die auch noch langfristig funktioniert. Um das möglichst oft zu erreichen, müssen Verkäufer zielgerichtet und planvoll vorgehen. Beim Smart Selling ist der Abschluss das Ziel, wie bei jedem anderen guten Verkaufsansatz auch.

Es gibt allerdings auch Verkaufsgespräche, bei denen man merkt, dass eine Zusammenarbeit nicht sinnvoll ist. Dann muss ein guter Verkäufer die Größe haben, sich und dem Kunden das ein-zugestehen und transparent zu kommunizieren, statt um jeden Preis einen Auftrag zu bekom-men. Das ist smart.

***

Frau Brandt-Biesler, vielen Dank für das Interview!

„Smart Selling B2B“ ist keine neue Methode, sondern eine Haltung.

“„

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21. JAHRHUNDERTIST WEIBLICHeIn semInarBerIChtVon PETRa SInn

DAS

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Letztlich sind alle begeistert und überzeugt, dass sie der gestrige Tag ihren Zielen deutlich näher gebracht hat und „zu den wirkungsvollsten Se-minarerfahrungen zählt“, wie Meike

aus Berlin kopfnickend in die Runde wirft.

Wie eingeschworene Profi s haben die Teilneh-merinnen in kurzer Zeit Helm und Sicherheits-gurte angelegt und warten auf die Anweisun-gen der Trainerin, die es sich gemeinsam mit

dem Sicherheitstrainer nicht nehmen lässt jeden Gurt einzeln zu überprüfen. „Sicherheit steht bei unseren Seminaren ganz vorne“, er-klärt Petra Sinn und verweist auf die 15-jährige Erfahrung der TAM Trainer-Akademie-Mün-chen, wo sie als Bildungsmanagerin und Moti-vationstrainerin arbeitet. „Noch keiner hat sich ernsthaft verletzt“.

Was passiert nun wirklich in einem solchen au-ßergewöhnlichen Seminar, wo die Teilnehmer

tatsächlich von der ersten bis zur letzten Minu-te begeistert mitarbeiten und ihre alten – meist schrecklichen – schulischen Lernerfahrungen vergessen und für sich feststellen, dass Lernen und persönliche Weiterentwicklung wirklich Spaß machen kann? Und warum sollten Unter-nehmen und vor allem karriereorientierte Frau-en solche Erfahrungen zielstrebig bereitstellen?

und verweist auf zahlreiche Studien und jünge-re Erkenntnisse der Neurowissenschaften, wo

„Angst frisst Seele auf“ rief eine Teilnehmerin in die Runde zum morgendlichen

Befi ndlichkeitsfeedback. „Du weißt doch aus den gestrigen Erfahrungen, dass der

beste Weg um soziale Ängste abzubauen der Weg durch die Angst ist“, antwortet

die Motivationstrainerin Petra Sinn und stellt das Programm für den zweiten Trai-

ningstag des Motivations- und Persönlichkeitsseminar speziell für Frauen vor. Mit

„heute geht es wieder in die Höhe“ kann sie zwar immer noch nicht jeden in Flow

versetzen, aber Gaby und Sandra aus Hamburg, die angeblich mit Höhenangst in

das Seminar starteten sind begeistert von ihren Fortschritten. „Das hätte ich nie

für möglich gehalten“, meldet Sandra und lobt die Trainerin für ihr sensibles und

doch wirksames Vorgehen.

21.JahrhundertDas

W E I B L I C HI S T

oder knapp 50 einen neuen Lebensabschnitt und eine neue Karri-ere starten wollen, sind gut beraten die eigene Persönlichkeit auf diese Herausforderungen vorzubereiten. Wer hier nicht gehirnge-recht vorgeht und weiterhin überzeugt ist, zu viele Menschen seien nicht bereit oder nicht fähig, gut und schnell zu lernen, muss sich an die eigene Nase fassen.

Petra Sinn erklärt die Zusammenhänge: Lernen durch Erlebnis und Action, wie es zum Beispiel in Outdoor-Trainings, Action-Learning-Programmen und interaktionspädagogischen Seminaren zu fi nden ist und in der Regel durch umfangreiche pädagogische Begleitmaß-

nahmen wie strukturierte lernzielspezifi sche Einstimmung auf die jeweiligen Übungen, Refl ektionsphasen und Transfersicherung in den betrieblichen Alltag begleitet wird, bringt nachweisbar in spe-zifi schen Lernfeldern durchgängig bessere Erfolge als herkömmli-che Seminare. Die Herausforderung steht klar vor uns. Besonders Frauen stehen somit in ihrem Karrierestreben vor der großen Herausforderungen gänzlich neue Kernkompetenzen mit neuen Lernstrategien zu fördern und somit vor der Frage, wie eine neue Qualität, aufbauend auf der klassischen fachkompetenten Grund-ausbildung, die nötige Kompetenzerweiterung anstoßen kann.

die alte erlebnispädagogische Weisheit „Nicht das was wir im Leben gehört, gesehen oder gelesen haben, hat uns am meisten geprägt, sondern eher was wir erlebt, erfahren und empfunden haben“ bestätigt wird. Besonders der italienische Wissenschaftler und Hirnforscher Rizolatti hat mit der Er-kenntnis seiner Resonanzphänomene und Spiegelneuronen aufgezeigt, wie

wichtig für Persönlichkeitsentwicklung das praktische Erleben ist und wie wenig Bücher oder Vorträge neurowissenschaftlich nachweisbar bewirken. „Willst du etwas in dir bewegen, so musst du dich bewegen“, erklärt Petra Sinn ihren interessierten Teilnehmerinnen, „hier geht erfahrungsgemäß kei-ner nach Hause, der nicht davon überzeugt ist, einen wichtigen Schritt für die eigene Entwicklung gegangen zu sein – und jeder geht seinen Schritt.“

Im vorabendlichen Seminar-Baustein wurde aufgezeigt, dass immer mehr Mitarbeiter aufgrund der hohen Veränderungsgeschwindigkeit regelmäßig um- und hinzulernen müssen. Besonders Frauen, die in den Beruf zurück-fi nden wollen oder an der Tür zur zweiten Erwachsenenphase mit Mitte 40

„Erfolg ist zu zehn Prozent Inspiration und zu

90 Prozent Transpiration“, sagt Petra Sinn

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oder knapp 50 einen neuen Lebensabschnitt und eine neue Karri-ere starten wollen, sind gut beraten die eigene Persönlichkeit auf diese Herausforderungen vorzubereiten. Wer hier nicht gehirnge-recht vorgeht und weiterhin überzeugt ist, zu viele Menschen seien nicht bereit oder nicht fähig, gut und schnell zu lernen, muss sich an die eigene Nase fassen.

Petra Sinn erklärt die Zusammenhänge: Lernen durch Erlebnis und Action, wie es zum Beispiel in Outdoor-Trainings, Action-Learning-Programmen und interaktionspädagogischen Seminaren zu fi nden ist und in der Regel durch umfangreiche pädagogische Begleitmaß-

nahmen wie strukturierte lernzielspezifi sche Einstimmung auf die jeweiligen Übungen, Refl ektionsphasen und Transfersicherung in den betrieblichen Alltag begleitet wird, bringt nachweisbar in spe-zifi schen Lernfeldern durchgängig bessere Erfolge als herkömmli-che Seminare. Die Herausforderung steht klar vor uns. Besonders Frauen stehen somit in ihrem Karrierestreben vor der großen Herausforderungen gänzlich neue Kernkompetenzen mit neuen Lernstrategien zu fördern und somit vor der Frage, wie eine neue Qualität, aufbauend auf der klassischen fachkompetenten Grund-ausbildung, die nötige Kompetenzerweiterung anstoßen kann.

die alte erlebnispädagogische Weisheit „Nicht das was wir im Leben gehört, gesehen oder gelesen haben, hat uns am meisten geprägt, sondern eher was wir erlebt, erfahren und empfunden haben“ bestätigt wird. Besonders der italienische Wissenschaftler und Hirnforscher Rizolatti hat mit der Er-kenntnis seiner Resonanzphänomene und Spiegelneuronen aufgezeigt, wie

wichtig für Persönlichkeitsentwicklung das praktische Erleben ist und wie wenig Bücher oder Vorträge neurowissenschaftlich nachweisbar bewirken. „Willst du etwas in dir bewegen, so musst du dich bewegen“, erklärt Petra Sinn ihren interessierten Teilnehmerinnen, „hier geht erfahrungsgemäß kei-ner nach Hause, der nicht davon überzeugt ist, einen wichtigen Schritt für die eigene Entwicklung gegangen zu sein – und jeder geht seinen Schritt.“

Im vorabendlichen Seminar-Baustein wurde aufgezeigt, dass immer mehr Mitarbeiter aufgrund der hohen Veränderungsgeschwindigkeit regelmäßig um- und hinzulernen müssen. Besonders Frauen, die in den Beruf zurück-fi nden wollen oder an der Tür zur zweiten Erwachsenenphase mit Mitte 40

„Erfolg ist zu zehn Prozent Inspiration und zu

90 Prozent Transpiration“, sagt Petra Sinn

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Eine Kienbaum-Studie zeigte schon 1995 die wichtigsten Handlungsfelder und Kernkompe-tenzen auf:

Dies sind Qualifi kationen, die aber unter her-kömmlichen Trainingsbedingungen nur schwer zu entwickeln sind. Warum sollten Menschen, die in der „Nur-nicht-anecken-Kultur“ groß ge-worden sind und sämtliche Entwicklungsbe-mühungen mit der „Wasch mich, aber mach mir das Fell nicht nass“-Einstellung überstanden haben, von heute auf morgen in ihrer Persön-lichkeit risikobereit, mutig und begeistert sein? Sind sie es überhaupt je gewesen? Vermutlich ja. Wir dürfen davon ausgehen, dass vermutlich jeder Mensch über diese Kompetenzen verfügt, auch wenn er dieser Seite seiner Persönlichkeit im Jugend- und Erwachsenenalter in Schule,

Elternhaus und Berufsausbildung wenig Auf-merksamkeit und Pfl ege angedeihen ließ. Somit wird auch sein Selbstbild relativ festgelegt und eingegrenzt sein und nicht alle Möglichkeiten die verfügbar sein könnten, umfassen. Hier ist Entwicklung statt anpassen gefragt. Das eigene Persönlichkeitsbild und der damit verbundene Charakter entstehen meist durch Begrenzung der Blickrichtung, Einschränkung von Gefühlen, Verhaltensmöglichkeiten und Wünschen in den verschiedenen Lebensphasen.

„How-to“-Trainingsphilosophien oder Ratge-berbücher verstärken oft noch diese Anpas-sungstendenzen. Einerseits ist dies unumgäng-lich, um sich nicht in der Fülle der Möglichkeiten und Perspektiven zu verlieren und, um hand-lungsfähig zu bleiben, andererseits werden aus Vereinfachungsaspekten, Gewohnheitsgrün-den oder auch aufgrund vorhandener Ängste oft zu viele Erweiterungen und Perspektiven aufgegeben, so dass ein deutlicher und (zu) weit gehender Verlust von Entwicklungsmög-lichkeiten festzustellen ist. Neben dem Bild, das man von sich hat, auf das man sich konzentriert und an dem man, vor allem aus Sicherungs-gründen, gerade in Krisen umso verstärkter festhält, gibt es noch eine Reihe unbekannter, wenig erprobter und mehr oder weniger stark angstbesetzter Nebenbilder, die einem neue Entwicklungsmöglichkeiten bieten könnten.

Diese Möglichkeiten bleiben aber in der Regel gerade dann verschlossen, wenn man sie – zum Beispiel in kritischen und problembehafteten Lebensphasen oder bei betrieblichen Verände-rungsprojekten – am meisten benötigte. Hier wird verstärkt auf die gewohnten Muster und Strukturen, durch die die Krise ja erst ausgelöst wurde, zurückgegriff en. In diesem Kreisprozess sind eher Steigerungen als Entlastungen von Problemstellungen zu erwarten.

Wäre man in einer kreativen und beweglichen Verfassung oder könnte man in diese „hin-eingelangen“, ließe sich ein entlastender und erweiternder Wechsel in andere Muster und Strukturanteile der Nebenbilder bewerkstel-ligen. Um die angesprochenen Nebenbilder herausrücken und fruchtbar machen zu kön-nen, muss zunächst einmal die Wahrnehmung gemacht werden, dass und in welcher Richtung man sich entwickelt hat und es sollte auch gesehen werden können, dass auch in einem selbst andere Möglichkeiten bereit liegen als die gewöhnlich genutzten.

Ein Interesse an der eigenen Weiterentwicklung vorausgesetzt (und nur unter diesen Vorausset-zungen machen neue Lernansätze Sinn), wird bei der Konfrontation ungeübter Herausforde-rungen eine neue Perspektive erzeugt. Damit werden bisherige Einschätzungen gebrochen, durchlässig gemacht oder in Frage gestellt.

Mut

geistige Flexibilität

Kreativität

Kontaktfähigkeit

Risikobereitschaft

Begeisterungsfähigkeit

Juni 2013 | ZT 23

Dies lässt sich nicht unter den gewohnten All-tagsbedingungen und -strukturen erreichen, da die hier gegebene machtvolle Konzentra-tion auf die Bewältigung von Anforderungen oft die kreativen Verfassungen und Spielräume einschränkt.

Die Herstellung einer kreativen, den Alltag gleichsam unterbrechenden oder auch aufbre-chenden Verfassung kann über Konfrontatio-nen bewerkstelligt werden, sei es über Semina-re, Trainingsprozesse oder individuelles Lernen als Coaching. Die Off enheit kreativer Spielräu-me kann dabei verunsichernd und bedrohlich wirken und bedarf, um überhaupt in Gang zu kommen, auf der Gegenseite einer schützen-den und stützenden Atmosphäre, die je nach kreativem Kontext unterschiedlich ausgeprägt ist. Das kann das Erleben einer haltenden und zugewandten Team-Gruppe wie im High-Ro-pes-Training bei Petra Sinn ebenso sein, wie das Vertrauen in Vorbilder bzw. die Verpfl ichtung auf einen Lehrer/Coach oder ein strukturieren-des Trainingsprogramm.

Hervorzuheben ist dabei, dass wesentliche Übergänge oder Stellungswechsel bei genü-gend hoher Durchlässigkeit begrenzender Strukturen sicher auch im Alltag stattfi nden können. Einem erlebnisorientierten Training mit Ropes-Elementen kann hierbei eine Kata-lysator- und Richtungsvorgabefunktion zukom-

men, deren Anstoß allein auch ausreichend sein kann, die seelische Konstruktion akzentuiert in Bewegung und unsere Selbstbehandlungsprozesse neu in Richtung und Schwung zu brin-gen. Es kann bisweilen und zur verstärkten Entwicklungsförderung sinnvoll sein, über aus dem Alltag ausgegliederte Maßnahmen einen kreativen Spielraum zu erzeugen, der Erweiterungen ermöglicht und direkt auch prototypisch inszeniert, einübt und auch gegebene Begrenzungen klärt.

Die Teilnehmerinnen in der High-Ropes-Gruppe bei Petra Sinn sind von dieser Wirkung über-zeugt und buchen fast alle spontan die Folgeveranstaltung. „Wer sich selbst weiterentwickeln will, ist gut beraten ein solches Seminar zu besuchen“, sagt Sandra aus Hamburg mit tränener-stickter Stimme nach der emotionalen Feedback- runde zum Abschied, „ich gehe voller Opti-mismus und in vertrauen auf meine Stärke nach Hause. Das ist unbezahlbar“.

Petra sinnwww.petrasinn.de

***von Petra Sinn

Petra Sinn

Petra Sinn ist TAM-Managementtrainerin, BDVT Business-Trainerin, lizensierte Motivberaterin und zertifi zierte Trainerin für erlebnisorientiertes Manage-menttraining. Als ausgebildeter Coach für strategische Personalentwicklung bringt Sie nach der Karriere als erfolgreiche Regionalleiterin in der Pharma-industrie ihr Führungs- und Vertriebs-Knowhow nun insbesondere in Motivationstrainings, Leadershipentwicklung und Onboarding für Führungskräfte und Aussendienstmitarbeiter ein. Sie arbeitet ab 2011 besonders im Arbeitsfeld strategisches Lernen als Dozentin in der Trainerausbildung und als Bildungsmanagerin bei der Trainer-Akademie München.

24 ZT | Juni 2013

Die Deutschen haben eine neue olympische Disziplin: Andere dabei erwischen wie sie Fehler machen.“ schrieb der Schriftsteller und Journalist Peter Schneider schon vor Jahren in einem SPIEGEL Essay als er nach jahrelanger

Abwesenheit aus der USA zurückkehrend, die Deutschen unge-trübt in Augenschein nehmen konnte.

Neben der Tatsache, dass er vermutlich ins Schwarze getroffen hat, was wir tagtäglich in Unternehmen und bei ungezwungener Beobachtung der Alltagsszene beobachten können, hat sich der Zustand anscheinend sogar noch verschlimmert.

Auch eher seriöse Weiterbildungszeitschriften nutzen in den letzten Monaten immer häufiger diese Form der neurologisch durchaus begründbaren Aufmerksamkeitsfixierung, um mit Ka-nonen nach Spatzen zu schießen.

So hat aktuell die ehr wissenschaftlich orientierte Fachzeit-schrift „Wirtschaftspsychologie“ sogar eine ganze Seite betreit-gestellt, um die wenigen Auswüchse einiger in den Vordergrund drängenden „Unterhaltungskünstler“ zu einer ernsthaften Be-drohung aufzublasen. Ob diese Form der Markierung nicht die zweite Seite ein und derselben Medaille ist, überlassen ich dem geneigten Leser.Tatsache ist aber vermutlich eher, dass, wie eine Sudie der TAM-Trainer Akademie München zum 40 jährigen Jubiläum offenbarte, der sehr überwiegende Teil der befragten Kunden (und darunter waren viele DAX-Unternehmen) sehr wohl zwi-schen seriöser Weiterbildung und Entertainment unterscheiden kann.

So hielten weniger als 2% der Befragten die gelegentlich bei Großveranstaltungen auftretenden „Speaker“ für Trainer oder Personalentwickler, unabhängig davon, ob diese Referenten (Alt-Kritiker Dr.Stiefel versteigt sich sogar zur Verunglimpfung dieser Personen als Trainer-Gauner und Trainer-Ganove) sich auf ihrer meist sehr übertriebenen Website und in gekonnter Socialmedia-Kompetenz mühsam aber lautstark der Weiterbil-dungsszene andienen.

Auch wenn sie gelegentlich Als „trAiner Des JAhres“ Auftreten.

Es sind und bleiben Speaker und Entertainer. Dieses Metier beherrschen sie oft sehr gut und werden dafür sogar fürstlich entlohnt. Hier eine direkte Vergleichsschiene zur Personalent-wicklung oder Training einzubauen und zu bewerten würde dem Vergleich ähneln der Formel 1 eine hochrangige Bedeutung für die Automobilentwicklung zuzusprechen. (Was gelegentlich zur Rehabilitierung der enorme Kosten von Automobilfirmen sogar postuliert wird.)

Durch die gelegentliche Verwendung aktueller Managementthe-men wie „radikal führen“ ,“Verkaufen, aber wie?, „Selbst-PR“„ oder Fitnessthemen „wie werde ich reich, berühmt und schlank in 8 Tagen“ rücken sich diese Referenten gerne in die Nähe wis-senschaftlicher Forschung und lassen auch gelegentliche akade-mische Ausbildung durchblitzen.Diese Szene, die Dr.Stiefel gerne als Rodeoveranstalter und Schaufenstergestalter bezeichnet, ist in und für die etablierte Weiterbildungszene genauso wenig von Bedeutung, wie die gelegentlich auftretenden Hochschullehrer, die außerhalb der

„Erwin aus der Unterschicht / liebt die Oberklasse nicht. Doch vom Chef die Tochter / sah er gern und mocht er.

geDAnken zur trAiner-BrAncheE I N O F F E N E R B R I E F

~ F.W.Bernstein

„

Juni 2013 | ZT 25

Hochschule bei Salesmeetings oder Firmenjubiläen die Ver-knüpfung von Theorie und Praxis zum eigenen Vorteil betrei-ben.

Ganz im Gegenteil, wie die TAM-Studie zeigte, legen immer mehr Unternehmen hohen Wert auf Evaluation der Bildungs-maßnahmen, Transfersicherung in den Betriebsalltag und auf eine strategische — also an der Unternehmensstrategie eng angelehnte — Personalentwicklung und dergestalte Trainings-maßnahmen und Coachingaktivitäten.

Eine sehr erfreuliche Entwicklung, die es auch verdient entspre-chend gewertschätzt zu werden.

wir sinD Auf Dem richtigen weg!

Wenn nun tatsächlich Unternehmen in Großveranstaltungen, im Sinne von „Aha mit Haha“, mit Hilfe eines teuren Speakers eine „Ermutigungsdusche“ auffahren und die Referentin oder der Referent vielleicht sogar mit ihren publikumswirksamen Spä-ßen für den bevorstehenden Change sensibilisieren, dann kann dies auch unter einer strategischen Marschrichtung seinen spe-ziellen Wert haben, der nicht abgesprochen werden kann.

Gerade die jüngere Hirnforschung (Gerald Hüther) erklärt die Doping-Funktion von Begeisterung als Voraussetzung für neu-ronale Veränderung - sprich Lernen. Jeder der schon einmal als Referent oder Teilnehmer diese unsäglichen körperverletzenden Power-Point Orgien (sprich Managementkongress) und die in der eigenen Wichtigkeit ba-denden Professoren und Experten mit ihren stinklangweiligen Vorträgen kennengelernt hat und dabei den Blick ins Auditori-um riskiert hat, wo oft schon vor der Mittagspause 80% der Zu-hörer ihr iPhone oder iPad aktivieren, weiß die Unterbrechung durch einen publikumswirksamen Referenten zu schätzen.

Diese, wohlgemerkt vergleichsweise geringe Anzahl, von zu vernachlässigenden „Erfolgsspeakern“ , tritt nun plötzlich mit genauso auffälliger Häufigkeit ins angeblich kritische Rampen-licht, wie die immer wieder auftauchenden Buchtitel „ Die Wei-terbildungslüge“, „Positives Denken macht krank“ oder „Der Griff nach der Psyche“ diese Form von Veröffentlichungsmar-

keting nutzen.

Dass diese kleine Zahl von „Grenzgängern“ vermutlich nicht nur wenig Schaden im etablierten Weiterbildungsmarkt anrich-ten und sogar im Rahmen ihrer Möglichkeiten Euphorie, Mut und Selbstvertrauen anstoßen können, belegen zahlreiche Rück-meldungen kompetenter Weiterbildungsanbieter und Unterneh-men.Hier gebe ich zu bedenken, dass der Schmutz der gerade vieler-orts mit lockerer Hand geworfen wird, auch zurückfallen kann.

Ich habe selbst jahrzehntelang - unreflektiert und letztlich ver-antwortungslos - mit meinen folienlastigen und mit wissen-schaftlichen Zahlen unterlegten „Fachvorträgen“ vermutlich unzählige Menschen gelangweilt und verbal gequält. Erst seit ich mich zu Beginn dieses Jahrhunderts mit den wissenschaftli-chen Grundlagen der Stimmungswissenschaft und den jüngeren neurowissenschaftlichen Erkenntnissen von Wahrnehmung und Lernen beschäftigen konnte, wurde mir deutlich, welche wich-tige Rolle gerade beim Überbringen einer Botschaft die Begeis-terung spielt.

So verpacke ich seit dieser Zeit meine Statements, Anregungen und Erkenntnisse in unterhaltsame Präsentationen - bis hin zu meinem Psychologischen Kabarett und die positiven Rückmel-dungen von Vorständen , Geschäftsführern UND Personalent-wicklern, die sich gerne begeisternder Impulsvorträge als Kick-off für anstehende breitflächige Veränderungsprozesse bedienen und von großem Transfererfolg berichten, füllen breite Ordner.

es wird immer - wie überall - auch Ausuferungen geben.

Psychologen sprechen davon, dass wir es nie in der „reinen Form“ bekommen und Kulturphilosophen verweisen auf die „Komplementärgebundenheit menschlichen Seins“. Meine Empfehlung ist es die „Kirche im Dorf“ zu lassen und Gelassen-heit zu praktizieren. Als psychoanalytisch geschulter Therapeut unterlasse ich eine entsprechende Zuordnung der überzogenen Kritiker und empfehle eher den bereits eingangs erwähnten Kollegen Bernstein, der unterwegs nach Paris in einem alten VW-Käfer mit Rober Gernhard den Satz prägte: „Die größten Kritiker der Elche waren früher selber welche!“

Herzlichsthelmut fuchs

(Seit 30 Jahren Cheftrainer der TAM Trainer Akademie München)

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Performancefaktor: Politische Kompetenz anDreas huBer

E R F O L G R E I C H

Ü B E R Z E U G E N D

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Performancefaktor: Politische Kompetenz

Kann man das Offi ce als politische Bühne verste-hen? Ja – für die beiden Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologen Gerald Ferris von der Florida State University und Gerhard Blickle von der Universität Bonn muss man es sogar. Seit

einigen Jahren erforscht eine internationale en die beiden Psychologen und Kollegen das neue Konzept der Politischen Kompetenz: In Analogie zu kluger Politik geht es dabei jen-seits von Polit-Gemache und -Gemauschel letztlich darum, „die richtigen Dinge mit den richtigen Leuten zu tun“.

Von anDreas huBer

ÜBERZEUGENDUND

Jeder Erfolg hat viele Gründe: neben dem Generalfaktor Persönlichkeit entscheidet vor allem das Können als professionelle Entwick-lung und intelligenter Gebrauch des richtigen Portfolios aus fachkompetenten Hard Skills und eher psychologischen Soft Skills wie soziale, kommunikative oder emotionale Kompetenz. Trotz jahrzehntelanger Kompetenzforschung haben die Wirtschaftspsychologen um Ferris und Blickle nun ein weiteres neues Kompetenz-feld entdeckt und erforscht: Political skill. Erfolg

ist demnach nicht nur davon abhängig, wie gut der Einzelne seinen Job macht, sondern ent-scheidend von einem allgemeinen politischen Strategiewissen – „einem Set sozialer Kompe-tenzen“, so Blickle, „das sich jederzeit situations-spezifi sch anpassen lässt.“

Politische Kompetenz oder Fertigkeiten (po-litical skill) kann man verstehen als eine stra-tegische, um den Macht- oder Karrierefaktor erweiterte kommunikative und emotionale

Kompetenz mit vier Komponenten: Um in Or-ganisationen erfolgreich seine Ziele verwirkli-chen zu können, benötigt man Kontaktfähig-keit (andere beeinfl ussen und überzeugen), soziale Geschicklichkeit (andere verstehen), Networking als der Aufbau, die Pfl ege und Nutzung von Verbindungen zu einfl ussreichen Personen innerhalb und außerhalb der eigenen Organisation sowie Vertrauen anderer zur eige-nen Person herstellen und erhalten.

ERFOLGREICH

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Wie bisherige Daten zeigen, fördert die mit dem Political Skill Inventory (PSI) erfasste politische Kompetenz direkt Einkommen, Aufstieg und Lauf-bahnzufriedenheit – zudem korreliert sie bei Führungskräften vergleichs-weise besonders hoch mit Erfolg und Leistung.

In aktuellen Studien klärten die Psychologen auch die noch off ene Frage, ob politische Kompetenz allgemein in allen Berufen leistungsfördernd wirkt oder spezifi sch für bestimmte Berufsfelder gilt.

Um dies zu klären, nutzten Blickle und Ferris das berühmte „RIASEC-Modell“ von Holland, das sechs große Berufsorientierungs- und Inter-essensfelder unterscheidet: Realistische (R, handwerklich-technisch), Intellektuelle (I, untersuchend-forschend), Künstlerische (A, artistic –

künstlerisch-kreativ), Soziale (S, erziehend-pfl egend), Unternehmerische (E, enterprising – führend-verkaufend) und Konventionelle (C, ordnend-verwaltend).

Ihre Kernhypothese: Politische Kompetenz ist besonders entscheidend in unternehmerischen Berufsfeldern, in denen man andere kommunikativ beeinfl ussen möchte oder muss, um sie zu etwas zu bringen, sie zu führen oder zu überzeugen – wie im Verkauf, in der Werbung oder in Leitungs- und Führungspositionen.

Zwei Studien bestätigen die Annahmen. Im ersten Experiment nahmen 168 in sehr unterschiedlichen Berufen Tätige teil, deren Leistungen von deren Vorgesetzten beurteilt und geschlechts-, alters- und bildungskon-

• Networking:

Im Detail:

Wer aufrichtig und frei von Hintergedanken zu sein scheint, gewinnt schneller das Vertrauen anderer Menschen. Je stärker diese Eigenschaft ausgeprägt ist, desto größer sind die Chancen, andere zu beeinfl ussen. Gleichzeitig schrumpft die Gefahr, dass andere dahinter Manipulation und obskure Beweggründe vermuten – selbst wenn das so sein sollte.

• Vertrauensbildung:

Wer gut beobachten, seine eigene Wirkung beurteilen, die seelische Verfassung anderer „lesen“ und dementsprechend ihre wahren Absichten und Pläne erkennen kann, der entwickelt ein gutes Gespür dafür, welches Auftreten in einer Situation angemessen ist.

• Sozialer Scharfsinn:

Den Menschen fällt es leicht, die eigenen Verhaltensweisen je nach Situation anzupassen. Sie wirken überzeugend und wecken Sympathie. Viele fühlen sich in ihrer Gegenwart wohl und ungezwungen. In Organisationen gelten sie oft als ehrliche, kompetente und produktive Führungsper-sönlichkeiten, die fl exibel sind und sich dennoch auf ihre grundlegenden Ziele konzentrieren.

• Kontaktfähigkeit:

Ein Netz formaler und informeller Kontakte ist unschätzbar. So kann man eigene Anliegen mit Hilfe anderer leichter umsetzen und Zugang zu wichtigen Informationen bekommen. Gute Netzwerker sind in ihrem sozialen Gefl echt oft ausgezeichnet positioniert und können gut Konfl ikte schlichten.

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trolliert ausgewertet wurden: Je unternehmerischer die Anforderungen, so der Kernbefund, desto stärker korreliert Berufserfolg mit zunehmen-den politischen Kompetenzen.

Die zweite, rein unternehmerisch orientierte Untersuchung ging über zwei Jahre und erfasste in einer bundeswert tätigen Versicherungs-gesellschaft 144 Vertreter, deren (Verkaufs-)Leistungen nach objektiv dokumentierten Daten kurz-, mittel- und langfristig erhoben wurden: Jahresabschlüsse, daraus resultierendes Einkommen, Zweijahres- so-wie Fünfj ahresbilanz. Auch diese Daten wurden nach Geschlecht, Alter, Bildung sowie Betriebszugehörigkeit/Berufserfahrung kontrolliert und ausgewertet: Je stärker die individuellen politischen Fertigkeiten der Ver-

käufer, so der Befund für alle vier Leistungsmaße, desto größer ihr Ver-kaufserfolg.

Die beeindruckenden Resultate belegen für die Wirtschaftspsychologen, politische Kompetenz gerade in unternehmerischen Berufsfeldern zu-künftig sehr viel stärker zu beachten, etwa bei Einstellung, Weiterbildung – oder Kündigung angesichts der „gängigen Praxis“, so die Psychologen, „dass Unternehmen auch viele politisch kompetente Mitarbeiter feuern“.

Andreas Huber

Dr. Andreas Huber, Jg. 1956, Diplompsychologe, zertifi zierter BDVT-Trainer und -Coach. Langjährige Erfahrungen in Publizistik und Erwachsenenbil-dung, arbeitet seit 2001 als Consultant, Coach und Publizist. Diverse Seminare, Workshops, Lehraufträge, Coaching- und Consultingprojekte in den Bereichen Motivation, Schlüsselqualifi kationen und Selbstmanagement, Kompetenzentwicklung und -management, Karriereberatung, individuelles Führungscoaching, Führungskommunikation, Team- und Organisationsentwicklung.

andreas huber

***von Andreas Huber

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von Helmut Fuchs

D I E

E M O T I O N A L E H E R A U S F O R D E R U N G

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Kann man mentale Stärke und emotionaleBelastbarkeit überhaupt lernen?

EMOTIONALE HERAUSFORDERUNG

Eine solche Frage höre ich sehr oft gerade von Führungskräften in Seminaren oder bei meinen Vorträgen wenn es darum geht dass ich Ihnen ein Trainings-Programm vorstellen möchte - ein

Entwicklungs- und Trainingsprogramm zur Stärkung der emotionalen Belastbarkeit.

Viele der Teilnehmer sind sehr skeptisch und fragen sich, kann tatsächlich durch einen Vortrag, durch einen Kurs oder durch ein Trainingsprogramm wie „Das emotionale Schutzschild“ überhaupt die emotionale Belastbarkeit fundamental verändert werden. Oder hat die mangelnde

Belastbarkeit (Vulnerabilität) nicht viel mehr mit der Per-sönlichkeit zu tun und ist eher unveränderbar?

Es gibt durchaus ernst zu nehmende Untersuchungen, die sich dafür aussprechen, dass wir eigentlich nur sehr wenig ändern können, wie wir empfi nden und auf Stress und emotionaler Überlastung reagieren. Nehmen wir zum Beispiel nur die Genetik. Seit langem ist bekannt dass unsere Gene nicht nur körperliche Ausprägungen bestimmen, sondern auch psychisches Erleben beeinfl us-sen. So gibt es zum Beispiel ein Gen, das bestimmt wie stark Menschen Stress erleben,.

von Helmut Fuchs

MENTALE STÄRKE AUCH IN AUSNAHMESITUATIONEN

DIE

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Wenn es nun eher in verkürzter Form individu-ell vorliegt, so sind diese Menschen stressemp-fi ndlicher als diejenigen, bei denen es in langer Form vorliegt.

Auch die Neurowissenschaft hat bereits früher erkannt und festgeschrieben, dass sich das Ge-hirn nach einer gewissen Zeit kaum noch verän-dert. So beschreibt zum Beispiel Matthias Birk in der Zeitschrift Wirtschaft Psychologie: „ So formulierte der Nobelpreisträger Santiago Ra-mon y Cajal bereits 1913: „The nerve pathways are something fi xed, ended, and immutable.“

„Zudem wissen wir aus eigener Erfahrung“, fährt Berg fort, „dass wir unterschiedliche Talen-te besitzen. Bereits im Schulalter wird deutlich, wer eine Begabung für Mathematik hat, aber keine für Sport und Deutsch. Ein Großteil der Entwicklung von Führungskräften passiert da-her auf dem Paradigma.: „Fokussieren dich auf deine Stärken deine Schwächen zu entwickeln ist viel zu aufwendig“

Die Neurowissenschaften haben nun dazu wei-tergeforscht und sind inzwischen auf sehr inte-ressante Ergebnisse gestoßen.

Nie zuvor wusste man soviel darüber, wie sich Menschen unter bestimmten Bedingungen neuronal weiter entwickeln können. Die Epige-netik erweiterte die Genetik um die Erkenntnis, dass es nicht auf die Ausprägung eines Gens, sondern auf dessen Aktivierung ankommt. So beobachtet zum Beispiel beim Stressgen.

Heute weiß man ziemlich sicher, das bestimm-tes Verhalten wie etwa regelmäßiges meditie-ren, dessen Aktivierung unterdrücken kann. Menschen mit einem verkürzten Gen sind dann tatsächlich nicht Stress anfälliger als solche mit einem normalen Gen.

Jeder kann vermutlich den Einfl uss der Gene durch seine Denk und Verhaltensweisen än-dern. Die Neurowissenschaften wurden längst durch die Neuroplastizität erweitert. Verändern der Denk-und Verhaltensweisen verändern das Gehirn sogar bis ins hohe Alter.

Prof. Hüther nennt das Beispiel des 92 jährigen der noch Chinesisch lernte - weil er sich in eine junge (68-jährige) Chinesin verliebt hatte und erklärt die Dopingwirkung neuronalen Wachs-tums mit dem Phänomen der Begeisterung für etwas.

Studien zeigen, auch dass bei Taxifahrern zum Beispiel der Teil des Gehirns, der örtliche In-formation gespeichert, mit der Zeit wächst. Werden Versuchspersonen über längere Zeit die Augen verbunden, übernehmen Teile des Gehirns, die vorher für sehen zuständig waren, nun auch das Hören und Tasten. Unser Gehirn ist adaptiv und wir können es verändern.Und wie?

Und eben nicht das Talent, wie Malcolm Glad-well in seinem Buch der Überfl ieger am Beispiel von Bill Gates, Michael Schuhmacher, Tiger Woods und Boris Becker erklärt hat. Fast alle Untersuchungen deuten darauf hin: Übung macht den zentralen Unterschied.

So haben Untersuchung an Musikhochschulen gezeigt, dass sich hervorragende Geiger von durchschnittlichen Geigern signifi kant ledig-lich in der Anzahl Ihrer Übungsstunden unter-

Üben macht den Unterschied

scheiden. Während durchschnittliche Geiger im Schnitt 9 Stunden die Wochenenden übten, waren es bei hervorragendem Geigen 24.

In weiteren Studien Konten auch Unterschiede in der Qualität der Übung festgestellt werden. Psychologen sprechen von „Deliberate practi-ce“, einer hoch fokussierten Übung, die so ge-staltet ist, dass sie den größten Eff ekt hat. Ex-perten in einem speziellen Gebiet stellen sich häufi g den Fragen:

• Welcher Teil genau muss noch verbessert werden?

• Wann muss ich was üben?• Wie hol ich Rückmeldung ein?

Das hat natürlich auch Folgen für die Frage, ob man mentale Stärke lernen kann. Denn es ist tatsächlich möglich, seine persönliche Art der mentalen Beeinfl ussung fundamental zu ver-ändern - mehr als manche glauben. Notwendig ist allerdings -neben Übung- auch die richtige Technik und die Anleitung. Hierzu haben sich viele Strategien als nützlich erwiesen.

Zu allen diesen Ansätzen gibt es zahlreiche Stu-dien, die belegen, dass sich damit signifi kante

Verhaltens- & Denkänderungen hervorrufen lassen. Es gilt daher, sie für die Entwicklung z.B. von Führungskräften nutzbar zu machen und diesen konkrete Instrumente an die Hand zugeben, wie wir es in unseren Seminaren und mit dem Trainingsprogramm „Das emotionale Schutzschild“ erarbeitet haben.

Während unter Führung häufi g noch primär das führen anderer Menschen verstanden wird, ba-siert das Trainingsprogramm „Das emotionale Schutzschild“ auf der Annahme, dass Führungs-kräfte erst einmal in der Lage sein müssen, sich selbst zu führen d.h. auch mit sich selbst befreundet zu sein. Nur wer gelernt hat eff ek-tiv mit den eigenen negativen und positiven Emotion umzugehen, kann im Führungsalltag schwierige emotional belastende Situation meistern. Nur wer weiß, was ihn im Kern an-treibt und motiviert, also wer seine fundamen-talen Motive kennt und seine Charakterstärken

kennt, der kann auch Mitarbeiter mitreißen und motivieren.

Mentale Stärke kann so praktisch in jeder Si-tuation geübt werden. Im Privaten wie im Be-rufl ichen, im Alltäglichen wie in Ausnahmesi-tuation. Doch nur durch regelmäßiges Üben in Alltagssituation kann mentale Stärke auch in Ausnahmesituationen gezeigt werden. In unse-ren Programmen zeigen wir viele biografi sche Beispiele von Menschen- sogenannten „Great Leaders“

Man kann daran wunderbar erkennen, wie in-tensiv diese Mensch an sich gearbeitet haben, bevor sie zu der Person wurden, die wir später bewundert haben. Und wie bitteschön, funktio-niert das in einem solchen Trainingsprogramm?Die Erklärung ist einfach: Anleitung zum üben, üben, üben.

Mit sich selbstbefreundet sein

***Helmut Fuchs

Helmut Fuchs

Psychotherapeut, Wirtschaftspsychologe und -pädagoge, Cheftrainer und „Spiritus rector“ der lernphilosophischen Strategie der neuen „Leichtigkeit des Lernens“ der renommierten TAM Trainer Akademie München, gilt als Wegbereiter des erlebnisorientierten Lernens im Management und hat in den 90ern die klinische Motivanalyse von Prof.Stephen Reiss nach Europa geholt und für die Personalentwicklung aufbereitet. Mit der Gründung des WIFAL-Instituts und der Entwicklung der Protowissenschaft Launologie und den Analysetools MSA, Intrinsic und Chara 24 hat er zeitgeschichtliche Impulse für ein neues Denken im Managementtraining angestoßen. Mit über 50 populären Fachbüchern als Autor und Co-Autor, zahlreichen Buchbeiträgen, mehr als 1000 Fachartikeln, Etablierung des Fachnagazins Zukunfttraining und zahlreichen Lehraufträgen an renommierten Hochschulen hat er zu diesen Themen neue Sichtweisen und Handlungsszenarien hinzugefügt.

helmut fuchswww.helmutfuchs.de

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scheiden. Während durchschnittliche Geiger im Schnitt 9 Stunden die Wochenenden übten, waren es bei hervorragendem Geigen 24.

In weiteren Studien Konten auch Unterschiede in der Qualität der Übung festgestellt werden. Psychologen sprechen von „Deliberate practi-ce“, einer hoch fokussierten Übung, die so ge-staltet ist, dass sie den größten Eff ekt hat. Ex-perten in einem speziellen Gebiet stellen sich häufi g den Fragen:

• Welcher Teil genau muss noch verbessert werden?

• Wann muss ich was üben?• Wie hol ich Rückmeldung ein?

Das hat natürlich auch Folgen für die Frage, ob man mentale Stärke lernen kann. Denn es ist tatsächlich möglich, seine persönliche Art der mentalen Beeinfl ussung fundamental zu ver-ändern - mehr als manche glauben. Notwendig ist allerdings -neben Übung- auch die richtige Technik und die Anleitung. Hierzu haben sich viele Strategien als nützlich erwiesen.

Zu allen diesen Ansätzen gibt es zahlreiche Stu-dien, die belegen, dass sich damit signifi kante

Verhaltens- & Denkänderungen hervorrufen lassen. Es gilt daher, sie für die Entwicklung z.B. von Führungskräften nutzbar zu machen und diesen konkrete Instrumente an die Hand zugeben, wie wir es in unseren Seminaren und mit dem Trainingsprogramm „Das emotionale Schutzschild“ erarbeitet haben.

Während unter Führung häufi g noch primär das führen anderer Menschen verstanden wird, ba-siert das Trainingsprogramm „Das emotionale Schutzschild“ auf der Annahme, dass Führungs-kräfte erst einmal in der Lage sein müssen, sich selbst zu führen d.h. auch mit sich selbst befreundet zu sein. Nur wer gelernt hat eff ek-tiv mit den eigenen negativen und positiven Emotion umzugehen, kann im Führungsalltag schwierige emotional belastende Situation meistern. Nur wer weiß, was ihn im Kern an-treibt und motiviert, also wer seine fundamen-talen Motive kennt und seine Charakterstärken

kennt, der kann auch Mitarbeiter mitreißen und motivieren.

Mentale Stärke kann so praktisch in jeder Si-tuation geübt werden. Im Privaten wie im Be-rufl ichen, im Alltäglichen wie in Ausnahmesi-tuation. Doch nur durch regelmäßiges Üben in Alltagssituation kann mentale Stärke auch in Ausnahmesituationen gezeigt werden. In unse-ren Programmen zeigen wir viele biografi sche Beispiele von Menschen- sogenannten „Great Leaders“

Man kann daran wunderbar erkennen, wie in-tensiv diese Mensch an sich gearbeitet haben, bevor sie zu der Person wurden, die wir später bewundert haben. Und wie bitteschön, funktio-niert das in einem solchen Trainingsprogramm?Die Erklärung ist einfach: Anleitung zum üben, üben, üben.

Mit sich selbstbefreundet sein

***Helmut Fuchs

Helmut Fuchs

Psychotherapeut, Wirtschaftspsychologe und -pädagoge, Cheftrainer und „Spiritus rector“ der lernphilosophischen Strategie der neuen „Leichtigkeit des Lernens“ der renommierten TAM Trainer Akademie München, gilt als Wegbereiter des erlebnisorientierten Lernens im Management und hat in den 90ern die klinische Motivanalyse von Prof.Stephen Reiss nach Europa geholt und für die Personalentwicklung aufbereitet. Mit der Gründung des WIFAL-Instituts und der Entwicklung der Protowissenschaft Launologie und den Analysetools MSA, Intrinsic und Chara 24 hat er zeitgeschichtliche Impulse für ein neues Denken im Managementtraining angestoßen. Mit über 50 populären Fachbüchern als Autor und Co-Autor, zahlreichen Buchbeiträgen, mehr als 1000 Fachartikeln, Etablierung des Fachnagazins Zukunfttraining und zahlreichen Lehraufträgen an renommierten Hochschulen hat er zu diesen Themen neue Sichtweisen und Handlungsszenarien hinzugefügt.

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„Alle Erziehung ist nur Handreichung zur Selbsterziehung.“

Eduard Spranger

www.20minuten-erziehung.de

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