Zukunft-Training — 18 — September 2013

„Spielveränderer“erfolgreich verkaufenMarkus EulEr

Wie verkaufSStark Sind ihre angebote?lothar lay

erfolgSfaktor gefühlSterrorhElMut Fuchs

talk limbicWie Wir unS daS unbeWuSStezum verbündeten machen.ralph hauck

urlaub verdirbt den charakterboSSing Weiter im vormarSchFrEdEric M. Fuchs

„In Zukunft wird es zwei Arten von Unternehmen geben,die schnellen und die toten.“

Jens Bodenkamp

zukunft-Training

editorialLiebe Freunde, liebe Kollegen

„Die Gute-Laune-Lüge“ lautet der aktuelle Titel einer führenden Seminarzeitschrift.

Beim Lesen des Artikels als vermeintliche „Streitschrift gegen die gute Laune“ wurde man den Eindruck nicht los, es gäbe letztlich zuviel „Gute Laune“ und „positives, konstruktives Denken“ in deutschen Unternehmen und wir müßten dringend geschützt werden - vor soviel Gutmen-schen.

Leider ist dem aber tatsächlich nicht so. Nach dem Erscheinen meines Buches „Bossing“ war ich seinerzeit in zahlreichen Rundfunkanstalten eingeladen, als Experte für Mobbing Hörerfragen zu beantworten. Es wahr abenteuerlich wie Hörer/innen schilderten in welchem Umfang und mit welcher Akribie in deutschen Führungsetagen verbale Gewalt ausgeübt wird. Wachsen-de Burnout-Zahlen, Depression und Freitod (siehe Schweiz) sind anscheinend als Konsequenz aber nicht genug.

Nein wir brauchen anscheinend dringend Warner vor zuviel Positivem Denken und Handeln -und der guten Laune.

Kein vernünftiger Mensch wird leugnen, dass nicht auch die schlechte Laune zum Leben dazu gehört. Ja sogar wichtig ist. Aber die schlechte Laune beherrschen doch die meisten Menschen - zumindest in Deutschland - letztlich mit hoher Professionalität. Gefühlsterroristen, Miesepe-ter und Negaholiker haben Hochkonjunktur. Hier gilt es einzuschreiten und Hilfe anzubieten. Abgesehen davon dass der Lebenskunstphilosoph WILHELM SCHMID in dem Artikel völlig aus dem Zusammenhang eingepaßt wurde, ist die „Komplementärgebundenheit menschlichen Seins“ (Gregory Bateson) doch von keinem ernsthaften Menschen in Frage gestellt. Warum also so eine Headline?

Die Antwort ist einfach. Kaum tauchten die ersten Pferdekutschen in New York auf, posaun-ten schon die immer allgegenwärtigen Kulturpessimisten ihre Angst, dass bald die Pferdeäpfel in den Strassen bis zum zweiten Stock liegen würden und es gäbe keinen Grund dafür einen Computer zuhause zu haben, meinte Tom Watson, seinerzeit CEO bei IBM, als die ersten Heim-computer (nicht von IBM) auftauchten. Diese Spezies stirbt nicht aus. Ist vermutlich auch gut so - wir brauchen ja den Gegensatz.

Eigentlich fehlt jetzt aber nur noch der Artikel oder das Buch zur „Gesundheitslüge“ nach dem Motto „Gesundheit macht krank“. Auch dafür wird sich jemand kompetentes finden lassen - be-sonders wenn es um Publikumswirksamkeit geht.

Mit der Salutogenese in der Medizin, dem Wandel von der Erzeugungsdidaktik zur Ermögli-chungsdidaktik in der Erwachsenenbildung, dem Ansatz des appreciative Inquiry in der Bera-tung und den Gedanken von Martin Seligmann zur Positiven Psychologie sind meines Erach-tens wichtige Impulse für einen längst überfälligen Paradigmenwechsel angestoßen worden. Darüber sollten wir erst einmal glücklich sein (auch wenn das Streben glücklich zu sein angeb-lich ja auch gefährlich ist).

Ich halte weiterhin an der Aufforderung zur Launologischen Revolution fest und werde den Grundgedanken einer verlorengegangenen Disziplin der Psychohygiene in Wort und Schrift hochhalten. Trotz der vermeintlichen Gefahren. Gerne empfehle ich mein im Herbst erschei-nendes Buch „Gut Gelaunt Gewinnt“- als eine Streitschrift gegen wachsende emotionale Verro-hung und Gefühlsterrorismus.

Ihr

Helmut Fuchs

Helmut Fuchs

4 ZT | August 2013

August 2013 | ZT 5

InhAlT06 „Spielveränderer“ — Erfolgreich Verkaufen Markus Euler

12 Im Interview — Markus Euler

18 Wie verkaufsstark sind Ihre Angebote? — Lothar Lay

26 Erfolgsfaktor Gefühlsterror— Helmut Fuchs

34 Talk Limbic — Wie wir uns das Unbewusste zum Verbündeten machen. Ralph Hauck

42 Urlaub verdirbt den Charakter — Bossing weiter im Vormarsch Frederic M. Fuchs

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privaten Archiv unserer Autoren.

In Zusammenarbeit mit:TAM-Edition Verlag &

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CoverfotoMarkus Euler

Copyright Markus Euler

AusgAbe 18 09/13

6 ZT | August 2013

VON MARKUS EULER

„SPIELVERÄNDERER“

VON MARKUS EULER


August 2013 | ZT 7

VON MARKUS EULER


VON MARKUS EULER


8 ZT | August 2013

Aalglatt – so werden viele Verkäufer vom Kunden wahrgenommen. Kunden

gehen mit negativen Erwartungshaltungen in einen Laden oder suchen die

Beratung lieber im Internet. Entscheider im Business-Umfeld haben Angst vor

„Powerpointschlachten“ und Vertriebsmitarbeitern, denen man den Verkaufsdruck

anmerkt.

Mal ehrlich – wann hat sie ein Verkäufer das letzte Mal so richtig überrascht, zum

Lachen oder Staunen gebracht? Oder haben Sie sich auch schon damit abgefun-

den, dass immer noch gefühlte zwei Drittel der Verkäufer fragen: „Kann ich Ihnen

helfen?“ Und Sie reagieren (ähnlich wie der Pawlow´sche Hund) mit einem Refl ex:

„Danke ich schaue mich nur um“.

Spielveränderer – wie klingt das für Sie? Herausfordernd? Rebellisch? Verlockend?

Erfolgreiche Verkäufer

„SPIELVERÄNDERER“VON MARKUS EULER

sind

August 2013 | ZT 9

Das Spiel verändern – und schon macht es wieder Spaß!

Verkäufer gegen Einkäufer. Kunde contra Ver-käufer. So sieht es manchmal auf den ersten Blick aus. Jeder spielt seine Rolle, sein Spiel. Ver-kaufen ist auch ein Spiel. Eines der ältesten und gleichzeitig ein sehr professionelles. Und zum Spielen gehört es vor allen auch Spaß zu haben. Und am Ende ist Verkaufen eines der wenigen Spiele, bei denen es am Ende zwei Gewinner geben kann. Herrlich!

Fast jedes Spiel wird mit der Zeit langweilig, das haben wir als Kind schon gemerkt. Und was machen Kinder dann? Entweder sie spie-len ein anderes Spiel oder sie werden kreativ

und ändern die Regeln oder denken sich neue Rahmenbedingungen aus. Und schon macht das Spiel wieder Spaß. Ähnlich ist es beim Ver-kaufen. Es ist immer das alte Spiel – aber jeder Verkäufer hat es in der Hand, den Verlauf in ei-nem bestimmten Rahmen mit zu gestalten, das Spiel zu verändern. Und auf einmal verändert sich eine ganze Menge, es entstehen andere Gespräche, die Stimmung wird positiver, einige Dinge verlieren an Bedeutung, andere bekom-men mehr Gewicht. Wann haben Sie das letzte Mal darüber nachgedacht, wie lange Sie schon so verkaufen, wie sie verkaufen? Wann hat ein Kunde das letzte Mal zu Ihnen gesagt: „So eine Frage hat mir noch niemand gestellt – interes-santer Gedanke.“ Hier drei Beispiele:

Das alte Spiel Nummer 1: „Der Kunde ist König und bestimmt die Regeln“

Verkäufer Maier investiert immer wieder viel Zeit, um Angebote zu erstellen. Dabei erhält er nicht immer vorab die Informationen, die er benötigt, um das wirklich beste Angebot abzu-liefern. Hauptsache er kann ein Angebot erstel-len. Der Einkaufsprozess des Kunden sieht so aus, dass dieser sich mit den Angeboten zuerst einmal nur einen groben Überblick verschaff en möchte und deswegen auch nur grobe An-haltspunkte liefert. Am Ende hört der Verkäufer immer wieder Sätze wie „Das entspricht nicht ganz unseren Erwartungen“ oder „Wir haben günstigere Angebote vorliegen“.

M E H R I N F O R M A T I O N E N Z U M T H E M A :

Markus Euler„Back to Basic – Verkaufen heute“Es kann so einfach sein.

240 Seiten24,80 Eur[D]

ISBN 978-3-86980-048-61. Aufl age BusinessVillage 2010

http://www.businessvillage.de/Back-to-Basic-Verkaufen-heute/eb-815.html


10 ZT | August 2013

Warum lässt sich der Verkäufer aber immer wie-der auf dieses Spiel ein? Viele tun es, weil Sie jetzt schon Angst um den Auftrag haben. Der Kunde möchte doch ein Angebot – also muss ich ihm auch eines erstellen. Würde ein Arzt so denken, sähe das so aus: Der Patient kommt in die Praxis und klagt über Schmerzen im Unter-bauch. Der Arzt empfi ehlt ihm Schonkost und verschreibt ihm eine säureregulierende Arznei. Nach einer Woche kommt der Patient wieder und beschwert sich, dass die Schmerzen nicht nachgelassen haben und der Arzt antwortet: „Ich wusste ja nicht genau, worunter sie genau leiden, aber sie wollten ja unbedingt eine Lö-sung.“

Spielveränderung: „Die wichtigsten Regeln legt der Verkäufer fest“

Keine Therapie ohne Diagnostik. Das ist die Spielregel des Arztes. Da kann der Patient ma-chen, was er will. Der unzufriedene Verkäufer legt ab jetzt folgende Regel fest: „Kein Ange-bot ohne bestimmte Rahmendaten“. Und das konsequent. Keine Daten - kein Angebot. Und wenn der Interessent das nicht akzeptiert und dann kein Angebot mehr will ? Dann ist das so!Bitte verstehen Sie mich richtig: Der Verkäu-

fer muss bestimmen, was er braucht, um den Interessenten oder Kunden da hin zu führen, wo dieser hin möchte. Und deshalb legt er die wichtigsten Regeln fest. Deswegen bereitet er sich auf jeden Termin vor und hat ein klares Ziel. Das ist nicht kundenfeindlich, sondern kunden-freundlich.

Das alte Spiel Nummer 2: „Das-Kunde-fragt-Verkäufer-antwortet-Spiel“

Manche Verkäufer beginnen Akquise- oder Verkaufsgespräche ungefähr so: „Was möchten Sie denn genau wissen?“ Eine – auf den ersten Blick – normale Frage. Doch sind die Fragen, die der Kunde hat, wirklich die Wichtigsten zu diesem Zeitpunkt? Kann sein, muss aber nicht. Wie oft stellt der Interessent eine Reihe von Fra-gen, die der Verkäufer „brav“ beantwortet. Der Interessent bedankt sich dann für die vielen Informationen und möchte es sich noch ein-mal überlegen. Das alte Reiz-Reaktions-Muster hat wieder zugeschlagen. Wird uns eine Frage gestellt, haben wir den Drang, diese Frage zu beantworten. Refl exartig. So wurde es uns als Kind beigebracht. Und manche tun es selbst dann, wenn sie die Frage nicht wirklich verstan-den haben oder die Motivation hinter der Frage

nicht erkannt haben.

Spielveränderung: Dem Kunden Fragen stellen und dessen Fragen hinterfragen

Zuhören und Fragen stellen. Die „Großbau-stelle“ vieler Verkäufer. Der Verkäufer kann das Spiel verändern, in dem er lernt,• sich zurück zu nehmen und selbst mehr

Fragen zu stellen • die Fragen des Kunden (und dessen

Motivation) zu hinterfragen• auch Gegenfragen zu stellen

Dazu einige Beispiele, wie erfolgreiche Verkäu-fer mit Fragen umgehen:

Kunde: „Gibt es dieses Gerät auch in anderen Farben?“

Verkäufer: „Eine kurze Frage – wie wichtig ist ihnen die Farbe bei der Entscheidungs-fi ndung?“Kunde: „Welche Erfahrungen besitzen Sie in der Abwicklung von Großprojekten?“ Verkäufer: „Um sicher zu stellen, dass wir das-selbe meinen, habe ich eine kurze Frage – was sind nach ihrer Defi nition Großprojekte?“ Kunde: „Erzählen Sie bitte einmal, wie Sie sol-che Aufgaben angehen.

August 2013 | ZT 11

Verkäufer: „Bitte sind sie so nett und beant-worten mir vorab zwei kurze Fragen, damit ich Ihnen auch das für Sie beste Beispiel geben kann“. Ist das in Ordnung für Sie?

Diese Spielveränderung hat den angenehmen Nebeneff ekt, dass der Verkäufer nicht zu stark in die Erzählerrolle rutscht und ein wirklicher Dialog und Klarheit entstehen.

Das alte Spiel Nummer 3: „Dem Kunden den Nutzen vermitteln“

Verkäufer sind darauf „getrimmt“, dem Kunden den Nutzen der Leistungen oder Produkte zu vermitteln. Aber auch hier treff en wir wieder auf eine sehr einseitige Kommunikation: Ver-käufer vermittelt an Käufer. Dazu lernen Ver-käufer Formulierungen wie:

„Mit unserem Produkt/unserer Leistung gewin-nen/sparen/verringern/steigern/vermeiden/erhöhen sie usw.“

Wenn es sich dann noch um allgemeinen Nut-zen handelt, dann hört sich der Verkäufer an wie jeder x-beliebige Verkäufer oder ein Werbe-prospekt. Und landet in der Vergleichbarkeits-falle.

Spielveränderung: „Der Kunde formuliert sein Problem und seinen wichtigsten Nutzen selber“

Und liefert sich damit selbst die Motivation zum Kauf.

Beispiel: Variante 1: Verkäufer versucht zu überzeugen

Verkäufer: „Mit Ihrer alten Anlage verbrauchen Sie 390 Euro pro Monat zu viel an Strom gegen-über einer aktuellen Version. Das kann unsere Anlagen deutlich günstiger. Unterm Strich spa-ren Sie mit unserer Lösung bares Geld ein.“

Der Kunde hört sein Problem und die entspre-chende Lösung vom Verkäufer, er formuliert sie nicht selbst. Er merkt, dass der Verkäufer ihn überzeugen will, die Chance auf Einwände und eine kritische Haltung steigt.

Variante 2: Kunde überzeugt sich selbst

Verkäufer: „Wenn Sie heute etwas ändern könnten bezüglich der Energieeffi zienz Ihrer Anlage - was wäre das?“Kunde: „Ganz klar der Stromverbrauch, hier gibt es heute deutlich sparsamere Anlagen, das

weiß ich. Da müssen wir mittelfristig etwas tun.“Verkäufer: „Und wie müsste eine Lösung aus-sehen, damit Sie den ersten Schritt zum Aus-tausch der Anlage unternehmen?“Kunde: „Die Einsparungen müssten bei min-destens 3.500 Euro jährlich liegen, dann würde es Sinn ergeben.“ Verkäufer: „Dann möchte ich Ihnen gerne kurz zeigen wie wir es für unsere Kunden lösen und welche Einsparungen konkret realisierbar sind. In Ordnung?“

Es ist in der Tat einfach, im Verkaufsprozess oder im Verkaufsgespräch kleine Veränderungen vorzunehmen, die für beiden Seiten positive Auswirkungen haben. Vorrausetzung dafür ist die Bereitschaft, das eigene Denken und Han-deln kritisch zu hinterfragen und auch „Bewähr-tes“ infrage zu stellen. Meine Maxime lautet: „Lassen Sie den Kunden kaufen, anstatt ihm et-was verkaufen zu wollen“. Oder – in Anlehnung an einen alten Klassiker aus der Rockmusik – „Live and let buy!“

***Markus Euler

Markus Eulerwww.markus-euler.de

Markus Euler

Markus Euler ist Verkäufer „durch und durch“ und lebt dies in seinen Trainings und Coachings vor. Und deshalb vertrauen Selbstständige, mittelständi-sche Unternehmen und namhafte Konzerne (darunter viele Marktführer) seit über 10 Jahren auf seine Erfahrung als Verkäufer, seine klare Rhetorik und die pragmatischen Ansätze.

Konsequente Praxisnähe, der wertschätzende Umgang und seine Begeisterungsfähigkeit zeichnen ihn als Trainer, Coach und Berater aus.Sein Credo lautet:“ Live and let buy“. Hören Sie auf zu Verkaufen und lassen Sie den Kunden einfach kaufen.

12 ZT | August 2013

August 2013 | ZT 13

INTERV IEW

Herr Euler, bestimmt werden Sie oft gefragt, was die wichtigsten Eigenschaften eines erfolgreichen Verkäufers sind. Welche Eigenschaften sind Ihrer Mei-nung nach die relevantesten?

Ich möchte mich gerne zu einer besondern Eigenschaft äußern - zum „Mutig sein“. Mut ist eine Sprungfeder zur Veränderung und schaff t Unikate statt Stereotype. Viele Verkäufer sind heute leider angst- und sicherheitsgetrie-ben. Da ist Mut ein kritischer Faktor. Und - das ist kein Vor-wurf - viele Unternehmen tragen sogar unbewusst dazu bei, Mut und Intuition zu unterdrücken.

Was genau meinen Sie mit „Mutig sein“? Können Sie uns dazu ein Praxisbeispiel aus Ihrer eigenen Erfahrung aufzeigen?

Manchmal ist es ganz banal. Ich saß mit einem (sichtlich am Limit arbeitenden) Geschäftsführer zusammen. Eine „harte Nuss“. Wir redeten sachlich über Investitionen, Ziel-setzungen und Nutzen eines gemeinsamen Trainingspro-jektes. Am Ende sagte er: „Wir kommen trotzdem nicht ins Geschäft. Ich schule meine Mitarbeiter selber. Nach einer kurzen Pause fragte ich ihn: „Und was sagt Ihre Frau dazu – wenn Sie sie mal zu Gesicht bekommt?“.

Die meisten Verkäufer hören sich gleich an, stellen diesel-ben Fragen, halten ähnliche Präsentationen. Nicht nur die Produkte sind heute immer vergleichbarer, sondern auch Verkäufer.

M a r k u s E u l e r

14 ZT | August 2013

Einige Ihrer Aussagen und Trainingsinhal-te hören sich anders an, als wir es aus Ver-kaufstrainings oder Fachliteratur kennen. Zum Beispiel: „Argumente bringen in der Einwandbehandlung nur wenig bis gar nichts!“ Wie meinen Sie das?

Ganz einfach. Argumente dienen dem Zweck, andere zu überzeugen. Sie bringen meinen Gesprächspartner aber nicht zwingend zum Nachdenken. Die Gefahr liegt darin, dass der Verstand versucht, die eigenen Einwände zu untermauern und das Argument zu widerle-gen. Eben auf rationaler Ebene. Das kennen Sie aus fast jeder Diskussion mit Kindern. Das endet dann oft in der “Argument-Gegenargument-Schlacht“. Am Ende gewinnt immer der Kunde. Einwandbehandlung hat nichts mit Gewinnen und Verlieren zu tun.

Sondern?

Mit Veränderung der Sichtweise, Hinterfragen des eigenen Standpunktes – der eigenen Mei-nung. Das gilt übrigens auch für den Verkäufer. Viele Verkaufstechniken sind „abgedroschen“, leicht zu durchschauen oder einfach nur plump. Top-Verkäufer versuchen Einwände nicht zu be-kämpfen, sondern nehmen sie als Brücke, um den Kunden zu verstehen.

Im B2B-Verkauf haben wir es mit verantwor-tungsbewussten Profi s zu tun. Die fallen auf eine Alternativ-Abschlussfrage nicht herein. Die Zeiten simpler Manipulationsfragen sind lange vorbei, allgemeine Nutzenargumentationen laufen ins Leere. Nur wenn der Kunde wirklich spürt, dass es um ihn geht – nicht um das Pro-dukt oder den Verkauf, dann ist er bereit zuzu-

Markus Euler “„Erfolgreiche Verkäufer fragen mehr,

als sie sagen.“

„hören und sich auch emotional mit dem Ange-bot auseinanderzusetzen.

Eine weiteres Statement von Ihnen: „Wer meint, dass möglichst viele Abschlusstechni-ken zum Erfolg führen, hat ein grundsätzli-ches Problem:“ Wie ernst ist das gemeint?

Ein bisschen Provokation steckt darin, aber nicht besonders viel. Sehen Sie, ein Formel-1-Pilot möchte gerne als erstes die Ziellinie überque-ren, das ist quasi sein „Abschluss“. Im Rennen aber denkt er erst einmal an den Start, dann an die erste Kurve, dann an die nächste Runde. Der Abschluss ist nicht das Ziel, sondern das Resul-tat eines strukturierten Verkaufsprozesses. Wer beim Start ins Verkaufsgespräch und den ersten Schritten, besonders im Prozess des „Kundenver-stehens“ nicht „sauber“ arbeitet, dem nützen am Ende alle Abschlusstechniken nichts.

Der Formel-1-Fahrer landet auf dem Podest. Wohin bringen Sie ihre Teilnehmer?

1. Zuerst zum Nachdenken über sich selbst und die Wirkung des eigenen Denken und Handelns. Das ist der Ausgangspunkt für jede Art von Veränderung. Das ist übrigens die erste „Spielveränderung“. Zu erkennen, was ich tue und welche Ergebnisse ich da-mit erziele. Neue Methoden und Techniken fallen sonst nicht auf fruchtbaren Boden.

2. Dann zur Eigenmotivation. Sie können jede Form von externer Motivation in die Tonne treten, solange der Verkäufer nicht eigen-motiviert denkt und handelt. Die Messlatte sind dabei nicht die Umsatzziele und Vor-gaben, sondern die individuelle Defi nition von Zufriedenheit und Erfolg jedes einzel-nen Verkäufers. Ich lasse jeden erleben, wie sich der eigene Erfolg anfühlt.

3. Zum Schluss bringe ich die Teilnehmer in den Transferprozess. Das heißt Umsetzen, Analysieren, Wiederholen, ggf. Verändern usw. So lange bis es funktioniert. Das Spiel spielen eben.

Eine letzte Frage noch: Was motiviert Sie für Ihre Arbeit?

Das wunderbare Gefühl, dass mir meine Kunden und Teilnehmer vertrauen und gemeinsam ein Stück Ihres Weges mit mir gemeinsam gehen. Und sich selbst, das Unternehmen und mich da-durch erfolgreicher machen. Und das wir uns da-bei immer bewusst sind, dass wir es sind, die das Spiel verändern können, wenn wir nur wollen.

***

Herr Markus Euler, vielen Dank für das Interview!

August 2013 | ZT 15

hören und sich auch emotional mit dem Ange-bot auseinanderzusetzen.

Eine weiteres Statement von Ihnen: „Wer meint, dass möglichst viele Abschlusstechni-ken zum Erfolg führen, hat ein grundsätzli-ches Problem:“ Wie ernst ist das gemeint?

Ein bisschen Provokation steckt darin, aber nicht besonders viel. Sehen Sie, ein Formel-1-Pilot möchte gerne als erstes die Ziellinie überque-ren, das ist quasi sein „Abschluss“. Im Rennen aber denkt er erst einmal an den Start, dann an die erste Kurve, dann an die nächste Runde. Der Abschluss ist nicht das Ziel, sondern das Resul-tat eines strukturierten Verkaufsprozesses. Wer beim Start ins Verkaufsgespräch und den ersten Schritten, besonders im Prozess des „Kundenver-stehens“ nicht „sauber“ arbeitet, dem nützen am Ende alle Abschlusstechniken nichts.

Der Formel-1-Fahrer landet auf dem Podest. Wohin bringen Sie ihre Teilnehmer?

1. Zuerst zum Nachdenken über sich selbst und die Wirkung des eigenen Denken und Handelns. Das ist der Ausgangspunkt für jede Art von Veränderung. Das ist übrigens die erste „Spielveränderung“. Zu erkennen, was ich tue und welche Ergebnisse ich da-mit erziele. Neue Methoden und Techniken fallen sonst nicht auf fruchtbaren Boden.

2. Dann zur Eigenmotivation. Sie können jede Form von externer Motivation in die Tonne treten, solange der Verkäufer nicht eigen-motiviert denkt und handelt. Die Messlatte sind dabei nicht die Umsatzziele und Vor-gaben, sondern die individuelle Defi nition von Zufriedenheit und Erfolg jedes einzel-nen Verkäufers. Ich lasse jeden erleben, wie sich der eigene Erfolg anfühlt.

3. Zum Schluss bringe ich die Teilnehmer in den Transferprozess. Das heißt Umsetzen, Analysieren, Wiederholen, ggf. Verändern usw. So lange bis es funktioniert. Das Spiel spielen eben.

Eine letzte Frage noch: Was motiviert Sie für Ihre Arbeit?

Das wunderbare Gefühl, dass mir meine Kunden und Teilnehmer vertrauen und gemeinsam ein Stück Ihres Weges mit mir gemeinsam gehen. Und sich selbst, das Unternehmen und mich da-durch erfolgreicher machen. Und das wir uns da-bei immer bewusst sind, dass wir es sind, die das Spiel verändern können, wenn wir nur wollen.

***

Herr Markus Euler, vielen Dank für das Interview!

16 ZT | August 2013

WIE VERKAUFSSTARK SINDIHRE ANGEBOTE? VON LOTHAR LAY

August 2013 | ZT 17

18 ZT | August 2013

Häufi g unterhalte ich mich im Rahmen meiner Trainings- und Beratungstätigkeit mit Chef-Einkäufern. Meist kommt dabei das Gespräch auf die Thematik

Angebotslegung. Zu meiner großen Überra-schung vernehme ich dann oft, dass die meis-ten Einkaufsabteilungen sehr unzufrieden sind mit der Qualität der Angebote, die sie erhalten. Da Angebotsmanagement einer meiner Trai-ningsschwerpunkte ist, interessiert es mich

natürlich, diese Mankos genauer unter die Lupe zu nehmen, und ich frage nach. Dabei erfahre ich Erstaunliches. Trotz persönlicher Treff en und intensiver Gespräche im Vorfeld mit den Verkäufern, in denen sich die Einkäufer ihrer Überzeugung nach sehr klar ausdrücken und ihre Bedürfnisse darlegen, refl ektieren sich diese selten bis nie in den Angeboten, die ins Haus fl attern. Statt maßgeschneiderter „Ange-botsware“ auf den Punkt gebracht, triff t purer Standard an belangloser Angebotskultur ein.

Wieder ein „Angebot à la Fließband“, fällt dem Chef-Einkäufer da nur frustriert ein. Die Alter-nativen? Zum Hörer greifen und sich das Ange-bot präzisieren lassen oder weitere Angebote einholen? Beides ist lästig und bindet Zeit, die Chef-Einkäufer und ihre Mitarbeiter nicht ha-ben. Ich habe mir resultierend aus diesen Ge-sprächen intensive Gedanken gemacht, wie Verkäufer hier optimaler vorgehen können, um individuelle Wertschätzung gegenüber einem künftigen Kunden zum Ausdruck zu bringen.

Effi zientes Angebotsmanagement als Basis Ihrer verkäuferischen Erfolge


August 2013 | ZT 19

Häufi g unterhalte ich mich im Rahmen meiner Trainings- und Beratungstätigkeit mit Chef-Einkäufern. Meist kommt dabei das Gespräch auf die Thematik

Angebotslegung. Zu meiner großen Überra-schung vernehme ich dann oft, dass die meis-ten Einkaufsabteilungen sehr unzufrieden sind mit der Qualität der Angebote, die sie erhalten. Da Angebotsmanagement einer meiner Trai-ningsschwerpunkte ist, interessiert es mich

natürlich, diese Mankos genauer unter die Lupe zu nehmen, und ich frage nach. Dabei erfahre ich Erstaunliches. Trotz persönlicher Treff en und intensiver Gespräche im Vorfeld mit den Verkäufern, in denen sich die Einkäufer ihrer Überzeugung nach sehr klar ausdrücken und ihre Bedürfnisse darlegen, refl ektieren sich diese selten bis nie in den Angeboten, die ins Haus fl attern. Statt maßgeschneiderter „Ange-botsware“ auf den Punkt gebracht, triff t purer Standard an belangloser Angebotskultur ein.

Wieder ein „Angebot à la Fließband“, fällt dem Chef-Einkäufer da nur frustriert ein. Die Alter-nativen? Zum Hörer greifen und sich das Ange-bot präzisieren lassen oder weitere Angebote einholen? Beides ist lästig und bindet Zeit, die Chef-Einkäufer und ihre Mitarbeiter nicht ha-ben. Ich habe mir resultierend aus diesen Ge-sprächen intensive Gedanken gemacht, wie Verkäufer hier optimaler vorgehen können, um individuelle Wertschätzung gegenüber einem künftigen Kunden zum Ausdruck zu bringen.

Effi zientes Angebotsmanagement als Basis Ihrer verkäuferischen Erfolge


“EIN ANGEBOT IST EIN SCHRIFTLICHES VERKAUFSGESPRÄCH, ES MUSS ATTRAKTIV UND INDIVIDUELL AUF DEN KUNDEN ZU-GESCHNITTEN SEIN.”

Ihr Angebot – das schriftliche Verkaufsgespräch

Meist fallen Angebote tatsächlich so aus, als ob ein Sachbearbeiter, der das Unternehmen, den zustän-digen Einkäufer und die Umstände und situativen Gegebenheiten nicht kennt, es zusammengestellt hätte. Aus meiner langjährigen vielfältigen Praxis im Vertrieb weiß ich, dass es genau so abläuft. Ver-käufer schieben die Angebotslegung sehr oft nach dem persönlichen Treff en mit ihren Gesprächspart-nern beim Kunden oder der Einkaufsabteilung ohne weitere Instruktionen an die Kollegen in der zustän-digen Fachabteilung weiter. Nach dem Motto: Die-se lästige Administration abgeben und weiter zum nächsten Kundengespräch. Da die Sachbearbeiter keinen persönlichen Kontakt, keine Insider-Infor-mationen und damit keinen Bezug haben, ist die Grund-DNA dieser Art von Angeboten einfach nur eines: Unpersönlich. Und genau so werden sie von ihren Empfängern wahrgenommen. Ohne Ener-gie und persönliche Beziehung erstellte Angebote kommen beim Einkäufer inhaltlich und energetisch nicht an und führen damit sicher zu keinem Auftrag.

Was diesem speziellen Kunden wichtig ist, welche unterschwelligen Kaufargumente er hören will, geht auf diesem einseitigen Kommunikationsweg total verloren. Nur der Verkäufer hat die subtilen Wünsche wahrgenommen während des direkten Gespräches. Nur er kann sie auch in das Angebot einfl ießen lassen. Ein Angebot ist ein schriftliches Verkaufsgespräch, es muss attraktiv und individuell auf den Kunden zugeschnitten sein. Standardkon-strukte sind keine Alternative. Ein gutes, eff ektives Angebot kann daher immer nur durch den Verkäu-fer selbst erstellt werden. Er muss erster Ansprech-partner für den Kunden sein und auch immer und ohne Ausnahme für das Nachfassen der Angebote verantwortlich sein.

Wollen Sie wirklich verkaufen?

Manchmal zweifl e ich daran, wenn ich die Vorge-hensweisen in der Praxis näher betrachte. Das Ziel eines jeden professionellen Verkäufers muss es aber sein, zu verkaufen. Daran ist nicht zu rütteln. Dazu gehört, Angebote so professionell zu managen,

20 ZT | August 2013

dass ein möglichst großer Anteil der gelegten Angebote auch in fi xe Aufträge überführt wird. Ohne lange Umwege, ohne langes Nachfra-gen durch die Einkaufsabteilungen. Das erste Angebot muss in seiner Klarheit und Effi zienz für sich selber sprechen, alle möglichen Fra-gen im Vorfeld beantworten und eine klares Ja zum Kauf erzeugen. Wie gehen die wirklich guten, abschlussstarken Verkäufer nun vor, um ihr Angebotsmanagement erfolgsbringend zu gestalten?

Kein Angebot ohne klare Auff orderung

Viele Verkäufer senden einfach ein Angebot ins Blaue hinein, ohne dass der potentielle Kun-de ein solches überhaupt angefordert hat. Ein Hauptfehler, der leider immer wieder passiert. Warum ist das falsch? Weil ein solches Angebot nur basierend auf Vermutungen hin erstellt wer-

den kann. Der auf diese Weise „blind“ agierende Verkäufer hat ja keine Idee, was die Bedürfnis-se dieses Kunden sind. In vielen Unternehmen herrscht leider die Kultur der Quantität und nicht der Qualität und die Verkaufsabteilungen sind angehalten, Angebote in Riesenmengen zu erstellen. Nach dem Motto: Wir senden viel aus, irgendjemand wird schon zusagen. Diese Vorgangsweise verursacht enorme Mehrkosten und kaum Nutzen!

Selbst wenn der Kunde pro-aktiv ein Angebot anfragt, sollten kluge Verkäufer - bevor sie das Angebot langwierig erstellen - genau checken, warum nach diesem Angebot verlangt wurde. Checken Sie als Verkäufer immer, wie die Ent-scheidungssituation beim Kunden aussieht und wie groß die Chance, den Auftrag zu erhal-

ten, wirklich ist. Oft sagen Einkäufer – nur um den Verkäufer rasch aus dem Büro oder aus der Leitung zu bekommen – na dann schicken Sie mir mal ein Angebot. Wenn Sie dies so neben-bei gesagt hören, reicht es oft, Broschüren und Preislisten zu senden. Oft ist der Hintergrund-wunsch eines Angebotes eines neuen Anbie-ters auch nur der Wunsch, die Konditionen des bestehenden Lieferanten zu drücken, auch dann reicht ein Standardangebot, über dem Sie nicht Stunden verbringen müssen.

So „komponieren“ Sie DAS Angebot

Wenn Sie den Eindruck bekommen, hier ist ech-ter Bedarf nach einem Angebot, legen Sie sich ins Zeug und komponieren ein individuelles, unwiderstehliches Angebotswerk. In diesem machen Sie dem potentiellen Kunden vor allem

August 2013 | ZT 21

klar, dass Sie für dieses Projekt insgesamt der bessere und verlässlichere Partner sind. Stellen Sie sich beim Schreiben des Angebotes vor, der Kunde säße Ihnen gegenüber in einem persön-lichen Gespräch. Wie würden Sie argumentie-ren? Genau das sollte im schriftlichen Angebot ebenso transportiert werden. Der Kunde muss im Angebot sein „Problem“, das er Ihnen ge-schildert hat, wahrnehmen und dessen Lösung durch Sie erkennen. Zeigen Sie die Vorteile Ih-res Angebotes eindeutig auf und schlagen Sie im Angebot vor, wie die weiteren Schritte aus-sehen könnten. Kündigen Sie in Ihrem Angebot präzise an, wann Sie sich dazu wieder melden werden.

Richtig Nachfassen leicht gemacht

Soll ich? Soll ich nicht? Wann? Diese Fragen

kommen in der Praxis immer wieder. Die rich-tige und konsequente Angebotsverfolgung ist das Herzstück jedes Verkaufens. Kunden wollen sich begehrt fühlen, das Gefühl haben, man bleibt an ihnen dran. Im Angebot haben Sie ja schon angekündigt, wann Sie sich melden würden. Tun Sie das präzise an diesem Tag und zeigen Sie dadurch Ihre Verlässlichkeit. Vermei-den Sie um Gottes Willen die Frage: „Ist mein Angebot angekommen und ist schon etwas entschieden?“ Die einzig korrekte Frage lautet: „Entspricht mein Angebot Ihren Vorstellun-gen?“ Dann muss sich ihr Gegenüber entschei-den und sagen, ja es passt oder kommunizie-ren, was noch fehlt. Im ersteren Fall haken Sie sofort ein und fragen, ob Sie den Auftrag als fi x vermerken dürfen. Im zweiteren Fall haben Sie die Möglichkeit, nachzubessern. In der Praxis kommt es so sehr oft gleich zu Abschlüssen, da viele Einkäufer immer mehrere Anfragen laufen

haben und froh sind, etwas erledigen zu kön-nen.

Als Fazit nehmen Sie bitte mit in Ihre Ver-kaufspraxis, dass Einkäufer sich unheimlich freuen – sie befi nden sich schließlich immer in der Erwartungshaltung, dass sie doch mal ein gescheites Angebot bekommen - wenn sie fun-dierte, personalisierte Angebote erhalten und beim Nachfassen nicht mit unsicheren Phrasen bombardiert werden. Senden Sie Ihr klares und individuelles Angebot, fassen Sie souverän und professionell nach, und Sie werden erstaunt sein, wie viele Abschlüsse mehr Sie plötzlich realisieren. Gewusst wie, kann Verkaufen so ein-fach sein. Probieren Sie es aus!

***Lothar Lay

Lothar Lay

Lothar Lay ist der Mann, der Sie zum Abschluss führt! Der Betriebswirt (VWA), ist Verkaufstrainer, Vertriebs- und Managementberater und systemischer Coach. Er gilt als führender Experte zum Thema Preisgespräche und Verhandlungsführung. Seine Expertise resultiert aus über zwanzig Jahren Tätigkeit im Verkauf bei nationalen und internationalen Konzernen im Bereich hochwertige Konsum-, Investitionsgüter und Dienstleistungen. Er verfügt über umfangreiches Fachwissen im direkten sowie indirekten Vertrieb und führte ein bekanntes Telekommunikations-Unternehmen mit an die Börse. Als ehemaliger Vertriebsleiter im B2B- und B2C-Bereich beherrscht er die Verhandlungsprinzipien auf den höchsten Entscheiderebenen. Seit über zehn Jahren stellt Lothar Lay seinen Kunden nun seine Vertriebskompetenz als Berater, Trainer und Coach zu den Themen erfolgreiche Preisverhandlungen, Neukundengewinnung und Strategien zur Umsatzsteigerung zur Verfügung.

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24 ZT | August 2013

VOn hElMUT FUChS

GEFÜHLSTERRORERFOLGSFAKTOR

August 2013 | ZT 25

GEFÜHLSTERROR

26 ZT | August 2013

Als ich vor einigen Jahren von einem Global-Player der Electronikbranche für

5 Teamtrainings auf der

Hochseilanlage gebucht

war und mit meinem Team

vier extrem erfolgreiche Seminare durchge-

führt hatte, kam mit der 5. Gruppe der Super-

gau. Bei der Vorstellrunde zu Beginn machte

der Vorgesetzte - um seine Macht zu demons-

trieren - einen Mitarbeiter so brutal emotional

fertig, dass dieser mit Tränen in den Augen in

die Gruppe zurückkehrte. Nach meiner Kurz-

päsentation zum Einstieg erlaubte er sich dann 30 Minuten später einfach aufzustehen und vor

versammelter Mannschaft zu sagen: „So eine

gequirllte Sch... habe ich noch nie gehört.“ Rei-

ne Machtdemonstration. Was zur Folge hatte,

dass ich diese Form des Seminarbeginns durch

entsprechende Reaktionen in die Schranken

weisen musste, aber für den Rest des Seminars

gewarnt war und weitere Attacken ausgrenzen

konnte. Als ich nach dem Seminar den direkten

Vorgesetzten zwecks eines Feedbackgesprächs

anrief und mit ihm die „neurotische“ ja sogar

schon psychopathische Persönlichkeitsstruktur

des Kollegen ansprach, erfuhr ich dass dies all-

gemein bekannt war und auch bereits zu viel-

fältigen Reaktionen seiner Mitarbeiter geführt

hatte. Allerdings war sein Team wirtschaftlich

sehr erfolgreich. Trotz mangelnder Wertschät-zung und Unterstützung. Das Arbeitsklima wurde sogar als immer eisiger beschrieben. In einem Nachfolgegespräch im Hause erfuhr ich, dass die Seminare von mir eine außergewöhnli-che Bestnote bekommen hatten - bis auf die Be-wertung des speziellen Probanden. Im Rahmen der nächste Umstrukturierungswelle sind dann tatsächlich seine besten Mitarbeiter gegangen - und der mittlerweile verhasste Vorgesetzte wurde befördert. Wahnsinn!

Aber anscheinend kein Einzelfall, wie eine Stu-die an der australischen Bond University zeigt. In ihrer Online-Umfrage hatten die Forscher An-thony Don Erickson, Ben Shaw und Zha Agabe

Verbale Gewalt in Form von emotionalen Attacken wie, tägliche Beschimpfungen, bösartige

Ausgrenzungen oder sogar öff entliche Beledigungen schaden zwar nachweislich dem Unternehmen

aber anscheinend weniger dem Vorgesetzten. Ja, anscheinend sind sie sogar noch karrierefördernd.

ERFOLGSFAKTOR

GEFÜHLSTERROR

August 2013 | ZT 27

„DER MITTLERWEILE VERHASSTE VORGESTZTE WURDE BEFÖRDERT“

28 ZT | August 2013

nach Erfahrungen mit schlechten Chefs gefragt.

Von den 240 Teilnehmern gaben 64 Prozent an,

dass ihren Bossen trotz ihrem miesen Auftreten

nichts passierte oder sie sogar noch befördert

wurden. Für Robert I. Sutton, Professor an der

Stanford University, ein eindeutiger Fall: „Die

Unternehmen haben keine Anti-Arschloch-

Regeln. Man könnte sie auch Mistkerle, Tyran-

nen, Despoten oder enthemmte Egomanen

schimpfen“, schreibt er in seinem Buch „Der

Arschloch-Faktor“. Aber der Ausdruck bringe für

ihn einfach am besten die Verachtung für die-

sen niederträchtigen Menschenschlag auf den

Punkt. (Quelle: Berliner Morgenpost)

„Widerlinge, die ihre Mitarbeiter oder Kollegen

mit persönlichen Beleidigungen erniedrigen,

auf ihre Kosten sarkastische Witze reißen oder

sie einfach wie Luft behandeln, verursachen ei-

nen enormen wirtschaftlichen Schaden, warnt

der Managementprofessor“ fährt die Beschrei-

bung fort. Denn die Folgen solch unsozialen

Verhaltens sind ein häufi gerer Personalwechsel, ein höherer Krankenstand sowie eine geringe-re Loyalität und Leistungsfähigkeit. Erfolgrei-che Unternehmen hätten daher oftmals eine Null-Toleranz-Politik gegenüber respektlosen Mitarbeitern. So wurde bei Southwest Airlines ein Bewerber um eine Pilotenstelle umgehend wieder nach Hause geschickt, nachdem er sich gegenüber einer Empfangsdame unfreundlich verhalten hatte.

Made in Germany - alles gründlich

Neben der bereits weltweit bekannten Rolle der Deutschen als Pessimismus-Weltmeister und lt. Focus auch noch Sorgen-Europameister sind wir anscheinend auch im Bossing führend. Nach einer weltweiten Studie von GLOBE (Glo-bal Leadership and Organizational Behavior Ef-fectivness) landen deutsche Führungskräfte im internationalen Vergleich bei proaktivem Ver-halten und Freundlichkeit und „Guter Laune“ auf einem der letzten Plätze.

Wirklich besorgniserregend müssen wir aber auch konstatieren, dass deutsche Manager das anscheinend wissen aber im Rahmen ih-rer Karriereförderung prosoziales Verhalten, Wertschätzung und Humanorientierung als hinderlich betrachten und ein solches „Bossing- Verhalten“ in vielen Unternehmen sogar nur allzuoft konsequenzlos toleriert wird.

Allerdings werden nach aktuell weiterem An-stieg der Burnout-Zahlen (Wiso Sept. 2013) öff entlich nun immer häufi ger Diskussionen über narzisstische, sozipathische und psycho-pathische Persönlichkeitsstörungen bei Füh-rungskräften geführt. Ob es was bringt - wer weiß. Bereits Ende der 90er Jahre erklärte das Sigmund Freud Intsitut in Frankfurt mehr als 75% der deutschen Führungskräfte aus psycho-analytischer Sicht für behandlungsbedürftig. Nach Bekanntwerden der Methode „Schäu-beln“ in der Politik (nach einem fürchterlichen öff entlichen Ausraster des Ministers - siehe ***

Helmut Fuchs

Youtube) wird off ensichtlich dass das Problem der Führungsneurotiker überall vertreten ist. Vermutlich auch bei Lehrern wie aktuelle Un-tersuchungen aufdecken.

Ein Grund stellt nach Aussage von Personal-beratern die mangelnde Berücksichtigung von charakterlichen Mängeln dar.

„Die neuen Führungskräfte sind mehr denn je anscheinend überengagiert ehrgeizig, fachlich kompetent und vor allem von sich selbst über-zeugt - aber psychisch nicht mehr belastbar, charakterlich nachzuschulen und besorgnis-erregend als Gefühlsterroristen unterwegs.“ Solche persönlichkeitsgestörte Menschen sind ständig auf der Suche nach Bewunderung und haben gleichzeitig eine enorme Angst vor Zu-rückweisung und Kränkung. Das macht sie nicht selten völlig unberechenbar.

Paul Babiak und Professor Robert D. Hare be-schreiben in ihrem Buch „Menschenschinder

oder Manager“. Führungskräfte mit solchen Per-sönlichkeitsstörungen als „soziale Chamäleons“, denen es immer wieder gelingt, die Mitarbei-ter äußerst geschickt zu manipulieren und um den Finger zu wickeln. Das Erwachen ist nicht selten schmerhaft bis tödlich, wie der anschei-nend auf Bossing zurückzuführender Freitod zweier schweizer Banker aktuell aufzeigt. Hier wird deutlich wie wichtig es für die Mitarbeiter und besonders für die Unternehmenskultur ist, rechtzeitig ein „emotionales Schutzschild“ aufzubauen und gezielt ein Charakterstärken-training der Mitarbeiter und Führungskräfte anzustreben.

Auch wenn zwischen den Bossen es anschei-nend nicht selten eine Art stillschweigende Übereinkunft zu geben scheint, sich lieber mit den Folgen als mit den Ursachen von Mitarbei-terfrust zu befassen, wie eine Autorin kürzlich schrieb, und vernünftige Weiterbildungsan-sätze durch Artikel wie „Die Gute-Laune-Lüge“

oder hanebüchende Bücher wie „Positives den-ken macht krank“ torpediert werden, ist jeder Ansatz die charakterliche Eignung im Unter-nehmen zu fördern zu begrüßen.

MIt der Charakterstärkenanalyse Chara24 (www.chara24.de) hat die TAM - Trainer Akade-mie München die Grundlage für eine wirkungs-volle Strategie des Charakterstärkentrainings gelegt und die wachsende Zahl der ausgebil-deten Charakterstärkentrainer wird die launo-logische Revolution weiter vorantreiben. Wir bleiben dran. Sie auch?

Helmut Fuchs

Psychotherapeut, Wirtschaftspsychologe und -pädagoge, Cheftrainer und „Spiritus rector“ der lernphilosophischen Strategie der neuen „Leichtigkeit des Lernens“ der renommierten TAM Trainer Akademie München, gilt als Wegbereiter des erlebnisorientierten Lernens im Management und hat in den 90ern die klinische Motivanalyse von Prof.Stephen Reiss nach Europa geholt und für die Personalentwicklung aufbereitet. Mit der Gründung des WIFAL-Instituts und der Entwicklung der Protowissenschaft Launologie und den Analysetools MSA, Intrinsic und Chara 24 hat er zeitgeschichtliche Impulse für ein neues Denken im Managementtraining angestoßen. Mit über 50 populären Fachbüchern als Autor und Co-Autor, zahlreichen Buchbeiträgen, mehr als 1000 Fachartikeln, Etablierung des Fachnagazins Zukunfttraining und zahlreichen Lehraufträgen an renommierten Hochschulen hat er zu diesen Themen neue Sichtweisen und Handlungsszenarien hinzugefügt.

Helmut Fuchswww.helmutfuchs.de

August 2013 | ZT 29

nach Erfahrungen mit schlechten Chefs gefragt.

Von den 240 Teilnehmern gaben 64 Prozent an,

dass ihren Bossen trotz ihrem miesen Auftreten

nichts passierte oder sie sogar noch befördert

wurden. Für Robert I. Sutton, Professor an der

Stanford University, ein eindeutiger Fall: „Die

Unternehmen haben keine Anti-Arschloch-

Regeln. Man könnte sie auch Mistkerle, Tyran-

nen, Despoten oder enthemmte Egomanen

schimpfen“, schreibt er in seinem Buch „Der

Arschloch-Faktor“. Aber der Ausdruck bringe für

ihn einfach am besten die Verachtung für die-

sen niederträchtigen Menschenschlag auf den

Punkt. (Quelle: Berliner Morgenpost)

„Widerlinge, die ihre Mitarbeiter oder Kollegen

mit persönlichen Beleidigungen erniedrigen,

auf ihre Kosten sarkastische Witze reißen oder

sie einfach wie Luft behandeln, verursachen ei-

nen enormen wirtschaftlichen Schaden, warnt

der Managementprofessor“ fährt die Beschrei-

bung fort. Denn die Folgen solch unsozialen

Verhaltens sind ein häufi gerer Personalwechsel, ein höherer Krankenstand sowie eine geringe-re Loyalität und Leistungsfähigkeit. Erfolgrei-che Unternehmen hätten daher oftmals eine Null-Toleranz-Politik gegenüber respektlosen Mitarbeitern. So wurde bei Southwest Airlines ein Bewerber um eine Pilotenstelle umgehend wieder nach Hause geschickt, nachdem er sich gegenüber einer Empfangsdame unfreundlich verhalten hatte.

Made in Germany - alles gründlich

Neben der bereits weltweit bekannten Rolle der Deutschen als Pessimismus-Weltmeister und lt. Focus auch noch Sorgen-Europameister sind wir anscheinend auch im Bossing führend. Nach einer weltweiten Studie von GLOBE (Glo-bal Leadership and Organizational Behavior Ef-fectivness) landen deutsche Führungskräfte im internationalen Vergleich bei proaktivem Ver-halten und Freundlichkeit und „Guter Laune“ auf einem der letzten Plätze.

Wirklich besorgniserregend müssen wir aber auch konstatieren, dass deutsche Manager das anscheinend wissen aber im Rahmen ih-rer Karriereförderung prosoziales Verhalten, Wertschätzung und Humanorientierung als hinderlich betrachten und ein solches „Bossing- Verhalten“ in vielen Unternehmen sogar nur allzuoft konsequenzlos toleriert wird.

Allerdings werden nach aktuell weiterem An-stieg der Burnout-Zahlen (Wiso Sept. 2013) öff entlich nun immer häufi ger Diskussionen über narzisstische, sozipathische und psycho-pathische Persönlichkeitsstörungen bei Füh-rungskräften geführt. Ob es was bringt - wer weiß. Bereits Ende der 90er Jahre erklärte das Sigmund Freud Intsitut in Frankfurt mehr als 75% der deutschen Führungskräfte aus psycho-analytischer Sicht für behandlungsbedürftig. Nach Bekanntwerden der Methode „Schäu-beln“ in der Politik (nach einem fürchterlichen öff entlichen Ausraster des Ministers - siehe ***

Helmut Fuchs

Youtube) wird off ensichtlich dass das Problem der Führungsneurotiker überall vertreten ist. Vermutlich auch bei Lehrern wie aktuelle Un-tersuchungen aufdecken.

Ein Grund stellt nach Aussage von Personal-beratern die mangelnde Berücksichtigung von charakterlichen Mängeln dar.

„Die neuen Führungskräfte sind mehr denn je anscheinend überengagiert ehrgeizig, fachlich kompetent und vor allem von sich selbst über-zeugt - aber psychisch nicht mehr belastbar, charakterlich nachzuschulen und besorgnis-erregend als Gefühlsterroristen unterwegs.“ Solche persönlichkeitsgestörte Menschen sind ständig auf der Suche nach Bewunderung und haben gleichzeitig eine enorme Angst vor Zu-rückweisung und Kränkung. Das macht sie nicht selten völlig unberechenbar.

Paul Babiak und Professor Robert D. Hare be-schreiben in ihrem Buch „Menschenschinder

oder Manager“. Führungskräfte mit solchen Per-sönlichkeitsstörungen als „soziale Chamäleons“, denen es immer wieder gelingt, die Mitarbei-ter äußerst geschickt zu manipulieren und um den Finger zu wickeln. Das Erwachen ist nicht selten schmerhaft bis tödlich, wie der anschei-nend auf Bossing zurückzuführender Freitod zweier schweizer Banker aktuell aufzeigt. Hier wird deutlich wie wichtig es für die Mitarbeiter und besonders für die Unternehmenskultur ist, rechtzeitig ein „emotionales Schutzschild“ aufzubauen und gezielt ein Charakterstärken-training der Mitarbeiter und Führungskräfte anzustreben.

Auch wenn zwischen den Bossen es anschei-nend nicht selten eine Art stillschweigende Übereinkunft zu geben scheint, sich lieber mit den Folgen als mit den Ursachen von Mitarbei-terfrust zu befassen, wie eine Autorin kürzlich schrieb, und vernünftige Weiterbildungsan-sätze durch Artikel wie „Die Gute-Laune-Lüge“

oder hanebüchende Bücher wie „Positives den-ken macht krank“ torpediert werden, ist jeder Ansatz die charakterliche Eignung im Unter-nehmen zu fördern zu begrüßen.

MIt der Charakterstärkenanalyse Chara24 (www.chara24.de) hat die TAM - Trainer Akade-mie München die Grundlage für eine wirkungs-volle Strategie des Charakterstärkentrainings gelegt und die wachsende Zahl der ausgebil-deten Charakterstärkentrainer wird die launo-logische Revolution weiter vorantreiben. Wir bleiben dran. Sie auch?

Helmut Fuchs

Psychotherapeut, Wirtschaftspsychologe und -pädagoge, Cheftrainer und „Spiritus rector“ der lernphilosophischen Strategie der neuen „Leichtigkeit des Lernens“ der renommierten TAM Trainer Akademie München, gilt als Wegbereiter des erlebnisorientierten Lernens im Management und hat in den 90ern die klinische Motivanalyse von Prof.Stephen Reiss nach Europa geholt und für die Personalentwicklung aufbereitet. Mit der Gründung des WIFAL-Instituts und der Entwicklung der Protowissenschaft Launologie und den Analysetools MSA, Intrinsic und Chara 24 hat er zeitgeschichtliche Impulse für ein neues Denken im Managementtraining angestoßen. Mit über 50 populären Fachbüchern als Autor und Co-Autor, zahlreichen Buchbeiträgen, mehr als 1000 Fachartikeln, Etablierung des Fachnagazins Zukunfttraining und zahlreichen Lehraufträgen an renommierten Hochschulen hat er zu diesen Themen neue Sichtweisen und Handlungsszenarien hinzugefügt.

Helmut Fuchswww.helmutfuchs.de

30 ZT | August 20131 ZT | Juni 2013

JEtZt BEstEllEN auFwww.emotionales-schutzschild.de

Juni 2013 | ZT 2

August 2013 | ZT 31 Juni 2013 | ZT 2

32 ZT | August 2013

TALK Limb i cW I E W I R U N S D A S U N B E W U S S T E

Z U M V E R B Ü N D E T E N M A C H E N .

VON RALPH HAUCK

August 2013 | ZT 33

34 ZT | August 2013

„Anschauen im Laden – kaufen im Internet“ lautete im Mai eine Schlagzeile im Handelsblatt.

Bei einer Studie gaben 81% der Befragten an, nach diesem Motto mindestens schon einmal gehandelt

zu haben. Der stationäre Handel klagt massiv darüber, immer mehr zum Schaufenster für

Internetanbieter zu verkommen.



August 2013 | ZT 35

„Anschauen im Laden – kaufen im Internet“ lautete im Mai eine Schlagzeile im Handelsblatt.

Bei einer Studie gaben 81% der Befragten an, nach diesem Motto mindestens schon einmal gehandelt

zu haben. Der stationäre Handel klagt massiv darüber, immer mehr zum Schaufenster für

Internetanbieter zu verkommen.



Aus der Sicht des Einzelhandels informieren sich Kunden im Handel, vergleichen die Preise direkt am Smartphone oder später Zuhause am Laptop um

dann seine Kaufentscheidung zu treff en. Und wenn der Kunden den POS verlassen hat, ist er meist für den Händler verloren. Ein günstigeres Angebot fi ndet man online fast immer.

Aber sind wirklich alle Kunden so berechnend oder spielt da noch ein anderer Faktor eine Rolle?

Sicher kenne Sie die Situation aus eigener Er-fahrung. Sie tragen sich mit der Absicht ein Produkt zu kaufen, gehen in den Handel, dort fi nden Sie genau das Passende und sogar

der Preis scheint in Ordnung. Aber irgendwie könne sie sich nicht

entscheiden.

Sie haben kein gutes Gefühl dabei, jetzt die Ent-scheidung zu treff en obwohl Sie sich mit einer klaren Kaufabsicht auf den Weg gemacht hat-ten. Möglicherweise spielt ja neben dem Kunde auch der Verkäufer eine Rolle in diesem Prozess.

Wenn Sie sich selbst die Frage stellen, was Sie von einem guten Verkäufer erwarten, kommen Sie sehr schnell zu Eigenschaften wie Ehrlich-keit, Fachkompetenz, Kundenorientierung, Freundlichkeit oder Verbindlichkeit. Die Liste lässt sich beliebig fortsetzen ohne das sich da-bei eine Tatsache ändert: Fast alle gewünschten Eigenschaften, die Kunden von einem guten Verkäufer erwarten, liegen auf der Beziehungs-ebene und nicht auf der Sachebene. Und ge-nau hier liegt der Knackpunkt im Verhalten der meisten Verkäufer: Diese konzentrieren sich auf das Produkt, also die Sachebene, und nicht auf den Kunden. Fakten stehen im Vordergrund und zu diesen Fakten gehört dann auch der höhere Preis.

Aus der aktuellen Hirnforschung wissen wir inzwischen, dass unser Gehirn über die Sinnes-kanäle etwa 100.000 mal mehr an Information pro Sekunde aufnimmt, als unser Bewusstsein

40 Bit/sec

11 MB/sec

© medicalpicture no: 21150

• Die Basis unseres Gehirns, das limbische Grundprogramm, entwickelte sich vor etwa 3,5 Milliarden Jahren

• Das moderne Gehirn entstand vor etwa 100.000 Jahren

DasLimbischeSystem

• Die bei jedem Menschen unbewusst ablaufenden Grundprogramme sind:

• Furcht, Angst

• Wut, Zorn

• Freude

• Trauer

• Ekel

36 ZT | August 2013

dann tatsächlich verarbeitet. Das Filtern der In-formationen und damit die Entscheidung, wel-che Informationen für uns wichtig sind, über-nimmt dabei das limbische System, der älteste Teil unseres Gehirns, der sich bereits vor etwa 3,5 Milliarden Jahren entwickelt hat. Die Grund-programme, die dabei bei jedem Menschen unbewusst ablaufen, sind Angst, Wut, Freude,

Trauer und Ekel. Ähnlich einer Suchanfrage in

Google, bei der das Internet nach dem entspre-

chenden Begriff durchsucht wird, durchsucht

unser Unbewusstes bei jedem Reiz unser Ge-

hirn, nach entsprechenden Erfahrungen. Die

dabei entstehende Neuroassoziation, die quasi

die Summe aller Erfahrungen darstellt, ist dann

entscheidend dafür, welche Informationen an

das Bewusstsein weitergeleitet werden und

welche Emotionen dabei entstehen.

Genau bei diesen Emotionen liegt der Schlüs-

sel für den Verkaufserfolg. Gelingt es uns, beim

Kunden für positive Emotionen zu sorgen,

steigt die Kaufwahrscheinlichkeit immens an. Kunden treff en nur dann eine Kaufentschei-

dung, wenn sie ein gutes Gefühl dabei haben.

Für positive Emotionen können wir sorgen, in dem wir bewusster mit unserer Sprache umge-hen. Wir formulieren oft gedankenlos, ohne uns bewusst zu sein, welchen Schaden wir damit gerade anrichten.

Machen Sie mit mir gemeinsam ein kleines Ge-dankenexperiment.

Lesen Sie jetzt bitte den nächsten Satz und beobachten Sie, was vor Ihrem inneren Auge passiert.

Denken Sie jetzt nichtan einen rosa Elefanten.

In genau dem Moment, in dem Sie den Satz le-sen, entsteht vor Ihrem inneren Auge das Bild des rosa Elefanten. Sie können dann nur noch den Elefanten in Gedanken dick und fett durch-streichen. Das Bild aber ist erst einmal da.

Was genau spielt sich dabei in unserem Gehirn ab?

Die Worte nehmen ihren Weg vom Sinnesor-gan Ohr zum Thalamus, dem größte Teil des Zwischenhirns. Von dort aus werden Sie paral-lel zum Großhirn, und zur Amygdala, eine Teil des Limbischen Systems, geleitet. Im Großhirn erfolgt die inhaltliche und in Amygdala die emotionale Verarbeitung. Amygdala ist dabei in der Informationsverarbeitung 20–100 mal schneller als unser Großhirn, was bedeutet, dass das Bild immer schneller als die inhaltliche Botschaft entsteht.

Diese Tatsache gilt nun aber nicht nur für das entstehen von Bildern, sondern auch genauso für das entstehen von Gefühlen.

Wenn man Verkäufer bei Ihren Gesprächen mit Kunden genauer beobachtet, stellt man sehr häufi g fest, das diese mit Vorliebe mit negati-verten Negativaussagen arbeiten.

„Das ist nicht schlecht.“ statt „Das ist gut!“

„Das Angebot ist nicht teuer.“ anstatt „Das An-gebot ist preiswert.“

August 2013 | ZT 37

„Kein Problem“ anstatt „Ja, gerne“.

„Sie haben keinen Nachteile....“ statt „Sie haben den Vorteil....“

Diese Sprachmuster sind auch nicht wirklich überraschend. Durch die Medien werden wir Tag für Tag mit negativen Botschaften über-schüttet. „Schlechte Nachrichten“ sind „gute Nachrichten“, denn diese Sorgen für Aufmerk-samkeit, was wiederum Einschaltquote oder Aufl age bedeutet.

In der Mathematik haben wir gelernt, dass Mi-nus mal Minus Plus ergibt. Das gilt in der Kom-munikation aber leider nicht. Negativ belegte Begriff e wie „schlecht“, „teuer“ oder „Problem“ lösen immer auch negative Gefühle bei unse-rem Gesprächspartner aus.

Diese negativen Gefühle beeinfl usse dann ent-scheidend das weitere Handeln.

Die Neurowissenschaftler Gerhard Bittner und Elke Schwarz konnten bei Ihren Forschungen diese Reaktionen unseres Gehirns sogar bild-

lich nachweisen. Probanden wurden mit Be-griff en konfrontiert, währen man die Aktivität Ihres Gehirns im Computertomographen sicht-bar gemacht hat. Dabei stellten sie fest, dass Negativreize im limbischen System eine 3 mal stärkere Gehirntätigkeit auslösen als Positive. Diese Reaktion war bei unseren Vorfahren vor Millionen von Jahren auch gewünscht. Nega-tive Reize bedeutenden meist Gefahr und das limbische System leitet dann, alle fürs Überle-ben notwendige, Maßnahmen ein.

Lösen wir bei unserem Gesprächspartner durch eine unbedachte Wortwahl, ein negatives Ge-fühle aus, müssen wir dies durch mindestens 3 positive Impulse wieder ausgleichen. Erst dann ist unser Gesprächspartner emotional in einer neutralen Verfassung. Wir haben dann aber im-mer noch nicht das positive Gefühl, dass wir für ein erfolgreiches Verkaufsgespräch benötigen. Den ganzen Prozess, der unbewusst während des Gesprächs abläuft, kann man sich wie das führen von zwei Emotions-Konten vorstellen. Das limbische System summiert die positiven und die negativen Emotionen auf und zieht am

Ende des Gesprächs Bilanz, welches der beiden Gefühle überwiegt. Dieses Gefühl ist dann ent-scheidend dafür, ob der Kunde kauft oder den Laden wieder verlässt.

Gelingt es dem Verkäufer, durch einen bewuss-teren Umgang mit Ihrer Sprache, dem Kunden ein positives Gefühl zu vermitteln, werden aus immer mehr Besuchern auch zwangsläufi g Kunden.

Das gute Gefühl beeinfl usst die Entscheidung mehr, als die letzten 20€ Diff erenz beim Preis. Hieraus ergibt sich ein spannender Ansatz, der eine interessante Fassette ins Verkaufstraining einbringen kann.

***Ralph Hauck

Ralph Hauck

Ralph Hauck, Jg. 1964, Dipl.Ing.(FH), zertifi zierter BDVT-Trainer und –Coach, ist seit über 20 Jahren in der Erwachsenenbildung tätig. Seine Erfahrung in Führung und Vertrieb sammelte er in der Telekommunikationsbranche. Heute, als Geschäftsführer der ARAMIS GmbH, betreut er mit seinem Team bundesweit Kunden aus den verschiedenen Branchen in den Themen Verkauf, Vertrieb, Kundenorientierung, Kommunikation, Führung, Teaming und in der Begleitung von Veränderungsprozessen.

Ralph Hauckwww.aramis-training.de

38 ZT | August 2013

ZTZ u k u n f t - T r a i n i n g

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August 2013 | ZT 39

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40 ZT | August 2013

von Frederic M. Fuchs

Bossing weiter im Vormarsch

URLAUB VERDIRBT DEN

C h A R A K T E R

August 2013 | ZT 41

42 ZT | August 2013

Bossing ist von oben erklärter und geführter Psychokrieg: Vom Boss, von Chefs und Führungskräften, die wei-

sungsabhängige Mitarbeiter um jeden Preis mit allen Mitteln vernichten wollen.

MAN SIEHT NUR VON UNTEN ARROGANT AUS.

Bossing weiter im Vormarsch

oder

August 2013 | ZT 43

Durch den fortschreitenden Einsatz neuer Technologi-en, verknüpft mit neuen Formen der Arbeitsorgani-sation, wie Dezentralisie-rung, der Einführung von

Teamarbeit sowie fl exibilisierten Arbeitszeit-modellen, haben sich die Anforderungen und auch die Belastungsspektren am Arbeitsplatz verändert. Es entstehen Leistungsverdichtung, beschleunigter Zeit- und Termindruck, hohe Verantwortung, informatorische Belastungen und die Notwendigkeit der Selbstorganisation von Arbeitsabläufen. Neue Anforderungen in der Arbeitswelt stellen nicht per se negative Belastungen dar.

Die Bearbeitung verantwortungsvoller, kom-plexer und abwechslungsreicher Aufgaben und die Erhöhung der individuellen Entscheidungs- und Handlungsspielräume können durchaus das Selbstbewusstsein stärken und die Arbeits-zufriedenheit erhöhen. Wie sich die Verände-rungen auf die Beschäftigten auswirken, ob sie überwiegend positiv bzw. negativ erlebt werden, ist nicht allein abhängig von der jewei-ligen individuellen, psychischen Struktur. Viel-mehr spielen die organisationalen und struktu-rellen Rahmenbedingungen sowie die sozialen Beziehungen auf der Kolleg/innen-und Vorge-setztenebene hierbei eine entscheidende Rolle, schrieb die Sozialforschungsstelle Dortmund schon zu dem Mobbing Report 2002.

Mobbing wurde lange Zeit unterschätzt oder ausgeblendet – viele Betroff ene galten noch in den 1990er Jahren mehrheitlich als Mimo-sen, Neurotiker oder Psychotiker. Das hat sich in den letzten Jahren zwar deutlich gebessert: Mittlerweile wissen Betriebsräte, Mediziner und Psychologen besser Bescheid über die existentielle Problematik, auch Politik und Rechtssprechung haben die bedrohlichen Vor-gänge der Arbeitswelt erkannt, längst ist aber nicht alles im Reinen oder läuft mehrheitlich in die richtige Richtung. Weiterhin gibt es einen gravierenden blinden Fleck, fast schon eine ta-buähnliche Wahrnehmungsstörung: Mobbing ist, entgegen weitverbreiteter Vorurteile, keine

Wann Sie überlastet sind bestimme ICH!(Gesammelte Chefsprüche - Quelle: Spiegel, Zeit und Internet)

„Wenn der Kuchen spricht, dann schweigt der Krümel.“

„Wollten Sie nicht Karriere machen?“

„Wenn Sie ein Beißer wären, würden Sie den Urlaub verschieben.“

Kein Vergnügen für den einen,...

„Schneller rudern, ich will Wasserski fahren.“

...viel Vergnügen für den anderen

„nach oben ist immer luft.“himmlisches Argument

„If you can dream it, you can make it.“Traumhaftes Argument

„Zum Träumen ist die nacht da.“Traumhaftes Gegenargument

„Sleep is for the weak.“Traumhaftes Killerargument

„hope is not a strategy“Noch ein Killerargument

„Wer Angst hat, stirbt im Bett.“Killerargument für ganz Harte, denn:...

„nur die harten kommen in den Garten.“

Ein Klassiker

„Man muss manche Menschen erst brechen, um sie aufzubauen.“

Ein Klassiker aus dem Militär

„Teamwork ist, wenn alle machen, was ich sage.“

Selbstbestimmung eines Chefs

„Bei einem Zug entscheidet die Schie-ne die Richtung.“

Sanfte Variation der Selbstbestimmung

„Das leben ist kein Wunschkonzert.“(Aber einer spielt natürlich immer die erste

Geige)

Chef: „Sie arbeiten doch gern hier, oder?“

Angesteller: „Ja, klar.“Chef: „Warum tun Sie‘s dann nicht?“

(Wer das hört, sollte noch misstrauischer werden)

„In einer höhle ist kein Platz für zwei Bären.“

Warnung an potentielle Rivalen

„Setzt du ein Schwein an den Tisch, legt es bald auch seine Füße drauf.“

Warnung vor Kollegen

„nur wer gegen den Strom schwimmt, kommt zur Quelle.“

Feuchtes Sprachbild

„Wenn du ein totes Pferd reitest, steig ab!“

Tierisches Sprachbild

„Solange in der Kirche noch georgelt wird, ist der Gottesdienst nicht aus.“

Göttliches Sprachbild

„Man kann nicht jedes Ei beklatschen.“Sprachbild bei seltenem Lob

„Meiden Sie die B-Wörter: Betriebsrat, Bildungsurlaub, Bonus.“Ratschlag bei der Einstellung

„hoher, steter Druck von allen Seiten formt aus Kohle Diamanten.“

Während der Probezeit

„Wir sind hier nicht bei ‚Wünsch dir was‘, wir sind hier bei ‚So isses‘.“

Betriebsalltag, Teil I

„nicht geschimpft ist genug gelobt.“Betriebsalltag, Teil II

„Wer lacht, hat noch Reserven.“Motivationsspruch I

„Das Team sieht aus wie meine Jeans - an jeder wichtigen Stelle eine niete.“

Motivationsspruch II

44 ZT | August 2013

überwiegend »kollegiale Angelegenheit« – in aller Regel bedeutet Mobbing »Bossing«.

Gemobbt wird überall und in allen Branchen; in Krankenhäusern und bei der Polizei, in Kleinfi r-men ebenso wie in Großunternehmen und in Staatseinrichtungen. Angestellte sind ebenso betroff en wie Beamte und Arbeiter. In mindes-tens jedem zweiten Fall agiert der Boss oder Vorgesetzte als Mobber: »Etwa 50 Prozent der Vorgesetzten sind aktive Mobberlnnen«, doku- mentiert der Ver.di-Mobbingreport von 2006. Entsprechend des Reports verhalten sich 37,5 Prozent mobbingbegünstigend, nur 12,5 Pro-zent gingen verantwortlich mit ihrer Rolle um.

Diese Sicht der Dinge richtet sich nicht gegen das Kapital oder die Arbeitgeber. Sie entspricht den realen Verhältnissen. »Zugespitzt formu-liert ist ein typischer Mobber«, bilanzieren die Autoren der staatlich beauftragten Repräsen-tativstudie Mobbing-Report 2002, »ein männli-cher Vorgesetzter zwischen 35 und 54 Jahren, der bereits langjährig im Betrieb beschäftigt ist«.

Solche Erkenntnisse scheinen sich im Alltag zu verfl üchtigen. Mobbing sehen viele Menschen nach wie vor als »Kollegen-Killing«. Auch Mob-bingexperten räumen dem Bossing nur aus-nahmsweise den entsprechenden Stellenwert ein.Unter den Arbeitspsychologen spricht unseres Wissens nach einzig der Frankfurter Mobbing-forscher Dieter Zapf wiederholt davon, dass in 70 Prozent der Mobbingfälle die Chefs die Täter sind. Er fordert demgemäß eine eigenständige Bossingforschung. Bisher umsonst: Bis heu-te konnten wir nur wenige deutschsprachige Fachpublikationen, Diplomarbeiten oder Dis-sertationen über Bossing recherchieren.

Vieles, was für Mobbing gilt, ist auch für Bossing nicht verkehrt. Doch es gibt einige bedeutende Unterschiede.

Die Autoren Fuchs/Huber schrieben bereits 2009 in Ihrem Buch „Bossing“ (Kreuz-Verlag): „Wir hoff en, dass dieser Ansatz hilfreiche Im-

pulse für Betroff ene und Kollegen liefern kann ebenso wie für eine weiterführende, arbeitspsy-chologische oder sozialwissenschaftliche Mob-bing- und Bossingforschung. Eine umfassende Erforschung des Phänomens Bossing ist drin-gend notwendig. Die Gefahren, die von kom-munikativ wenig kompetenten, fast zwangs-läufi g führungsschwachen Führungskräften ausgehen, die die verschiedenen Anteile ihrer Persönlichkeit nicht integriert haben, sind für Leib und Seele der Bossing-Betroff enen eine untragbare Zumutung.

Bossende Vorgesetzte haben aber auch eine betriebs- und volkswirtschaftlich desaströse Gesamtwirkung. Sie verbrennen immense Ka-pitalwerte ebenso wie Humankapital. Eine, viel-leicht sogar die wichtigste Zukunftsressource in diesem noch jungen 21. Jahrhundert.

Leider hat sich aber auch trotz zahlreicher Ar-tikel und einiger Bücher bis heute nur wenig geändert.

„Bossing muss schon im Ansatz geblockt wer-den. Das wichtigste Rezept lautet: Nicht alleine agieren, die Systematik der Angriff e sich und anderen durchschaubar machen. Wer sich in eine Verteidigungshaltung drängen lässt und jede einzelne Attacke zu parieren versucht, jede einzelne Lüge richtigstel len will, jede ein-zelne Verleumdung gerade rücken möchte — zwangsläufi g immer im Nachhinein — der landet schnell im berüchtigten Hamsterrad. Denn der Sinn des Bossing ist, eine unliebsame Beschäftigte oder einen unliebsamen Beschäf-tigten aus dem Betrieb zu drängen — an allen Kündigungsschutzrech ten vorbei. Und der Sinn des Widerstands ist, genau das gemeinsam zu verhin dern. Und das gelingt auch, wenn Betrof-fene von Anfang an das „Kampff eld” des Arbeit-gebers verlassen,“ schreibt Brennpunkt Betrieb von work-watch.de.

AntiMoBB ev erklärt und empfi ehlt:Beim Bossing muss man davon ausgehen, dass der Vorgesetzte ein Persönlichkeitsproblem hat. Ob gar neurotische Störungen von Führungs-kräften die Quelle der Problem sind, müsste


„Sie benutzen nur zwei Gänge beim Denken: leerlauf und rückwärts.“

Motivationsspruch III

„lassen Sie das, konzentrieren Sie sich auf die einfachen Aufgaben.“

Motivationsspruch IV

„Überstunden sind ein Zeichen dafür, dass Sie sich mit der Firma identifi zie-

ren.“Motivationsspruch V

„Ich weiß, diese zusätzliche Arbeit bedeutet eine Mehrbelastung. Verste-

hen Sie es als Auszeichnung.“Oder als Ausbeutung

„haben Sie nichts zu tun, oder warum gehen Sie schon?“

Beliebter Spruch nach einem Zwölf-Stunden-Arbeitstag

„na, wieder einen halben Tag Ur-laub?“

Nach einem 14-Stunden-Tag auf dem Nachhau-seweg

„Ihr habt am Feiertag nicht frei. Dafür dürft ihr am Wochenende arbeiten.“

Großzügige Geste

„Ausruhen können Sie, wenn Sie tot sind.“

Bis dahin wird geschuftet, bis zum Umfallen

„Ich will keine Probleme, sondern lösungen.“

Dann hätten Sie Chemielaborant und nicht Ge-schäftsführer werden sollen

„Wir sitzen alle in einem Boot.“Ja, aber es ist eine Galeere

„Wenn Sie anpacken, ist es so, als ob fünf leute loslassen.“

Warum ist das mit dem Urlaubnehmen dann immer so ein Problem?

„Mein Weg oder heimweg, was ist Ihnen lieber?“

Aus dem Amerikanischen I

„Ich bin wie ein Kreuzfahrtschiff. Wenn ich untergehe, dann nehme ich eine

Menge leute mit.“Aus dem Amerikanischen II

„lieber sonntags arbeiten als mon-tags bei der Arbeitsagentur.“

Warnhinweis Nr. 1

„Sie brauchen dringend Urlaub. Das unnötige herumstehen hat Sie recht

müde gemacht.“Warnhinweis Nr. 2

„Wenn Sie so tun als würden sie arbei-ten, werde ich so tun als würde ich Sie

dafür bezahlen.“Alarmstufe eins

„Schauen Sie auf Ihre Kontoauszüge. Da taucht regelmäßig derselbe name auf. Und solange das so ist, wird ge-

macht was ich sage. Oder Sie gehen.“Es wird brenzlig.

„Sie wissen doch, dass ich Ihr Zeugnis schreibe.“

Höchste Alarmstufe.

„Wie lange arbeiten Sie hier schon - morgen einmal nicht mitgerechnet?“

Alarm missachtet

„Ein Blinddarm fehlt auch.“Nach der Kündigung

„Ober sticht unter.“Sinnspruch zur Top-Bottom-Logik, Teil I

„Jeder hat so sein Problem - das ist jetzt Ihres!“

Sinnspruch zur Top-Bottom-Logik, Teil II

„Wenn ich die Suppe verbrenne, löffeln Sie sie aus. Fertig.“

Sinnspruch zur Top-Bottom-Logik, Teil III

„Es kann nicht nur häuptlinge geben.“Selbsteinschätzung des Chefs

„Ich brauche keine hilfe, das ist alleine schwer genug.“

Der Häuptling wird überheblich

„Ich schicke den besten Mann aus meinem Team. Ich komme selbst.“

Kurz vor dem Abheben

„Über einem Geschäftsführer gibt es nur noch den lieben Gott.“

Nichts mehr zu retten

„Wer Burnout bekommt, arbeitet nicht genug, sonst hätte er keine Zeit dafür.“

Ressourcenoptimierung II

„Machen Sie heute ein Wettrennen, wer als Erstes die Firma verlässt?“


„Jetzt sind Sie schon zu zweit - und haben immer noch keine Ahnung.“

Gratulationsfl oskel nach Geburt

„na? Mal wieder ab ins Taliban-Ausbil-dungslager?“

Konter gegen Urlaubsantrag an Ramadan

„Sie kommen mit Ihrer Meinung und gehen mit meiner.“Konter gegen Widerrede

„Die Garde stirbt, aber sie ergibt sich nicht.“

Totschlagargument gegen renitente Mitarbeiter, frei nach Napoleon

„Es ist dem Untertanen untersagt, den Maßstab seiner beschränkten Einsicht

an die handlungen der Obrigkeit anzulegen.“

Konter gegen Widerrede, frei nach Kurfürst Fried-rich Wilhelm von Brandenburg

„Eine starke Behauptung ist besser als eine schwache Tatsache.“

Der Chef wird rechthaberisch

„Kommen Sie mir nicht mit Sachargu-menten.“

Kurz vor dem Realitätsverlust

August 2013 | ZT 45


„Sie benutzen nur zwei Gänge beim Denken: leerlauf und rückwärts.“

Motivationsspruch III

„lassen Sie das, konzentrieren Sie sich auf die einfachen Aufgaben.“

Motivationsspruch IV

„Überstunden sind ein Zeichen dafür, dass Sie sich mit der Firma identifi zie-

ren.“Motivationsspruch V

„Ich weiß, diese zusätzliche Arbeit bedeutet eine Mehrbelastung. Verste-

hen Sie es als Auszeichnung.“Oder als Ausbeutung

„haben Sie nichts zu tun, oder warum gehen Sie schon?“

Beliebter Spruch nach einem Zwölf-Stunden-Arbeitstag

„na, wieder einen halben Tag Ur-laub?“

Nach einem 14-Stunden-Tag auf dem Nachhau-seweg

„Ihr habt am Feiertag nicht frei. Dafür dürft ihr am Wochenende arbeiten.“

Großzügige Geste

„Ausruhen können Sie, wenn Sie tot sind.“

Bis dahin wird geschuftet, bis zum Umfallen

„Ich will keine Probleme, sondern lösungen.“

Dann hätten Sie Chemielaborant und nicht Ge-schäftsführer werden sollen

„Wir sitzen alle in einem Boot.“Ja, aber es ist eine Galeere

„Wenn Sie anpacken, ist es so, als ob fünf leute loslassen.“

Warum ist das mit dem Urlaubnehmen dann immer so ein Problem?

„Mein Weg oder heimweg, was ist Ihnen lieber?“

Aus dem Amerikanischen I

„Ich bin wie ein Kreuzfahrtschiff. Wenn ich untergehe, dann nehme ich eine

Menge leute mit.“Aus dem Amerikanischen II

„lieber sonntags arbeiten als mon-tags bei der Arbeitsagentur.“

Warnhinweis Nr. 1

„Sie brauchen dringend Urlaub. Das unnötige herumstehen hat Sie recht

müde gemacht.“Warnhinweis Nr. 2

„Wenn Sie so tun als würden sie arbei-ten, werde ich so tun als würde ich Sie

dafür bezahlen.“Alarmstufe eins

„Schauen Sie auf Ihre Kontoauszüge. Da taucht regelmäßig derselbe name auf. Und solange das so ist, wird ge-

macht was ich sage. Oder Sie gehen.“Es wird brenzlig.

„Sie wissen doch, dass ich Ihr Zeugnis schreibe.“

Höchste Alarmstufe.

„Wie lange arbeiten Sie hier schon - morgen einmal nicht mitgerechnet?“

Alarm missachtet

„Ein Blinddarm fehlt auch.“Nach der Kündigung

„Ober sticht unter.“Sinnspruch zur Top-Bottom-Logik, Teil I

„Jeder hat so sein Problem - das ist jetzt Ihres!“

Sinnspruch zur Top-Bottom-Logik, Teil II

„Wenn ich die Suppe verbrenne, löffeln Sie sie aus. Fertig.“

Sinnspruch zur Top-Bottom-Logik, Teil III

„Es kann nicht nur häuptlinge geben.“Selbsteinschätzung des Chefs

„Ich brauche keine hilfe, das ist alleine schwer genug.“

Der Häuptling wird überheblich

„Ich schicke den besten Mann aus meinem Team. Ich komme selbst.“

Kurz vor dem Abheben

„Über einem Geschäftsführer gibt es nur noch den lieben Gott.“

Nichts mehr zu retten

„Wer Burnout bekommt, arbeitet nicht genug, sonst hätte er keine Zeit dafür.“

Ressourcenoptimierung II

„Machen Sie heute ein Wettrennen, wer als Erstes die Firma verlässt?“


„Jetzt sind Sie schon zu zweit - und haben immer noch keine Ahnung.“

Gratulationsfl oskel nach Geburt

„na? Mal wieder ab ins Taliban-Ausbil-dungslager?“

Konter gegen Urlaubsantrag an Ramadan

„Sie kommen mit Ihrer Meinung und gehen mit meiner.“Konter gegen Widerrede

„Die Garde stirbt, aber sie ergibt sich nicht.“

Totschlagargument gegen renitente Mitarbeiter, frei nach Napoleon

„Es ist dem Untertanen untersagt, den Maßstab seiner beschränkten Einsicht

an die handlungen der Obrigkeit anzulegen.“

Konter gegen Widerrede, frei nach Kurfürst Fried-rich Wilhelm von Brandenburg

„Eine starke Behauptung ist besser als eine schwache Tatsache.“

Der Chef wird rechthaberisch

„Kommen Sie mir nicht mit Sachargu-menten.“

Kurz vor dem Realitätsverlust

46 ZT | August 2013

einmal wissenschaftlich untersucht werden. Es mangelt vielleicht auch an Selbstbewusst-sein. Die „bossenden“ Chefs fühlten sichvon starken Mitarbeitern bedroht. Auch Unsicher-heit des Chefskann zu Bossing führen. Wenn Bossing festgestellt wird, herrschte meist ein schlechtes Betriebsklima. Die eigenen Interes-sen der Führunskräfte stehen im Vordergrund. Im Betrieb sind die Machtstrukturen dann oft spitzenorientiert. Es wird keine menschenori-entierte Führung praktiziert und es mangelt an Teamkommunikation. Zahlreiche Bossing-Opfer sind kreativ und fl eißig und werden ohne Selbstverschulden plötzlich zu Sündenböcken und Blitzableitern für die Frustration des Chefs.

Woran schlechte Chefs erkannt werden können:• Schiebt Entscheidungen auf die lange

Bank.• Redet schlecht über Leute auf Betriebsfei-

ern.

• Stellt Mitarbeiter vor versammelter Mann-schaft bloss.

• Hätschelt alte Seilschaften, mit denen er Leichen im Keller hat.

• Bunkert sich im Chefzimmer ein.• Umgibt sich mit devoten Figuren, die

nicht gefährlich werden können.• Verunsichert die Belegschaft mit dunklen

Andeutungen.

Das Wochenmagazin ZEIT defi niert Psychoter-ror als Führungsstil und erklärt: „An jedem zwei-ten Mobbingfall ist der Chef beteiligt. Für Opfer von „Bossing“ sind die Folgen schwerwiegend. Auch Unternehmen und die Volkswirtschaft kommen zu gravierenden Schäden.

Mindestens drei Prozent der Beschäftigten in Deutschland werden an ihrem Arbeitsplatz systematisch schikaniert, schreibt das Magazin weiter, jeder neunte Deutsche im erwerbsfähi-gen Alter soll schon einmal gemobbt worden

sein, heißt es in der Broschüre „Wenn aus Kol-legen Feinde werden“, die die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAUA) herausgibt. Als Mobbing wird das Schikanieren, Drangsalieren, Benachteiligen und Ausgrenzen von Mitarbeitern und Kollegen über einen län-geren Zeitraum verstanden.

In 40 Prozent der Fällen geht der Terror im Büro von den Führungskräften aus, in weiteren zehn Prozent mobben Chef und Mitarbeiter gemein-sam. Einige Experten gehen sogar von einer Bossing-Quote von 70 Prozent aus. Die Zahlen sind erstaunlich, wenn man berücksichtigt, dass es erheblich weniger Vorgesetzte als Ar-beitskollegen gibt.

Tatsächlich ist Bossing häufi g das Ergebnis von Führungsschwäche und ungesunden Struktu-ren im Betrieb. „Wenn in einem Unternehmen systematisch gemobbt wird, zeugt das von schlechtem Management“, sagt der Frankfurter

August 2013 | ZT 47

„Ich weiß doch, was rauskommen muss. Wenn das bei dir nicht raus-

kommt, machst du eben was falsch.“nichts mehr zu retten

„Meine Praktikantin sieht jetzt mal unter dem Schreibtisch nach, ob alle

Kabel stecken.“Am Telefon zur IT-Abteilung

„husten können Sie auch hier.“Konter gegen Krankmeldung

„Fachlich mache ich mir um Sie gar keine Sorgen. Aber nehmen Sie doch

mal zehn Kilo ab.“Gesundheitstipp in Feedback-Gespräch

„Sie können gar nicht kündigen. Skla-ven werden verkauft oder erschos-

sen.“Konter gegen Kündigung

„Wenn ich gehe, werde ich noch eini-ge von euch mitnehmen.“

Drohung eines Chefs, dem Altersteilzeit nahege-legt wurde

„Wer ich bin? Ich bin die Eins, die euch nullen vorsteht, damit ihr über-

haupt was wert seid.“Mathematisierte Top-Bottom-Logik

„Viel Arbeit hat noch niemandem ge-schadet - das sehen Sie ja an mir.“

Motivationsspruch eines geschiedenen Chefs mit Sozialphobie

Frederic M. Fuchs

Nach seinem Schulabschluss auf Hawai‘i studierte der inzwischen 23-Jährige Unternehmer Kommunikation & Philosophie in Italien. Während seines Studiums gründete er das Trainermagazin „Zukunft-Training“ und ermöglicht seitdem Trainern und Speakern die Perspektive ein größeres Publikum zu erreichen.

Nach einem weiteren Zwischenstopp in der Schweiz lebt und arbeitet Frederic Merlin Fuchs nun seit Oktober 2012 in Berlin. Im März 2013 trat er der Medienagentur p5 Media in leitender Position bei.

Frederic M. Fuchswww.zukunfttraining.de

Arbeitspsychologe und Mobbing-Forscher Die-ter Zapf. Manchmal stehen aber auch einfach persönliche Animositäten zwischen Bosser und Opfer im Raum.

Angesichts einer solchen Entwicklung ist es kontraproduktiv, wenn gute Ansätze zur cha-rakterlichen Anfütterung der Führungskräfte-entwicklung, wie sie zum Beispiel die Positive Psychologie bereitstellt und wie sie in vielen Programmen der Launologie enthalten sind durch Artikel über die vermeintliche Gefah-ren allzuguter Stimmung bei Einzelnen oder „Gefahren der Guten Laune“ hervorgehoben werden und weiterhin einer „Verniedlichung“ emotionaler Gewalt das Wort geredet wird und konstruktive Gegenbewegungen erstickt wer-den.


***Frederic M. Fuchs

48 ZT | August 2013

www.p5media.de

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Zukunft-Training — 18 — September 2013