„Zukunft wird nur dann möglich sein, wenn wir lernen, auf Dinge, die machbar wären, zu verzichten, weil wir sie nicht

brauchen.“

Günter Grass

zukunft-Training

editorialGuten morgen liebe Leser,

in der Morgendämmerung des neuen Jahres wünschen wir Ihnen im Sinne des alten Gedichts und der Losung der Anonymen Alkoholiker: Kraft, Ausdauer und Weisheit - Kraft, die Dinge zu ändern, die geän-dert werden müssen, Ausdauer, um das auszuhalten, was nicht zu ändern ist und Weisheit, das Eine vom Anderen zu unterscheiden.

Was zugegebenermaßen nicht ganz einfach ist, wie folgende Geschichte illustriert:

Mit einer Schusswaffe stürmte jüngst ein 68-jähriger eine Berliner Bank,bedrohte den so genannten Kundenbera-ter und verlangte, nein, nicht Geld, sonder zwei Flaschen Bier und ein Gespräch mit einem lokalen Rundfunksen-der.

So gelesen in einer Kolumne der Zeit.

Der Mann konnte angeblich überwältig werden, wobei laut der Quelle nicht deutlich wurde, ob die Ent-waffnung, die anscheind unblutig ablief, durch gutes Zureden oder beherzte Handgreiflichkeiten erfolg-te. Ohne angeblich den sicher erlittenen Schrecken des Kundenberaters kleinreden zu wollen, widmete sich der Kolumnist der distanzierten Betrachtung dieses Vorfalls und schrieb:

»Denn wie oft im Leben, recht besehen, klaffen doch, vorzugsweise in aufgewühlter Gemütsstimmung, Mittel und Zweck derart weit auseinander, das man staunen darf, über die mithin kopflose Art des Menschen, der leicht zur Un-verhältnismäßigkeit neigt. Schon der Schritt vor die Haustür frühmorgens, wenn die Strassen vermatscht sind und der kalte Regen einen peinigt, ist unverhältnismäßig. Man tritt ja hinaus nicht etwa um selig in die Gastwirtschaft zu gelangen oder zum (an unbändiger Einsamkeit) krankenden Vater im Seniorenheim, sondern zur sogenann-ten Arbeit, genauer: in die Marketingabteilung eines Konzerns, der in einer fernöstlichen Diktatur mit Kinderarbeit Schräubchen herstellen läßt für die heimischen und geschmacklosen Tische und Schränke, die nur Idioten kaufen. Und sitzt, statt in der Gastwirtschaft beim dringend benötigten Frühstücksbier, mit den falsch-höflichen Kollegen im Großraumbüro vor Kaffee, vor Notebooks und falsch-feinen Pressemitteilungen. Die Hälfte des Tages geht dann drauf für die Betreuung des falsch-lustigen facebook-Accounts des Konzerns und blödmachenden Simsereien mitbsogenannten Freunden. Das engmaschige Netz aus Lügen, das jeder kennt, heißt Alltag und steht in keinem Verhältnis zum morgendlichen Hinaustreten vor die Haustür. Wer wagt schon den Lebensstreik? Im Bett liegen blei-ben. Aufs Meer blicken. Den Hund kraulen. Die Gedanken aushalten (die schwerste aller Übungen).«

Die wichtige Frage, liebe Frteunde, wird also auch vermutlich in 2013 wieder lauten: Was können wir tun und was sollten wir besser lassen?

Das muss wohl jeder (leider) für sich selbst beantworten. Einen Hinweis gab der Kolumnist im erst kürlich aufgefundenen kleinen Gedicht des Chinesen Qu Yuan aus der Zeit der streitenden Reiche:

Stillstand ist die letzte Hoffnung,alles andere Verrat.In der Ferne das Rufen der ReiterSie kommen nie an. Sie reiten geschwind und so emsigund sie reiten im Kreis

in diesem Sinne mit launologischem GrußIhr

Helmut Fuchs

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InhalT06 Kennen Sie Ihre Mitarbeiter? — Die unglaublichen herausforderungen einer modernen Führungskraft von Georg Dauth

12 Emotionale Stärke — Entdecken Sie die Schokoladenseite Ihrer Mitarbeiter von Dr. Helmut Fuchs

22 Marketing ist eine Bestätigungsmaschinerie — von Prof. Dr. Christian Belz

28 Haben Sie mal eine Minute für mich? — »Zeit« ist eine unserer wichtigsten Ressourcen. Dennoch scheinen wir nahezu fahrlässig damit umzugehen. von Dr. Gerhard Huhn

Foto crEdItSDie verwendeten Fotos stammen von Fotolia.de oder aus dem privaten archiv unserer autoren

In ZuSaMMEnarBEIt MIt:TaM-Edition VerlagTrainer-akademie München

KontaKtWeb www.zukunfttrainining.deMail redaktion@zukunfttraining.de

covErFotoGeorg DauthCopyright Georg DauthJanuar 2013

auSgaBE 12 01/13

6 ZT Januar 2013

Die unglaublichen herausforDerungen einer moDernen führungskraft

Wie und wo bereiten sich Führungskräfte auf ihre Rolle vor?

Einige durchlaufen spezielle Trainings oder erfahren Hilfe

durch ein Coaching. Andere müssen jedoch in ihre Führungs-

aufgabe „einfach“ hineinwachsen, durch „learning by doing“.

Manche mögen diesen Sprung ins kalte Wasser als erfrischend

und ermutigend ansehen, doch für andere ist diese Art des

Lernens eher belastend als beglückend. Da gilt es von jetzt

Kennen Sie ihreMitarbeiter?

Januar 2013 | ZT 7

Titelstory

Die unglaublichen herausforDerungen einer moDernen führungskraft

auf gleich ehrgeizige Unternehmens- und Abteilungsziele zu

erreichen - natürlich ganz im Zeichen der zu lebenden Un-

ternehmensphilosophie - und so ganz nebenbei sollen auch

noch die Mitarbeiter auf Touren gebracht werden, auf dass

sie hochmotiviert an der Erreichung der Ziele mitarbeiten:

nicht nur eine Woche oder einen Monat lang, sondern über

das ganze Jahr hinweg sollen sie Tag für Tag ihr Bestes geben.

Kennen Sie ihreMitarbeiter?

von Georg Dauth

8 ZT Januar 2013

Wie sollen vor allem die jungen Führungskräf-te den Schock beim Aufprall auf das kalte Wasser richtig mana-gen und den Sprung

im Wasser so gekonnt drehen, dass er tief gründet und in eleganter Kurve am Ufer form-vollendet wieder zum Vorschein kommt? Blau-äugig sind all jene, die meinen, ohne Vorwissen den Sprung in unbekannte Tiefen wagen und schadlos bewältigen zu können. Allzu schnell hinterlässt der Sprung in das unbekannte Ge-wässer namens Mitarbeiterführung üble Bles-suren. Unmotivierte, unzufriedene Mitarbeiter blocken das Weiterkommen gen Unterneh-mensziele und sorgen für einen ungemütlichen Aufprall in der Wirklichkeit. Willkommen in den Untiefen des Managerlebens!

Spitz, spöttisch, scharf, schneidend - Steine des Anstoßes tun weh

Frust statt Lust am Job entsteht, weil die Anfor-

derungen an eine Führungskraft deutlich viel-schichtiger sind als es von außen vielleicht den Anschein hatte. Da ist zum einen das Thema Zielerreichung: eigene Ziele, Mitarbeiterziele, Teamziele, Unternehmensziele – all das muss koordiniert werden, nichts darf zu kurz kom-men, alles muss unter dem Strich zusammen-passen.

Und dann gibt es die nicht minder wichtigen „weichen“ Themen – weich deshalb, weil hier vordergründig keine messbaren Zahlen, Daten, Fakten das Regiment führen. Kann sich die Füh-rungskraft bei seinen Mitarbeitern so durchset-zen, dass allen klar ist „so und nicht anders“? Kann er Visionen so vermitteln, dass der Funke im Team überspringt? Kann er Akzeptanz so fin-den, dass ihn die Mitarbeiter in seiner Chefrolle respektieren und ihm vertrauen?

Wird die Führungskraft diesen vielen Anforde-rungen nicht gerecht, kommt es zu Missstim-mungen und zu Misserfolgen. Permanente Missstimmungen führen zu noch mehr Miss-

erfolgen. Eine Spirale mit gefährlicher Sogwir-kung bildet sich, die der Führungskraft einen empfindlichen Karriereknick bescheren und im schlimmsten Fall das berufliche Genick brechen kann.

Glücklicherweise geht es auch anders. Die Gründe hierfür haben weniger mit Sozialro-mantik zu tun als mit handfester Betriebswirt-schaft. Ein produktives Betriebsklima, in dem Chef und Mitarbeiter füreinander einstehen und sich zu Höchstleistungen anspornen, wo man sich das Prinzip „einer (Chef ) für alle (Mitar-beiter), und alle für einen“ voller Überzeugung auf die Fahnen schreibt, ist ein echter und auch ein messbarer Wettbewerbsvorteil.

Steine nicht schlagen, sondern sie ins Rollen bringen

Wie können Menschen in Betrieben ohne Angst vor eiserner Knute oder weniger Knete zu Spit-zenleistungen bewegt werden? Wie wird je-mand zur guten Führungskraft, zu jemandem,

Vom Stein deS AnStoSSeS zum Stein der WeiSen

***

Georg dauth

Diplom-Betriebswirt (VWA), Trainer und Berater mit den Schwerpunkten Führung, Vertrieb und Experte für Persönlichkeitsentwicklung. Seine Spezialthemen lauten: Strategisches Verkaufen, Verhandeln nach dem Harvard Konzept, Erfolgreiche Führung mit dem DISG Persönlichkeitsprofil, Serviceentwicklung mit DISG. Er ist Experte und Mastertrainer für das DISG Persönlichkeitsprofil. Er bringt Branchenerfahrung in Handel, Industrie und Dienstleistung mit. Georg Dauth kommt aus der Praxis, trainiert und coacht für die Praxis. Sein Claim lautet: Persönlichkeitsentwicklung für mehr Leistung. Das bedeutet Menschen zu fordern und zu fördern im Rahmen ihrer individuellen Grenzen, aber auch über vermeintliche Grenzen hinaus. Sein Ziel dabei: Menschen, die ihr Poten-zial kennen und nutzen. Mit professionellen Managementtools unterstützt er seine Kunden in der Umsetzung und bietet Know-how auf höchstem Niveau.

www.persoenlichkeitscoach.com www.gedam.de

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dem die Mitarbeiter gerne die Hindernisse aus dem Weg räumen statt sie störend in den Weg zu stellen?

Der alles entscheidende Faktor ist das Vertrauen. Er ist der „Treibstoff“, der auch die spitzesten Steine zum Leben erweckt und ins Rollen bringt. Ganz egal, wie Menschen ticken – an DER Stelle sind alle gleich. Alle brauchen denselben „Treibstoff“ für mehr Leistungs-PS, je mehr, desto besser.

Über das Vertrauen hinaus tragen auch andere „Treibstoffe“ zur Motiva-tion bei: Firmenspezifische „große“ Faktoren wie die gelebte Umsetzung der Corporate Identity, oder die Art der zu leistenden Arbeit und der über-tragenen Aufgaben, oder die Höhe der zugemuteten Belastung – das alles hat selbstverständlich Einfluss auf die Motivation und Leistungsfähigkeit des Teams. Doch über all dem steht der Chef selbst. Unter dem Strich zählt sein Verhalten im direkten Umfeld, mit dem er seine Mitarbeiter und de-ren Leistungen prägt.

Untermauert ist dieses Phänomen mit vielen Untersuchungen, die al-lesamt belegen, dass gute Führungskräfte es selbst unter schwierigen Bedingungen schaffen können, ihre Leute positiv zu motivieren. Allen Schwierigkeiten zum Trotz: Letztlich geht dem Mitarbeiter nichts über den guten Draht zu seinem Chef und – eng damit verbunden - dem guten Ton in seinem Team. Guter Draht „nach oben“ und respektvoller Umgang mit jedermann wirken wie Red Bull und verleihen Flügel!

Woraus besteht nun der Stoff, aus dem die Mitarbeiter so viel Motivation schöpfen? Wie wird Vertrauen hergestellt? Die Rezeptur ist eingängig.

Vertrauen entsteht überall da, wo sich eine Führungskraft von ethischen Werten leiten lässt. Die Basis hierfür wird lange vor dem ersten Job gelegt – von Eltern, Familie, Lehrern, Freunden. Dieses soziale Umfeld, in das ein Mensch hineingeboren wird und in dem er aufwächst, ist so wie die Hautfarbe unwiderruf-lich da und kaum mehr auszuradieren. Es begründet das Fun-dament, auf dem Grundeinstellungen wie die Wertschätzung gegenüber dem Nächsten sowie eine gesunde Einstellung zur Leistung verlässlich aufgebaut werden können.

Weiterhin gelingt Vertrauensaufbau ganz praktisch durch richti-ges Verhalten und einen auf die Mitmenschen zugeschnittenen Umgang – Kompetenzen und Fähigkeiten, für die es nie zu spät ist, sie zu entwickeln. Dazu gehört erstens das akzeptierende Wissen, dass Menschen unterschiedlich ticken, dass es eben nicht nur die eine (eigene?) richtige Art gibt, um zu arbeiten, zu lernen, zu reden, zu hören, zu agieren oder zu reagieren. Und zweitens das erlernbare Wissen, welches der beste Zugang zum anderen ist, also welches Verhalten die Führungskraft aus dem Verhalten des Gegenübers für sich selbst ableiten kann.

Steine rollen, nicht Köpfe

An der Stelle kommt das DISG-Modell ins Spiel. Und der Stein ins Rollen. DISG hilft, Verhalten richtig zu deuten und Mitarbeiter dort abzuholen, wo sie stehen.

DISG steht als Akronym für D wie dominant, I wie initiativ, S wie stetig undG wie gewissenhaft.

Dominante Menschen mögen eine schnelle, zielorientierte Kom-munikation und übernehmen gerne die Verantwortung und Füh-rung einer Aufgabe. Der Führungsansatz lautet hier: Verantwort-lichkeiten klären und Kompetenzen abstecken.

Der initiative Menschentyp ist ein Berufs-Optimist und liebt es, andere für eine Sache zu begeistern. Negative Stimmungen frustrie-ren ihn und bringen ihn zum Stillstand. Schwingen die Emotionen in luftigen Höhen, ist der Initiative bereit, die ganze Welt zu erobern, inklusive dem nächsten Quartalsziel. Allein dieses eine Wissen um die tief verankerte Emotionalität des I-Mitarbeiters erleichtert dem Chef seine Führungsarbeit enorm.

10 ZT Januar 2013

Der stetige Mensch braucht Harmonie und Stabilität in seinem Umfeld. Auch er zehrt sehr von guten und tragfähigen Beziehungen, auch für ihn haben sie höchste Priorität. Vergiften Spannungen die Atmosphäre, dann ist es erste Führungspflicht, die Luft zu reinigen. Der Lohn ist ein „pflegeleichter“ und verantwortungsvoll agierender Mitarbeiter.

Gewissenhafte Menschen lieben die Genauigkeit und Qualität. Sie wollen die Dinge zu 100 % richtig machen, ohne die geringsten Abstriche in der Qualität. Folglich brauchen sie mehr Zeit für eine Aufgabe als andere Menschen. Von Führungsseite muss daher im-mer die Prioritätenfrage geklärt werden. Was ist wichtig UND drin-gend und muss daher vorrangig bearbeitet werden?

Mit dem Rücken zur Wand bleibt der Erfolg aus

Warum also einen gewissenhaften Sachbearbeiter an die Speerspitze des Vertriebs stecken, wo er den lieben langen Tag ständig mit Dutzenden von Kunden kommunizieren muss, auf Kosten einer qualitativ hochwer-tigen Nachbearbeitung der Kundenaufträge? Er wird sich auf lange Sicht nicht wohlfühlen, wenn er nur Produktvorteile erläutern darf, um dann den eingetüteten Auftrag sofort weiterzuleiten und sich dem nächsten Kunden widmen zu müssen. Er steht mit dem Rücken zur Wand. Oder wa-rum den stetigen Mitarbeiter ständig in neue Projekte involvieren, völlig gegenläufig zu seinem Streben nach Strukturen und nach einer gewissen Planmäßigkeit in seinem Tagesablauf? Auch er steht mit dem Rücken zur Wand.

Oder warum den dominanten Mitarbeiter zu Routine-Arbeiten zu verdon-nern, die ihn langweilen und auf Dauer seine aggressive Ader provozie-ren? Und auch er steht mit dem Rücken zur Wand.

Ein kritischer Blick in die Unternehmen hinein zeigt: Menschen müssen sich oft an ihrem Arbeitsplatz verbiegen, weil sie mit falschen Tätigkeiten betraut sind, mit Aufgaben, die nicht zu ihrem Naturell passen. Da nimmt es nicht wunder, wenn ein Team nicht rundläuft. Weiß hingegen eine Füh-rungskraft um die Zusammenhänge zwischen Mitarbeiterverhalten und Arbeitsplatz, kann er gezielt störende Barrieren abbauen und tragfähige Teambeziehungen aufbauen.

Der Stein der Weisen in der Mitarbeiterführung

Gute Führungskräfte kennen die Verhaltens-Ausprägungen ihrer Mitar-beiter, sie wissen um deren Stärken und Kompetenzen. DISG vermittelt wertvolles Praxiswissen und versetzt Chefs in die Lage, jeden Mitarbeiter mit den für ihn passenden Aufgaben zu betrauen und ihm mit genau der Wertschätzung zu begegnen, die auch tatsächlich beim Mitarbeiter an-kommt und ihn motiviert. Er trägt Sorge für das passende Umfeld, in dem seine Leute gerne arbeiten und TOP Leistungen erbringen.

Niemand hat den Stein der Weisen für sich gepachtet. Aber mit dem DISG-Modell dürfte man ihm nahe kommen. Mit dem DISG-Modell fan-gen Führungskräfte an, ihre Mitarbeiter und auch sich selbst zu sehen, wie sie wirklich sind. Ausgehend von diesem neuen Blickwinkel laufen Vorstellungsgespräche anders ab, werden Zielvereinbarungen anders ge-troffen, wird die Kommunikation nachhaltig verbessert und vor allem: Die Mitarbeiter bekommen genau die Jobs in einem Umfeld, in dem sie sich voll entfalten können und das sie zu Höchstleistungen beflügelt.

***von Georg Dauth

Führen mit derm DISG Persönlichkeitsprofilvon Georg Dauth

176 SeitenGabal; Auflage: 1. Auflage (19. September 2012)EUR 19.90ISBN 978-3869364384

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„eine Persönlichkeit ist der ausgangspunkt und Flucht-punkt alles dessen, was gesagt wird, und

dessen, wie es gesagt wird.“

Robert Musil

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Spätestens seit die Burnout-Zahlen, die Absentismuswerte und die ge-sellschaftlichen Kosten mangelnder emotionaler Belastbarkeit - in Fach-kreisen Resilienz genannt-, immer exakter erfaßt werden und auch immer dramatischer daherkommen, kann man auch in derz Weiterbil-

dungsdebatte davon sprechen, dass die Erkenntnisse und Postulate zur Emotionalen Intelligenz und dem „Erfolgsquotient“, wie er in der Fortfolge von Goleman genannt wurde, angekommen sind.

„Leistungsstarke Mitarbeiter, sogenannte High Performer, unterscheiden sich von we-niger erfolgreichen Mitarbeitern, den Media oder Low Performern durch die auf emotio-nalen Fähigkeiten basierenden Kompeten-zen. Dazu zählen Flexibilität, Vertrauenswür-digkeit, der Drang etwas erreichen zu wollen und Teamfähigkeit. Diese sind in der Regel doppelt so wichtig wie kognitive oder techni-sche Fähigkeiten - und zwar für alle Jobs.

Je höher wir in der Hierarchie eines Unterneh-mens kommen, desto wichtiger sind emo-tional intelligente Fähigkeiten - die wir „die Schokoladenseite“ Ihrer Mitarbeiter nennen. Für Top-Führungskräfte macht ihr Anteil 85 - 90 Prozent des Anforderungsprofils aus, in manchen Modellen sind es sogar 100 %. (in Anlehnung an Goleman 1999)

„Emotionale Wendigkeit“ und „Gewandheit“ - die zent-rale Konsequenz in komplexen Arbeitskontexten- muss angebahnt und hergestellt werden. Auch hier scheint

die Arbeitswelt der Gesellschaft wieder einmal die Blaupause zu liefern und gesellschaftlich notwendige Denkanstöße vorzubereiten.

Ungeachtet der Tatsache, dass natürlich auch hier wie-der die etablierten Trainings-und Lernformen zu kog-nitionsorientiert sind. Sie folgen dem Gedanken einer verankerten „Erzeugungsdidaktik“. Sie vernachlässigen, dass hirnpsychologisch betrachtet, früh eingespurte Dispositionen und Wahrnehmungsmuster durch blo-ßes Einsichtslernen kaum wirklich nachhaltig trans-formiert werden können. Notgedrungen lassen sich vielerorts aber bereits unterschiedliche Erscheinungs-formen „emotionalen Nachhilfeunterrichts“ erkennen.

»Das Gefühlsleben ist ein Bereich, der ge-nau wie das Rechnen oder Lesen mit mehr oder weniger Können gehandhabt werden kann und der spezifische Kompetenzen er-fordert.«

schreibt Goleman und fordert entsprechende Integra-tion in schulische Bildungsprozesse, damit unsere Bil-dungs- und Kompetenzdebatten weniger kognitions-orientiert geführt werden und wesentlich stärker ein ganzheitliches Verständnis beruflicher Handlungsfä-higkeit zu Grunde gelegt werden kann, wo Denken und Fühlen nicht als zwei separate Dimensionen menschli-chen Handelns konzipiert sind. (Arnold 2009)Nicht nur die Krankenkassen werden eine zunehmende betriebliche emotionale Alphabetisierung begrüßen auch die wachsende Erkenntnis, dass Emotionen den Erfolg von Unternehmen maßgeblich beeinflußen und sowohl für die Kosten/Ertragsberechnung als auch für die Zukunftsorientierung und Wettbewerbssituation wichtig sind, breitet sich aus.

EmotionalE StärkEE n t d e c k e n S i e d i e S c h o k o l a d e n s e i t e i h r e r m i t a r b e i t e r

E i n n e u e s P a r a d i g m a i n t r a i n i n g u n d We i t e r b i l d u n g

v o n D r . H e l m u t F u c h s

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In weiten Bereichen fehlen jedoch das Wissen und die Handlungskonzepte, wie Emotionen sinnvoll in die Managementpraxis integriert werden können.

Die unternehmerische Ressource „Emotionales Kapital“ steht dabei im Mittelpunkt der Frage wie Emotionen bzw. emotionale Kompetenz so hervorgerufen bzw. beeinflußt werden kön-nen, dass diese dem Erreichen der Unterneh-mensziele zuträglich sind.

Hier hat die TAM-Trainer Akademie München wieder Vorarbeit geleistet und die angebote-nen Seminare zum Thema „Mentale Stärke im Business“ und „EMOTIONEN, wahrnehmen, len-ken und gestalten“ zählen da ebenso zum An-gebot , wie „ Das emotionale Schutzschild“ oder „Die konfliktstarke Führungspersönlichkeit“.

Im Erkenntniskontext der letzten Jahre lassen sich aus unserer Sicht drei wesentliche Ent-wicklungsfelder für unternehmerische Ansätze markieren.

1. Die Erkenntnis und das Wissen um Emo-tionen und deren hemmenden und för-dernden Einflüsse und Kraft.

2. Was ist emotionale Kompetenz und Emo-tionsregulation?

3. Wie kann ein Training emotionaler Kom-petenzen die individuellen und organi-satorischen Zielsetzungen unterstützen.

1. Die Kraft der Emotionen

Wer sich mit Emotionen und Stimmungen be-schäftigt, um sie für sich oder für den Einsatz im Unternehmen nutzbar zu machen, erkennt schnell dass wir es hier mit einem „verflüch-tigenden Plausibilitätsvorschuß“ (Arnold) zu tun haben. Wir haben ein Alltagsverständnis von diesen Begrifflichkeiten, die aber viel zu unscharf definiert sind, um daraus eine funkti-onieren Strategie abzuleiten.

„Everybody knows what an eomotion is until asked to give a definition.“ formulierten es Fehr und Russel 1984, vermutlich in Anlehnung an Augustinus, der auf die Frage „Was ist Zeit“ sag-te: „Wenn mich niemand danach fragt, weiß ich

es; will ich es einem Fragenden erklären, weiß ich es nicht.“

Dass Emotionalität zudem etwas ist, „was in der rational-kalkulierenden Moderne nach vorherr-schender Lesart eher „vermieden“ werden soll-te, da sie die Sachlichkeit, Intersubjektivität und Nachprüfbarkeit von Entscheidungen zu trü-ben mag“ (Arnold) macht als Emotionsskepsis eine Sensibilsierung von Personalverantwortli-chen schwierig bis unmöglich.

Ziel entsprechender Maßnahmen ist es näm-lich nicht, wie PE-Altmeister Oswald Neuberger vermutete „das manipulative Potenzial von Für-hungskräften zu vergrößern um die Mitarbeiter besser und perfekter instrumentalisieren zu können.“

„Man will ihre Potenziale noch mehr ausschöp-fen und verspricht ihnen, dass sie dabei auch noch glücklich sind“ (Neuberger 2000).Ziel ist vermutlich in Anlehnung an Arnold viel-mehr die Förderung eines selbstreflexiveren Kooperationsverhaltens, das das Gegenüber von den projektiven Belastungen eigener uner-kannter Emotionsmuster entlastet.

Wichtige emotionale Reifungsschritte kön-nen dabei neben der inhaltlichen Klärung und Abgrenzung von Emotionen, Verhalten und Stimmungen, die Fähigkeit zur selbstreflexi-ven Authentizität, also Kenntnis der eigenen emotionalen Muster oder — besser gesagt — „Brillen“ mit denen wir uns die Wertigkeit von Situationen konstruieren, sein.

Hilfreich setzen wir hier im Rahmen der Be-wußtmachung der eigenen Tendenzen zu „blin-den Flecken“ oder fehlangepassten Konstrukti-onen auch Analaysen wie MSA 18 oder Chara24 ein.

Auch die Anlehnung an die Aussagen und Mo-delle der kognitiven Verhaltenstherapie und der rational-emotiven Therapie nach Ellis, wo gezielt an der „Konstruktion“ von Bewertungen oder „inneren Dialogen“ gearbeitet wird, hat sich als hilfreich erwiesen.

Stärkung der „emotionalen Selbstkontrol-le“ um „störende Emotionen und Impulse in Schach halten (zu können)“ (Goleman) ist ein

erklärtes Ziel.

Menschen mit dieser Kompetenz

• kommen mit ihren Impulsiven Gefühlen und leidvollen Emotionen gut zurecht,

• bleiben auch in kritischen Situationen ge-lassen, positiv und unerschütterlich,

• behalten unter Druck einen klaren Ver-stand und lassen sich nicht irritieren (ebd.)

Die emotionale Selbstkontrolle erfolgt nach Arnold im Wesentlichen dadurch, dass die qua-siautomatische Wirklichkeitsverzerrung, die vielen emotionalen auffälligen Reaktionen zu Grunde liegt, unterbrochen wird.

Geht man davon aus, dass wir die Gefühlsre-gungen des Menschen nur angemessen verste-hen können, also „aus der Verknüpfung aktuel-ler und dispositionellen Einflußfaktoren“ (Ulich/Mayring 1992), sowie aus der den dispositionel-len Muster innewohnenden Kraft einer selffull-filling prophecy, so läßt sich ermessen, welche konstruktivistischen Wirkungen die durch die Bewertung angelegten Gefühle zu entfalten vermögen.

„Durch die Konzentration auf bestimmte, wahrscheinliche Ereignisse stellst Du deine Wahrnehmungen auf diese ein. Nun ist deine Wahrnehmung nicht nur Empfänger, sondern auch Sender der neuen Realität. Du stellst Dich so gründlich auf diese Realität ein, dass Du al-les andere nicht mehr wahrnimmst. (Deletzt/Deletz 1997)

Dies bedeutet nach Arnold, dass die Art, wie wir uns auf ein vermeintliches Aussen emotional einstellen, dieses Aussen faktisch mit erschafft.

„Die ist leicht nachvollziehbar, wenn man be-rücksichtigt, dass unsere Wahrnehmung grund-sätzlich „strukturdeterminiert“ (Maturana 1985) bzw. - wie die Emotionspsychologie es ausdrü-cken würde - „schematageneriert“ funktioniert.

„Emotionale Schemata“ werden von ihr als „Or-ganisationsform emotionalen Erlebens“ (Ulich/Mayring) angesehen. „Das Ereignis gerät in das Schema und erfährt dort seine Bedeutungszu-schreibung“. Wir sehen somit die Welt nur durch die „Brille“ unserer emotionalen Schemata, d.h.

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unsere Einspurungen und Prägungen erkennen beständig dasselbe.

Denn: „Schemata haben die Eigenart von Ge-wohnheiten, sie setzen also Veränderungen einen gewissen Widerstand entgegen“ (Joerger 1976).

Wir konstruieren uns somit unsere Wahrneh-mung auf der Basis unserer emotionalen Sche-mata. So gesehen „(...) wird jede „unvoreinge-nommene“ Wahrnehmung einer „Realität an sich“ prinzipiell unmöglich, wie der Schweizer Emotionspsychologe Ciompi folgert. (Ciombi 1997)

Dies bedeutet, das unsere Emotionsschemata „konservativ“ wirken und uns auch teilweise blind machen gegenüber Spezifika einer Situa-tion. Wir müssen deshalb viel stärker als bisher auf die „Voreingenommenheit“ und die emo-tionalen Prägungen- unsere eigenen und die unserer Interaktionspartner- achten, wenn wir produktiv kommunizieren und adäquat han-deln wollen. Sonst greift was Segal (Segal 1997) sagt: „ Wir sind außerstande die Herausforde-rungen von heute erfolgreich zu bewältigen, weil wir sie ständig mit den Krisensituationen von gestern in einen Topf werfen. (Arnold 2009)

2. Was ist emotionale Kompetenz und Emotionsregulation

Die Fähigkeit zur emotionalen Selbstkontrol-le sowie zur selbstreflexiven Aufmerksamkeit gegenüber der wirklichkeitsschaffenden Kraft eigener Gefühlsbereitschaften wird in der neu-eren Debatte als emotionale Kompetenz be-zeichnet.

Emotionale Kompetenzen sind nach Berking (Berking 2010) von der Philipps-Universität Marburg zentral für die psychische Gesundheit und die effektive Auseinandersetzung mit der Umwelt. In Anlehnung an Berkings Training Emotionaler Kompetenzen (TEK) hat die Trainer Akademie München ein Trainingsprogramm entwickelt, dass die emotionalen Kompetenzen der Teilnehmer erweitern und stärken soll und so Defizite im Bereich der allgemeinen Emoti-onsregulierung reduzieren hilft.

Nimmt man diese Herausforderung an und schnuppert in die Unternehmen rein, erkennt man schnell dass wer das Emotionale Kapital nicht ausschöpft, individuell und volkswirt-schaftlich fahrlässig handelt. Emotionale Kom-

petenz stellt eine bislang zu wenig beachtete Schlüsselqualifikation dar. Als Schlüsselkompe-tenz kommt ihr allerdings eine in mehrfacher Hinsicht anders gelagerte Bedeutung zu als den typischerweise unterschiedenen Bereichen Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz. Nach Arnold scheint sie gegenüber diesen Schlüssel-qualifikationen eher „quer“ zu liegen. Sie wirkt sich bei allen aus und vor allem bei der Sozial-kompetenz. Letztlich sind natürlich auch „Fach-kompetenzen“ davon durchdrungen, ob und in wieweit jemand zur emotionalen Selbstkontrol-le sowie zur Selbstreflektion seiner emotiona-len Einspurungen in der Lage ist. (Arnold 2009)

3. Wie kann ein Training emotionaler Kompetenzen die individuellen und or-ganisatorischen Zielsetzungen unter-stützen

Die Einbeziehung emotionaler Ressourcen in die Personalentwicklungs-und Trainingsmaß-nahmen stellt in vielerlei Hinsicht ein Problem dar. Nicht selten stoßen wir in der Praxis auf die Einschätzung, hier solle jetzt die letzte Bastion der Persönlichkeit bis auf das Kleinste durch-leuchtet werden, mit der Zielsetzung noch ma-

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nipulativer das Letzte aus dem Leistungsver-mögen herauszuholen. Angesichts der Zahlen von Gallup, wonach derzeit nur noch ca. 13% deutscher Mitarbeiter sich wirklich emotional engagieren scheint diese Angst eher unbegrün-det und angesichts der eingangs erwähnten „dramatischen“ (Gesundheits-)Zahlen aufgrund mangelnder psychischer Belastbarkeit müsste eigentlich jedes Engagement seitens der Unter-nehmen dankbar aufgenommen werden.Arnold schreibt dazu:

„Die Skepsis ist angesichts der vie-lerorts noch sehr technokratisch angelegten Personalentwicklungs-konzepte keineswegs von der Hand zu weisen, obgleich auch indirekte Formen einer emotionsbasierten Bildungsarbeit und Führungspraxis denkbar sind, die einen vollständigen Intimitätsschutz garantieren können. Gleichwohl dürfte es schwer sein, mit solchen differenzierten Ansätzen Vertreter eines fundamentalistischen Instrumentalisierungsverdachtes ge-genüber allem Betrieblichen wirklich überzeugen zu können, wie schon die mühsame Debatte um die Möglich-keiten von Bildung in diesem Bereich zeigt.(vgl. Geißler 2000)“

In der betrieblichen Bildungsarbeit ist es seines Ermessens, und das teile ich mit ihm voll und ganz, jedoch dringend notwendig, kognitivis-tisch verengte Kompetenzvorstellungen zu überwinden und der Tatsache Rechnung zu tra-gen, dass Emotionen gewissermaßen die Basis — wenn man so will: die Urkompetenz — dar-stellen, auf der alles andere „aufruht“. (Arnold 2009)

Gefühl und Verstand wirken immer innigst zusammen, wie es schon der „Oerter“ (Stan-dardwerk der Pädagogen) mit „Symbiose von Kognition und Emotion“ umschrieb und von Goleman als „Multiplikator“ aller Kompetenzen betrachtet wurde.

Akademieseitig haben wir hier in Anlehnung an den Reformpädagogen Kurt Hahn und sein Phi-losophie, dass eben nicht das, was wir gesehen, gehört oder gelesen haben uns am meisten geprägt hat, sondern eher was wir erlebt, er-

fahren und empfunden haben, höchst positive Erfahrungen gemacht. Gerade mit intensiven Outdoor-Trainings vorwiegend auf der High-Ropes Anlage.

Umgang mit Gefühlen, Achtsamkeit, Selbstre-flexivität und das eigene Persönlichkeitsbild und der damit verbundene Charakter entste-hen durch Begrenzung der Blickrichtung, Ein-schränkung von Gefühlen, Verhaltensmöglich-keiten und Wünschen in den verschiedenen Lebensphasen. Rein kognitive Trainingsphilo-sophien verstärken oft noch diese Anpassungs-tendenzen.

Einerseits ist dies unumgänglich, um sich nicht in der Fülle der Möglichkeiten und Perspektiven zu verlieren und um handlungsfähig zu bleiben, andererseits werden aus Vereinfachungsaspek-ten, Gewohnheitsgründen oder auch aufgrund vorhandener Ängste oft zu viele Erweiterun-gen und Perspektiven frühzeitig aufgegeben, so dass ein deutlicher und (zu) weitgehender Verlust von Entwicklungsmöglichkeiten fest-zustellen ist. Neben dem Bild, das man von sich hat, auf das man sich konzentriert und an dem man, vor allem aus Sicherungsgründen, gera-de in Krisen um so verstärkter festhält, gibt es

noch eine Reihe unbekannter, wenig erprobter und mehr oder weniger stark angstbesetzter Nebenbilder, die einem neue Entwicklungs- möglichkeiten bieten könnten, wenn es uns gelingt den emotionalen Kompetenzen mehr Spielraum einzuräumen.

Diese Möglichkeiten emotionaler Selbstkon-trolle bleiben in der Regel gerade dann ver-schlossen, wenn man sie – zum Beispiel in kri-tischen und problembehafteten Lebensphasen oder bei betrieblichen Veränderungsprojekten

– am meisten benötigt. Hier wird verstärkt auf die gewohnten Muster und Strukturen, durch die die Krise ja erst ausgelöst wurde, zurückge-griffen. In diesem Kreisprozess sind eher Steige-rungen als Entlastungen von Problemstellun-gen zu erwarten.

Wäre man in einer kreativen und emotional be-weglichen Verfassung oder könnte man in die-se ’hineingelangen’ und sie steuern, ließe sich ein entlastender und erweiternder Wechsel in andere Muster und Strukturanteile der Neben-bilder bewerkstelligen.

Um die angesprochenen Nebenbilder heraus-rücken und fruchtbar machen zu können, muss zunächst einmal die Wahrnehmung gemacht werden, dass und in welcher Richtung man sich entwickelt hat und es sollte auch gesehen wer-den können, dass auch in einem selbst andere Möglichkeiten bereitliegen als die gewöhnlich genutzten.

Ein Interesse an der eigenen Weiterentwicklung vorausgesetzt (und nur unter diesen Vorausset-zungen machen neue Lernansätze Sinn), wird bei der Konfrontation ungeübter emotionaler Herausforderungen eine neue Perspektive er-

„Umgang mit Gefühlen, Achtsamkeit, Selbstreflexivität und das eigene Persönlichkeitsbild und der damit verbundene Cha-rakter entstehen durch Begrenzung der Blickrichtung, Ein-schränkung von Gefühlen, Verhaltensmöglichkeiten und Wün-schen in den verschiedenen Lebensphasen.“

„„

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„zeugt. Damit werden bisherige Einschätzungen gebrochen, durchlässig ge-macht oder in Frage gestellt.

Dies lässt sich nicht unter den gewohnten Alltagsbedingungen und –struk-turen erreichen, da die hier gegebene machtvolle Konzentration auf die Be-wältigung von Anforderungen oft die kreativen Verfassungen und Spielräume einschränkt.

Die Herstellung einer kreativen, den Alltag gleichsam unterbrechenden oder auch aufbrechenden Verfassung kann über sensible Konfrontationen bewerk-stelligt werden, sei es über Seminare, Trainingsprozesse oder individuelles Ler-nen als Coaching.

Die Offenheit kreativer Spielräume kann dabei verunsichernd und bedrohlich wirken und bedarf, um überhaupt in Gang zu kommen, auf der Gegenseite einer schützenden und stützenden Atmosphäre, die je nach kreativem Kon-text unterschiedlich ausgeprägt ist. Das kann das Erleben einer haltenden und zugewandten Team-Gruppe ebenso sein, wie das Vertrauen in Vorbilder bzw. die Verpflichtung auf einen Lehrer/Coach oder ein strukturierendes Trainings-programm.

Hervorzuheben ist dabei, dass wesentliche Übergänge oder Stellungswechsel bei genügend hoher Durchlässigkeit begrenzender Strukturen sicher auch im Alltag stattfinden können.Einem erlebnisorientierten Training mit Ropes-Elementen, wie wir es gerne zum Einstieg in das Thema der Sensibilisierung von emotionalen Ressourcen anbieten, kann hierbei eine Katalysator- und Richtungsvorgabefunktion zu-kommen, deren Anstoß allein auch ausreichend sein kann, die seelische Kon-struktion akzentuiert in Bewegung und unsere Selbstbehandlungsprozesse neu in Richtung und Schwung zu bringen. Es kann bisweilen und zur verstärk-ten Entwicklungsförderung sinnvoll sein, über aus dem Alltag ausgegliederte Maßnahmen einen kreativen Spielraum zu erzeugen, der Erweiterungen er-möglicht und direkt auch prototypisch inszeniert, einübt und auch gegebene Begrenzungen klärt.

Auch ein Kick-off-Vortrag mit stark humoristischen Akzentuierungen als erster Schritt einer Perforierungsstrategie mit anschließenden Learning-Nuggets zu ausgewählten Themen wie emotionaler Führung, Training von Gelassenheit oder intuitives Verkaufen haben sich bewährt und werden in 2013 von uns in Kombination mit erlebnisorientierten Outdoor und Indoormaßnahmen zur Mobilisierung der emotionalen Ressourcen angeboten und begleitet. Wie sehr wir durch neue Lern-und Trainingsansätze gewinnen können, wenn wir erst einmal den Mut gefaßt haben, alte Lernmuster auszutauschen und was wir an Qualität, Geschwindigkeit und Nachhaltigkeit gewinnen können zeigen imposante Studien von Sugata Mitra.

Haben Sie schon einmal von dem Slumdog-Professor gehört?

Sugata Mitra, Professor für Bildungstechnologie an der New-Castle Universität in GB ist der Preisträger des diesjährigen „Leonardo-Awards“ in der Kategorie „Crossing Borders“. Mitra wurde durch sein „Hole in the Wall“ Experiment be-rühmt.

20 ZT Januar 2013

1999 startete Sugata Mitra für NIIT das Experiment „Hole in the Wall“, um das Lernverhalten von Kindern in einer Umgebung ohne Anleitung und Überwachung zu überprüfen. Ebenfalls von Interesse war für den Wissen-schaftler, ob sich Kinder aus unterschiedlichen Schichten im Lernverhal-ten und im Lerneifer unterscheiden. Für das Experiment wurden in einem Slum in Neu Dehli Computer mit Internetzugang in Maueröffnungen ins-talliert (daher die Bezeichnung „Hole in the Wall“), die nur über eine Video-kamera überwacht wurden. Das überraschende Ergebnis: Zunächst nah-men die Kinder Maus und Tastatur nur als Spielzeug wahr, aber nachdem sie sich selbst die grundlegenden Funktionsweisen beigebracht hatten, wurden daraus Mittel zum Zweck - die Kinder nutzten den Computer, um sich in ihren Interessensgebieten weiterzubilden. Das Experiment zeigte, dass Kinder allein durch Wissbegierde und Neugier zum Lernen motiviert werden und in der Lage sind, sich selbstständig und in gegenseitigem Austausch Dinge beizubringen - ohne Eingreifen durch einen Lehrer. Auch veränderte sich das soziale Verhalten der Kinder - Wissen wurde zum Wert. Dabei spielt die Zugehörigkeit zu einer bestimmten sozialen Schicht keine Rolle. (Quelle Wikipedia)

Aber das war gestern. Auf Zypern hat Mitra aktuell von einer interessante Erweiterung zu berichten:

„Ich betrat einen Klassenraum mit 20 Kindern im Alter von zehn Jahren und sagte zu Ihnen: Teil euch bitte in fünf Gruppen ein. Die Kinder fragten, in welche Gruppen sie gehen sollten. Ich antwortete: Entscheide das selbst. Die Kinder stellten ihre Tische so zusammen, dass sie zu viert arbeiten konnten. Jede Gruppe durfte einen (und nur einen) Computer benutzen. Ausserdem bat ich die Kinder, einen von Ihnen zum Polizisten zu wählen, da sie jetzt gleich allein an einer Aufgabe arbeiten sollten. Es wurde ein Junge gewählt, der für Ruhe und die Einhaltung von Regeln zu sorgen hatte. Der Klasse teilte ich mit, dass ein Angriff auf den Polizisten mit „Gefängnis“ bestraft werde. Zusätzlich gab ich Folgendes vor: Jeder kann seine Gruppe verlassen, wenn sie ihm nicht gefällt. Er muß sich dann einer anderen Gruppe anschlie-

ßen. Alle können so viel reden wie sie wollen und sich im Klassen-raum frei bewegen, um sich mit anderen auszutauschen.

Auf dem Computerbildschirm war Google Earth zu sehen. Ich zoomte auf Italien, auf Rom und dann auf das erste große, run-de, braune gebäude, das man erkennen konnte (das Colloseum). Dann bekamen die Kinder ihre Aufgabe. Sie sollten herausfinden, was das große runde Gebäude darstellt und warum das Gebäu-de zerstört ist. Ich sagte: Nutzt den Computer, ich gebe euch 40 Minuten. Dann setzte ich mich in eine Ecke des Raumes, um alles weitere schweigend zu beobachten. Zuerst war es sehr laut. nach 5 Minuten fingen die Kinder an aufzustehen und sich gegenseitig in den Gruppen zu besuchen. Der Geräuschpegel stieg, aber der Polizist beruhigte die Gruppen. Nach etwa 20 Minuten wurde es im Raum still. Alle Konversation fand im Flüsterton statt. Die Kin-der bewegten sich immer noch im Raum. Nach 40 Minuten for-derte ich alle fünf Gruppen auf, nacheinender ihre Antworten zu präsentieren. Ich hörte eine prägnante Zusammenfassung der Geschichte des Römischen Reiches. Um dieses Wissen per Fron-talunterricht zu vermitteln, hätten Lehrer mindestens ein halbes Schuljahr gebraucht.“

„Selbstorganisierte Wissenserarbeitung“ ist für Mitra die wichtigste Lern-form der Zukunft. Und für Sie - wann beginnen Sie sich von altem Lernver-ständnis zu verabschieden und neue Experiement zu wagen? Es ist Zeit zu handeln.

Mit neuen und tragfähigen Lern- und Denkanstößen durch Vorträge, Se-minare und Mini-Workshops hilft Ihnen die TAM-Trainer Akademie Mün-chen sich im neuen Terrain zu orientieren - und sich wohlzufühlen, denn Lernen kann Spaß machen.

***von Dr. Helmut Fuchs

Dr. Helmut Fuchs

Der Launologe Helmut Fuchs zeigt als Experte für Persönlichkeitsentwicklung, wie wich-tig emotionale Stärke, gute Stimmung und Charakterstärke für Leistung, Zusammenarbeit, Change und Gesundheit ist. Der Wirtschaftsfaktor „Gute Laune“ gewinnt zunehmend an Bedeutung und wird in vielen Un-ternehmen als sträflig vernachlässigte Leistungsgröße neu entdeckt. Mit seinem „Psychologischem Kabarett“ Kabarett und der von Ihm begründeten „Launologie“ begeistert Helmut Fuchs große Auditorien und war Gast in zahlreichen Talkshows und Rund-funksendungen.

www.helmutfuchs.de

Januar 2013 | ZT 21

Als ich vierzehn war, war mein Vater so unwissend. Ich konnte den alten Mann kaum in meiner Nähe ertragen. Aber mit einundzwanzig war ich verblüfft, wie viel

er in sieben Jahren dazugelernt hatte.

Mark Twain

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22 ZT Januar 2013

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Januar 2013 | ZT 23

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24 ZT Januar 2013

MarKetinGiSt eine beStätiGunGSMaSchinerie

besonders Fachleute neigen dazu, sich gegenseitig zu bestätigen. Das ist menschlich. Bestätigung wirkt auch produktiv. Sie beruht auf der Übereinstimmung von Beteiligten. Sie selektioniert Phänomene aus der komplexen Wirklichkeit und verstärkt die Anstrengungen in einer Richtung. Kontraproduktiv wirkt Bestätigung erst dann, wenn sie sich auf vermeintliche Gesetz-mässigkeiten richtet, wenn sie verzerrt und verhindert, die Realität offen zu betrachten und auch wenn sie einseitige Interes-sen fördert. Die These: Verbreitete Marketingerkenntnisse verbauen wirksame Lösungen, weil in den Augen der Spezialisten nicht sein kann, was nicht sein darf. Die gleichförmige Aus- und Weiterbildung der Marketingabsolventen an Universitäten

und Fachhochschulen hat dazu wesentlich beigetragen.

Januar 2013 | ZT 25

26 ZT Januar 2013

Marketing ist pulverisiert

Marketing ist inzwischen alles andere als eine homogene Disziplin. Das Sortiment von Ansätzen wuchert und reicht von Bio-Marketing, Jugend-marketing, Solution Provider, Value Pricing, Markenführung, Customer Relationship Management, Social Media bis Events. Wir unterscheiden inzwischen rund 150 relevante Ansätze. Während wir früher veritable Marketingverantwortliche antrafen, diskutieren inzwischen die Spezi-alisten unter sich. So bilden beispielsweise die Anhänger von Marken, Sponsoring, Events, CRM, Direct Marketing oder E-Marketing und Social Media, jeweils eigene Gemeinschaften. Sie treffen sich an Fachtagungen und feiern ihre Disziplin. Seltsamerweise gelingt es jedem Bereich, jeweils mit Charts zu belegen, dass die Bedeutung ihres Bereiches wächst und sie weisen auch den direkten Zusammenhang zum Erfolg von Unternehmen nach. Besucher mehrerer Tagungen sind irritiert, irgendwie gewinnen sie das Gefühl, sich jeweils in einem anderen Film zu bewegen. Alles wird offenbar wichtiger und mündet in einen Kampf der Disziplinen und Spe-zialisten. Auch innerhalb von Unternehmen brauchen besondere Marke-tingabteilungen inzwischen viel Kraft um sich intern zu behaupten und laufend zu belegen, wie wichtig sie sind.

Das Phänomen betrifft die Spezialisten in der Praxis und der Forschung und ist auch geprägt durch die handfesten Interessen der Dienstleister im Marketing. Während aber Marketingforscher besonders in ihren Lehrbü-chern leicht ganz unterschiedliche Perspektiven addieren, müssen Unter-nehmen entscheiden, wofür sie ihren Marketing-Euro ausgeben.

Fragliche Wirkung von Positionen und Images

Verbreitet ist beispielsweise die Sichtweise zur Kraft von Marken, Emotio-nen, Bildern, Ästhetik und Positionierungen. Die Grundannahme: Positive sowie einzigartige Gedanken und Gefühle des Kunden zu Unternehmen oder Leistungen mobilisieren auch das Unterbewusste des Kunden und führen schliesslich zum Kauf, dem automatischen Griff zum richtigen Produkt am Regal, zum Bestell-Button im Internet oder zur Wahl des Lie-feranten. Kurz: Die Gedanken, Gefühle und Identifikationen führen zu Kaufhandlungen.

Das mag vor allem für soziale Produkte teilweise stimmen, etwa für Luxus-Angebote oder sehr modische Produkte. Auch hier werden jedoch die Kundenhandlungen und der –prozess wichtiger, seit sich selbst Anbieter von Tiernahrung inszenieren oder Billiganbieter die globalen Celebrities einsetzen, um den Glamour zu besetzen.

Es wird schwieriger so einzigartig und begehrenswert zu sein, dass sich Kunden auch bewegen. Gute Gedanken und Gefühle, Absichten oder an-gegebene Präferenzen in den Marktforschungen führen längst nicht zum Kauf; auch wenn ein Bild vom Menschen positiv ist, wenn er handelt, wie er denkt.

Jede Kundenhandlung prägt zudem die Markenstärke und –dynamik weit mehr als die Gedanken des Kunden. So beruhen starke Marke wie Google und Amazon auf den Clicks im Internet, nicht auf Werbekampagnen. Das

Prof. dr. Christian Belz

Prof. Dr. Christian Belz ist Ordinarius für Marketing an der Universität St.Gallen und leitet dort das Institut für Marketing. Er ist einer der führen-den Marketingwissenschaftler im deutschsprachigen Raum und steht für eine exzellente Verbindung von Wissenschaft und Praxis. Christian Belz ist Mitbegründer und Mitherausgeber der «Marketing Review St.Gallen» und Autor zahlreicher Fachbücher und Fachartikel.

Es wird schwieriger so einzigartig und begehrenswert zu sein, dass sich Kunden auch bewegen. Gute Gedanken und Gefühle, Absichten oder angegebene Präfe-

renzen in den Marktforschungen führen längst nicht zum Kauf; auch wenn ein Bild vom Menschen positiv ist, wenn er handelt, wie er denkt.

„„

Januar 2013 | ZT 27

„ iPhone stützt sich auf das konkrete Erlebnis des Kun-den, wenn er die Geräte in der Hand hält und bedient, kaum auf der Schattenwerbung von Apple. Damit wird die Beziehung von Ursache und Wirkung umgekehrt. Kundenhandlungen machen die Marke stark und nicht die Markenkampagnen bewirken Kundenhandlungen. Obschon es natürlich auch ein Wechselspiel gibt.

Kundenprozesse als BezugIm Gerangel der Märkte mit Informationsflut, zahllosen Angeboten und vielen parallelen Kaufprozessen der Kunden funktioniert die Inszenierung meistens nicht. Der Kunden durchläuft oft 20 bis 50 Zwischenschritte um zu kaufen und es ist eine Illusion zu glauben, dass ein nettes Bildchen mit fröhlichen Alten dazu führt, dass die Betrachter sich bewegen und beispielsweise ihre Altersvorsorge grundsätzlich neu regeln. Die Prozesse werden heute immer länger und sie werden auch häu-fig unterbrochen. Kaufprozesse fliessen und sind durch zahlreiche situative Gelegenheiten geprägt.

Hier setzt ein Marketing an, das reale Kundenprozesse erfasst und wichtige Zwischenschritte von Abbruch oder Weiterführung identifiziert. Ein Marketing, dass die Muster der Kundenhandlungen aus dem analyti-schen Customer Relationship Management ableitet. Ein Marketing, welches den Kunden handeln lässt und schrittweise zum Kauf führt. Ein Marketing, welches sich nahe am Kunden bewegt und beim Kunden präsent ist und nicht abhebt. Naheliegend sind Instrumente wie persönlicher Verkauf, Direct Marketing, Telefonmarke-ting, Social Media und Internet. Nicht die Instrumente sind aber entscheidend, denn auch Medienkampag-nen lassen sich auf Kundenhandlungen orientieren. Demgegenüber unterhält ein YouTube Filmchen oft die Masse, bewegt sich aber nur in der Gedankenwelt des Kunden und unterhält, entspricht also dem klassischen Markenverständnis.

Führungskräfte brauchen die Lizenz zum Zweifel

Das klassische Markenverständnis verbaut viele Wege zum wirksamen Marketing. Das war aber nur ein Bei-spiel. Das Gegenteil von dem was sich Marketingex-perten gegenseitig bestätigen, kann oft richtig sein. Führungskräfte müssen ihren eigenen Weg finden, mit Augenmass und gesundem Menschenverstand vorge-hen. Dazu brauchen sie die Lizenz zum Zweifel. Die Füh-rungskräfte und Forscher, welche offenbar wissen, wie es läuft, sind mir suspekt.

***von Prof. Dr. Christian Belz

marketing gegen den Strom

Misstrauen Sie Trends und Experten – Finden Sie Ihren eigenen Weg!Christian Belz

Trends und Expertenmeinungen hinterfragen. Auf diese Weise spürt Christian Belz 33 Marke-ting-Irrtümer auf – Aktionsfeld um Aktionsfeld.

Sein Fazit: Wer Trends gegenüber kritisch bleibt und eigene Wege geht, hat bessere Kar-ten. Das gelingt mit «zumutbarem» Marketing statt unbegrenzter Kundenorientierung, mit mehr Sein als Schein, mit dem Fokus auf der Umsetzung statt auf Konzepten. Ein frisches Buch, das für die 2. Auflage vollständig überar-beitet und erweitert wurde. Mit vielen wissen-schaftlichen Studien und Praxisbeispielen.

* Neue Impulse für Marketingprofis.* Alle relevanten Aktionsfelder auf dem Prüfstand.* Leitfaden für ein authentisches, unver wechselbares und wirksames Marketing.* In vierfarbigem Layout mit vielen Abbil- dungen.

Stuttgart: Schäffer-Poeschel 20122., überarbeitete und aktualisierte AuflageXVII, 174 Seiten, gebunden, 4-farbigCHF 54.–/EUR 39.95ISBN 978-3-7910-3199-6

www.thexis.ch

28 ZT Januar 2013

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Januar 2013 | ZT 29

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Es kommen stürmische ZeitenWir müssen zusammenhalten

tAM-trainertag 2013

http://cms.helmutfuchs.de/trainertag-2013.html

haben Sie Mal

eine Minute Für Mich?

»Weiß irgendjemand, wo man Zeit kaufen kann? ich könnte einen Monat gebrauchen. Zahle einen guten Preis.«

»Zeit« ist eine unserer wichtigsten Ressourcen.Dennoch scheinen wir nahezu fahrlässig damit umzugehen.

– Zitat einer Twitter Meldung

Was würden Sie zahlen, wenn man wirklich Zeit kaufen könnte, einen Tag pro Monat oder gar einen ganzen Monat? Nun, Zeit ist eine wichtige Ressource, aber man kann sie nirgendwo kaufen.

Und bei genauer Betrachtung: Zeit ist die einzige Ressource, die komplett gerecht verteilt ist. Jedenfalls, was den einzel-nen Tag betrifft. Jeder bekommt pro Tag 24 Stunden. Arm und reich, jung wie alt. Rund um die Erde. Aber: die Zeit ist knapp und verlorene Zeit ist nicht wieder zu recyclen.

Und Zeitknappheit ist keine neue Erfindung. Schon Altmeis-ter Goethe schrieb:

»Gegenüber der Fähigkeit, die Arbeit eines einzigen Tages sinnvoll zu ordnen, ist alles andere im Leben ein Kinder-spiel.«

Sie werden wahrscheinlich auch schon die eine oder ande-re Zeit-Plan-Technik benutzt haben, um zu einem besseren Umgang mit der Zeit zu kommen. Meist stellt man aber rasch fest, dass das Leben viel zu dynamisch und voller Überra-schungen ist, als dass man den Tag in ein enges Planungs-konzept pressen kann. John Lennon:

„Life is what happens while you are busy making other plans.“

Der Soziologe und Beschleunigungsforscher Hartmut Rosa von der Universität Jena hält die herkömmlichen Zeitplan-techniken sogar für sehr problematisch, da sie eher Illusio-nen nähren als dass sie helfen können. Im Endeffekt enttäu-schen sie die Nutzer, weil sie sie an der Nase herumführen: Die Beschleunigung, die unsere Kultur auszeichnet, lässt sich so nicht aufhalten und genau diese macht lineare Zeitpla-nung zur Farce.

Von dr. GerhArd huhn

32 ZT Januar 2013

Viel besser wäre eine Methode, die Ihnen ei-nerseits die Freiheit der Gestaltung des Tages lässt, andererseits aber auch eine klare Struktur schafft und dafür sorgt, dass Sie abends – und zwar an jedem Abend – befriedigt feststellen können, dass Sie das Wichtige an diesem Tag erledigt haben. Es geht darum, Inseln der Ent-schleunigung zu schaffen, Phasen des Nach-denkens über das, was wirklich wichtig ist.

Und diese Methode gibt es. Sie ist nicht einmal neu und aufwendig sondern sie hat sich nun schon fast ein Jahrhundert lang bewährt und ist extrem einfach zu handhaben: Zehn Minu-ten am Tag ist der ganze Aufwand. Es ist die »6-Punkte-Liste zur Meisterung des einzelnen

Tages«. Und Meisterung heißt hier: mit weniger Stress als bisher die eigene Effektivität um min-destens 10% zu steigern, was bei einem 9 Stun-den Arbeits-Tag knapp eine Stunde Zeitgewinn ausmacht. Das sind pro Monat mehr als zwei ganze Tage und aufs Jahr gerechnet mehr als 20 Tage Zeitgewinn und Zuwachs von Lebensqua-lität. Und das ist das Mindeste, was Sie erwarten können. Anwender berichten auch von 30 bis 50 Prozent Leistungssteigerung bei gleichzei-tig entschieden größerer innerer Gelassenheit. Der tägliche Aufwand ist dabei nicht größer als zehn Minuten jeden Abend als letzte Einheit Ihres Arbeitstages. Sie bildet den Abschluss des Arbeitstages und anschließend können Sie sich auf Ihre Freizeit freuen.

Diese Methode ist dem Stahlindustriellen Charles Schwab von seinem Berater Ivy Lee Anfang des letzten Jahrhunderts empfohlen worden. Schwab hat mit Hilfe dieser Methode Bethlehem Steel, eines der seinerzeit größten und erfolgreichsten Stahlunternehmen der Welt aufgebaut. Um mit uns selbst zufrieden sein zu können, müssen wir zumindest ein paar Dinge am Tag tun, die wichtig sind. Daneben gibt es aber auch Dinge, die dringend sind. Manchmal ist das, was wichtig ist, auch dringend, manchmal ist es aber auch nur dringend und nicht wichtig.

Dem Reiz des Dringenden widerstehen

Meist ist es dann für andere wichtig und wir sollten genauer hin schauen, ob wir uns dem anschließen wollen (oder müssen?) und es auch für uns zu etwas Wichtigem werden las-sen. Oder ob es nicht angemessener wäre, höf-lich aber klar und deutlich NEIN zu sagen. Das aber machen wir in der Regel nicht. Stattdessen reagieren wir reflexhaft und erledigen das Drin-gende.

Das Wort »dringend« hat etwas mit drängen, mit bedrängen zu tun. Gewisse Informationsrei-ze wie zum Beispiel das Klingeln des Telefons, die laute Stimme eines Chefs, ein Termin, der im Kalender rot angestrichen ist, alarmieren einen emotionalen Anteil unseres Gehirns und lö-sen einen spannungsreichen, unangenehmen Alarmzustand aus, um unsere Aufmerksamkeit zu fokussieren und eine sofortige Reaktion aus-zulösen.

Insofern haben Informationen, die in unse-rem Gehirn die Einfärbung des Dringenden erhalten, eine innewohnende Tendenz, sofort erledigt zu werden. Wir wollen diesen unange-nehmen Spannungszustand beseitigen. Ent-scheidungen über das, was wichtig ist, lösen dagegen keine derartige Spannung aus. Diese haben daher nicht die innewohnende Tendenz, erledigt zu werden.

Folglich passiert es zu häufig, dass vor lauter Erledigen des Dringlichen das Wichtige liegen bleibt. Bis man dann feststellt, dass einem ei-gentlich Wochen oder Monate fehlen und man bereit ist, einen hohen Preis für zusätzliche Zeit zu zahlen.

Januar 2013 | ZT 33

Stephen R. Covey hat unter Bezug auf Viktor E. Frankl immer wieder be-tont: Lebensqualität erwächst in einer Pause des kurzen Nachdenkens zwischen einem Impuls, der von außen kommt und uns zum Handeln drängt und unserer Reaktion darauf. Je stärker wir uns von einer auto-matischen Reaktion lösen können und uns für das wirklich Wichtige ent-scheiden, desto besser wird die Qualität unseres Lebens.Doch nun ganz praktisch: Wie bekommt man nun diese Balance zwischen dem Dringenden und dem Wichtigen im Alltag hin? Die Kunst des gelun-genen Selbstmanagements besteht darin, das, was wichtig ist, zu etwas Dringendem zu machen. Und das ist genau das, was Herrn Lee mit seiner Methode der 6-Punkte-Liste gelungen ist. Die überraschende Einfachheit des Systems verführt allerdings zu einer schlichten Zettelwirtschaft. Doch das ist nicht wirklich professionell. Nach Jahren der eigenen Anwendung hat eine Runde erfolgreicher Unterneh-mer, Coaches und Trainer unter tatkräftiger Mitgwirkung eines Designers und Verlegers das schlichte Modell von Herrn Lee in die heutige Zeit über-

Dr. Gerhard Huhn

Dr. Gerhard Huhn (»Flow Doc«) beschäftigt sich seit über 30 Jahren mit der praktischen Umsetzung von Erkenntnissen der Gehirnforschung, speziell mit den Konsequenzen für (Selbst-) Motivation, Lernprozesse, Kommunikation und Kreativität. Ende der 80er Jahre lernte er das Flow-Konzept von Prof. Mihaly Csikszentmihalyi kennen und steht seit 1995 in fortlaufendem Austausch mit ihm. Seine Bücher (zusammen mit Hendrik Backerra) »Selbstmotivation« und »Selbstbestimmt arbeiten« (mit Susanne Herrmann, Hendrik Backerra und Giovanni Lazzeri) sind motivierende Anregungen zum selbstimmten Leben und Lernen.

www.6-punkte-liste.de

setzt und in eine handliche Buchform, die »6-Punkte-Liste«, transformiert. Ohne Trainingsaufwand kann die 6-Punkte-Liste von einem Tag zum an-deren eingesetzt werden.

Der große Vorteil gegenüber allen komplizierten Zeit-Systemen ist: Sie sehen ständig vor sich, was zu tun ist, vor allem aber auch, was schon geschafft ist. Unser Gehirn braucht die Anschaulichkeit. Will sehen, was vollbracht ist, um so die Energie auch für die nächste Herausforderung aufzubringen.

Sie müssen nicht gleich einen ganzen Stahlkonzern damit retten. Wenn Sie für sich mindestens 20 zusätzliche Lebenstage „kaufen“ können, lohnt sich die Arbeit mit der »6-Punkte-Liste«.

***von Dr. Gerhard Huhn

34 ZT Januar 2013

„Man kann seine Kinder noch so gut erziehen, sie machen einem doch alles nach.“

Das neuste buch von Vater & SohnDie 20-Minuten Erziehung

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Zukunft TrainingTAM-edition Verlag in Zusammenarbeit mit der TAM-Trainer Akademie München

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