HR-Studie 2020: So steht es um die Digitalisierung der PersonalarbeitInwiefern Human Resources 4.0 bereits Realität ist und welche Potenziale noch ungenutzt sind

Eine Studie im Auftrag der forcont business technology gmbh in Zusammenarbeit mit der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg

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Vorwort

Der Human Resources-Bereich befindet sich im Umbruch. Dabei ist die digitale Transforma-tion nur eine von zahlreichen großen und kleinen Herausforderungen. Angefangen bei dem Mangel an qualifizierten Fachkräften, der heute in den meisten Branchen deutlich spürbar ist, über den Wandel von HR-Berufsbildern bis hin zu den alltäglichen administrativen Aufgaben, die einen wesentlichen Teil der Arbeitszeit beanspruchen, sind Personalverantwortliche heute an so vielen Fronten gefordert wie nie zuvor. Angesichts demografischer Veränderungen, dynamischer Arbeitsmärkte und gestiegener Erwartungen sowohl auf Seiten der Arbeitneh-mer als auch der Unternehmen kommt dem HR-Bereich eine hohe Verantwortung zu. Es gilt, eine attraktive Arbeitgebermarke zu schaffen, die richtigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu gewinnen, das bestehende Personal weiterzuentwickeln und es unter anderem für neue Arbeitsweisen und Software-Anwendungen fit zu machen. Darüber hinaus müssen HR-Ma-nager die Digitalisierung von Personalprozessen vorantreiben, um die eigene Effektivität und Effizienz zu verbessern. All das verlangt ein hohes Maß an Flexibilität: Der HR-Bereich muss die eigenen Vorhaben und deren Umsetzung in regelmäßigen Abständen bewerten und agil an veränderte Bedingungen anpassen. Die Corona-Krise ist hierfür das jüngste, besonders einschneidende Beispiel. In der Ausnahmesituation scheinen viele Unternehmen anzuerken-nen, dass moderne, digitale Tools unverzichtbar sind, wenn die Arbeit weitergehen soll. Doch es braucht keine disruptive Erschütterung des gesamten Arbeitsmarkts, um den Status quo reflektieren und sich neu justieren zu müssen. Eine Neuausrichtung des Unternehmens oder der bevorstehende Renteneintritt besonders vieler Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sind ebenfalls Anlässe, die HR-Strategie zu überprüfen.

Wie sind Digitalisierung und Prozessautomati-sierung in diesem Gefüge zu verorten? Einer-seits können HR-Manager sich dem techni-schen Fortschritt nicht entziehen und stehen vor einer wachsenden Vielfalt an Plattformen und Lösungen, die nicht wenige ratlos die Stirn runzeln lässt. Andererseits müssen viele die Notwendigkeit des Projekts digitaler Wandel erst einmal innerhalb des Unternehmens aufzeigen, sei es gegenüber der Geschäftsfüh-rung oder im eigenen Team. Andere überzeu-gen wird jedoch nur, wer selbst daran glaubt, dass die digitale Transformation in erster Linie

eine Chance darstellt – weil sie den Personal-bereich erst in die Lage versetzt, alle übrigen Herausforderungen zu meistern. Mit den pas-senden Softwaretools ist es möglich, tägliche Prozesse zu vereinfachen, zu beschleunigen und so Freiräume zu schaffen. Auch lassen sich durch eine systematische Erhebung und Auswertung von Daten wertvolle Erkenntnisse gewinnen. Diese können etwa dazu beitragen, fundiertere Entscheidungen zu treffen, die Employee Experience zu verbessern und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter langfristig zu binden.

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Wie beurteilen deutsche Unternehmen all diese Aspekte selbst? Das vorliegende Stim-mungsbild gibt einen interessanten Einblick, wie der Status quo der Digitalisierung im HR-Bereich aussieht. Im Folgenden erfahren Sie, was Unternehmen bereits erreicht haben, wo Defizite bestehen und welche Potenziale noch darauf warten, genutzt zu werden.

Nicht zuletzt haben wir aus den Ergebnissen praktische Handlungsempfehlungen abgelei-tet, die wir Personalverantwortlichen mit auf den Weg geben wollen. Nun wünschen wir viel Spaß beim Lesen!

Herzlichst

Prof. Dr. Anne-Katrin Neyer Felix Wirges Lehrstuhl für Personalwirtschaft und Business Governance an der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg

Matthias Kunisch Senator h.c. des Bundes-wirtschaftssenats im Bundes-verband Mittelständische Wirtschaft & Geschäftsführer der forcont business technology gmbh

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Inhaltsverzeichnis

I. Management Summary 5

II. Methodisches zur HR-Studie 2020 6

III. Aktuelle Herausforderungen im HR-Bereich 8

IV. Datengestützte Entscheidungsfindung 13

V. Automatisierung im HR-Bereich 19

VI. Automatisierung in der Praxis 23

1. Digitale Aktenführung 23

2. Einsatz von Cloud-Software 28

VII. Handlungsempfehlungen 35

Über forcont & die Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg 38

Impressum 40

HR-STUDIE 2020So steht es um die Digitalisierung der Personalarbeit

Unterziehen Sie den bisherigen Grad der Automatisierung einer kritischen Prüfung.

Qualifiziertes Personal gewinnen

Veränderungs-prozesse begleitenMitarbeiter

langfristig binden

Datenschutz und Daten-sicherheit gewährleisten

34%

24%11% 26% Datenbasierte

Entscheidungen ermöglichen

Kompetenz für intelligente Personaltools entwickeln

12%

7%

Administrati-onsaufwand senken

Neue Technologien einführen Mobiles

Arbeiten fördern

11%5%

33%

25%

Prozesse digital automa-

Strategische Herausforderungen für

HR

Was beansprucht am meisten Zeit?

11%37%52%

AdministrationOperative

Arbeit

Strategische Arbeit

Diese Daten erheben Unternehmen am häufigsten – analog oder digital

77%Vergütung

77%Abwesenheit

73%Personal-

kosten

51%Über-

stunden

61%Fluktuation

58% sagen:„Ja, wir haben bereits HR-Prozesse oder -Aufgaben digitalisiert.“

Bereiche, in denen sich Automatisierung bewährt

Erledigt Geplant

Personalverwaltung

Personalbeschaffung

Personalbeurteilung

Personalentlohnung

Personalcontrolling

Personalentwicklung

70%

67%

33%

37%

48%

30%31%

33%

44%

54%

62%

64%

Einsatz einer digitalen Personalaktenlösung?

25%27%48%

JaGeplant

Aktuell nicht geplant

PIS / HRISTalentmanagement-Tool

HCM-System SAPMitarbeiter Self-Service

Digitale PersonalaktePersonalabrechnungssystem

Bewerbermanagement-Tool

Die meistgenutzten Software-Tools

20%

28%

33%

36%

54%

64%72%

36%

16%

11%

36%Ja

Geplant

Aktuell nicht geplant

Weiß nicht

Einsatz von Cloud-Software

Keine Ausein-andersetzung

mit Thema

Vorbehalte bezüglich Datensicherheit

Kein Budget

Skepsis des Managements

Skepsis der HR-Abteilung

52%

19%

22%

19%

37%

Gründe gegen die

Cloud

Erst nutzen HR-Analyse-Tools zusätzlich zu Excel & Co.

Methoden der Datenanalyse

29%

Anbindung an das führende HR-System

Ablage der Dokumente in einem Archivsystem

Wiedervorlagen zur Erinnerung an Termine und Fristen

81%

78%

78%

Die Top-3-Features einer digitalen Personalakte

Entwickeln Sie einen mehrstufigen Plan, um Routineprozesse schrittweise zu digitalisieren und zu automatisieren.

Entwerfen Sie mit der IT- oder Data-Science-Abteilung ein Konzept, um HR-Daten sinnvoll zu nutzen.

Tipps für HR-Verantwortliche

Personalentwicklung

Netzwerkpflege

Employer Branding

64%

61%

46%

12

3

Was auf der Strecke bleibt

Befragte: 117 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sowie Führungskräfte im Personalwesen, in der kaufmännischen Leitung und in der GeschäftsführungBranchen: Kommunikationstechnologie, industrielle und gewerbliche Dienstleistungen, Gesundheitswesen, pharmazeutische IndustrieMethode: Online-BefragungZeitraum: Oktober 2019 bis Januar 2020

Struktur der Befragten

Wo liegen die größten Hürden?

78% sagen: Heterogene IT-Systeme und -Tools behindern die Datenerhebung.

63% sagen: Fehlende Software-lösungen behindern die Datenauswertung.

Bewerbermanagement-Tool

Digitale Personalakte

32%80%

Die beliebtesten Cloud-Tools

2. 3. 1.

45% sagen:„Durch die DSGVO waren einige Anpassun-gen notwendig, doch das Thema ist jetzt erledigt.“

„Das Bewusstsein für die digitale Transformation ist vorhanden, doch an der Umsetzung hapert es noch.“

51% sagen:

82 %

Zufriedene Cloud-Nutzer

Die Top-3 Zieleder Automatisierung

Die Top-3 Hinderungsgründeder Automatisierung

62%Zeitgewinn

für strat. Aufgaben

66%Prozess-kosten senken

75%Prozess-qualität erhöhen

12 312 3

46%Keine

Auseinan-dersetzung mit Thema

38%Unang. Kosten-Nutzen-

Verhältnis

38%Skepsis

des Manage-

ments

Dokumente bearbeiten

Daten managen

Mitarbeiteranfragen beantworten

Mit Fachabteilungen kommunizieren

Softwaresysteme bedienen

Die größten Zeitfresser

65%

50%

23%

28%

42%

6

II. Methodisches zur HR-Studie 2020

Der Lehrstuhl für Personalwirtschaft und Business Governance der Martin-Luther- Universität Halle-Wittenberg und die forcont business technology gmbh, ein Anbieter von Enterprise-Content-Management-Lösungen mit Sitz in Leipzig, haben zwischen Oktober

2019 und Januar 2020 eine Umfrage durch-geführt. Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen so-wie Führungskräfte aus deutschen Unterneh-men verschiedenster Größe sollten in einem Online-Fragebogen beantworten, wie es um Digitalisierungsthemen im HR-Bereich steht.

Struktur der Befragten

Befragte: 117 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sowie Führungskräfte im Personalwe-sen, in der kaufmännischen Leitung und in der Geschäftsführung

Branchen: Vor allem Kommunikationstechnologie, industrielle und gewerbliche Dienst-leistungen sowie Gesundheitswesen und pharmazeutische Industrie

Methode: Online-Befragung (Aufgrund der Möglichkeit, einzelne Fragen auszulassen, wurden nicht alle Fragen von allen Befragten beantwortet. Daraus resultiert eine unterschiedliche Anzahl an Antworten je Frage. Ebenso war bei vielen Fragen eine Mehrfachantwort möglich.)

Zeitraum: Oktober 2019 bis Januar 2020

Branche des Unternehmens Antworten: 74

?

4% Transportwesen und Logistik

4% Öffentlicher Dienst

4% Automobilindustrie

7% Energie,- Versorgungs- und Abfallwirtschaft

7% Handel

8% Gesundheitswesen

8% Maschinenbau

9% IT-Hardware und -Software

9% Industrie

1% Eigentum und Architektur

1% Nahrungs- und Genussmittel

3% Public Relations und Werbung

3% Bildung

22% Sonstiges

4% Finanzdienst leistungen und Versicherung

5% Unternehmens beratung

7

?

8% Fachkraft einer anderen Abteilung

7% Führungskraft einer anderen Abteilung

9% HR-Abteilungs-leiter

3% Geschäftsführer

5% Sonstiges

36% HR-Fachkraft

31% HR-Projektleiter

14% bis 1.000 Mitarbeiter

bis 10.000 Mitarbeiter 7%

27%

15%

bis 200 Mitarbeiter

bis 500 Mitarbeiterbis 5.000 Mitarbeiter 19%

über 10.000 Mitarbeiter 19%

Position im Unternehmen Antworten: 74

Größe des Unternehmens Antworten: 74

8

III. Aktuelle Herausforderungen im HR-Bereich

Das Stimmungsbild zeigt, welche strategischen Herausforderungen Personalverantwortliche zum Zeitpunkt der Befragung am meisten be-schäftigt haben. Thema Nummer eins ist nach wie vor der Fachkräftemangel: Auf die Frage nach den drei wichtigsten strategischen Auf-gaben des HR-Bereichs nannte ein Drittel der Befragten (34 Prozent) das Gewinnen von quali-fiziertem Personal.

Dicht dahinter folgten mit einem weiteren Drit-tel (33 Prozent) die Digitalisierung und Automa-tisierung von Personalprozessen. Das Begleiten unternehmensinterner Veränderungen (26 Prozent), das Senken des administrativen Auf-wands und das langfristige Binden von Mitar-beiterinnen und Mitarbeitern (beide 25 Prozent) sind ebenfalls drängende Aufgaben.

Was sind für Sie aktuell die drei wichtigsten strategischen Aufgaben im HR-Bereich? Antworten: 114

34%Qualifiziertes Personal

gewinnen

33% Prozesse digitalisieren und

automatisieren

Administrativen Aufwand reduzieren 25%Attraktive Arbeit gebermarke schaffen 25% Mitarbeiter langfristig binden 24%Neue Recruiting- Ansätze und -Methoden nutzen 23%Zeitgemäße Führungs ansätze umsetzen 18% Auf veränderte Beschäftigungs strukturen reagieren 13%Mit HR-Analytics datenbasierte Entscheidungen ermöglichen 12%Neue, digitale Technologien und Lösungen einführen 11%Mitarbeiter digital weiterbilden 11%Datenschutz und Datensicherheit gewährleisten 10% Flexible Arbeitsmodelle etablieren 9%Kompetenz mit intelligenten Personaltools entwickeln 7%Mobiles Arbeiten unterstützen 5%Kollaboratives Arbeiten fördern 4%Mitbestimmung und Mitarbeiterbeteiligung ermöglichen 3%Gehaltstrans parenz und Gleichstellung herstellen 2%Sonstiges 1%

26% Veränderungsprozesse im Unternehmen begleiten

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Interpretation

Mobile und kollaborative Arbeitsweisen zu fördern, hatte mit fünf beziehungsweise vier Prozent nur für sehr wenige Befragte Priori-tät. Dies könnte sich im Zuge der Corona- Krise signifikant verändert haben. Zu ver-muten ist, dass Themen wie Home- Office,

Online- Besprechungen und Kollaborations- Tools stärker in den Fokus von Unternehmen gerückt sind. Unternehmen sollten jetzt die Chance nutzen, die neuen Erfahrungen mit der mobilen Arbeit in die strategische Personalentwicklung zu integrieren.

Kaum strategische Aufgabenprofile im HR-Bereich

Um sich der genannten strategischen Heraus-forderungen annehmen zu können, braucht es Zeit – doch die ist im Berufsalltag Mangelware. Das Aufgabenprofil eines HR-Verantwortlichen ist laut den Befragten am stärksten von operati-ven Tätigkeiten geprägt: Für rund die Hälfte

(52 Prozent) beanspruchen diese am meisten Zeit. 37 Prozent identifizierten hingegen die Administration als das Feld, für das die Perso-nalabteilung am meisten Zeit aufwendet. Ledig-lich 11 Prozent sagten, dass der größte Teil der HR-Arbeitszeit in strategische Aufgaben fließt.

Wie teilen sich die HR-Tätigkeiten in Ihrem Unternehmen auf? Bringen Sie administrative, operative und strategische Aufgaben in eine Reihenfolge. Antworten: 104

12

3

Administration Operative Arbeit Strategische Arbeit

37%

38%

24%

52%

37%

11%

11%

24%

65%

10

Zu wenig Zeit für strategische Funktionen

Unter dem hohen Administrationsaufwand und daraus resultierenden Zeitmangel leiden vor allem diejenigen HR-Funktionen, die sich klar dem strategischen Personalmanagement zuordnen lassen. Am häufigsten nannten die

Befragten mit 64 Prozent die Personalentwick-lung und mit 61 Prozent die Netzwerkpflege. Auch für das Personalmarketing beziehungs-weise Employer Branding bleibt vielerorts zu wenig Zeit (46 Prozent).

Was sind Ihrer Ansicht nach die größten Zeitfresser in der alltäglichen Personalarbeit? Antworten: 113

15% Kommunikation mit Mitarbeitern

21% Kommunikation mit dem Management

21% Kommunikation mit externen Institutionen, z. B. HR-Dienstleistern

Dokumente, z. B. Arbeitsverträge, erstellen und bearbeiten

65%

Daten managen und auswerten, Reportings

50%

Anfragen von Mitarbeitern bearbeiten 42%

Softwaresysteme und -tools bedienen

28%

Kommunikation mit Fachabteilungen

23%

Zeitfresser Administration

Welche Tätigkeiten verschlingen die meisten Zeitressourcen? Zwei Drittel (65 Prozent) der Befragten gaben an, dass das Erstellen von Dokumenten, wie zum Beispiel Arbeitsverträ-gen, in der alltäglichen Personalarbeit viel Zeit kostet. Das Bearbeiten von Mitarbeiteranfragen

zählt ebenfalls zu den zeitintensiven Aufgaben (42 Prozent). Auffällig ist, dass auf dem zweiten Platz das Managen und Auswerten von Daten liegt: Die Hälfte der Befragten (50 Prozent) sieht hier einen großen Zeitfresser.

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Umsetzung der DSGVO weitgehend abgeschlossen

Auch neue gesetzliche Regularien sind ein Thema, mit dem sich HR immer wieder beschäftigen muss. Mit der Einführung der europäischen Datenschutz-Grundverordnung (EU-DSGVO) im Jahr 2018 trat eine Vielzahl an neuen Datenschutzvorschriften in Kraft. Deren Umsetzung macht sich bei einigen Personal-abteilungen noch heute bemerkbar:

Mehr als ein Drittel (39 Prozent) gab an, dass die Umstellung noch immer einen zusätzlichen Arbeitsaufwand verursacht. 45 Prozent der Unternehmen mussten Anpassungen vor-nehmen, haben diese jedoch inzwischen ab-geschlossen. Eine kleine Gruppe (14 Prozent) gab an, dass die DSGVO keine Auswirkungen auf ihre Arbeit hatte.

2018 ist die neue EU-Datenschutz-Grundverordnung (EU-DSGVO) in Kraft getreten. Was ist Ihre Bilanz? Antworten: 101

14%

In meiner täglichen Arbeit hat sich durch die DSGVO nichts verändert.

45%

Es waren einige Anpassungen not-wendig, doch das Thema ist jetzt erledigt.

39%

Die DSGVO bedeutete eine Umstellung, die sich auch heute noch durch einen erhöhten Arbeitsaufwand bemerkbar macht.

Wofür hat Ihre HR-Abteilung zu wenig Zeit? Antworten: 105

Personalentwicklung/Qualifikation

64%

Netzwerkpflege

61%

Personalbeschaffung/-marketing

46%

Personalcontrolling 34%Personalpolitik 30%Personalplanung 29%Personalkommunikation 25%Personalbetreuung 24%Personalorganisation 13%Zusammenarbeit mit dem Betriebs- oder Personalrat Entgeltmanagement 8%Sonstiges 6%Personaleinsatz 3%

9%

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Diskussion

Das Stimmungsbild bestätigt, dass der HR-Bereich unter hohem Druck steht. In den meisten Unternehmen ist die Personal-arbeit noch stark von operativen und ad-ministrativen Tätigkeiten geprägt, während strategische Aufgaben zu kurz kommen. Doch je mehr sich Technologien wie künst-liche Intelligenz und Robotic Process Auto-mation weiterentwickeln, umso mehr rücken Routinetätigkeiten für die Mitarbeiter in den Hintergrund. Um mit diesem Trend Schritt zu halten, muss der HR-Bereich sich die Frage stellen, welche Aufgabenfelder und Kompe-tenzen zukünftig gefragt sind. Da der techno-logische Fortschritt exponentiell verläuft, gilt es die Diskussion jetzt zu führen – andern-falls wird die Herausforderung später umso größer sein. Nicht nur eine leistungsfähig aufgestellte IT-Architektur ist unabdingbar, sondern auch menschliche Fähigkeiten wie analytisches Denken, Kreativität und Kom-munikationskompetenz gewinnen an Bedeu-tung. Der Wandel der HR-Berufsbilder, die in einigen Jahren sowohl vielfältiger als auch fordernder sein werden, ist durch ein strate-gisches Change-Management zu begleiten. Das eigene Team weiterzuentwickeln, ist für HR-Manager eine Aufgabe mehr, um ihren Bereich fit für die Zukunft zu machen.

Auch der Fachkräftemangel trägt dazu bei, dass ein funktionierendes internes Recrui-ting und eine effektive Personalentwicklung bereits heute zu den drängendsten HR-Auf-gaben zählen. Um die vorhandenen Ressour-cen bestmöglich zu nutzen, ist es notwendig, das Wissen der Mitarbeiterinnen und Mit-arbeiter transparenter zu machen. Darüber hinaus gilt es, zentrale Kompetenzen auf- und auszu bauen. HR-Verantwortliche benötigen mehr Zeit, um das Personal angemessen zu qualifizieren. Ebenso ist zu überdenken, mit welchen Argumenten Unternehmen neue Mitarbeiter gewinnen wollen. Die Ergebnisse offenbaren, dass das Fördern flexibler und mobiler Arbeitsweisen bislang für die wenigs-ten Unternehmen ein strategisches Ziel dar-stellt. Deren Anteil dürfte mit der Corona-Kri-se inzwischen stark gestiegen sein. Denn die besonderen Umstände zeigen deutlich: Wer sich als moderner, attraktiver Arbeitgeber positionieren will, hat keine andere Wahl, als agil zu sein und die Sorgen und Nöte der Be-legschaft ernst zu nehmen. Unternehmen, die bereit sind, in der Krisensituation dazuzuler-nen, werden in der Zukunft davon profitieren. Die Werte, die es braucht, sind Authentizität, eine klare Kommunikation, der Mut, Entschei-dungen zu treffen und Fehler zu korrigieren – und der Wille, positive Veränderungen über den Ausnahmezustand hinaus zu bewahren.

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IV. DatengestützteEntscheidungsfindung

Neben dem Fachkräftemangel und knappen Zeitressourcen liegt eine der größten Heraus-forderungen in der Digitalisierung des HR- Wesens. Die Umfrage gibt einen Einblick, wie Unternehmen sich hier selbst beurteilen. Mehr als ein Drittel der Befragten (37 Prozent) wähnt sich bei der Umsetzung der digitalen Trans-formation auf einem guten Weg. Rund die Hälfte (51 Prozent) hat zwar ein Bewusstsein für Digitalisierungsthemen geschaffen, sieht allerdings noch erhebliches Verbesserungs-potenzial in der Umsetzung. In 13 Prozent der Unternehmen erhält der digitale Wandel nach Meinung der Befragten nicht genügend Auf-merksamkeit.

Ein Aspekt der Digitalisierung ist das Potenzial von Daten: die ständig wachsenden Mengen an digitalen Informationen und deren Nutzung für verschiedenste Zwecke. Welchen Stellen-wert nehmen das Erheben und Auswerten von Daten in der HR-Arbeit ein? Die Umfrage zeigt, dass einerseits fast alle Befragten (97 Prozent) im Rahmen des klassischen Personalcontroll-ings Daten nutzen – etwa in Form von Excel- Auswertungen oder KPI-Analysen mit Hilfe von Softwaretools. Andererseits führen lediglich 29 Prozent tiefergehende deskriptive Analysen durch. Sogar nur vier Prozent setzen prädiktive Analysen ein, um zukünftige Entwicklungen besser einschätzen und auf dieser Basis fun-dierte Entscheidungen treffen zu können.

Quantitative und qualitative Daten

Aus den Ergebnissen geht zudem hervor, dass Unternehmen bisher hauptsächlich quantitative Kennzahlen erhoben haben. So erfassen drei Viertel der Befragten (77 Pro-zent) systematisch Abwesenheiten, die Ver-gütung und die Gesamtkosten des Personals. Andere Größen sind schwieriger zu messen und werden – sicherlich unter anderem aus genau diesem Grund – seltener systematisch erfasst: Knapp ein Drittel (31 Prozent) erstellt Datenanalysen zur Leistung der Mitarbeiter-

innen und Mitarbeiter, ein Viertel (24 Prozent) zu deren Kompetenzen. Diese Größen lassen sich sowohl quantitativ als auch qualitativ beziffern. Beispielsweise ist es möglich, die Leistung anhand der Anzahl der Aufgaben, die ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin in einer bestimmten Zeit erledigt, zu bewerten oder anhand dessen, wie gut er oder sie diese ausführt. Bei solchen Kenngrößen, die beides zulassen, nutzen die Befragten qualitative und quantita tive Kriterien gleich häufig.

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Für alle HR-Felder relevant

Die Anwendungsgebiete von datengestützten Entscheidungen sind vielfältig. Die Befragten werten in fast allen Aufgabenbereichen Daten aus. Am häufigsten kommen Datenanalysen in der Personalplanung (81 Prozent), im Personal-controlling (57 Prozent) und in der Personal-entwicklung (44 Prozent) zum Einsatz. Dabei sind es bei den meisten Unternehmen

HR- Verantwortliche (78 Prozent) oder HR- Führungskräfte (74 Prozent), die den Einsatz von Daten für die Personalarbeit vorantreiben. Eher selten geht die Initiative von der IT-Abtei-lung oder einem interdisziplinären Datenteam (jeweils 14 Prozent) aus. Eine eigene Data- Science-Abteilung gibt es bisher nur bei sieben Prozent der Befragten.

Überstundenanalyse 51%Talentmanagement/Recruting 45%Personalentwicklung 38%Gesundheit & Wohlbefinden (z. B. Krankheits- tage, Teilnahme an Wellnessinitiativen) Büroausstattung/Arbeitsaus stattung 32% Leistung (z. B. Umsatz pro Betriebseinheit) 31%Kompetenzen der Mitarbeiter 24%Diversity 21%Mitarbeiter-Engagement 18%Analysen Sozialer Netzwerke im Unternehmen 3%Sonstiges 3%GPS-Daten im Unternehmen 1%

Welche der unten genannten Daten werden von Ihrem Unternehmen systematisch gesammelt? Sowohl digital als auch analog. Antworten: 95

77% Vergütung

73%

61%

77% Abwesenheit

Fluktuation / Mitarbeiterbindung

Gesamtkosten der Belegschaft

34%

15

Hürden bei der Datenerhebung und -analyse

Die Befragten stehen beim Umgang mit Daten vor mehreren Hürden. Mehr als drei Viertel (78 Prozent) geben an, dass heterogene IT-Systeme und -Tools die Datenerhebung behindern. Für 40 Prozent ist es ein Hindernis, dass sich Daten aus ihren IT-Systemen nur schwer weiter verwenden lassen, 15 Prozent haben zudem keinen Zugriff auf die Daten relevanter IT-Anwendungen.

Mangelnde Konzepte, um die Daten zu struktu-rieren, (45 Prozent) und datenschutzrechtliche Aspekte (50 Prozent) stehen der Erhebung ebenfalls im Weg. Nicht zuletzt hat mehr als ein Viertel (26 Prozent) Schwierigkeiten damit, die zu beantwortende Kernfrage klar zu formulieren und die Notwendigkeit einer Datenerhebung gegenüber Vorgesetzten zu begründen.

In welchen Funktionen des HR-Bereichs werden Datenauswertungen für Entscheidungen genutzt? Antworten: 72

Personalplanung 81%Personalcontrolling 57% Personalentwicklung/Qualifikation 44%Entgeltmanagement 44%Personalbeschaffung/-marketing Personaleinsatz 32%Zusammenarbeit mit dem Betriebs- oder Personalrat Personalorganisation 22%Personalbetreuung 15%Personalpolitik 15%Personalkommunikation 10%Sonstiges 3%Netzwerkpflege 0%

43%

22%

16

Welche Probleme treten beim Erheben von Daten im HR-Bereich auf? Antworten: 87

78% Keine einheitlichen IT-Systeme und Tools (mehrere Software- Lösungen für unterschiedliche Anwendungen)

45%Kein Konzept zur Strukturierung von Daten

40%Daten aus IT-Systemen lassen sich nicht bzw. nur schwer weiterverwenden.

26%Notwendigkeit der Datenerhe-bung wird nicht gesehen bzw. Kernfrage, die beantwortet werden soll, ist nicht klar.

15%Kein Zugriff auf IT-Systeme und Tools

3%Sonstiges

49% Datenschutzrechtliche Aspekte

Auch der nächste Schritt, die Auswertung der Daten, ist alles andere als trivial. So fehlt es nicht selten an den nötigen statistischen (41 Pro-zent) oder IT-Kompetenzen (30 Prozent). Fast zwei Drittel (63 Prozent) bemängeln, dass es in ihrem Unternehmen keine passenden Soft-ware-Lösungen gibt, die bei der Datenanalyse helfen könnten. Ein Viertel (25 Prozent) verfügt zwar über solche Lösungen, findet diese aber zu

kompliziert. Weitere Hürden bei der Datenaus-wertung sind mangelndes Budget (35 Prozent), ein fehlendes strategisches Konzept (31 Pro-zent), eine Organisationskultur, die dem Thema keinen hohen Stellenwert beimisst, (30 Prozent) und sogar ein allgemeines Misstrauen gegen-über datengestützter Entscheidungsfindung (11 Prozent). Bei der Hälfte der Unternehmen (51 Prozent) ist außerdem Zeitmangel ein Hindernis.

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Welche Probleme treten bei der Datenauswertung im HR-Bereich auf? Antworten: 71

51% Fehlende Zeit

35%Fehlendes Budget

31%Kein strategisches Konzept zur Integration

30%Keine passende Organisations-kultur

30%Fehlende Kompetenzen im IT-Bereich

25%Zu komplexe Software- Lösungen

11%Allgemeines Misstrauen in daten- gestützte Entscheidungsfindung

63%Keine passenden Soft-

ware-Lösungen

6%Sonstiges

41% Fehlende Kompetenzen im

statistischen Bereich

Diskussion

HR-Analytics kann die Personalarbeit in viel - fältiger Hinsicht unterstützen. Daten offenba-ren auf der einen Seite aktuelle Entwicklun-gen und Potenziale – auf der anderen Seite lassen sie sich auch prädiktiv einsetzen und bieten so eine evidenzbasierte Grundlage für Entscheidungen. Doch um Daten sinn-voll nutzen zu können, braucht es vielfältige Fähigkeiten und Kenntnisse. Die Umfrage hat gezeigt, dass es meistens die HR-Verant-wortlichen selbst sind, die sich um daten-gestützte Entscheidungen bemühen und das Thema in ihrem Bereich vorantreiben. Unter-nehmen sollten sie dabei unterstützen – mit umfassenden Weiter bildungsangeboten, in deren Rahmen Personalverantwortliche die benötigten Kompetenzen langfristig auf-bauen können.

Des Weiteren sind Software-Lösungen not wendig, die es ermöglichen, Daten un-kompliziert zu erheben und auszuwerten. Ein mögliches Beispiel sind sogenannte Self- Service-Business-Intelligence-(SSBI-)Lösungen, welche vom Anwender kein um-fangreiches Vorwissen verlangen und sich darum gut eignen, um in die systematische Analyse von HR-Daten einzusteigen. Dass alle Befragten jeweils mehrere Anwendungs-gebiete genannt haben, in denen sie bereits Daten nutzen oder sich dies vorstellen können, zeigt: Vielmehr sollte jedes Unternehmen in einer individuellen Anforderungsanalyse heraus-finden, welche seiner HR-Felder von Data- Analytics am meisten profitieren.

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Dabei ist es ratsam, eng mit der internen Data-Science-Abteilung beziehungsweise der IT-Abteilung zusammenzuarbeiten. Auch über die Einführung von Software-Lösungen hinaus empfiehlt es sich, dass ein interdiszi-

plinäres Datenteam mit Vertretern aus dem IT- und dem Personalbereich sich gemein-sam des Themas HR-Analytics annimmt, um den technischen Möglichkeiten und sozialen Anforderungen gerecht zu werden.

Zum Weiterlesen

Das Buch „HR-Analytics: Was HR- Verantwortliche und Führungskräfte wissen und können müssen“ gibt einen prägnanten Überblick über grundlegende Aspekte von HR-Analytics.

Wirges, Felix, Ahlbrecht, Marlene, Neyer, Anne-Katrin. (2020). HR-Analytics: Was HR-Verantwortliche und Führungskräfte wissen und können müssen. Link zum Download auf springer.com

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V. Automatisierung im HR-Bereich

Mehr als die Hälfte der Befragten (58 Prozent) hat bereits HR-Aufgaben oder -Prozesse automatisiert. Bei 23 Prozent ist dies in

naher Zukunft geplant. Beinahe ein Fünftel (19 Prozent) will vorerst keine Maßnahmen ergreifen.

Sind in Ihrer HR-Abteilung bereits Aufgaben und Prozesse digital automatisiert worden? Antworten: 69

Ja, dies ist bereits geschehen.

Nein, und das ist auch aktuell nicht geplant.

Nein, aber die Planungen dafür laufen bereits.

19%

23%

58%

Die Unternehmen, die hier schon vorange-schritten sind, haben vor allem Prozesse in den Bereichen Personalverwaltung (64 Prozent), Personalbeschaffung (62 Prozent) und Perso-nalbeurteilung (54 Prozent) automatisiert.

Bei den Befragten, die ein Automatisierungs-projekt planen, haben ebenfalls Personal-verwaltungs- (70 Prozent) und Personal-beschaffungsprozesse (67 Prozent) Priorität.

Erledigt Antworten: 39Welche HR-Prozesse automatisiert Ihr Unternehmen?

Geplant Antworten: 27

Personalbeschaffung 67%

Personalcontrolling 48%

Personalplanung 33%

Personaleinsatz 37%

Personalbeurteilung 33%

Personalentlohnung 37%

Personalentwicklung 30%

Personalbetreuung 37%

Personalwirtschaftskontrolle 22%

Personalverwaltung 70%64% Personalverwaltung

44% Personalentlohnung

26% Personalbetreuung

62% Personalbeschaffung

33% Personalcontrolling

23% Personalwirtschaftskontrolle

54% Personalbeurteilung

31% Personalentwicklung

21% Personaleinsatz

15% Personalplanung

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Qualitätssteigerung als Beweggrund

Ebenso breit gefächert wie die Einsatzgebiete sind auch die Ziele, die Unternehmen mit der Automatisierung von HR-Prozessen verfolgen. Am häufigsten wurde hier die Erhöhung der Prozessqualität genannt – für drei Viertel (75 Prozent) der Befragten ist dies ein Beweg-grund für die Automatisierung. Ebenfalls eine wichtige Rolle spielt die Motivation, vorhandene Ressourcen besser zu nutzen: Zwei Drittel (66 Prozent) geben an, Kosten senken zu wollen, und fast genauso viele Befragte (62 Prozent) möchten mehr Zeit für strategische Aufgaben gewinnen. Die Mitarbeiterzufriedenheit zu

steigern (62 Prozent) und Durchlaufzeiten zu verkürzen (58 Prozent), sind weitere Ziele, die viele Unternehmen anstreben.

Was hält Unternehmen im Gegenzug davon ab, ihre Personalprozesse zu automatisieren? 46 Prozent der Befragten antworten hier, dass sich in ihrem Unternehmen noch niemand mit diesem Thema beschäftigt hat. Mangelndes Budget, ein nicht überzeugendes Kosten- Nutzen-Verhältnis und Skepsis auf Seiten des Managements (jeweils 38 Prozent) sind weitere Aspekte, die sich hemmend auswirken.

Welche Ziele verfolgt Ihr Unter- nehmen mit der Automatisierung von Prozessen? Antworten: 65

Warum plant Ihr Unternehmen keine Prozessautomatisierungen im HR-Bereich? Antworten: 13

46% Es hat sich noch niemand mit dem Thema beschäftigt. 38% Dafür ist kein Budget vorhanden.

38% Kosten und Nutzen stehen in keinem angemessenen Verhältnis.

23%Es bestehen Bedenken bezüglich Daten- sicherheit und Datenschutz.

38% Das Management steht dem Thema negativ gegenüber.

8% Der Projektaufwand für die Einführung ist zu groß.

8% Der Betriebs- oder Personalrat steht dem Thema negativ gegenüber.

8% Andere Unternehmensbereiche haben bei der digitalen Prozessautomatisierung Vorrang.

8% Die am Markt vorhandenen Lösungen haben nicht überzeugt.

23%Dafür steht zu wenig Zeit zur Verfügung.

62% Die Zufriedenheit aller Mitarbeiter steigern.

31% Die Zufriedenheit der HR-Mitarbeiter steigern.

62% Der Personalabteilung mehr Zeit für strategische

Aufgaben verschaffen.

31% Das Einhalten von Compliance-Richtlinien

erleichtern.

22% Mitarbeitern das Stellen von Anfragen an

die Personalabteilung erleichtern.

17% Eine bessere Basis für prozessbezogene

Innovationen schaffen.

15% Die Personalarbeit termingerecht gestalten.

58% Die Durchlaufzeiten im Personalbereich verkürzen.

75% Die Prozessqualität erhöhen.

66% Die Kosten der Personalprozesse senken.

21

Software-Lösungen sind allgegenwärtig

Die Ergebnisse zeigen: Digitale Systeme und Anwendungen sind im HR-Bereich mittlerweile fest etabliert. Am häufigsten kommen Bewer-bermanagement-Tools (72 Prozent), Lohn- und Gehaltsabrechnungssysteme (64 Prozent) und digitale Personalakten (54 Prozent) zum Einsatz.

Lösungen wie eine Self-Service-Applikation für Mitarbeiter (36 Prozent), ein Talentmanage-ment-Tool (28 Prozent) oder ein Personalinfor-mationssystem (20 Prozent) finden sich bislang nur bei einer Minderheit der Unternehmen.

Welche IT-Systeme und -Tools nutzt Ihre HR-Abteilung? Antworten: 96

Bewerbermanagement-Tool 72%Personalabrechnungssystem 64%Digitale Personalakte 54%Mitarbeiter-Self-Service 36%Human Capital Management (HCM)- System SAP Talentmanagement-Tool 28%Personalinformationssystem (PIS)/ Human Resource Information- System (HRIS) Sonstiges 20%Anderes HCM-System 15%Statistikprogramme wie z. B. R 11%Chatbots 10%Workforce Management-Tool 9%Business Intelligence-Lösungen 9%

33%

20%

22

Interpretation

Obwohl das Bearbeiten von Mitarbeiter-anfragen der drittgrößte Zeitfresser in der alltäglichen HR-Arbeit ist, nutzen lediglich 36 Prozent der Unternehmen ein Self- Service-Tool. Dies könnte daran liegen, dass Unternehmen noch damit beschäftigt sind, andere Bereiche des Personalmanagements zu digitalisieren. Möglich ist auch, dass Self-Service-Lösungen und -Funktionen vielen HR-Verantwortlichen nicht bekannt sind – oder dass deren Nutzenpotenzial sie

noch nicht überzeugt hat. Letzteres trifft manchmal eher auf die Geschäftsführung als auf das HR-Management zu. Personal-verantwortliche müssten in diesem Fall aktiv Überzeugungsarbeit leisten, doch ein Teufelskreis hindert sie daran: Ineffiziente Prozesse, die zu automatisieren Entlastung bringen würde, verschlingen so viel Zeit, dass strategische Ziele – wie unter ande-rem die Automatisierung – auf der Strecke bleiben.

Diskussion

Digitalisierung und Automatisierung sind im Personalbereich allgegenwärtig. Ein Großteil der Unternehmen hat bereits HR-Abläufe automatisiert oder plant, dies in Kürze zu tun. Dabei fällt die Wahl am häufigsten auf Prozesse aus den Bereichen Personalverwal-tung und Personalbeschaffung. So setzen viele der Befragten Bewerbermanagement- Lösungen und Tools für die administrative Arbeit, wie beispielsweise eine Personal-akten-Software, ein. Bemerkenswert ist, dass die Unternehmen auch bei der Perso-na beurteilung mehrheitlich auf Automati-sierung zurückgreifen.

Die Qualität der Prozesse zu steigern und den administrativen Aufwand zu senken – das ist es, was sich Unternehmen in erster

Linie von Automatisierung versprechen. Ob sie dies tatsächlich erreichen, ist ange-sichts der Erkenntnis aus dem ersten Kapitel, dass die strategischen Aufgaben einen eher geringen Anteil an der gesamten HR-Arbeit einnehmen, fraglich. Es scheint, als wäre die Prozessautomatisierung noch nicht bis zu dem Reifegrad umgesetzt, den es braucht, um eine wesentliche Zeitersparnis zu erzielen. Darauf deutet auch der Befund hin, dass Digitalisierung und Automatisie-rung aktuell noch zu den Hauptbelangen der strategischen HR-Arbeit zählen. Obwohl Unternehmen also bereits einiges geleistet haben, um Routineabläufe mit digitalen Tools zu vereinfachen und zu beschleunigen, ist dieses Vorhaben keinesfalls abgeschlos-sen.

23

VI. Automatisierung in der Praxis

1. Digitale Aktenführung

Eine der Fragestellungen der Studie war es, welche Tools bereits zum Einsatz kommen, um HR-Prozesse digital zu automatisieren. Am Beispiel von digitalen Personalakten- Lösungen

galt es herauszufinden: Wie verbreitet sind solche Tools bereits? Welche Ziele wollen Unternehmen durch sie erreichen? Was muss eine entsprechende Software-Lösung leisten?

Die Hälfte führt Mitarbeiterakten digital

Knapp die Hälfte der Unternehmen (48 Prozent) nutzt bereits eine digitale Personalakten- Lösung. 27 Prozent planen, bald eine einzufüh-ren, wohingegen dies bei weiteren 25 Prozent in der nächsten Zeit nicht vorgesehen ist.

Unter denjenigen, die schon eine digitale Perso-nalakte einsetzen, haben mehr als zwei Drittel (70 Prozent) ihre Akten vollständig digitalisiert, 30 Prozent hingegen nur die relevanten Be-standteile.

Setzt Ihr Unternehmen eine digitale Personalakten-Lösung ein? Antworten: 79

48% Ja.

25% Nein, und das ist auch

aktuell nicht geplant.

27% Noch nicht, aber es ist bereits geplant, eine digitale Perso-nalakte einzuführen.

Haben Sie Ihre Papierakten vollständig oder nur teilweise digitalisiert? Antworten: 37

Vollständig digitalisiertNur die relevanten

Bestandteile digitalisiert70% 30%

24

Ressourcen und Qualität als zentrale Kriterien

Die Beweggründe, die zur Entscheidung für eine digitale Personalakte führen, decken sich im Wesentlichen mit denen, die Unternehmen allgemein dazu veranlassen, HR-Abläufe zu automatisieren. Die wichtigsten Ziele sind:

Mehr Zeit für andere Aufgaben gewinnen (63 Prozent), die Qualität von Prozessen, die mit der Aktenführung verbunden sind, steigern (61 Prozent), Durchlaufzeiten verkürzen (57 Prozent) und Kosten reduzieren (46 Prozent).

Was Unternehmen an der Digitalisierung hindert

Bei den Unternehmen, die keine digitale Personalakte verwenden und in absehbarer Zeit auch nichts daran ändern wollen, liegt der Hauptgrund im fehlenden Budget (45 Prozent).

40 Prozent sehen keinen Bedarf für eine Per-sonalaktenlösung, ebenso viele scheuen den Aufwand für die Implementierung.

Zeit für andere, wichtige Aufgaben freisetzen 63%Prozessqualität erhöhen 61%Durchlaufzeiten verkürzen 58%Prozesskosten senken 46%Datenschutz und Datensicherheit besser gewährleisten 42%Zufriedenheit der HR-Mitarbeiter steigern 40%Zufriedenheit aller Mitarbeiter steigern 30%Personalarbeit termingerecht gestalten 25%Einhalten von Compliance-Richtlinien besser gewährleisten Prozessbezogene Innovationen ermöglichen 16%

Welche Ziele verfolgen Sie mit dem Einsatz einer digitalen Personalakte? Antworten: 57

21%

25

Was hält Ihr Unternehmen Ihrer Meinung nach davon ab, eine digitale Personalakte einzuführen? Antworten: 20

Dafür ist kein Budget vorhanden. 45%

Es besteht dafür kein Bedarf. 40%

Der Projektaufwand für die Einführung ist zu groß. 40%

Kosten und Nutzen stehen in keinem angemessenen Verhältnis.

Das Management steht dem Thema negativ gegenüber. 25%

Andere Unternehmensbereiche haben bei der digitalen Prozessautomatisierung Vorrang.

Es hat sich noch niemand mit dem Thema beschäftigt. 15%

Die am Markt vorhandenen Lösungen haben nicht überzeugt.

Es bestehen Bedenken bezüglich Datensicherheit. 10%

Die HR-Abteilung steht dem Thema negativ gegenüber. 5%

Die IT-Abteilung steht dem Thema negativ gegenüber. 0%

Der Betriebs- oder Personalrat steht dem Thema negativ gegenüber.

Mehrheitlich zufriedene Anwender

Hinsichtlich der Frage, wie Unternehmen mit di-gitalen Personalakten deren Nutzwert beurtei-len, zeichnet sich ein gespaltenes Bild ab. Mehr als ein Drittel der Befragten (36 Prozent) sind mit ihrer Lösung voll und ganz zufrieden. Bei 28 Prozent überwiegen die Vorteile, die sie in Bezug auf Zeitgewinn und Prozessoptimierung

erreicht haben. Auf der anderen Seite zieht ein nicht geringer Anteil der Befragten eine nega-tive Bilanz: Ein Viertel (25 Prozent) konstatiert Verbesserungsbedarf bei der digitalen Akten-führung und etwa ein Zehntel (11 Prozent) ist mit der verwendeten Lösung überhaupt nicht zufrieden.

Zum Weiterlesen

Im kostenfreien Whitepaper “Zeitgewinn bei HR-Prozessen“ von forcont erfahren Perso nalverantwortliche, welche Abläufe sie mithilfe digitaler Akten effizienter gestalten

können und wie sich eine entsprechende Lösung in vier Schritten implementieren lässt.Zum Whitepaper auf forcont.de

30%

25%

10%

0%

26

Was eine digitale Aktenlösung leisten soll

Für jedwede Art von Enterprise-Software gilt: Sie soll die entsprechenden Prozesse bestens abbilden, sich möglichst nahtlos in die IT-Land-schaft des Unternehmens einfügen und für die Anwender leicht und intuitiv zu bedienen sein. Worauf legen Nutzer einer digitalen Personal-akte besonderen Wert? Welche Funktionen er-achten sie als unabdingbar – welche sind eher weniger relevant?

Eine große Mehrheit (81 Prozent) findet es wichtig, die Aktenlösung an das führende Personalmanagementsystem anzubinden. Dies ist nicht überraschend, denn nur so lässt sich zusätzlicher Aufwand durch doppelte Daten-pflege vermeiden. Fundamental ist auch die Möglichkeit, Dokumente in einem digitalen Archiv zu speichern (78 Prozent). Hoch im Kurs

stehen zudem Features, welche die alltägliche HR-Arbeit und insbesondere das Bearbeiten von Dokumenten vereinfachen: 78 Prozent wünschen sich eine Wiedervorlagefunktion, um sich an Termine und Fristen erinnern zu lassen. Jeweils 58 Prozent erwarten die Möglichkeit, per Volltextsuche nach und in Dokumenten zu recherchieren, sowie das automatisierte Protokollieren von Änderungen. Darauf, die Software an die eigenen, unternehmensspezifi-schen Bedürfnisse anpassen zu können, legen vergleichsweise wenige Befragte Wert: Für 27 Prozent ist es ein Kriterium, die Registerstruk-tur selbst festlegen zu können, und sogar nur 23 Prozent suchen nach einer Lösung, die sich nach Bedarf um zusätzliche Module erweitern lässt.

Beispiel einer digitalen Personalakte.

27

Welche Funktionen sollte eine digitale Personalakte Ihrer Meinung nach mitbringen? Antworten: 77

Anbindung an das Abrechnungssystem oder Personalmanagementsystem, um Mitarbeiterstammdaten an nur einer Stelle zu pflegen 81%

Ablage der Dokumente in einem Archivsystem 78%

Wiedervorlagen zur Erinnerung an Termine und Fristen 78%

Volltextsuche 58%

Protokollierung von Änderungen 58%

Intuitive Benutzeroberfläche 55%

Berechtigungsverwaltung 52%

Self-Service-Zugriffe für Mitarbeiter, um per Knopfdruck Anfragen an die HR-Abteilung zu stellen 49%

Self-Service-Zugriffe für Führungskräfte, um zum Beispiel temporäre Einsicht in eine Mitarbeiterpersonalakte zu erhalten 48%

Vollständigkeitsprüfung, sodass jede Akte einen Grundstamm an not- wendigen Dokumenten enthält 47%

Dokumentversand per E-Mail 40%

Checklisten und Laufzettel für kollaboratives Arbeiten 39%

Erstellung von Reportings, etwa zum Krankenstand oder zur Fluktuation 39%

Dokumentenerstellung aus Textvorlagen 36%

Freigabeworkflows 30%

Barcodeszenarien, um Dokumente automatisiert an der richtigen Stelle in der richtigen Akte abzulegen 29%

Flexible Registerstruktur 27%

Einfache Erweiterbarkeit, um die Lösung an eigene Bedürfnisse anpassen zu können 23%

Sanktionslistenprüfung, um Mitarbeiterdaten automatisiert mit Sanktions-listen gemäß den EU-Antiterror-Verordnungen abzugleichen 12%

Sonstiges 1%

28

Diskussion

Die überwiegende Mehrheit (64 Prozent) der Unternehmen blickt zufrieden auf die Entscheidung für eine digitale Personalakte zurück. Das heißt jedoch umgekehrt: Mehr als ein Drittel hat nicht die gewünsch-ten Erfolge erzielt. Dafür gibt es mehrere mögliche Erklärungen. So ist es denkbar, dass die HR-Verantwortlichen bei der Ein-führung zu wenig interne Unterstützung hatten oder der Anbieter sie nicht adäquat betreut hat. In diesem Fall liegen die Defizite nicht in der Software-Lösung selbst, son-dern darin, dass die Benutzer sie noch nicht optimal einsetzen. Um Abhilfe zu schaffen, sollten HR-Verantwortliche noch einmal gemeinsam mit dem Anbieter überlegen, wie dieser dabei helfen kann, das Funktions-potenzial der Lösung besser auszunutzen.

Möglicherweise braucht es höhere Tool- Kompetenzen auf Seiten der Anwender und entsprechende Schulungen. Erweist sich der Austausch mit dem Anbieter als nicht zielführend und kann auch die interne IT- Abteilung nicht behilflich sein, ist es ratsam, über einen Anbieterwechsel nachzudenken. Bleibt hingegen die Software selbst hinter den Erwartungen zurück und ist der Anbieter nicht in der Lage, die Kritikpunkte zu be-heben, ist die Situation eindeutig: Das Unter-nehmen sollte nochmals genau analysieren, welchen Funktionsumfang es benötigt, und sich davon ausgehend nach einer anderen Personalaktenlösung umschauen, die für seine Zwecke besser geeignet ist.

2. Einsatz von Cloud-Software

Neben digitaler Aktenführung hat die Umfrage einen weiteren Anwendungsfall von Auto-matisierung im HR-Bereich beleuchtet: den Einsatz von Cloud-Lösungen beziehungswei-se Software-as-a-Service (SaaS). Der Markt bietet cloud-basierte Tools für fast jeden Bereich des Personalmanagements. Diese

lassen sich über Schnittstellen in bestehende Human-Capital-Management-(HCM-)Plattfor-men integrieren. So können Unternehmen ihre IT-Landschaft nach den eigenen Bedürfnissen zusammenstellen und erweitern – mit spezia-lisierten Lösungen, die den jeweiligen Anwen-dungszweck bestmöglich erfüllen.

29

Offen für neuartige Technologien

Unternehmen stehen neuen HR-Technologien – wie beispielsweise Cloud-Software, digitale Akten oder Data-Analytics – mehrheitlich aufgeschlossen gegenüber. 81 Prozent der Be-fragten bezeichnen sich selbst als offen oder sehr offen. Dabei wünschen sich 40 Prozent eine einheitliche Software-Plattform, in die alle

HR-Tools integriert sind. 36 Prozent sind be-strebt, so viele Einzelsysteme wie nötig und so wenige wie möglich zu verwenden. Nur rund ein Fünftel (21 Prozent) bevorzugt einen Best-of-Breed-Ansatz, um so für jeden Anwendungs-zweck das am besten geeignete Tool zu finden.

Was halten Sie für sinnvoller: ein einziges HRM-System, das sämtliche Teilbereiche abdeckt, oder einen Best-of-Breed-Ansatz mit verschiedenen spezialisierten Einzellösungen? Antworten: 75

40% Ein einziges

System für alle HR-Aufgaben ist

optimal.

36% Meine Devise lautet, so viele

Einzelsysteme wie nötig, so wenige

wie möglich.

21% Der Best-of-Breed-

Ansatz ist sinnvoll, denn so lassen sich die in-

dividuellen Bedürfnisse des Unternehmens am

besten erfüllen.

3% Ich weiß es nicht.

30

Cloud-Nutzer in der Minderheit

Obwohl die meisten Befragten sich neuen Technologien gegenüber offen zeigen, ist cloud- basierte Software im HR-Wesen noch nicht flächendeckend verbreitet. Lediglich 36 Prozent der Befragten beziehen eine oder mehrere Lösungen aus der Cloud. Ebenso viele nutzen keine SaaS-Lösung und beabsichtigen dies auch nicht. 16 Prozent planen hingegen, ein solches Tool einzuführen. Die Gruppe der Anwender

setzt mit großer Mehrheit (80 Prozent) cloud- basierte Bewerbermana ge ment-Tools ein. Personalinformations systeme und digitale Personalakten finden sich bei einem knappen Drittel der SaaS-Nutzer (jeweils 32 Prozent). Auch diejenigen, die eine Cloud-Lösung imple-mentieren wollen, sehen den Bedarf insbeson-dere beim Bewerber management (42 Prozent) und bei der digitalen Personalakte (33 Prozent).

Im Einsatz Antworten: 25Welche cloud-basierten HRM-Systeme und -Tools nutzt Ihr Unternehmen?

Geplant Antworten: 12

Bewerbermanagement-Tool 42%

Digitale Personalakte 33%

Talentmanagement-Tool 17%

Mitarbeiter Self-Service 33%

Workforce Management-Tool 17%

Human Capital Management 25% (HCM)-System

Personalabrechnungssystem 8%

Personalinformationssystem (PIS)/ 25% Human Resource Information-System (HRIS)

Sonstiges 8%

80% Bewerbermanagement-Tool

4% Sonstiges

28% Personalabrechnungssystem

28% Talentmanagement-Tool

12% Workforce Management-Tool

24% Human Capital Management (HCM)-System

32% Personalinformationssystem (PIS)/ Human Resource Information-

System (HRIS)32% Digitale Personalakte

20% Mitarbeiter Self-Service

31

Hat sich die Entscheidung für das Geschäftsmodell Cloud bewährt? Antworten: 28

82%

14%

4%

Cloud-Software nicht im Blick

Was hindert Unternehmen daran, HR-Prozesse mithilfe von cloud-basierten Lösungen zu auto-matisieren? Ebenso wie bei anderen Digitalisie-rungsfragen hat sich auch hier in den meisten Fällen (52 Prozent) noch niemand adäquat mit dem Thema befasst. Zudem haben 37 Prozent derjenigen, die aktuell keine SaaS-Lösung ein-führen wollen, Vorbehalte bezüglich der Sicher-heit von Daten in der Cloud. Fehlendes Budget und eine ablehnende Haltung auf Seiten des Managements (jeweils 22 Prozent) sind weitere

Gründe, die dem Einsatz von Cloud-Software häufig entgegenstehen.

Den Entschluss, eine neue Software-Lösung zu implementieren, fasst in den meisten Unter-nehmen (54 Prozent) die Geschäftsleitung. Bei mehr als einem Drittel ist es jedoch die HR- Abteilung selbst, welche diese Entschei-dung maßgeblich trifft – sowohl durch HR-Führungs kräfte (20 Prozent) als auch HR- Verantwortliche (16 Prozent).

Zum Weiterlesen

Welche Argumente sprechen für, welche ge-gen eine digitale Personalaktenlösung in der

Cloud? Die Checkliste von forcont liefert einen Überblick: Zur Checkliste auf forcont.de

Ja. Nein.

Ich weiß es nicht.

Hat sich die Entscheidung für das Geschäftsmodell Cloud bewährt?

Bei vier Fünfteln (82 Prozent) der Befragten, die eine Cloud-Lösung nutzen, hat sich dies als ziel-führend erwiesen. Das Resümee, die Entschei-

dung für die Cloud habe sich nicht bewährt, zieht nur ein sehr kleiner Anteil von vier Prozent.

32

Es hat sich noch niemand mit dem Thema beschäftigt. 52%

Es bestehen Bedenken bezüglich Datensicherheit. 37%

Dafür ist kein Budget vorhanden. 22%

Das Management steht dem Thema Cloud negativ gegenüber.

Die HR-Abteilung steht dem Thema Cloud negativ gegenüber.

Es besteht dafür kein Bedarf. 15%

Eine Cloud-Lösung lässt sich nur schwer in unsere bestehende IT-Landschaft integrieren.

Der Projektaufwand für die Einführung ist zu groß. 7%

Der Betriebs- oder Personalrat steht dem Thema Cloud negativ gegenüber.

Es bestehen Bedenken bezüglich Performance. 7%

Sonstiges 7%

Das Preis-Leistungs-Verhältnis von Cloud-Lösungen stimmt nicht.

Die IT-Abteilung steht dem Thema Cloud negativ gegenüber.

Es gibt am Markt keine Cloud-Lösung, die genau das bietet, was wir suchen.

Was hält Ihr Unternehmen Ihrer Meinung nach davon ab, im HR-Bereich eine Cloud-Software einzuführen? Antworten: 27

11%

22%

19%

7%

4%

4%

0%

33

Wer trifft in Ihrem Unternehmen maßgeblich die Entscheidung, ob im HR-Bereich eine neue Software, zum Beispiel eine Cloud-Lösung, eingeführt wird? Antworten: 74

54% 3%3%4%16%20%

Geschäfts-führung

HR- Führungskräfte

HR- Verantwortliche

IT-Abteilung Betriebs- oder Personalrat

Sonstiges

Diskussion

Die Unternehmen, die bereits Cloud-Lösungen einsetzen oder dies planen, überwiegen den Anteil derer, für die SaaS keine Priorität hat. In dieser Gruppe war mangelnde Auseinander-setzung mit dem Thema das meistgenannte Hindernis. Womöglich ist die HR-Abteilung in diesen Unternehmen zu sehr mit anderen Auf-gaben ausgelastet, sodass keine Zeit bleibt, um das Nutzenpotenzial von Cloud-Software zu prüfen. Denkbar ist auch, dass zu wenige Informationen verfügbar sind, anhand deren sich HR-Verantwortliche ohne größeren Re-chercheaufwand einen Überblick über SaaS im Allgemeinen sowie konkrete Lösungen verschaffen können. Dies betrifft auch den Aspekt der Datensicherheit in der Cloud, denn ein deutlicher Anteil der Befragten äußert hier Vorbehalte. Softwareanbieter und entspre-chende Verbände sind darum gefordert, mehr Informationen in leicht zugänglicher Form bereitzustellen.

Der Anwendungszweck, für den die Befragten ein SaaS-Tool nutzen, ist mit großem Abstand am häufigsten das Bewerbermanagement. Vermutlich bietet sich die Cloud hier be-sonders an, denn: Eine Bewerbermanage-ment-Software ist in die Unternehmensweb-site zu integrieren, um Stellenanzeigen direkt online veröffentlichen und Bewerbungsfor-mulare einbinden zu können. Dies lässt sich mit einer separaten Cloud-Lösung einfacher bewerkstelligen als mit einem ERP-System. Die Tatsache, dass Bewerbermanage-ment-Tools bereits deutlich verbreiteter sind als etwa digitale Personalakten, könnte auch daraus resultieren, dass bei letzteren noch gewisse Unsicherheiten bestehen. Eine der Hauptfunktionen einer digitalen Aktenlösung ist es, Mitarbeiterdaten und -dokumente zu verwalten – ein sensibler Bereich, in dem Datensicherheit besonders wichtig ist.

34

Das Stimmungsbild zeigt jedoch eine große Offenheit gegenüber neuen Technologien. Viele Unternehmen haben sich vorgenom-men, HR-Prozesse mit Cloud-Software zu verbessern. Bewerbermanagement-Lösun-gen, digitale Akten und Self-Service-Tools für Mitarbeiter führen die Agenda an.

Für die überwiegende Mehrheit derer, die den Schritt in die Cloud bereits getan haben, hat sich dies gelohnt. Anbieter sollten diese Kunden als Referenz gewinnen, um andere an deren positiven Erfahrungen teilhaben zu lassen. Personalverantwortliche, die sich für Cloud-Software interessieren, profitieren

von einem Referenzgespräch mit einem Fachkollegen, der ein SaaS-Projekt bereits erfolgreich umgesetzt hat. An dieser Frage lässt sich auch die Seriosität eines Anbieters erkennen: Professionelle Anbieter versuchen, dem Wunsch nach einem Referenzgespräch nachzukommen. Außerdem sollten Interes-senten darauf achten, dass der Cloud-Anbie-ter eine zuverlässige Verfügbarkeit, beispiels-weise 99,5 Prozent pro Woche, garantiert. Um die Sicherheit der Daten zu gewährleis-ten, sollten diese in einem nach der Norm ISO 27001 zertifizierten Hochsicherheits-rechenzentrum innerhalb der EU gespeichert werden.

35

VII. Handlungsempfehlungen

Die Ergebnisse zeigen: Die allermeisten Unter-nehmen haben die digitale Transformation ih-res HR-Bereichs in Angriff genommen. Bei der Mehrzahl geht dies nicht ohne gewisse Hürden vonstatten, die es zu meistern gilt – vom ent-sprechenden Mindset, das sich erst entwickeln

muss, über Zeitnot bis hin zu Stolpersteinen bei der Umsetzung. Die folgenden sieben Tipps helfen Personalverantwortlichen dabei, den Reifegrad der Digitalisierung systematisch und sukzessive zu erhöhen:

Tipp 1

Entwickeln Sie einen mehrstufigen Plan für die kommenden fünf Jahre, um Routineprozesse schrittweise zu digitalisieren und zu automati sieren. Behandeln Sie solche Tätigkeiten und Abläufe mit Priorität, die besonders fehleran fällig oder zeitaufwendig sind. Dieser Schritt ist dringend notwendig, da der zunehmende Einsatz von Automatisierung und Digitalisierung (KI, Robotics etc.) dazu führt, dass die Arbeit von HR neu gedacht werden muss. Die operativen Routineaufgaben, die bisher meist den größten Anteil der HR-Tätig-keiten einnehmen, wird es in ihrer jetzigen Form in Zukunft nicht mehr geben. HR muss sich damit aus einandersetzen, welche Kompetenzen und Aufgabenfelder in Zukunft gefragt sind. Menschliche Fähigkeiten wie analytisches Denken, Kommunikationsstärke und Kreativität werden immer bedeutsamer.

Tipp 2

Finden Sie gemeinsam mit dem Management und der IT-Abteilung heraus, welche HR- IT-Architektur für Ihr Unternehmen am sinnvollsten ist beziehungsweise zur Zeit genutzt wird: eine einzige, umfassende HRM-Plattform, ein Best-of-Breed-Ansatz mit spezialisierten Einzellösungen – oder etwas dazwischen. Beachten Sie hier vor allem die Schnittstellen-kompatibilität, um später nicht in einer Vielzahl von Datenquellen unterzugehen. Je nach Gestaltungsgrad und Zufriedenheit bedarf es radikaler Veränderungen, um das Potenzial der digitalen HR-Arbeit in Zukunft voll auszunutzen.

36

Tipp 3

Unterziehen Sie den bisherigen Grad der Automatisierung einer kritischen Prüfung:

Erfüllen die verwendeten Lösungen alle Anforderungen?

Welche Prozess-Schritte müssen HR-Verantwortliche trotz Software- Einsatz manuell erledigen und warum?

Wird der verfügbare Funktionsumfang voll ausgeschöpft?

Gibt es nützliche Erweiterungen der Software, die Sie aktivieren oder hinzubuchen können?

Wenden die Benutzer die Tools richtig an oder braucht es noch Schulungen?

Beachten Sie bei der Umsetzung von Automatisierungsmaßnahmen auch stets die rechtlichen und ethischen Anforderungen. Das Augenmerk sollte immer auf der Zusammenarbeit von Mensch und Maschine liegen.

Tipp 4

Arbeiten Sie mit der IT- oder – falls vorhanden – der internen Data- Science-Abteilung zu-sammen, um gemeinsam ein Konzept zur Nutzung von HR-Daten zu entwerfen und umzu-setzen. Führen Sie eine genaue Anforderungsanalyse durch:

Welche Bereiche der HR-Arbeit gilt es durch systematische Datenanalysen zu unterstützen?

Welche Daten wollen Sie erheben und zu welchem Zweck? Achten Sie darauf, dass die Daten-erhebung kein Selbstzweck ist, sondern dass Sie ein relevantes Kernproblem des HR-Bereichs datengestützt lösen. Nur so lassen sich auch Manager vom Einsatz datengestützter HR-Arbeit überzeugen.

Welche Tools – beispielsweise aus dem Bereich der Self-Service-Business-Intelligence- Lösungen – eignen sich für die Erhebung und Auswertung? Beachten Sie auch hier die Schnittstellenkompatibilität der jeweiligen Datenquellen. Fangen Sie mit einfachen und kleinen Einsatzszenarien an, um die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen nicht zu überfordern.

Welche zusätzlichen Kompetenzen benötigen Personalverantwortliche und wie können sie diese erwerben? Verschaffen Sie sich im Vorfeld einen genauen Überblick über die statis-tischen und IT-Kompetenzen Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Entwickeln Sie darauf aufbauend umfassende Weiterbildungsmaßnahmen. So können Sie den Reifegrad der HR- Abteilung kontinuierlich ausbauen.

37

Tipp 5

Prüfen Sie, welche Einsparpotenziale bezüglich Zeit und Kosten der Einsatz einer digitalen Personalaktenlösung für Ihr Unternehmen birgt. Hierfür empfiehlt sich zum Beispiel ein ge-meinsamer Prozessanalyse-Workshop mit einem Experten für digitale HR-Prozesse. Überl-egen Sie, ob Sie die Software on-premises oder in der Cloud nutzen wollen.

Tipp 6

Beziehen Sie bei der Lösungsauswahl potenzielle Anbieter frühzeitig ein. Erstellen Sie einen Anforderungskatalog, in dem Sie unter anderem die gewünschten Funktionen auflisten, und lassen Sie ihn von den Anbietern ausfüllen. So können Sie die verschiedenen Kandidaten miteinander vergleichen.

Tipp 7

Bitten Sie potenzielle Anbieter um ein persönliches Gespräch mit einem Referenzkunden. Fra-gen Sie außerdem nach einer kostenfreien Demoversion, um sich gleich zu Beginn einen fun-dierten Eindruck von der Software-Lösung zu verschaffen. Dies kann ein guter Weg sein, um sich ohne Risiken und finanziellen Aufwand mit den technologischen Möglichkeiten vertraut zu machen. Geben Sie den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern hierfür den nötigen Spielraum – genügend Zeit in die Lösungsauswahl zu investieren, zahlt sich aus.

38

Über forcont

Die forcont business technology gmbh (www.forcont.de) ist ein auf Enterprise Content Management (ECM) spezialisiertes Softwarehaus. Das 1990 als IXOS Anwendungs-Software GmbH gegründete Unternehmen bietet standardisierte Produkte für digitales Personalmanagement, Vertragsmanagement und mobiles Dokumentenmanagement sowie individuelle Aktenlösungen zur Optimierung doku-mentenzentrierter Geschäftsprozesse. Die Business-Anwendungen auf Basis der forcont factory Suite erleichtern die tägliche Arbeit mit Dokumenten und Daten – on-premises vor Ort oder als Software-as-a-Service (SaaS) in der Cloud. Zu den circa 400 Kunden zählen namhafte Unternehmen und Einrichtungen wie ALBA Group plc & Co. KG, Deutsche Wohnen AG, Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt e. V. (DLR), GASAG Berliner Gaswerke AG, Radeberger Gruppe KG, Total Deutschland GmbH und TRW Airbag Systems GmbH.

Kontakt:

forcont business technology gmbh Stefan Plock Markranstädter Straße 1 D-04229 Leipzig Tel.: +49 (0)34-4850-333 Fax: +49 (0)341-4850-399 E-Mail: Stefan.Plock@forcont.de Internet: www.forcont.de

Möller Horcher Public Relations GmbH Katja Dreißig Ludwigstraße 74 D-63067 Offenbach Tel: +49 (0)69-809096-49 Fax: +49 (0)69-809096-59 E-Mail: katja.dreissig@moeller-horcher.de Internet: www.moeller-horcher.de

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Über den Lehrstuhl für Personalwirtschaft und Business Governance

Der Lehrstuhl für Personalwirtschaft und Business Governance der Martin-Luther- Universität Halle-Wittenberg verfolgt das Ziel in Forschung, Lehre und Praxis, Studierenden, Wissenschaftlern und Praktikern die passenden Instrumente und Werkzeuge für die aktuellen und zukünftigen Fragen in Personalmanagement und Organisationsgestaltung an die Hand zu geben. Wir inspirieren und bestärken sie zu einer innovativen, verantwortlichen und engagierten HR-Arbeit und Organisations-gestaltung. Die Forschungsschwerpunkte des Lehrstuhls liegen dabei in den Berei-chen des Zusammenspieles von KI und HR in Organisationen, die Verwendung von Daten im HR-Bereich, Kreativität, neue Organisationsformen sowie hybride Wert-schöpfung, Gütekriterien für ‚Gute Arbeit‘ und Change Management.

Kontakt:

Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg Lehrstuhl für Personalwirtschaft und Business Governance Felix Wirges Große Steinstraße 73 D-06108 Halle/Saale Tel.: +49 (0)345-55-23436 E-Mail: felix.wirges@wiwi.uni-halle.de Internet: www.wiwi.uni-halle.de

40

Impressum

Dokumentenversion: 1.0 © 2020 forcont business technology gmbh

Alle Rechte vorbehalten – einschließlich derer, welche die Reproduktion, das Kopieren oder eine andere Verwendung oder Übermittlung der Inhalte dieses Dokumentes oder Teile davon betreffen. Kein Teil dieser Publikation darf, egal in welcher Form, ohne die schriftliche Zustimmung der forcont business technology gmbh reproduziert, an Dritte übermittelt, unter Einsatz elektronischer Retrievalsysteme verarbeitet, kopiert, verteilt oder für öffentliche Vorführungen verwendet werden. forcont behält sich das Recht vor, Aktualisierungen und Änderungen der Inhalte vorzunehmen. Das Warenzeichen forcont ist eine eingetragene Marke der forcont business technology gmbh. Alle in diesem Dokument aufgeführten Wort- und Bildmarken sind Eigentum der entsprechenden Hersteller.

Der Ergebnisbericht „HR-Studie 2020“ wird im Auftrag der forcont business technology gmbh in Zusammenarbeit mit der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg heraus-gegeben.

Autoren: Felix Wirges und Prof. Dr. Anne-Katrin Neyer, Martin-Luther- Universität Halle-Wittenberg, und Matthias Kunisch, forcont business technology gmbh

Redaktion: Christine Balonier, Möller Horcher Public Relations GmbH

Grafik: Lichtung. Agentur für visuelle Strategien, www.lichtung.com

Bildquellen: Seite 1, 18, 26: forcont business technology gmbh

Zitation: Wirges, F., Neyer, A.-K., Kunisch, M. (2020). HR-Studie 2020: So steht es um die Digitalisierung der Personalarbeit: Inwiefern Human Resources 4.0 bereits Realität ist und welche Potenziale noch ungenutzt sind. Studien reihe der forcont business technology gmbh.