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Adam Smith, einer der Begründer der
modernen Wirtschaftswissenschaften,
stand angestellten Managern sehr kri-
tisch gegenüber. Da diese nur das Geld
fremder Leute verwalten, führe dies
zwangsläufig zu Vernachlässigung und
Verschwendung.
„Selbst 242 Jahre nach dem Erscheinen
von ,Der Wohlstand der Nationen‘ ist
die daraus resultierende Frage nach der
Trennung von Eigentum an und Kon-
trolle über eine Firma brandaktuell“,
macht Melanie Schmid-Strüngmann,
Leiterin Strategische Vermögensplanung
bei Merck Finck Privatbankiers, klar:
„Im Nachfolgeprozess von Familien-
unternehmen steht schließlich eine Frage
weit vorn: ,Soll eines meiner Kinder
künftig CEO sein? Oder ist es Erfolg
versprechender, dafür eine externe Per-
son zu engagieren?“
Die Antwort darauf, weiß Schmid-
Strüngmann, fällt von Fall zu Fall ver-
schieden aus. „Ein externer CEO ist
immer ein Gewinn, wenn kein Familien-
mitglied willens oder in der Lage ist, den
Job zu machen. Und manchmal braucht
ein Familienunternehmen auch einen
neuen Blick auf die Branche, um heraus-
zufinden, was noch möglich ist. Diesen
Impuls kann ein Fremd-CEO geben.“
Um nähere Einblicke in dieses Thema zu
gewinnen, analysierte Max Leitterstorf,
Juniorprofessor am Institut für Fami -
lienunternehmen der WHU – Otto Beis-
heim School of Management –, ge -
meinsam mit Maximilian Wachter 226
CEO-Nachfolgen: „Wir haben dabei zu-
nächst die Argumente für und gegen
einen externen CEO gesammelt.“
Die Befürworter eines Familien-CEOs
glauben, dieser vertrete die Interessen
der Familie besser und vermeide unnöti-
ge Kosten und Risiken. Familienmitglie-
der hätten zudem seit frühester Kindheit
Wissen und Erfahrung rund um das
Unternehmen aufgebaut. Diesen Wis-
sensvorsprung könne ein Externer nicht
aufholen. Und das Familienunterneh-
men werde als solches besser wahrge-
nommen, wenn auch der CEO aus der
Familie stamme.
Die Vertreter der externen CEO-Lösung
halten dagegen: Ein externer CEO könne
besser (beziehungsweise mit mehr Neu-
tralität) unterschiedliche Interessen von
Familienmitgliedern oder -stämmen >
Eine Frage der Kontrolle.CEOs in Familienunternehmen. Der CEO ist der wichtigste Entscheidungsträger im Unternehmen. Immer öfter entschließen sich auch Fami-lienunternehmen im Nachfolgeprozess, diese Position extern zu besetzen. Wie organisiert die Familie dann die Zusammenarbeit, um Konfliktezu minimieren? Das Bankhaus Merck Finck unterstützt die WHU in Vallendar mit einer Juniorprofessur, um derartige Fragen zu beantworten.
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austarieren. Die Mitarbeiter schätzten
es, wenn auch familienfremde Personen
im Unternehmen die Top-Position be-
kleiden könnten. Und vor allem: Es wä-
re ein großer Zufall, falls von allen ver-
fügbaren Managern ausgerechnet ein
Familienmitglied die höchste Eignung
besitzen würde.
„Vor allem das letzte Argument spielt
heute in Familienunternehmen immer
öfter eine wichtige Rolle“, erläutert Me-
lanie Schmid-Strüngmann, „es ist schon
eine Tendenz zu erkennen, die operative
Unternehmensführung einem externen
Manager zu übergeben. Die Familie be-
schränkt sich dann auf Kontrollfunktio-
nen im Aufsichtsrat oder Beirat.“
Damit diese Strategie erfolgreich sein
kann, müssen allerdings die wesent-
lichen Konfliktpotenziale definiert und
Lösungen dafür gefunden werden.
„Theoretischer Hintergrund dieser Dis -
kussion ist der sogenannte Prinzipal-
Agenten-Konflikt“, erklärt Leitterstorf.
„So sollte ein CEO primär die Interessen
der Anteilseigner vertreten und seinen
Fokus auf deren Ziele legen. Das kann
die Steigerung von Gewinn, Aktienkurs
oder Dividenden sein, aber auch Lang-
fristigkeit, Nachhaltigkeit oder die Re-
putation der Familie im gesellschaft-
lichen Umfeld.“
Häufig, so der Wissenschaftler, stünden
diesen Zielen jedoch persönliche Interes-
sen des CEOs entgegen – Einkommen,
Job-Sicherheit, Prestige oder Macht.
„Wenn sich Familienunternehmen für
einen externen CEO entscheiden, müs-
sen sie sich diesem Konflikt stellen.“
Anteilseigner, so der Forscher, hätten
grundsätzlich drei Stellschrauben. Ers -
tens können sie den CEO so incentivie-
ren, dass er ihre Interessen vertritt.
Zweitens müsse bereits bei der Auswahl
eines CEOs ein stärkerer Fokus auf die
intrinsische Motivation gelegt werden.
Und drittens gelte es, eine funktionieren-
de Kontrolle zu etablieren.
„Gerade wenn es um die Incentivierung
geht, sehen Familienunternehmen viele
der gängigen Möglichkeiten allerdings
kritisch“, analysiert Leitterstorf. Die ty-
pische langfristige Orientierung (für die
nächste Generation) spreche dagegen,
die Vergütung an Gewinnziele zu knüp-
fen. Schließlich könnte dies dazu führen,
dass der CEO die Firma kurzfristig opti-
miere – zum Beispiel durch die Senkung
von Forschungsausgaben, um den Ge-
winn zu steigern.
Der Wunsch, den Familieneinfluss zu
bewahren, lasse auch die Übertragung
von Firmenanteilen nicht zu.
„In Zukunft könnte sich deshalb eine
bisher weitgehend unbekannte Variante
bei Familienunternehmen etablieren. So-
genannte ,Phantom Shares‘, also Phan-
tomaktien, beschreiben vertragliche
Rechte, die denen einer Aktie ähnlich
sein können, ohne dass tatsächlich Ak-
tien geschaffen werden.“ So könnte ein
CEO eine gewisse Anzahl Phantom -
aktien erhalten und damit zum Beispiel
das Recht, für die nächsten 30 Jahre pro
Phantomaktie dieselbe Dividende zu er-
halten, die auch eine reguläre Aktie ver-
briefen würde.
Oft werde zudem versucht, die Bindung
an die Familie zu stärken. „Dabei geht
es um die intrinsische Motivation des
CEO, sowie die sogenannte ‚Psychologi-
cal Ownership‘“, erklärt Leitterstorf.
„Der CEO wird zum Beispiel zu Fami -
lienfesten eingeladen oder anderweitig
in die Familie integriert.“
„Ich würde auch immer schon im Aus-
wahlprozess darauf achten, dass der
Kandidat Empathie und Respekt für die
Tradition zeigt“, ergänzt Schmid-Strüng-
mann. Außerdem sei es sinnvoll, eine
Art Wertekodex in der Familie zu defi-
nieren: „Welche unverrückbaren Prinzi-
pien hat jeder, auch der neue CEO zu
beachten? Wie gehen wir mit bestimm-
ten Kostenblöcken um – Dienstautos,
Reisen? Das kann die Familie dem CEO
durchaus als Anlage zum Arbeitsvertrag
geben. Dann weiß der Manager ganz ge-
nau, was die Familie von ihm erwartet.“
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A D V E R T O R I A L how to live it
„Wir sind oft schon weit
vor dem tatsächlichen
Prozess der Übergabe ge-
fragt“, informiert Mela-
nie Schmid-Strüngmann,
Leiterin Strategische
Vermögensplanung bei
Merck Finck. Im Austausch mit dem Klienten
prüfe die Bank zum Beispiel regelmäßig die
Strategische Notfallplanung. „Ist die Nachfol-
ge in diesem Fall gesichert? Liegen entspre-
chende Dokumente, Verträge, Vollmachten
vor? Wenn nicht, bitten wir die Rechts- und
Steuerberater, diese Lücke zu schließen.“
In der Vermögensplanung werden zudem Si-
mulationen gemacht: Wie bleibt die Steuer -
belastung für Firma und Beteiligte im Fall ei-
ner Übergabe tragbar? Welche Schritte sind
nötig, das Auskommen des ausscheidenden
Firmeninhabers zu sichern? Ist die Kompen-
sation von Erben, die nicht an der Firma be-
teiligt werden, im Liquiditätsmanagement
berücksichtigt? „Bei der Übergabe selbst
sind wir dann oft der Mediator“, konkretisiert
Schmid-Strüngmann die Rolle von Merck
Finck, „wir bringen alle Beteiligten an einen
Tisch, koordinieren, unterstützen und werden
so zu einer Art Zentrale im Nachfolgeprozess.“
Ein Partner in jeder Nachfolgephase.
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how to live it A D V E R T O R I A L
Darüber hinaus sei die Kommunikation
in das Unternehmen hinein bedeutend.
„Wenn ein Fremd-CEO kommt, ist die
Unsicherheit in der Belegschaft meist
groß. Zieht sich die Familie jetzt zu-
rück? Geht es um meinen Job? Den
Fortbestand der Firma? Es muss genau
erklärt werden, warum die Familie die-
sen Schritt geht und dass ihr Commit-
ment zum Unternehmen unverändert
bestehen bleibt“, erklärt die Expertin.
Ist der externe CEO dann etabliert, steht
die effiziente Kontrolle ganz oben auf
der Agenda. „Kommen die Anteilseigner
irgendwann zu der Überzeugung, dass
der CEO ihre Interessen nicht ausrei-
chend vertritt, müssen sie die Konse-
quenzen ziehen – bis hin zur Entlas-
sung“, verdeutlicht Leitterstorf.
Der Wissenschaftler hat diesen Punkt
anhand von Daten aus börsennotierten
Firmen näher untersucht und ist dabei
zu interessanten Erkenntnissen gelangt.
„Effiziente Kontrolle hat vor allem da-
mit zu tun, ob die Leistung des CEO be-
urteilt werden kann und ob die Anteils-
eigener dann auch die Macht und den
Handlungswillen für die entsprechenden
Schritte bis zur Entlassung haben.“ In
der Praxis sei dies in Familienunterneh-
men sowie in Unternehmen mit bestim-
menden Großaktionären sehr viel häufi-
ger zu beobachten. Mitglieder der
Unternehmerfamilie hätten einen besse-
ren Zugang zu Firmeninformationen
und könnten diese treffender einschät-
zen. „Sie sind ja seit der Kindheit mit
Firmeninterna und Firmenabläufen ver-
traut und werden deshalb leichter eine
Meinung zum CEO entwickeln. Und sie
haben den Handlungswillen: Denn für
eine Familie geht es um höhere Beträge,
und die Bewahrung der Firma ist nicht
nur aus finanziellen, sondern auch aus
emotionalen Gesichtspunkten entschei-
dend“, erläutert Leitterstorf.
Tatsächlich zeigt die von Merck Finck
unterstütze Studie: Externe CEOs wer-
den insbesondere in den ersten Amtsjah-
ren kritisch hinterfragt (besonders hohe
Wahrscheinlichkeit der Entlassung) – im
Erfolgsfall werden sie dann später als
Quasi-Familienmitglied angesehen (ab-
nehmende Wahrscheinlichkeit einer Ent-
lassung). Und: Die Entlassung eines CEOs
ist wahrscheinlicher, wenn es einen
Großaktionär gibt, und besonders wahr-
scheinlich, wenn dieser Großaktionär
eine Familie ist.
„Für die Familie bedeutet das aber auch,
dass ihre Mitglieder genügend ,Gesell-
schafterkompetenz‘ haben müssen, um
ihre Kontrollfunktion auch fachlich
wahrnehmen zu können“, überlegt Me-
lanie Schmid-Strüngmann, „eigentlich
ist das die geborene Aufgabe für das
ausscheidende Oberhaupt – er kontrol-
liert, überwacht und berät.“ Die Ent-
scheidung für einen externen CEO kön-
ne es dem Patriarchen sogar leichter ma-
chen, loszulassen. „Und es verhindert die
klassischen Vater-Kinder-Konflikte, die
in vielen Familien dazu geführt haben,
dass Nachfolge nicht funktioniert hat.
Per saldo ist es deshalb wohl gar keine
schlechte Idee, die Option eines Fremd-
CEOs genau zu prüfen – Adam Smith
muss ja nicht immer recht haben.“
Sonderveröffentlichung:
Merck Finck Privatbankiers
www.merckfinck.de
Melanie Strüngmann, Leiterin
Strategische Vermögensplanung
[email protected]: istock Sign
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ater
„Unsere Untersuchungen legen nahe, dass
die Existenz eines Großaktionärs die Position
der Aktionäre gegenüber einem CEO deutlich
stärkt und den Prinzipal-Agenten-Konflikt
auch im Sinne aller anderen Beteiligten ent-
schärft. Eine Unternehmerfamilie als Groß-
aktionär hat eben ein besonders hohes Inte -
resse am Erfolg der Firma und auch die
Fähigkeit, Leistungen eines CEO einzuschät-
zen und notwendige Konsequenzen zu zie-
hen“, erklärt Max Leitterstorf.
„Auch deshalb liefern die Aktien von Unter-
nehmen, bei denen eine Familie erheblichen
Einfluss hat, langfristig eine bessere Perfor-
mance ab. Für Anleger lohnt es sich, bei der
Selektion von Aktien diesen Punkt zu berück -
sichtigen“, ist Daniel Kerbach, CIO beim
Bankhaus Merck Finck, überzeugt.
Um diese Idee systematisch investierbar zu
machen, lancierte das Bankhaus im Oktober
2017 den Fonds Richelieu Equity Small &
Mid Cap (LU1664299275) – eine Mittel-
standsstrategie, bei der Manager Ingo Kocz-
wara speziell auf dieses Kriterium achtet.
„Eigentümergeführte und -kontrollierte Fir-
men haben neben der Entschärfung des
Prinzipal-Agenten-Konflikts weitere Vorteile“,
erklärt Koczwara. „Dank der langfristigen
Planung können sie antizyklisch im Auf und
Ab der Konjunktur agieren. Sie kaufen in Kri-
senzeiten eher zu, während große Konzerne
dann meist prozyklisch Kosten sparen, um
die nächsten Quartalsberichte besser aus -
sehen zu lassen. Zudem ist der Grad der
Fremdverschuldung meist geringer, weil
Manager nicht durch Optionsprogramme ver-
führt werden, übertrieben risikoreich zu wirt-
schaften. Und selbst wenn die Gründerfami-
lien nicht mehr aktiv im operativen Geschäft
tätig sind, bleiben die Stimmrechte doch oft
in Familienstiftungen gebündelt. So wird das
langfristige Denken bewahrt.“
Investment mit Familienanschluss.
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