Lecture Notes
Speaker Prof. Dr. Christoph Rasche
[email protected] www.management-potsdam.de
Alleinstellungsmerkmale durch Qualitätsmanagement
- Unternehmenserfolg durch generierten Kunden- und Servicenutzen -
2 Version 1.0 | 16-04-21 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Content
1. Does Quality Matter? – Linking Quality to Dynamic Competition
2. Von der technischen Qualitätsmessung zum strategischen Qualitätsmanagement
3. Kakophonie der QM-Modelle: Auf der Suche nach einem holistischen Paradimga
4. USPs durch Qualitätsstrategien: Markt- und Technologiebalance als Maxime
5. Managementimplikationen: TQM Beyond …
3 Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
The dynamic view of the competitive landscape: The digital economy and its implications for hypercompetition
Stakeholder power
Globalization/ liberalization
IT business innovations
Knowledge competition
Technological progress
Network economies
Mergers & acquisitions
Intra- and inter-industry competition
Substitutive competition
(“rulebreaking”)
Imitative competition
(“ruletaking”)
Hypercompetition
Opportunism & greed
Tactics & operations
Competitive escalations
Real options & deal making
Multiple interactions
Hit and run entries
Temporary advantages
ry Management
for hyperdynamic constellations
Leadership
Operational excellence
Strategic excellence
Paranoid actions
Robustness & agility
Multitasking
Inconsistent consumer behavior
More value for less money
(escalating wants)
Falling transaction costs & information
transparency
Source: Rasche (2006).
Digital strategy paradigm Conventional strategy paradigm
The changing role of competition: IT reshapes processes, transactions and value delivers to meet escalating customer wants
Source: Rasche (2008).
End service competition
Process competition
Technology competition
Competence competition
Human capital competition
Business model competition
Network competition
Complexity of competition
Strategic impact
Direct effect on economic performance
i.e. quality advantages
i.e. cost and speediness advantages
i.e. innovation advantages
i.e. endemic organizational advantages
i.e. endemic network advantages due to superior governance
4 Version 1.0 | 16-04-21 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
5
Qualitätsmanagement als Säule des Wertsteigergungsmanagments: Wettbewerbsvorteile durch Differenzierungsstrategien (Qualität, Service, Innovation)
Co
rpo
rate
val
ue
t0
Finance & capital structure
Portfolio management
Growth & expansion
Operative excellence
Aspiration level based on internal
and external expectations
VALUE BASED STRATEGY
1
2
3
4
Red alert management 5
Vulture management 6
Creating sustainable customer value through holisitic quality management
Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Customer value
Shareholder value
Employee value
Society value
6
Qualitätsmanagement als Säule des strategischen Managements: Erfolgsmuster der ‘Hidden Champions’
Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Markt [1 - n]
Wettbewerb Strategie
Geschäftsystem [1 - n]
Mikro- und Makro- umwelt
Leitbild, Vision, Mission
Positionierung
Kernkompetenzen
Input Throughput Output
Effizienz
Effektivität
Qualität
Service
Innovation
Endkunden Key Accounts Qualität
Image
Design
Preise
Logistik, Service
Konditionen
Kompetenzen
Corp. Policies
Investitionen
Geschäftssystem- defintion als Kernaufgabe
Partner Innovatoren
Imitatoren
Supply Chain Mgmt.
(R-)etail & Service Mgmt.
… …
7 Version 1.0 | 16-04-21 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Content
1. Does Quality Matter? – Linking Quality to Dynamic Competition
2. Von der technischen Qualitätsmessung zum strategischen Qualitätsmanagement
3. Kakophonie der QM-Modelle: Auf der Suche nach einem holistischen Paradimga
4. USPs durch Qualitätsstrategien: Markt- und Technologiebalance als Maxime
5. Managementimplikationen: TQM Beyond …
8
Die Dokumentationspyramide im Rahmen des Qualitätsmanagements oder … die „Sau wird nicht vom Wiegen fett”
Source: TÜV-Nord-Akademie
Nachweisbare Erfüllung der Vorgaben
Tätigkeitsspezifische Aufgaben
Festlegung interner Abläufe und der Verantwortlichkeiten
Übersicht des Managementsystems
Aufzeichnungen
-
Prozessbeschreibungen
Prüfanweisungen, Checklisten, Betriebsanleitungen,
Formulare, Arbeitsanweisungen
Management- handbuch
Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
9
Pflichtenheft des Qualitätsmanagements: Prüfen, überwachen, korrigieren, sanktionieren? … , aber etablieren wir eine Qualitätskultur?
Source: TÜV-Nord-Akademie
mindestens zu prüfen sind: Auditergebnisse Kundenrückmeldungen Prozessleistung und Produktkonformität Stand von Vorbeugungs- und Korrekturmaßnahmen Folgemaßnahmen vorangegangener Managementbewertungen Veränderungen, die sich auf das QM-System auswirken könnten Empfehlungen für Verbesserungen
Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
10
QM-Schulungsprgramme als Pflicht (Qualitätsbeauftragte, Qualitätsauditoren, Six-Sigma-Belts), aber was ist mit der Kür der strategischen Qualitätsdifferenzierung?
Source: TÜV-Nord-Akademie
Interne und externe Normen
Soziale Kompetenzen
Vermittlung technischer Kenntnisse und Fähigkeiten
Leitungsfertigkeiten und Werkzeuge
Gesetzliche und behördliche Forderungen
Dokumentation über die Ausführung der Arbeit
Kenntnisse über Märkte und Kundenerwartungen
Interne und externe Normen
Soziale Kompetenzen
Vermittlung technischer Kenntnisse und Fähigkeiten
Leitungsfertigkeiten und Werkzeuge
Gesetzliche und behördliche Forderungen
Dokumentation über die Ausführung der Arbeit
Kenntnisse über Märkte und Kundenerwartungen
Wissen, Wollen und Können als Säulen des Humankapitals
Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
11
Verantwortungsmatrix im Qualitätsmanagements: Qualität als administrative Routineaufgabe im Sinne einer ‘Command and Order’-Kaskade
Source: TÜV-Nord-Akademie
Lfd. Nr.
der
Norm
Organisationseinheiten
QM-Forderungen
GF
EK
F&E
P
VT
QW
AV KD
L&V
PW
4
Qualitätsmanagementsystem
4.2.2
Qualitätsmanagementhandbuch
4.2.3
Lenkung von Dokumenten
4.2.4
Lenkung von Aufzeichnungen
5
Verantwortung der Leitung
5.1
Verpflichtung der Leitung
5.2
Kundenorientierung
5.3
Qualitätspolitik
5.4
Planung (Q-Ziele, Q-Planung)
5.5
Verantwortung, Befugnis, Kommunikation
5.6
Managementbewertung
Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
12 Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Aufbau eines Qualitäts-Management-Systems: Kunden und Mitarbeiter als Störfaktoren? – Grass Roots Innovations durch Qualitätsbewußtsein
Source: TÜV-Nord-Akademie
Q-Politik
Mittel
Q-Ziele
Q-Planung
Organisation
Prozesse
Audit
Verbesserungs- Maßnahmen
Bewertung
Veran
two
rtun
g de
r Leitun
g
Kunde
Mitarbeiter
13
Das DIN EN ISO-Konstrukt des Qualtitätsmanagements, aber motivieren wir unsere Mitarbeiter für ganzheitliche Qualität jenseits der Normen, Manuals und Regeln?
Source: TÜV-Nord-Akademie
Normenreihe ISO 9000
1. DIN EN ISO 9000
2. DIN EN ISO 9001
3. DIN EN ISO 9004
Qualitätsmanagement-Systeme Grundlagen und Begriffe (Übersicht)
Qualitätsmanagement-Systeme Anforderungen (“Nachweisnorm“)
Qualitätsmanagement-Systeme Leitfaden zur Leistungsverbesserung (“Bauanleitung“)
Hauptabschnitte:
4. Qualitätsmanagementsystem
5. Verantwortung der Leitung
6. Management von Ressourcen
7. Produktrealisierung
8. Messung, Analyse und Verbesserung
DIN Deutsches Institut für Normung
EN Europa-Norm
ISO International Organization for Standardization
Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
14
Das Prozessmodell der DIN EN ISO 9001, aber wie machen wir aus Mitarbeitern involvierte Mikro-Manager der Prozess- und Ergebnisqualität?
Source: TÜV-Nord-Akademie
Eingabe Ergebnis
Ständige Verbesserung des Qualitätsmanagementsystems
K
U
N
D
E
Z
U
F
R
I
E
D
E
N
H
E
I
T
K
U
N
D
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A
N
F
O
R
D
E
R
U
N
G
E
N
Verantwortung der Leitung
Messung, Analyse, Verbesserung
Management von Ressourcen
Produkt- Realisierung
Produkt
Wertschöpfung: Information:
Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
15 Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Die acht Qualitäts-Management-Grundsätze
Source: TÜV-Nord-Akademie
1. Kundenorientierte Organisation
2. Führung
3. Einbeziehung der Mitarbeiter
4. Prozessorientierter Ansatz
5. Systemorientiertes Management
6. Kontinuierliche Verbesserung
7. Sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung
8. Gute Lieferantenbeziehungen
1. Kundenorientierte Organisation
2. Führung
3. Einbeziehung der Mitarbeiter
4. Prozessorientierter Ansatz
5. Systemorientiertes Management
6. Kontinuierliche Verbesserung
7. Sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung
8. Gute Lieferantenbeziehungen
16
Anforderungen an Qualitätsziele
Source: TÜV-Nord-Akademie
Anforderungen an Qualitätsziele:
Planung des QM-Systems:
sind festgelegt für zutreffende Funktionsbereiche und Ebenen
müssen messbar sein
berücksichtigen die Erfüllung von Produktanforderungen
stehen im Einklang mit der Qualitätspolitik
um QM-System aufrechtzuerhalten (auch bei Änderungen) und
um Qualitätsziele zu erreichen (Maßnahmenplanung)
Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
17
Formulierung von QM-Zielen über den SMART-Ansatz
Visionen, Ziele und Strategien sollten SMART sein!
S Specific
M Measurable
A Attainable
R Relevant
T Timed
Spezifisch
Ein Ziel sollte konkret, eindeutig und konsistent formuliert sein. Was soll bei wem in welchem Bereich mit welchen Ressourcen erreicht werden?
Messbar
Ein Ziel sollte operationalisierbar und messbar sein. Fallweise sollte auf Indikatoren der Zielerreichung zurückgegriffen werden.
Erreichbar
Ein Ziel sollte fordern, aber nicht überfordern. Die Ressourcen sollten mit dem Zielsystem korrespondieren, um die Mitarbeiter nicht zu demotivieren.
Relevant
Ein Ziel sollte mittelbar oder unmittelbar zur Generierung operativer und strategischer Erfolgspotenziale beitragen, die sich final in Wettbewerbsvorteilen manifestieren.
Terminierbar
Jedes Ziel benötigt eine Zeitvorgabe und eine Zeitachse, die Teilziele und Meilensteine beinhaltet. Vorteilhaft sind Zielkaskaden, um die Umsetzung zu unterstützen.
Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
18 Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Potenzial- und Prozessqualität als Vorsteuergrößen der Ergebnisqualität
Source: Rasche (2008).
Faktor- kombination
Leistungs- bereitschaft
Weitere interne Produktions- faktoren
Externer Faktor
Faktor- kombination
Ergebnis
Interne Produktions- Faktoren
Konkretisiert sich am externen Faktor
Human- kapital
Service- infrastruktur
Roh, Hilfs-, betriebsstoffe
Kompetenzen, Fähigkeiten
Koproduzent, ("Prosument")
Potentialqualität Prozessqualität Ergebnisqualität
19 Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Integriertes Qualitätsmanagement im Krankenhaus: Humankapital als Flaschenhals der Leistungserstellung
Source: Rasche (2008).
Kernbereich: Medizinische
Dienste
Kernbereich: Pflegerische
Dienste
Kernbereich: Convenience &
Service
Kernbereich: Administrative
Dienste
1
2
3
4
Wertschöpfungs- bereich
Steuerungs- ebene
• Chefärzte • Medizintechnik • Facilities • ...
• Notoperationen • Behandlungsleit-
fäden (z.B. DRGs) • ...
• Transplantation • Gefäßchirurgie • CT-Daten • ...
• Pfleger(-innen) • Pflegeequipment • Pflegeutensilien • ...
• Pflegestandards • Funktionspflege vs.
Bereichspflege • ...
• Pflegequalität • Pflegekosten • „Sozialhygiene“ • ...
• Catering / Kantine • Ambiente • Info-Zentrum • ...
• Menüplanung • Service-Check • „Infotainment“ • ...
• Qualität • Kosten • Zeit, Flexibilität • ...
• Kaufleute • MIS /KIS • Hardware • ...
• Factorierung • Dokumentation • Materialeinkauf • ...
• Qualitität • Kosten • Zeit, Flexibilität • ...
Prozess- qualität
Potential- qualität
Ergebnis- qualität
Qualitäts- Controlling
• DRG-Controlling • Früherkennung • Monitoring • ...
• Pflegestandards • Stationsbench-
marking • ...
• Customer Satsis- faction Index (CSI)
• Beschwerdemgmt. • ...
• GWA • Prozeßkosten • Org.-Auditing • ...
Qualitäts- Controlling
• Potential-Audits • Budgetkontrollen • Beschaff.kontrolle • ...
• Prozeßkosten • Reengineering • Refa-Studien • ...
• Traget Costing • Customer Satsis-
faction Index (CSI) • ...
Balanced Scorecard &
EFQM
Strategie Kostenführerschaft
Differenzierungsführerschaft Outpacing
Multiple Differenzierung
Holistic quality management encompasses the demand side as well as the supply side and the throughput side of technical value creation
Source: Rasche (2008).
Information technology
Competitive- advantage
ERP ECM CRM
RFID WEB2.0 SCM
Profiling Digital
services
20 Version 1.0 | 16-04-21 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Techn. position
Net- works
USPs
Market share
Value capture
ROCE
Client satisf.
TRS
Transformation of capability and process advantages into market and financial advantages
Input side (supply)
Imitability
Substitutability
Uniqueness
Tradeability
Scarcity
-- - 0 + ++
-- - 0 + ++
-- - 0 + ++
-- - 0 + ++
-- - 0 + ++
Output side (demand)
Importancy
Perceivability
Sustainability
Appropriability
Renewability
-- - 0 + ++
-- - 0 + ++
-- - 0 + ++
-- - 0 + ++
-- - 0 + ++
Throughput (value creation)
Competing for high performance business models: Robust, adaptive, cost efficient
Total Quality Management
21 Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Peopleware: Human capital as source of competitiveness (war for talent): Professional services firms capitalize on invisible asset quality
Source: Rasche (2008).
Co-alignment of hardware, software and peopeware
as a source of lasting value creation
"Hardware"
•Physical IT infrastructure •Management information systems •Client server applications •Storage systems •Mobile telecom devices •Architectural IT design •Service infrastructure •…
"Software"
•Data bases •Content management systems
•CRM Systems, ERP systems •WEB3.0 applications
•E-logistics •RFID applications
•jABC •…
"Peopleware"
•Human capital as core value creator •Ware talent and competence •Professionals as a intrapreneurs •…
Customer
Supplier
Employee
Co-value creator, community agent, network partner
Consulting engineer, full service provider, co-innovator
Co-inventor, intrapreneur, internal customer, strategic asset
IT
22 Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
High performance organizations as a single source competitiveness: From end service quality to qualities of processes, business systems and competences
Source: Rasche (2008).
Relevant core issues
Net- work
design
Guiding vision & mission
Mastering complexity
Port- folio
design
Value system design
Competitor analysis
Industry and market dynamics analysis
Competence audits
Portfolio pruning
Service bundling and overhead analysis
Redirection of corporate the center
Value system relocation (i.e. DFI)
Business process reengineering
Design of new business models
Global network selection
Enhancement of networking capabilities
Boosting network advantages
Complexity audits
Avoidance of over-complexities
Achievement of robust and agile systems
HPO features
Competence driven
Network driven
Customer driven
Innovation driven
Empathy driven
Chief information
officer
Chief strategy officer
23 Version 1.0 | 16-04-21 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Content
1. Does Quality Matter? – Linking Quality to Dynamic Competition
2. Von der technischen Qualitätsmessung zum strategischen Qualitätsmanagement
3. Kakophonie der QM-Modelle: Auf der Suche nach einem holistischen Paradimga
4. USPs durch Qualitätsstrategien: Markt- und Technologiebalance als Maxime
5. Managementimplikationen: TQM Beyond …
Content mgmt.
Supply. chains
LBO-Firms (KKR)
Micropreneurs
Industry cluster
1970 1980 1990 200X Mgmt. discipline
Strategy / expansion
Technology / innovat.
Finance / controlling
HRM / leadership
Efficiency / effectiven.
Organization / steering
PIMS / SSF
Segmentation
BCG-matrix
Experience curve
SBU definition
Market portfolios
5-Forces
Strateg. groups
Positioning
Core competence
Strategic intent
SWOT approach
Strat. coherence
Learning
BSC
VBM-approach
Exped. marketing
Tech. portfolios
S-curve
Tech. mapping
Mass Custom.
Modular Design
Hypercompetition
Design by one
Flexible manufact.
TQM / QFD
Intrapreneurship
Multidivsional form Cafeteria systems
Venture mgmt. Virtual firms
Value networks
Alliances
Target costing
Process costs ABC - Costing
Direct costing
Overhead value
Zero base budg. Reengineering
Lean management
Outsourcing Staircases growth
Empowerment
Stock Options
Intellectual capit. Outplacement
Team approaches
Internal marketing
Value pricing
Matrix / tensor. Dual ladders Spinn-offs
Real options CAPM - approach
Investm. models
Formal planning
Benchmarking
Reverse engineer.
Finan. engineering
Sustainability
Shareholder Value
Risk models
Stakeholder
Internal pricing
Coopetition
Hyperarchies
Seven-S-concepts
Industrial organization Resource based view Multifocal planning Dominant paradigm
S C P R C P P = f (R, S, C, ... Luck) Core hypothesis
Value migration Profit Zones
Learning labs
Idea incubators
Workonomics Internal markets Idea brokering
Strat. architecture
Pluralist. comp.
etc.
Value innovation
Conglomerating Unrelated M & A
?
?
?
?
EVA
24 Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Qualitätsmanagement im Kontext der Managemenstrumente
WEB 2.0
RFID solutions
CRM
Customer profiling
Open innovation
Source: Rasche (2008).
25 Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Qualitätsmanagement im Kontext der Managemenstrumente: Konfligiert der weltweite Preis- und Kostendruck mit dem Streben nach High Quality?
Results
500 Points = high budget; 300 points medium budget; 100 points = low budget
Short-term budget priorities (2004)
Rating Score value
1 Business process reengineering 408
2 Lean management 349
3 Growth strategies
325
4 Customer relationship Mgmt. 294
5 Mgmt. of core competencies 284
6 E-Business 236
7 Total quality management 224
8 Shareholder value management 213
9 Co-competencies
208
10 Knowledge mgmt./learning org, 195
11 Virtual corporation 145
med
ium
to
hig
h
bu
dg
et
low
bu
dg
et
Mid-term budget priorities (2008)
Rating Score value
1 Business process reengineering 350
2 Lean management 274
3 E-business 268
4 Customer relationship mgmt. 257
5 Mgmt. of core competencies 243
6 Co-competencies 242
7 Growth strategies 238
8 Shareholder value management 204
9 Knowledge mgmt./learning org, 201
10 Total quality management 196
11 Virtual corporation 163
med
ium
to
h
igh
bu
dg
et
low
bu
dg
et
Consulting field Consulting field
Source: Studie "Management Consulting 2004 – Trends und Kompetenzen in der Managementberatung", The Institute of Management and Consulting Sciences, Prof. Dr. Dietmar Fink
26 Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Which tools and techniques will have the highest impact on management and leadership? Do we compete on price, quality, design, innovation or service?
Source: Rasche (2008).
Quelle: Fink, D.: A Life Cycle Approach to Management Fashion, Schmalenbach Business Review 2003
Tool market coverage (in %)
low
high
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Pacemaker concepts Key concepts
Early stage concepts Basic concepts
BPR
TQM LM
KKM
SVM
EB
VN
KM
CRM
BPO
BPO = Business Process Outsourcing
BPR = Business Process Reengineering
CRM = Customer Relationship Management
EB = E-Business
CCM = Core Competence Management
LM = Lean Mgmt.
SVM = Shareholder Value Mgmt.
TQM = Total Quality Management
VN = Value Networks
KM = Knowledge Mgmt.
OVA = Overhead Value Analysis
PC = Profit Center
TRS = Total Return to
Shareholders
RO = Real Options
OVA PC
Consulting innovations
TRS
Perceived strategic
potential value
RO
27 Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Ansätze zur Messung der Dienstleistungsqualität, aber wie steuern und managen wir diese im Sinne der Unternehmensziele?
Source: In Anlehnung an Fließ (2004).
Ansätze zur Messung der Dienstleistungsqualität
Kundenorientierte Messung
Anbieterorientierte Messung
Management orientierte Messung
Mitarbeiter orientierte Messung
Objektive Messung
Subjektive Messung
Merkmals- orientiert
Ereignis- orientiert
Problem- orientiert
• Silent Shopper
• Experten-
beobachtung
• multiattributive Verfahren (insb. SERVQUAL) • Dekompositionelle Verfahren • Vignette-Methode
• Critical Incident- Technique • sequenzielle Ereignismethode
• Beschwerde- analyse • Problem Detecting- Methode • FRAP
• Fishbone-Ansatz • Qualitätsaudits • Benchmarking • FMEA • Quality Function Deployment
• Mitarbeiter- befragungen • betriebliches Vorschlagswesen
Marktebene Unternehmens- ebene
• Kundenmonitor Deutschland • American Customer Satisfaction Index
Marktebene Unternehmens- ebene
• Quality Awards
• Stiftung Warentest
28 Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Das EFQM-Modell als Führungs- und Steuerungsinstrument des Qualitäts- managements: Am Anfang steht die Selbstbewertung …
Source: TÜV-Nord-Akademie
Mitarbeiter
Führung Politik und
Strategie
Partnerschaften
& Ressourcen
Prozesse
Mitarbeiter
Ergebnisse
Kunden
Ergebnisse
Gesellschaft
Ergebnisse
Schlüssel-
Leistungen
Ergebnisse
Befähiger Ergebnisse
Innovation und Lernen
29 Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Umsetzung von Qualitätszielen mit Balanced Scorecards als sinnvolle Ergänzung zum EFQM-Modell
Gesundheits-
dimension
Finanzen- und
Ergebnisdimension
Prozeß- und Wert-
kettendimension
Mitarbeiter- und
Innovationsdimension
Balanced
Scorecard
Operative Exzellenz
Strategische Exzellenz
Wettbewerbsvorteile
Wettbewerbs-
dimension
Patienten- / Stake-
holderdimension
Source: Rasche (2008).
30
Die Ishikawa-Logik des Qualitätsmanagements: Systematische Erkennung und Analyse komplexer Ursache-/Wirkungszusammenhänge (siehe BSC-Logik)
Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Mitarbeiter- und
Wachtumsziele
Prozess- und
Wertsch.ziele
Kunden- und
Marktziele
Finanz- und
Ergebnisziele
31 Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Fundamentalanalyse des Organisationserfolgs: Den Schwachstellen auf der Spur mittels BSC-Logik
Finanzen
Kunden Wettbewerber
Umfeld
Kompetenzen Prozesse
Strukturen Systeme
Lernen Wachstum
Fokus I: Profitable Neuausrichtung Fokus II: Effizienz, Effektivität, Produktivität
Steigerung des CF und des
CFROI
Steigerung der operativen
Effizienz
Profit Sources Yield Mgmt. L-/Z-Strat.
Asset Utilization (WC / fixed asets)
Erosion von Kernmärkten
Rückgewinnung der USP durch Preis-/Leistungs-
fokus (Outpacing)
Erhöhung der Kunden- zufriedenheit:
Zeit, Qualität, Kosten
Neuprodukt- entwicklung
Neue Kunden, Regionen, Kanäle
Penetration, Co-Branding, Cross-Selling
Allianzen, M & A,
Networking
BPR, TQM, GWA, MIS, SCM & JIT
EDI/Intranets, Benchmarking,
Flow-Prinzip
Optimierung der Faktoren: Wissen, Wollen,
Können
Know-how- transfer/sharing
Individuelle Fähigkeiten
Mitarbeiter- zufriedenheit
Know-how- Messung
Lernkultur, Motivation,
Anreize
Source: Rasche (2008).
32 Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Die BSC im operativen Krankenhausalltag: Erklärung des Organisationserfolgs über Kausalbeziehungen
Finanzen 14
Einweiser 8 Kontrollorgane,
Träger
9
Krankenkassen 11
Patienten 12
Bezirksregierung 10
Kapitalgeber 13
Wettbewerber 7
Kooperationen 6
Öffentlichkeit 5
Mitarbeiter 1
Prozesse 2
Strukturen 3
Funktionen 4
Monetäre
Ziele
Markt-
ziele
Org.-
ziele
MHH-
Strategie Ethik, Werte 1a
Leitbild 1b
Source: Rasche (2008).
33 Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Beispiel einer Healthcare-Strategy-Card
Patient perspective
• Quality of medical treatment
• Empathy of care personnel
• Service level , patient satisfaction
• Waiting times
2 Employee perspective
• Employee satisfaction
• Work-/life balance, working conditions
• Fluctuation of talent
• Pay for performance
1
Ecomonic perspective
• Profitability
• Cash flow generation
• Credit standing
• Contribution margins per diagnosis
3 Process perspective
• Idle capacity, equipment utilization
• Process costs / process quality
• Process automation & standardization
• Over-servicing and overshooting
4
Healthcare strategy card
• Cost prognosis • Investment targets • Financial requirements
• Quality standards • Safety, perceived risks • Moral integrity of docs
• Time, cost, quality • Process innovation • Interface management
• Job enlargement • Individual leeway • Learning options
Source: Rasche (2008).
34 Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Aktionsfelder des Risiko- und Qualitätsmanagements im Krankenhaussektor: Definition erfolgskritischer Managementarenen
Source: Plaster (2008).
Finanzen • Kapitalbeschaffung • Vertragsgewohnheiten • Risikokosten • Risikofinanzierung
Technologie • Technische Ausstattung • Neue Technologien • Medizinproduktegesetz • Biomedizin • Telemedizin • E-Health • E-Commerce
Operation • Regeln der
Gesundheitsversorgung • Gesundheits-
undSozialgesetze • Standards • Leitlinien • Krankenhausplanung
Strategie • Unternehmenswachstum • Kooperationen • Mergers & Acquisitions • Positionierung • Werbung und Public
Relations • Reputation
Humankapital • Personalakquisition • Personalmanagement • Fluktuation • Vergütung • Sicherheit am Arbeitsplatz • Gesundheitsschutz • Compliance der Mitarbeiter
Recht und Regulierung • Regeln der Gesundheitsversorgung • Gesundheits- und Sozialgesetze • Standards • Leitlinien • Krankenhausplanung
Geschäftsmodell • Informationsrisiken bei
der Entscheidungsfindung • Umfeldbedingte Risiken • Prozessrisiken
35 Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Messen, Messen, Messen: Die Leitmaxime der Balanced Scorecard, aber wie gehen wir mit ‘soft factors’ um? … hard to measure, but key to success!
„What not gets measured, not gets done.“
Strategisches Leitbild
Strategisches Zielsystem
Derivative Ziele (operativ)
Zielindikatoren (operativ/strategisch)
Meßpunkte/Meßinstrumente
Maßnahmenplanung
Anreiz- und Sanktionssystem
Operative Exzellenz
Strategische Exzellenz
Dimensionen der BSC
Patienten-/ Kunden-
dimension
Lern-/ Personal-
dimension
Prozeß-/ Wertketten- dimension
Wettbew.-/ Konkurrenz- dimension
Finanz-/ Ergebnis-
dimension
Stake- holder-
dimension
Input-Messung Zwischenmessung Output-Messung Input-/Output-
Messung
Produktivität
Source: Rasche (2008).
36 Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Operative Anwendung der BSC: Kaskadenförmiges und konsistentes Zielsystem als Grundvoraussetzung
(1) Strategische Positionierung
(2) Dimensionenwahl und -interpretation
(3) Strategische Ziele je Dimension
(4) Operative Ziele je Dimension
(5) Indikatoren- und Messpunktewahl
(6) Definition kritischer Werte
(7) Abweichungs-/Ursachenanalyse
(8) Maßnahmenableitung
(9) Implementierung und Kontrolle
(10) Prämissenkontrolle der BSC
z.B. Premium versus Low Budget
Kunden, Wettbewerb, Finanzen etc.
Qualitativ und quantitativ
Quantitativ
Reliabel, valide, pragmatisch
Ampelmanagement
Management-by-Exceptions
Alternativensuche-/bewertung
Task Forces
Revision der BSC-Logik
Source: Rasche (2008).
37
Beispiel einer Effizienzoffensive: Was ist SIX-SIGMA?
„Das wesentliche Ziel der Six Sigma-Methodik ist die Implementierung einer auf Messung basierenden Strategie, die sich darauf konzentriert, Prozesse zu verbessern und Abweichungen zu reduzieren.“ (Motorola)
Ziele:
•Qualitätsansatz: besserer Service für bestehende und künftige Kunden
•Konzentration auf Fehlervermeidung und Reduktion von Schwachstellen
•Kostensenkung und Erhöhung von Umsatz und Profitabilität
•zielgerichtetes Prozessmanagement und Beseitigung von Funktionsbarrieren
•Entlastung der operativen Kapazitäten zur Ermöglichung von Wachstum
Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
38
Beispiel einer Effizienzoffensive: Warum „SIGMA“?
Das griechische Sigma () bezeichnet in der Statistik die gemessene Abweichung vom Mittelwert (Standardabweichung) in einer Verteilung.
Sigma-Level: Wert der Leistungsbemessung eines Prozesses
Six Sigma: Zielerreichung mit nicht mehr als 3,4 Fehlern pro Million Output
Je niedriger der Sigma-Level, desto höher ist der Anteil von Fehlern im Prozess. Ein hoher Sigma-Level bedeutet, dass die Fehler im Prozess minimal auftreten.
Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
39
Beispiel einer Effizienzoffensive: Schlüsselmerkmale von SIX-SIGMA
1 Mobilisierung 2 Disziplin 3 Präzision 4 Konsequenz
Kaskadenförmige Umsetzung
Einheitliche DMAIC- Methodik
Verpflichtung zum „harten“ Messen und Zahlenwerk
Extrem fordernde Ziele („Strategic Intent“)
100-%-tige Freistellung von „Master Black Belts“
Definierte Standards und Vorgehensweisen
Regelmäßiger Einsatz von Control Charts
Verbindliche Kennzahlen- Scorecard
Unternehmensweite Trainingsoffensiven
Klare Regeln, Maximen und Verantwortlichkeiten
Statistikbaukasten für Fehleranalyse
Straffes Umsetzungs- controlling
Flächendeckender Roll-out
Systematische Methodik- Verankerung
Macht der Statistik nutzen („Mit Zahlen überzeugen“)
Ziel- und Messkultur schaffen (z.B. BSC)
SIX SIGMA: „Die wichtigste Initiative, die GE jemals unternommen hat.“ Jack Welch, ehem. CEO von General Electric
Messung – Analyse – Verbesserung – Kontrolle
Quelle: Rasche 2002
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40
Beispiel einer Effizienzoffensive: Zielgröße von SIX SIGMA: Defects Per Million Opportunities
Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
41
1
2
3
4
5
Wenn existierende Prozesse verbessert werden sollen, dann DMAIC:
1. Define 2. Measure 3. Analyze 4. Improve 5. Control
Wenn neue Prozesse qualitätsorientiert gestaltet werden, dann DMADV:
1. Define 2. Measure 3. Analyze 4. Design 5. Verify
Zwei alternative Six-Sigma-Methoden
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42
Beispiel einer Effizienzoffensive: SIGMA-Level-Berechnung
Messung des „Ertrags eines Prozesses“:
O = Möglichkeiten Fehler (Opportunities)
N = Anzahl Leistungseinheiten (Number)
D = Anzahl Fehler (Defects)
DPO = Defects per Opportunity = D / (N x O)
Rendite = (1-DPO) x 100
Beispiel „Qualität eines Call-Centers“:
O = Fehlermöglichkeiten = 4 (bspw. 1 Wartezeit, 2 Call Dauer, 3 Content Performance, 4 Overflowed Calls)
N = Anzahl der Leistungseinheiten = 480.000 Anrufe
D = Anzahl der Fehler = 80.000
DPO = Defects per Opportunity = 80.000 / 1.920.000 = 0,0417
Rendite = (1-0,0417) x 100 = 95,83% Sigma: ca. 3,25
Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
43
Beispiel einer Effizienzoffensive: SIX-SIGMA als Ziel (1/2)
Rendite/Prozent DPMO Sigma
93% 66.800 3,0
98% 22.700 3,5
99% 6.210 4,0
99,87% 1.350 4,5
99,9997% 3,4 6,0
Ist 99% ein hervorragendes Ergebnis? 6.210 DPMO bedeuten Raum für Verbesserung (bspw. eine wöchentl. Ausfallzeit von 1,68 h bei einem Internet Provider; Six Sigma: 1,8 sec!)
Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
44
Beispiel einer Effizienzoffensive: SIX-SIGMA als Ziel (2/2)
•Die meisten Unternehmen bewegen sich mit ihrem Sigma zwischen 3 und 4
•D.h.: Diese Unternehmen „erzeugen“ ungefähr 6.200 bis zu 67.000 DPMO
•Diese Fehler in den Prozessen binden unmittelbar Ressourcen, die permanent
zur Prozessoptimierung eingesetzt werden müssen:
- Bei Produktionsunternehmen werden dafür schätzungsweise ca. 20-25%,
- bei Dienstleistungsunternehmen über 30% des Umsatzes aufgewendet!
Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
45 Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Modell zum integrierten Risiko- und Qualitätsmanagement
Source: TÜV-Nord-Akademie
Ökono- misch
Techno- logisch
Natürlich- biolog.
Politisch- rechtlich
Gesell- schaftlich
Ideen- phase
U
M
W
E
L
T
Prozesse und Work-
flow
Kompe- tenzen und
Talente
Finanzielle Performance
Markt, Kunden
und Wett- bewerb
Con- cepting
Feasi- bility
Busin. Plan
Market Launch
Scree- ning
RISIKOMANAGEMENTSYSTEM
3
2
1
5
4
1
1
1 2 2
2
3
3 3 4 4
4
5
5 5
1
1 1
1 2
2 2
2 3 3
3 3 4
4 4
4
5
5 5
5
Risikomanagement
Ergebnisqualit ä t
Finanzen Strategie
Humankapital Technologie
Prozesse Umwelt
3
2
1
5
4
1
1
1 2 2
2
3
3 3 4 4
4
5
5 5
1
1 1
1 2
2 2
2 3 3
3 3 4
4 4
4
5
5 5
5
Risikomanagement
Ergebnisqualit ä t
Finanzen Strategie
Humankapital Technologie
Prozesse Umwelt
V E N T U R E - P H A S E N
Corporate Govern.
Anreiz- systeme
Reporting Kontrolle
Human- Kapital
Ziel- System
F
Ü
H
R
U
N
G
Risiko- bereich
Risk- Tools
Risk Metric
Risk Resp.
MIS- Syst.
Risiko- arten
Total Quality Management
46 Version 1.0 | 16-04-21 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Content
1. Does Quality Matter? – Linking Quality to Dynamic Competition
2. Von der technischen Qualitätsmessung zum strategischen Qualitätsmanagement
3. Kakophonie der QM-Modelle: Auf der Suche nach einem holistischen Paradimga
4. USPs durch Qualitätsstrategien: Markt- und Technologiebalance als Maxime
5. Managementimplikationen: TQM Beyond …
47
Qualitätsmanagement als genuine Aufgabe des strategischen Managements: Vorsprung durch Qualität, Design, Innovation und Service? …, aber was macht der Preis?
Märkte1-n
Wettbewerber1-n „Wir“
Absatzmärkte
Faktormärkte
Zwischenmärkte
Komplementäre
Substitutionen
Zukunftsmärkte
• Def. relevanter Markt • Def. Zielgruppenanforderungen • Def. Chancen und Risiken
• Intra-institutioneller Wettbewerb • Inter-institutioneller Wettbewerb • Kooperation/ Co-opetition Schönheitskliniken
TCM, Heilpraktiker
Fitnesszentren
Präventionsmedizin Spezialkliniken
Maximalversorger
Lifestylemedizin Grundversorger
Eigentherapie
Leistungsvergleiche
(1) Kompetenzfokus
(2) Prozessfokus („Workflow“)
(3) Technologiefokus
(4) Leistungs-/Servicefokus
(5) Supply-side-Fokus
(6) Finanz-/ Budgetfokus
KKV
Preis Kosten
Qualität
Service
Verfügbarkeit
Convenience
…
Leistung
Alleinstellungs- position
Hausärzte
Ärztezentren
Fachärzte
Wettbewerbsdyn.
Kooperation
• Strategisches Leitbild/ Zielsystem • Leistungspotenziale/ Kompetenzen • Profilierungs- und Entwicklungspfade
"Wettbewerb um Krankheit"
"Wettbewerb um Gesundheit & Vitalität"
Regulierung
Industry Skaker
Politik- interessen
Gesund- interessen
Ökono- mieinteressen S
T A A T
Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Source: Rasche (2008).
48
Qualitätsmanagement im Kontext der Porter’schen Strategielogik
Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Stuck-in-the-middle
ROI
Market share
Cost
focus
Quality
focus
• Highest quality
• High R&D budgets
• Skimming pricing
• Top-notch image
• Customer focus, flexibility
• Modest quality standards
• Automation, standardization
• Penetration pricing
• No-frills strategy
• Scale & scope economies
Differentiation Cost (price) leadership
Polarization
Price-/volume
strategies Top-value
strategies
Source: Porter (1985).
49
Qualitätsmanagement als komplexes Strategiefeld: Das Beispiel der Fluggesellschaften
Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Low Medium High
Low
Medium
High
Comparative price position
Co
mp
arat
ive
val
ue
po
siti
on
Value-for-money (outpacing)
Non-value offer
Customer value
• Convenience
• On-board service
• Off-board service
• Overbooking
• Punctuality
• Safety
• Coverage
• Interconnection
• Distance to city
• Parking space
• Airport infrastructure
• …
Economy class
Business class
Super luxury
First class
Charter class
Super discount
Business de luxe
Financial value
Value processes
Employee value Value enhancing cost and price decisions
Source: Rasche (2008).
50
Qualitätsstrategien im Kontext des Outpacing-Ansatzes
Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Preis-/Kosten-Vorteil
Operative Exzellenz
Strategische Exzellenz
Strategische Exzellenz
• Technology-push-Innovationen
• Substitutive Problemlösungen
• Bedürfnisgenerierung
• Neudefinition der Spielregeln
• Technologiesprünge (S-Kurve)
Operative Exzellenz
• Prozeßinnovationen
• Kaizen-Mentalität
• Benchmarking & Controlling
• Leistungsbezogene Anreize
• Empowerment & Learning
STELLHEBEL
Ansoff-Vorgehensweise: „Mastering the present - preempting the future“
• Auslotung und Ausschöpfung der operativen Spielräume (Wertsicherung) „Inside-out“-Fokus
• Sukzessive Erkennung und Sicherung von Realoptionen (Wertsteigerung) „Outside-in“-Fokus
Leisungssposition • Service • Qualität • Image • Flexibilität • Innovation • Verfügbarkeit • Standort ...
Preisposition
OUTPACING
Wertäquivalenz- linie
Qualitäts- vorteil
Source: Rasche (2008).
51
Kernfrage: Wie lassen sich präferenzoptimale Leistungen, ohne dass Unter- und Überqualitäten erzeugt werden?
Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Quelle: Rasche (2007) in Anlehnung Kim/Mauborgne (1999).
Wie läßt sich die Konsumentenrente abschöpfen?
Welche Items sollen innoviert werden?
Welche Items sollen hinzuge- fügt werden?
Welche Items sollen reduziert werden?
Welche Items sollen priorisiert werden?
Welche Items sind überflüssig?
Wie lassen sich die Wettbewerbsspiel- regeln aushebeln?
A0
B0
C0
D0
NÄL0
A1
B1
C1
D1
NÄL1
A2
B2
C2
D2
NÄL2
Preis / Kosten
Nutzen
Benefit- Elimination
Benefit- Akzentuierung
Neue Nutzen-Äquivalenz-
Linie (NÄL)
Benefit- Reduktion
Benefit- (Un-)Bundling
Benefit- Innovation
Benefit- Ergänzung
Benefit Value Innovation
Veränderte Spielregeln
Prozess- innovation
Make or Buy
Neue Kundenkreise
Supply-side- Options
Neue Ländermärkte
52 Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Das KANO-Modell: Inflation der Kunden- und Qualitätsansprüche im Zeitablauf als Funktion des Kundenlernens
Source: TÜV-Nord-Akademie
(1) Threshold / Basic attributes
Attributes which must be present in order for the product to be successful, can be viewed as a 'price of entry'. However, the customer will remain neutral towards the product even with improved execution of these aspects.
(2) One dimensional attributes
These characteristics are directly correlated to customer satisfaction. Increased functionality or quality of execution will result in increased customer satisfaction. Conversely, decreased functionality results in greater dissatisfaction. Product price is often related to these attributes.
(3) Attractive attributes
Customers get great satisfaction from a feature - and are willing to pay a price premium. However, satisfaction will not decrease (below neutral) if the product lacks the feature. These features are often unexpected by customers and they can be difficult to establish as needs up front. Sometimes called unknown or latent needs.
(4) Enragers
Product differentiation can either be gained by a high level of execution of the linear attributes or the inclusion of one or more 'delighter' features. But, it should be remembered that customer expectations change over time, and a cup holder in a car may be today's delighter, but tomorrow it will be expected. Some users of Kano also suggest that an additional set of attributes can be classified as 'enragers' - features which annoy thecustomer.
53
Generierung von wahrgenomennen Kundennutzen als Kardinalaufgabe des Qualitätsmanagements
Einkauf F&E Produktion Verkauf Service
Lieferzeit
…
Preis
Qualität
Operating costs
MOR
Lebensdauer
Design
„Die Unternehmung denkt in …
„Der Kunde denkt in …
… in Nutzen- und Problem- lösungspo- tenzialen.“
… Funktionen.“
Transformations- matrix
(Balanced Strategy)
Inside-out: Technologie und Kompetenzprioritäten
Ou
tsid
e-i
n: M
arkt
- u
nd
K
un
den
pri
ori
täte
n
Technologielandkarten
Roadmapping
Modulare Synergien
Automatisierung
Kapazitätsauslastung
…
Grundnutzen
Leistungsnutzen
Innovationsnutzen
Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
54
Transformation technisch-funktionaler Qualität in Kundenqualität als Kernanliegen der ‘Balanced Strategy’
F
A
B
Feature
Produktleistungsmerkmal
Advantage
Alleinstellungsmerkmal (USP)
Benefit
Individueller Kundennutzen
Wir bieten …
Unser MRT …
Sie können …
Funktionale Mehrwerte
Ökonomische Mehrwerte
Psychologische Mehrwerte
Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
55
Optionen der Kundennutzensteigerung durch ganzheitliches Qualitätsmanagement
Nutzen
Ersparnis/
Ökonomie
Gewinn/
Kostenvorteil
Komfort/
Convenience
Prestige/
Design
Freude/
User Satisfaction
Sicherheit/
Unfallvermeidung
Ihr Kunde …
• spart Zeit
• spart Geld
• spart Ressourcen
• gewinnt mehr Kunden und Kundenumsatz
• gewinnt Zeit durch Prozessoptimierungen
• setzt seine Ressourcen effektiver ein
• kann einfacher bestellen
• wird von administrativem Ballast befreit
• kann seine Arbeitsabläufe angenehmer erledigen
• überzeugt durch physische Evidenz seines Equipments
• motiviert seine Mitarbeiter durch design-orientiertes Ambiente
• manifestiert seine Strategie der Innovationsführerschaft
• erreicht eine höhere Arbeitszufriedenheit
• kann den Spaßfaktor bei der Arbeit betonen
• steigert die Motivation der Mitarbeiter
• senkt seine Unfallrate
• zeigt Empathie mit seinen Mitarbeitern
• spart durch geringere Fehlzeiten
Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
56
Synchronisation von Kunden-, Produkt- und Technologieanforderungen als Aufgabe des Qualitätsmanagements
Source: TÜV-Nord-Akademie
Ermittlung der Kundenanforderungen
Vom Kunden festgelegte Anforderungen
Vom Kunden vorausgesetzte Anforderungen
Behördliche + gesetzliche Anforderungen
Unternehmenseigene Anforderungen
Kommunikation mit dem Kunden
Produktinformation
Kundenreaktion einschließlich Kundenbeschwerden
Anfragen, Verträge oder Auftragsbearbeitungen einschließlich Änderungen
Bewertung der Produktanforderungen
Vollständigkeit und Umsetzbarkeit
Widersprüche klären und beseitigen
Ergebnisse der Bewertung nachvollziehbar
dokumentieren
Änderungen der Produktanforderungen berücksichtigen
Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
57 Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Harnessing the potential of quality management alongside the whole value chain: Output quality as a matter of throughput and input quality
Selected consulting tools:
• Business process Reengineering
• Overhead value analysis
• Modular product and service design
• Target costing
• Benchmarking, Six Sigma, TQM
• Supply chain management
• Make or buy, outsourcing
• RFID, JIT, EDI, WEB-technologies, …
• Yield management
• ...
Vendor management
Supply chain management
R&D, product innovation &
design
Production & operations
Marketing, sales & Service
Overhead, corporate serves, administration
R&D out- and insourcing, E-
logistics
Joint retail systems, E-tailing
Joint production, outsourcing, off-shoring
„Buy low“ + „Sell high“
Cost and design synergies through IT solutions alongside the value chain
„procure efficiently +“ „design and produce on buyers‘ wants + “
Source: Modified and adopted from Porter (1985).
Upstream
standardization
Downstream
customization
Digital supply chain
management
Digital markets and
transactions
58 Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Verankerung der Prozessdenkens in QM-Handbüchern
Managementprozesse Verantwortung der Leitung Q-Politik, Q-Ziele, Q-Planung QM-System, QM-Dokumentation, QM-Bewertung Interne Kommunikation Lenkung von Dokumenten Lenkung von Qualitätsaufzeichnungen Kundenerwartungen und Anforderungen
Mitarbeiterprozesse Einweisung neuer Mitarbeiter Weiterbildung, Schulung, Qualifikation Arbeitsplatzumgebung und Infrastruktur Schulungsbedarf, Schulungsnachweise
Kundenbezogene Prozesse Beschwerdemanagement Umgang mit Kundeneigentum Kundendienst, Kundenbetreuung Kundengewinnung Angebotserstellung Auftragsbearbeitung
Prozesse zur Produktentstehung Entwicklung und Marketing Beschaffung und Lieferantenbewertung Produktion Prozessvalidierung Prüfmittelüberwachung Handhabung, Lagerung, Verpackung, Versand
Unterstützende und verbessernde Prozesse Lenkung von Fehlern, Datenanalyse und Auswertung Identifikation und Rückverfolgbarkeit Prüfungen, kontinuierlicher Verbesserungsprozess Verbesserungs- und Korrekturmaßnahmen
Überwachungsprozesse Messung der Leistung des QMS Managementreview Interne Audits Messung der Kundenzufriedenheit Messung der Prozesse Messung der Produkte
Source: TÜV-Nord-Akademie
59
Projektmanagement bei VW: Fehl-und Minderqualitäten durch unkoordinierte Projekte und Projekthypertrophie
Projektvorbereitung Projektdurchführung Projektabschluss
Ausgangslage beschreiben Projektziele definieren Lösungsmethodik skizzieren Projektablauf grob planen Projektorganisation vorschlagen Staffing prüfen und potenzielle
Berater festlegen Projektkosten kalkulieren Angebot präsentieren und verhandeln Kickoff mit dem Projektteam von
Volkswagen Consulting durchführen
Projekteinsatzplan erstellen Projektplan detaillieren Projektmodule inhaltlich im Detail
bearbeiten Interaktionen, Präsentationen planen Tw. Business Plan erstellen Nutzen der Lösung aufzeigen Entscheidungen herbeiführen ...
Wesentliche Maßnahmen zur Realisierung der Lösung festlegen
Maßnahmen und laufende Kontrolle der Ergebnisse durchführen
Definierte Prozesse des Wissensmanagements umsetzen
...
Persönliche Interaktion während des Projektes
Unterschiedliche Persönlichkeiten bei der Projektarbeit respektieren und eine konstruktive Zusammenarbeit ermöglichen Den Kunden mit seinen Interessen verstehen und längerfristig ins Boot holen
Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
60
Nutzung von Projekttools als Aufgabe des Qualitätsmanagements
Verpflichtende Nutzung in jedem Projekt
Optionale Nutzung Beispielvorlagen
Standardisiertes Layout
Strukturierungs- tools
Vision
Ziele
Strategie
Umsetzung
Markt/
Kunde
IT
Kultur
Produkt/
Techno-
logieWettbe-
werb/
Bench-
marks
Organi-
sation
Prozesse
DimensionenAggregationsebenen
Vision
Ziele
Strategie
Umsetzung
Vision
Ziele
Strategie
Umsetzung
Markt/
Kunde
IT
Kultur
Produkt/
Techno-
logieWettbe-
werb/
Bench-
marks
Organi-
sation
Prozesse
Markt/
Kunde
IT
Kultur
Produkt/
Techno-
logieWettbe-
werb/
Bench-
marks
Organi-
sation
Prozesse
DimensionenAggregationsebenen
Angebots- standard
Dienstleistungs- vereinbarung
Projektordner
Offene-Punkte- Liste
Interviewvorlage <Projekt>
- Interview-Leitfaden - (Bemerkung: Eventuell sind nicht alle Fragen in Ihrem Bereich relevant)
Teilnehmer: Rolle/Funktion: Datum: Zeit: Ort: <1. Fragenkategorie>
1. ... 2. ...
- ...
- ...
3. ...
<2. Fragenkategorie>
1. ...
2. ...
<n. Fragenkategorie>
1. ...
2. ...
Abkürzungs- verzeichnis
Abkürzung Bedeutung
13-Mode
ACEA Association des Constructeurs Européens d' Automobiles
AGR
ARB California Air Ressources Board
AT-PZEV Partial Zero Emission Vehicle
CAFE Corporate Average Fuel Economy
CASAC Clean Air Scientific Advisory Committee
CFV Clean Fuel Vehicle Standards
CNG Compresses Natural Gas
DI Direct Injection
DLC Double-Layer Capazitors (Doppel-Schicht Kondensatoren)
ECE European Steady State Cycle (City-Fahrzyklus)
EPA Environmental Protection Agency
EPK Erprobungskatalog
FCHEV Fuel Cell Hybrid Electric Vehicle
FCV Fuel Cell Vehicle
FEDLEV Federal Low Emission Vehicle Program
FEV
FSI Fuel Stratified Injection
FTP Federal Test Procdure
HEV Hybrid Electric Vehicle
ICEV Internal Combustion Engine Vehicle
IGBT Insulated Gate Bipolar Transistor (Halbleiter Bauelement in der Leistungselektronik im Hochleistungsbereich)
ILEV Inherently Low Emission Vehicle
ISAD Integrated Starter Alternator Damper
ISG Integrierter Startergenerator
JAMA Japan Automobile Manufacturers Association
JCAP Japanese Clean Air Program
LEV Low Emission Vehicle
MOS Metal-Oxide Semiconductor
MOSFET Metal-Oxide Semiconductor Feldeffekttransistor
NEFZ Neuer Europäischer Fahrzyklus
NiMH Nickel Metall Hydrit Batterie
NLEV National Low Emission Vehicle Program
NMOG Non Methane Organic Gases
OBD On-Board Diagnostic
PAJ Petroleum Association of Japan
PEMFC Polymer Electrolyte Membrance Fuel Cell
PM Particulate Matter
SFTP Supplemental Federal Test Procedure
SRE Saugrohreinspritzung
SULEV Super Ultra Low Emission Vehicle
TLEV Transitional Low Emission Vehicle
TMC Toyota Motor Corporation
ULEV Ultra Low Emission Vehicle
VMT Vehicle Miles Travelled
VVH Voll Variabler Mechanischer Ventilhub
ZEV Zero Emission Vehicle
Maßnahmen- controlling
Zeit
Ziel
I
B
E
R
Zeit
Ziel
I
B
E
RAnsprech- partnerliste
Abteilung/Bereich Funktion Name Telefon Bemerkung
Volkswagen
EG
PKW-Gesamtfahrzeug-Entwicklung Leitung Rothenpieler, Hans-Joachim 24464
Sekretariat Kutsche, Sabine 31782
EGE
Entwicklungssteuerung Leitung Steinkopff, Karl-Heinz 25070
Sekretariat Dammert, Christa 25070
EGE/W
Wettbewerbsanalyse Leitung Lopatar, Dietmar 34884, BIK 84180
EGB5
Technische Projektleitung BQ-Klasse Leitung Lemke, Hubertus 48681
Sekretariat Arold, Katja 48680, 196455
EPB
Produktmanagment PQ35 Leitung Vogt, Reinhard 78330
Audi
I/E-2
Leitung Dick, Michael 43866
Sekretariat Koepf, Gabriele 43868
I/EG-38
Wettbewerbsanalyse, PKO, Leichtbau Leitung Feldschmid, Alois 34437
Sekretariat Weinhofer, Eva 33245
Entwicklung Fahrwerk, Gesamtfahrzeug,
Versuchsfahrzeugbau
ehemalige technische
Projektleitung der PQ 35
Projektplan
Vorbereitung Analyse BM-Wissen und -Erfahrungen bei Volkswagen Consulting AB + BC ??? Know-how 4 0%
Kick-Off Aufzeigen möglicher Themengebiete und Projektziele Themen/Ziele 6 0%
Ausarbeitung grober Zeitplan Termine 1 0%
Bestimmung von Ansprechpartnern und Kick-Off Teilnehmern Personen 1 0%
Erstellung der Kick-Off Präsentation Präsentation 4 Kick-Off 0%
Kick-Off durchführen 1
Durchführung Detaillierung Benchmarkingumfang AB + BC ??? Umfang 2 0%
Benchmarking Benchmarkingdaten einfordern und sammeln Daten 5 0%
Benchmarkingdaten aufbereiten Verifizierte Daten 12 0%
Benchmarkingdaten auswerten Erkenntnisse 20 0%
Unterstützung der Benchmarkingpartner 6 0%
Projektmeetings (mit Vor- und Nachbereitung) Abgestimmte Daten 15 0%
Planung Auswahl Plattform und Fahrzeuge AB + BC ??? Umfang 2 0%
weiterer Aufbereitung der Vorgehensweise des Pilots 6 0%
BM-Fahrzeuge Erstellung und Vorstellung eines standardisierten Prozesses BM-Prozess 10 0%
Coaching der zukünftigen Teilnehmer 4 0%
Unterstützung beim Kick-Off 2 0%
Teilprojekte AktivitätenAnsprech-
partner
KW1 KW2 KW3Verant-
wortlich
Fertig-
stell.-
grad
Fällig-
keitErgebnis
Anzahl
BT
Protokoll- vorlage
Projekteinsatz- plan
Elektronische Projektstruktur
Projekte 2004
04_XXX_Projektbezeichnung_(NN)
01_Anfrage_Angebot
02_Organisatorisches
03_Arbeitsdateien
04_Recherchen
05_Präsentationen
06_Interne Reports
07_Projektsteckbrief
Intern
Projekte 2004Projekte 2004
04_XXX_Projektbezeichnung_(NN)04_XXX_Projektbezeichnung_(NN)
01_Anfrage_Angebot01_Anfrage_Angebot
02_Organisatorisches02_Organisatorisches
03_Arbeitsdateien03_Arbeitsdateien
04_Recherchen04_Recherchen
05_Präsentationen05_Präsentationen
06_Interne Reports06_Interne Reports
07_Projektsteckbrief07_Projektsteckbrief
InternIntern
Projekt- steckbrief
Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
61
QM-induziertes Projektpozedere bei VW-Consulting
Projektplan
Organisation
Abschätzung der Aufwendungen von Volkswagen Consulting
Beraterprofile (bei Bedarf)
Methodik (bei Bedarf)
Projektphasen
Ausgangssituation und Projektziele
- 4 -070118_Angebot_MRP 2008_VM_(HM).ppt
Zielsetzung des Projekts ist die Erstellung des MRP 2008 – Im Vergleich zum
MRP 2007 soll der kommende MRP um ausgewählte Regionen erweitert werden
Projektzielsetzung
Exemplarisch
MRP 2008
2008
Projektzielsetzung
Erstellung Marketingrahmenplan 2008
Erstellung des MRP 2008 unter Berücksichtigung
der für den MRP 2007 bereichsübergreifend
erarbeiteten, abgestimmten und im MSK verab-
schiedeten Struktur und Inhalte
Partielle Anpassung der Struktur und Inhalte des
Kapitels 3 (Markenziele und Markenleitbild).
Der Fokus liegt auf der Marke Volkswagen Pkw
Sicherstellung int. Einsetzbarkeit MRP 20081)
Länderspezifische Anpassung und Übertragung
der Struktur und Inhalte des MRP 2008 neben
Westeuropa (VE) auf weitere bzw. ausgewählte
Regionen von Vertrieb International (VI)
Koordination über zentrale Ansprechpartner im
jeweiligen Bereich (z.B. Abteilungsleiter)
2008
2008
Westeuropa
USA
Japan
1) In ausgewählten Ländern/Regionen
- 5 -070118_Angebot_MRP 2008_VM_(HM).ppt
Das Projekt teilt sich in drei Module – Um den fristgerechten Versand des MRP
sicherzustellen ist die Definition der Rahmenbedingungen dringend erforderlich
Vorgehensweise
Erstellung
MRP 2008
Rahmenbedingungen
MRP 2008
Finalisierung
MRP 2008
Definition und Abstimmung des
Umfangs des MRP 2008
(Ausschließlicher Fokus auf die
Marke Volkswagen Pkw VE und
VI (Japan, USA, Russland, AGCC
und Türkei)
Identifikation und Verabschiedung
von Verantwortlichkeiten und des
Erstellungszeitrahmens des MRP
2008 durch den MSK
Erarbeitung und Detaillierung der
erforderlichen länderspezifischen
Inhalte des MRP 2008 durch die
Lead-Verantwortlichen der Fach-
abteilungen
Koordination und Steuerung der
Detaillierung des MRP 2008
durch Volkswagen Consulting
Abstimmung und Anpassung der
Inhalte des MRP 2008
Ggf. finale inhaltliche
Anpassungen des MRP 2008
Koordination und Steuerung der
fristgerechten1) Übersetzung und
des Versandes des MRP 2008
I. II. III.
Verantwortlichkeiten und Erstellungszeitrahmen
MRP 2008
Mit Fachabteilungen abgestimmter MRP 2008
Versand MRP 2008 (in deutscher und englischer
Sprache)
Aktivitäten
Ergebnisse
1) vor der PR 56 (Planungsrunde) MRP = Marketingrahmenplan
- 8 -070118_Angebot_MRP 2008_VM_(HM).ppt
Für die Erstellung des Marketingrahmenplans 2008 für Westeuropa sind
15 Kalenderwochen erforderlich
Projektplan: Westeuropa (VE)
1) Erarbeitung und Detaillierung länderspezifische Inhalte durch di e Fachabteilungen
MRP = Marketingrahmenplan
06 18
Jan. Febr. März
03
Mai
04 05 1507 08 09 10 11 12 13 14
Apr.
16 17 19
Identifikation und Verabschiedung
Verantwortlichkeiten und Erstellungszeitrahmen
Analyse struktureller und inhaltlicher Anpassungsbedarfe
Markenziele, Markenleitbild (Kap. 3 Markenstrategie)
II. Erstellung MRP 2008
Ggf. Anpassung Struktur und Inhalte
(Kap. 3 Markenstrategie)
Erarbeitung und Detaillierung länderspezifische Inhalte1)
III. Finalisierung MRP 2008
Vorstellung und Freigabe MRP 2008 durch V und VM
Ggf. finale inhaltliche Anpassungen MRP 2008
Abstimmung und Anpassungen Inhalte MRP 2008
Termine
Übersetzung und Versandes MRP 2008
I. Rahmenbedingungen MRP 2008
Definition und Abstimmung Umfang MRP 2008
AbschlusspräsentationKick-off
- 10 -070118_Angebot_MRP 2008_VM_(HM).ppt
Für den Projekterfolg ist die Güte des inhaltlichen länderspezifischen Input
durch die verantwortlichen Fachabteilungen zwingend erforderlich
Projekt-
team
Projektorganisation
Volkswagen Consulting Hr. Muth
Projektleitung
VE/VD/VI/VS Experten
VMM Fr. Specht
Volkswagen Consulting Fr. Ehrhardt
Fr. Schevemann
Experten
VMM Fr. Wiedemann
Volkswagen Consulting Hr. Bartsch
Lenkungsausschuss
Setzt Projektziele und -vorgaben
Überwacht den Projektfortschritt
Nimmt Teil- und Endergebnisse ab
Übernimmt die operative
Verantwortung für das Projekt
Koordiniert und leitet das Projekt
Überprüft Projektziele, Pläne und
Meilensteine
Berichtet an Lenkungsausschuss
Erarbeiten Projektinhalte
Realisieren Projektziele
Dokumentieren die erarbeiteten Ergebnisse
Berichten der Projektleitung
Kritische
Erfolgsfaktoren
Aktives Stakeholder-
Management durch VM
und die beteiligten
Bereiche
Flexibler Zugang zu den
benötigten Ansprech-
partnern
Erarbeitung der erforder-
lichen länderspezifischen
Inhalte durch die Fach-
abteilungen gemäß
Projektplan
Definition eines schnellen
Entscheidungs- und
Eskalationsprozesses
Qualität der vorhanden
Informationen und stabile
Erwartungshaltung an die
Projektergebnisse
- 11 -070118_Angebot_MRP 2008_VM_(HM).ppt
Volkswagen Consulting setzt 2 Berater im Projekt Vollzeit ein – Diese werden
begleitet und gesteuert durch einen Projektmanager
€ 311.850
€ 31.185
€ 343.035
18915Summe
Nebenkosten (10%)
Gesamt
€ 247.500
€ 64.350
150
39
15
15
2 Berater (Vollzeit 100%)
1 Projektmanager (Teilzeit 52%)
KostenBeratertageProjektwochenProjektphase
Volkswagen Consulting setzt zwei Berater im Projekt Vollzeit ein. Diese werden durch einen Projektmanager
gesteuert. Der Kalkulation liegt ein durchschnittlicher Tagessatz von € 1.650,- zzgl. ges. MwSt. zu Grunde. Ein
Beratertag hat acht Stunden. Abgerechnet wird nach Aufwand.
Zusätzlich werden anfallende Auslagen und Nebenkosten (Reisekosten, Sekretariat, Dokumentationen etc.) pauschal
mit 10% abgerechnet.
Falls im Rahmen des Projekts nach Absprache zusätzliche Leistungen erbracht werden sollen, die nicht Bestandteil
dieses Angebotes sind, werden diese auf Basis des Tagessatzes zuzüglich Nebenkosten abgerechnet.
Schlussbestimmungen:Das vorliegende Angebot erlangt Gültigkeit nach Abschluss einer rechtskräftigen Dienstleitungsvereinbarung (DLV) zwischen dem Kunden und der Volkswagen
Consulting als Geschäftsfeld der Volkswagen Coaching Gesellschaft mbH. Dieses Angebot wird Basis und Bestandteil des Vertrages. Für das vorliegende Angebot
gelten die allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB) der Volkswagen Coaching Gesellschaft mbH vom 11. März 2003; diese können jederzeit auf Anfrage eingesehen
werden.
Budget
- 6 -07-xxx_Projektangebot_Strategie AuVi_03-06_(LH).ppt
Für das vorliegende Angebot gelten die allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGBs) der Volkswagen Coaching
Gesellschaft mbH vom 11.03.2003. Diese können jeder Zeit auf Anfrage eingesehen werden.
Das vorliegende Angebot erlangt Gültigkeit nach Abschluss einer rechtskräftigen Dienstleistungsvereinbarung
(DLV) zwischen dem Kunden und der Volkswagen Consulting als Geschäftsfeld der Volkswagen Coaching
Gesellschaft mbH. Dieses Angebot wird Basis und Bestandteil des Vertrages.
Das vorliegende Angebot ist ab Erstelldatum für zwei Wochen gültig. Der Status der bisher von den
Fachabteilungen geleisteten Vorarbeiten ist nur grob abschätzbar. Eine Detaillierung der Planung erfolgt zum
Ende der Voruntersuchung.
Schlussbestimmungen
Schlussbemerkung (bei Bedarf)
4
5
6
7
3
2
1
8
Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
62
Projektdokumentation als wichtige Aufgabe des Projektmanagements (1/2)
Angebots- standard
Dienstleistungs- vereinbarung
Projektordner
Offene-Punkte- Liste
Projektplan
Vorbereitung Analyse BM-Wissen und -Erfahrungen bei Volkswagen Consulting AB + BC ??? Know-how 4 0%
Kick-Off Aufzeigen möglicher Themengebiete und Projektziele Themen/Ziele 6 0%
Ausarbeitung grober Zeitplan Termine 1 0%
Bestimmung von Ansprechpartnern und Kick-Off Teilnehmern Personen 1 0%
Erstellung der Kick-Off Präsentation Präsentation 4 Kick-Off 0%
Kick-Off durchführen 1
Durchführung Detaillierung Benchmarkingumfang AB + BC ??? Umfang 2 0%
Benchmarking Benchmarkingdaten einfordern und sammeln Daten 5 0%
Benchmarkingdaten aufbereiten Verifizierte Daten 12 0%
Benchmarkingdaten auswerten Erkenntnisse 20 0%
Unterstützung der Benchmarkingpartner 6 0%
Projektmeetings (mit Vor- und Nachbereitung) Abgestimmte Daten 15 0%
Planung Auswahl Plattform und Fahrzeuge AB + BC ??? Umfang 2 0%
weiterer Aufbereitung der Vorgehensweise des Pilots 6 0%
BM-Fahrzeuge Erstellung und Vorstellung eines standardisierten Prozesses BM-Prozess 10 0%
Coaching der zukünftigen Teilnehmer 4 0%
Unterstützung beim Kick-Off 2 0%
Teilprojekte AktivitätenAnsprech-
partner
KW1 KW2 KW3Verant-
wortlich
Fertig-
stell.-
grad
Fällig-
keitErgebnis
Anzahl
BT
Elektronische Projektstruktur
Projekte 2004
04_XXX_Projektbezeichnung_(NN)
01_Anfrage_Angebot
02_Organisatorisches
03_Arbeitsdateien
04_Recherchen
05_Präsentationen
06_Interne Reports
07_Projektsteckbrief
Intern
Projekte 2004Projekte 2004
04_XXX_Projektbezeichnung_(NN)04_XXX_Projektbezeichnung_(NN)
01_Anfrage_Angebot01_Anfrage_Angebot
02_Organisatorisches02_Organisatorisches
03_Arbeitsdateien03_Arbeitsdateien
04_Recherchen04_Recherchen
05_Präsentationen05_Präsentationen
06_Interne Reports06_Interne Reports
07_Projektsteckbrief07_Projektsteckbrief
InternIntern
Projekt- steckbrief
Abkürzungs- verzeichnis
Abkürzung Bedeutung
13-Mode
ACEA Association des Constructeurs Européens d' Automobiles
AGR
ARB California Air Ressources Board
AT-PZEV Partial Zero Emission Vehicle
CAFE Corporate Average Fuel Economy
CASAC Clean Air Scientific Advisory Committee
CFV Clean Fuel Vehicle Standards
CNG Compresses Natural Gas
DI Direct Injection
DLC Double-Layer Capazitors (Doppel-Schicht Kondensatoren)
ECE European Steady State Cycle (City-Fahrzyklus)
EPA Environmental Protection Agency
EPK Erprobungskatalog
FCHEV Fuel Cell Hybrid Electric Vehicle
FCV Fuel Cell Vehicle
FEDLEV Federal Low Emission Vehicle Program
FEV
FSI Fuel Stratified Injection
FTP Federal Test Procdure
HEV Hybrid Electric Vehicle
ICEV Internal Combustion Engine Vehicle
IGBT Insulated Gate Bipolar Transistor (Halbleiter Bauelement in der Leistungselektronik im Hochleistungsbereich)
ILEV Inherently Low Emission Vehicle
ISAD Integrated Starter Alternator Damper
ISG Integrierter Startergenerator
JAMA Japan Automobile Manufacturers Association
JCAP Japanese Clean Air Program
LEV Low Emission Vehicle
MOS Metal-Oxide Semiconductor
MOSFET Metal-Oxide Semiconductor Feldeffekttransistor
NEFZ Neuer Europäischer Fahrzyklus
NiMH Nickel Metall Hydrit Batterie
NLEV National Low Emission Vehicle Program
NMOG Non Methane Organic Gases
OBD On-Board Diagnostic
PAJ Petroleum Association of Japan
PEMFC Polymer Electrolyte Membrance Fuel Cell
PM Particulate Matter
SFTP Supplemental Federal Test Procedure
SRE Saugrohreinspritzung
SULEV Super Ultra Low Emission Vehicle
TLEV Transitional Low Emission Vehicle
TMC Toyota Motor Corporation
ULEV Ultra Low Emission Vehicle
VMT Vehicle Miles Travelled
VVH Voll Variabler Mechanischer Ventilhub
ZEV Zero Emission Vehicle
Ansprech- partnerliste
Abteilung/Bereich Funktion Name Telefon Bemerkung
Volkswagen
EG
PKW-Gesamtfahrzeug-Entwicklung Leitung Rothenpieler, Hans-Joachim 24464
Sekretariat Kutsche, Sabine 31782
EGE
Entwicklungssteuerung Leitung Steinkopff, Karl-Heinz 25070
Sekretariat Dammert, Christa 25070
EGE/W
Wettbewerbsanalyse Leitung Lopatar, Dietmar 34884, BIK 84180
EGB5
Technische Projektleitung BQ-Klasse Leitung Lemke, Hubertus 48681
Sekretariat Arold, Katja 48680, 196455
EPB
Produktmanagment PQ35 Leitung Vogt, Reinhard 78330
Audi
I/E-2
Leitung Dick, Michael 43866
Sekretariat Koepf, Gabriele 43868
I/EG-38
Wettbewerbsanalyse, PKO, Leichtbau Leitung Feldschmid, Alois 34437
Sekretariat Weinhofer, Eva 33245
Entwicklung Fahrwerk, Gesamtfahrzeug,
Versuchsfahrzeugbau
ehemalige technische
Projektleitung der PQ 35
Protokoll- vorlage
Interviewvorlage <Projekt>
- Interview-Leitfaden - (Bemerkung: Eventuell sind nicht alle Fragen in Ihrem Bereich relevant)
Teilnehmer: Rolle/Funktion: Datum: Zeit: Ort: <1. Fragenkategorie>
1. ... 2. ...
- ...
- ...
3. ...
<2. Fragenkategorie>
1. ...
2. ...
<n. Fragenkategorie>
1. ...
2. ...
Projektvorbereitung Projektabschluss Projektdurchführung
Persönliche Interaktion während des Projektes
PRIMA-Projekt- einsatzplan
Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
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Projektdokumentation als Aufgabe des Projektmanagements (2/2)
Angebote, Projektvorschläge, Diskussionsvorschläge
Projektpläne, Projekteinsatzpläne, Ansprechpartnerliste, ...
Umsetzungsdateien (Abkürzungsverzeichnis, Protokolle, Projektmodule, ...)
Externe und konzerninterne Recherchedokumente, Kundendokumente
Kundenpräsentationen, Abschlussdokumentation
Praxisgruppentreffen, Consulting Day, ... Lessons learned, White paper, Akquisitionspotenziale
Referenzprojektbeschreibung Interne Abschlussdokumentation
04_XXX_Projektbezeichnung_(NN)
01_Anfrage_Angebot
02_Organisatorisches
04_Recherchen_Kundendok.
05_Präsentationen
06_Interne_Präsentationen
07_Projektsteckbrief
Intern
Projekte 2004
03_Arbeitsdateien
Inhalte der Ordner Ordnerstruktur
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Projektorganisation als Säule des Qualitätsmanagements (1/2)
Projekt- controlling
Lenkungsausschuss
B1 B2 BN
Task Force
Projektteam
Projektleiter
Vorstand/Geschäftsführung
= Fachkoordination/Funktionale Ansprechpartner
BN = Bereich (z.B. Finanzen) - - - = Berichtsweg
Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
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Projektorganisation als Säule des Qualitätsmanagements (2)
Projekte- kommission
Lenkungsausschuss
Auftraggeber
Auftragnehmer
Projektleiter
Projektmitarbeiter
Teilprojektleiter
Review- team
Projekt- sekretariat
Abstimmkreis betroffene MA
externe Berater
Spezialisten
Kunden
Projekt- team
Teamsitzungen als Workshops
Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
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Projektvorbereitung
PK
AG
AN
Projekt beantragen
Projekt priorisieren
Projekt einplanen
PK Projektekommission AG Auftraggeber AN Auftragnehmer
•Ergebnis: Projektstrukturplan (PSP)/Terminplan/MA-Einsatzplan/Vereinbarung über den PMA-Einsatz/Ausschreibung für externe MA
Zeit
•Ergebnis: Projektantrag •Kritische Erfolgsfaktoren: > Einbeziehung des AN und evtl. betroffener OE > schnelle sorgfältige Bearbeitung
•Ergebnis: genehmigter Projektantrag/priorisiertes Projekt •Kritische Erfolgsfaktoren: > schnelle und flexible Bearbeitung > Projektabhängigkeiten beachten
1
1
2
2
3
3
Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
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Projektdurchführung
PK
AG
AN
Projektorganisation einrichten
PMA-Verfügbarkeit sicherstellen
PK Projektekommission LA Lenkungsausschuss AG Auftraggeber PL Projektleiter AN Auftragnehmer RT Reviewteam
Zeit
LA
PL
RT
Projektauftrag erfüllen
Projekt lenken Ergebnisse abnehmen
Projekt abnehmen
Projekt beenden
Ergebnisse beurteilen
1
2
3
4
5
6 7
Informationen über Änderungen des Projektauftrags
Informationen über Projektende
68
Strategisches Projektcontrolling
Hoch Niedrig
Hoch
Go
Stop
Select
Projektattraktivität
• Klientenreputation • Projektvolumen • Folgeprojekte • Lernchancen • Kundennutzen • ...
Projektkompetenz
• Methodenwissen • Technologien • Branchenkompetenz • Projekterfahrung • Allianzpartner • ...
Proj. 1
Proj.2
Proj. 5
Proj. 3
Proj. 4
SWOT
Stärken
Schwächen
Chancen
Risiken Niedrig
Proj. 4
Proj. 2
Proj. 3
Proj. 5
Ist-Projekt-Position
Ziel-Projekt-Position
Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Source: Rasche (2008).
69 Version 1.0 | 16-04-21 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Content
1. Does Quality Matter? – Linking Quality to Dynamic Competition
2. Von der technischen Qualitätsmessung zum strategischen Qualitätsmanagement
3. Kakophonie der QM-Modelle: Auf der Suche nach einem holistischen Paradimga
4. USPs durch Qualitätsstrategien: Markt- und Technologiebalance als Maxime
5. Managementimplikationen: TQM Beyond …
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10 Gebote des Qualitätsmanagements
Fehlervermeidung vor Fehlerkorrektur 1
Frühzeitige Fehlererkennung verhindert Fehlerpotenzierung 2
Qualitäts- und Fehlerverantwortung auf allen Ebenen 3
Vermeidung von Over-Engineering und Technologievergoldung 4
Qualitätslernen auf allen Ebenen (z.B. Six Sigma) 5
Kosteneinsparungen durch Qualitätsverbesserung 6
Unternehmensübergreifendes Qualitätsmanagement 7
Qualitätsorientierung als Teil der Unternehmenskultur 8
Qualität als mehrdimensionales Konstrukt 9
Permanent Qualitity Controlling / Quality Auditing 10 Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Source: Rasche (2008).
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10 Hauptrisiken des Qalitätswettbewerbs
Kostenexplosion 1
Überbetonung der technisch-funktionalen Qualität 2
Vernachlässigung der Preisbereitschaft (kritische Preisschwellen) 3
Nicht geforderte Überqualitäten 4
Qualität als Ersatz für fehlende Innovationen 5
Kundenverärgerung / Kundenüberforderung 6
Outpacing durch Kostenführer 7
Anspruchsinflation der Kunden („Mehr für Weniger“) 8
Rudimentäres TQM-Verständnis 9
Eskalation des Hyperwettbewerbs (Ausstattungswettbewerb) 10
Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Source: Rasche (2008).
72
10 Hauptmethodenstränge des Qualitätsmanagements
Total Quality Management (KTQ, EFQM, DIN EN ISO, KVP …) 1
Quality Function Deployment 2
Qualitätsmessungen (z.B. CSI-Index) 3
Target Costing, Target Pricing, Conjoint Measurement 4
Business Process Reengineering 5
Zero Base Budgeting 6
Statistical Quality Control 7
Personalentwicklung / Organisationsentwicklung 8
Six Sigma, KVP, etc. 9
TQM beyond company borders 10
Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Source: Rasche (2008).
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10 Hauptmethodenstränge des Qualitätsmanagements
Total Quality Management (KTQ, EFQM, DIN EN ISO, KVP …) 1
Quality Function Deployment 2
Qualitätsmessungen (z.B. CSI-Index) 3
Target Costing, Target Pricing, Conjoint Measurement 4
Business Process Reengineering 5
Zero Base Budgeting 6
Statistical Quality Control 7
Personalentwicklung / Organisationsentwicklung 8
Six Sigma, KVP, etc. 9
TQM beyond company borders 10
Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
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Qualitätsorientierung als Säule eines dynamischen Zielsystems: Berücksichtigung von Trade-offs als Managementaufgabe
Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche
D’Aveni’s core arenas
Time and know-how
Deep pockets
Cost and quality
Strategic excellence
Operative excellence
Strongholds and barriers
Service delivery
Non-market system
Strategische Realoptionen
Gobal beachheads
Business processes
Alliances and networks
? Stakeholder
relations
1
2
3
4
5
6
7
9
10 8
11
12
13
14
Source: Rasche (2008) in Anlehnung an D’Aveni (1994).