Lecture Notes · Organisation Prozesse Audit Verbesserungs- Maßnahmen Bewertung g Kunde Mitarbeiter . 13 Das DIN EN ISO-Konstrukt des Qualtitätsmanagements, aber motivieren wir

Lecture Notes

Speaker Prof. Dr. Christoph Rasche

[email protected] www.management-potsdam.de

Alleinstellungsmerkmale durch Qualitätsmanagement

- Unternehmenserfolg durch generierten Kunden- und Servicenutzen -

2 Version 1.0 | 16-04-21 © by Prof. Dr. Christoph Rasche

Content

1. Does Quality Matter? – Linking Quality to Dynamic Competition

2. Von der technischen Qualitätsmessung zum strategischen Qualitätsmanagement

3. Kakophonie der QM-Modelle: Auf der Suche nach einem holistischen Paradimga

4. USPs durch Qualitätsstrategien: Markt- und Technologiebalance als Maxime

5. Managementimplikationen: TQM Beyond …

3 Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche

The dynamic view of the competitive landscape: The digital economy and its implications for hypercompetition

Stakeholder power

Globalization/ liberalization

IT business innovations

Knowledge competition

Technological progress

Network economies

Mergers & acquisitions

Intra- and inter-industry competition

Substitutive competition

(“rulebreaking”)

Imitative competition

(“ruletaking”)

Hypercompetition

Opportunism & greed

Tactics & operations

Competitive escalations

Real options & deal making

Multiple interactions

Hit and run entries

Temporary advantages

ry Management

for hyperdynamic constellations

Leadership

Operational excellence

Strategic excellence

Paranoid actions

Robustness & agility

Multitasking

Inconsistent consumer behavior

More value for less money

(escalating wants)

Falling transaction costs & information

transparency

Source: Rasche (2006).

Digital strategy paradigm Conventional strategy paradigm

The changing role of competition: IT reshapes processes, transactions and value delivers to meet escalating customer wants


End service competition

Process competition

Technology competition

Competence competition

Human capital competition

Business model competition

Network competition

Complexity of competition

Strategic impact

Direct effect on economic performance

i.e. quality advantages

i.e. cost and speediness advantages

i.e. innovation advantages

i.e. endemic organizational advantages

i.e. endemic network advantages due to superior governance


5

Qualitätsmanagement als Säule des Wertsteigergungsmanagments: Wettbewerbsvorteile durch Differenzierungsstrategien (Qualität, Service, Innovation)

Co

rpo

rate

val

ue

t0

Finance & capital structure

Portfolio management

Growth & expansion

Operative excellence

Aspiration level based on internal

and external expectations

VALUE BASED STRATEGY

1

2

3

4

Red alert management 5

Vulture management 6

Creating sustainable customer value through holisitic quality management

Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche

Customer value

Shareholder value

Employee value

Society value

6

Qualitätsmanagement als Säule des strategischen Managements: Erfolgsmuster der ‘Hidden Champions’


Markt [1 - n]

Wettbewerb Strategie

Geschäftsystem [1 - n]

Mikro- und Makro- umwelt

Leitbild, Vision, Mission

Positionierung

Kernkompetenzen

Input Throughput Output

Effizienz

Effektivität

Qualität

Service

Innovation

Endkunden Key Accounts Qualität

Image

Design

Preise

Logistik, Service

Konditionen

Kompetenzen

Corp. Policies

Investitionen

Geschäftssystem- defintion als Kernaufgabe

Partner Innovatoren

Imitatoren

Supply Chain Mgmt.

(R-)etail & Service Mgmt.

… …


Content






8

Die Dokumentationspyramide im Rahmen des Qualitätsmanagements oder … die „Sau wird nicht vom Wiegen fett”

Source: TÜV-Nord-Akademie

Nachweisbare Erfüllung der Vorgaben

Tätigkeitsspezifische Aufgaben

Festlegung interner Abläufe und der Verantwortlichkeiten

Übersicht des Managementsystems

Aufzeichnungen

-

Prozessbeschreibungen

Prüfanweisungen, Checklisten, Betriebsanleitungen,

Formulare, Arbeitsanweisungen

Management- handbuch


9

Pflichtenheft des Qualitätsmanagements: Prüfen, überwachen, korrigieren, sanktionieren? … , aber etablieren wir eine Qualitätskultur?


mindestens zu prüfen sind: Auditergebnisse Kundenrückmeldungen Prozessleistung und Produktkonformität Stand von Vorbeugungs- und Korrekturmaßnahmen Folgemaßnahmen vorangegangener Managementbewertungen Veränderungen, die sich auf das QM-System auswirken könnten Empfehlungen für Verbesserungen


10

QM-Schulungsprgramme als Pflicht (Qualitätsbeauftragte, Qualitätsauditoren, Six-Sigma-Belts), aber was ist mit der Kür der strategischen Qualitätsdifferenzierung?


Interne und externe Normen

Soziale Kompetenzen

Vermittlung technischer Kenntnisse und Fähigkeiten

Leitungsfertigkeiten und Werkzeuge

Gesetzliche und behördliche Forderungen

Dokumentation über die Ausführung der Arbeit

Kenntnisse über Märkte und Kundenerwartungen

Interne und externe Normen

Soziale Kompetenzen

Vermittlung technischer Kenntnisse und Fähigkeiten

Leitungsfertigkeiten und Werkzeuge

Gesetzliche und behördliche Forderungen

Dokumentation über die Ausführung der Arbeit

Kenntnisse über Märkte und Kundenerwartungen

Wissen, Wollen und Können als Säulen des Humankapitals


11

Verantwortungsmatrix im Qualitätsmanagements: Qualität als administrative Routineaufgabe im Sinne einer ‘Command and Order’-Kaskade


Lfd. Nr.

der

Norm

Organisationseinheiten

QM-Forderungen

GF

EK

F&E

P

VT

QW

AV KD

L&V

PW

4

Qualitätsmanagementsystem

4.2.2

Qualitätsmanagementhandbuch

4.2.3

Lenkung von Dokumenten

4.2.4

Lenkung von Aufzeichnungen

5

Verantwortung der Leitung

5.1

Verpflichtung der Leitung

5.2

Kundenorientierung

5.3

Qualitätspolitik

5.4

Planung (Q-Ziele, Q-Planung)

5.5

Verantwortung, Befugnis, Kommunikation

5.6

Managementbewertung



Aufbau eines Qualitäts-Management-Systems: Kunden und Mitarbeiter als Störfaktoren? – Grass Roots Innovations durch Qualitätsbewußtsein


Q-Politik

Mittel

Q-Ziele

Q-Planung

Organisation

Prozesse

Audit

Verbesserungs- Maßnahmen

Bewertung

Veran

two

rtun

g de

r Leitun

g

Kunde

Mitarbeiter

13

Das DIN EN ISO-Konstrukt des Qualtitätsmanagements, aber motivieren wir unsere Mitarbeiter für ganzheitliche Qualität jenseits der Normen, Manuals und Regeln?


Normenreihe ISO 9000

1. DIN EN ISO 9000

2. DIN EN ISO 9001

3. DIN EN ISO 9004

Qualitätsmanagement-Systeme Grundlagen und Begriffe (Übersicht)

Qualitätsmanagement-Systeme Anforderungen (“Nachweisnorm“)

Qualitätsmanagement-Systeme Leitfaden zur Leistungsverbesserung (“Bauanleitung“)

Hauptabschnitte:

4. Qualitätsmanagementsystem

5. Verantwortung der Leitung

6. Management von Ressourcen

7. Produktrealisierung

8. Messung, Analyse und Verbesserung

DIN Deutsches Institut für Normung

EN Europa-Norm

ISO International Organization for Standardization


14

Das Prozessmodell der DIN EN ISO 9001, aber wie machen wir aus Mitarbeitern involvierte Mikro-Manager der Prozess- und Ergebnisqualität?


Eingabe Ergebnis

Ständige Verbesserung des Qualitätsmanagementsystems

K

U

N

D

E

Z

U

F

R

I

E

D

E

N

H

E

I

T

K

U

N

D

E

A

N

F

O

R

D

E

R

U

N

G

E

N

Verantwortung der Leitung

Messung, Analyse, Verbesserung

Management von Ressourcen

Produkt- Realisierung

Produkt

Wertschöpfung: Information:



Die acht Qualitäts-Management-Grundsätze


1. Kundenorientierte Organisation

2. Führung

3. Einbeziehung der Mitarbeiter

4. Prozessorientierter Ansatz

5. Systemorientiertes Management

6. Kontinuierliche Verbesserung

7. Sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung

8. Gute Lieferantenbeziehungen

1. Kundenorientierte Organisation

2. Führung

3. Einbeziehung der Mitarbeiter

4. Prozessorientierter Ansatz

5. Systemorientiertes Management

6. Kontinuierliche Verbesserung

7. Sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung

8. Gute Lieferantenbeziehungen

16

Anforderungen an Qualitätsziele


Anforderungen an Qualitätsziele:

Planung des QM-Systems:

sind festgelegt für zutreffende Funktionsbereiche und Ebenen

müssen messbar sein

berücksichtigen die Erfüllung von Produktanforderungen

stehen im Einklang mit der Qualitätspolitik

um QM-System aufrechtzuerhalten (auch bei Änderungen) und

um Qualitätsziele zu erreichen (Maßnahmenplanung)


17

Formulierung von QM-Zielen über den SMART-Ansatz

Visionen, Ziele und Strategien sollten SMART sein!

S Specific

M Measurable

A Attainable

R Relevant

T Timed

Spezifisch

Ein Ziel sollte konkret, eindeutig und konsistent formuliert sein. Was soll bei wem in welchem Bereich mit welchen Ressourcen erreicht werden?

Messbar

Ein Ziel sollte operationalisierbar und messbar sein. Fallweise sollte auf Indikatoren der Zielerreichung zurückgegriffen werden.

Erreichbar

Ein Ziel sollte fordern, aber nicht überfordern. Die Ressourcen sollten mit dem Zielsystem korrespondieren, um die Mitarbeiter nicht zu demotivieren.

Relevant

Ein Ziel sollte mittelbar oder unmittelbar zur Generierung operativer und strategischer Erfolgspotenziale beitragen, die sich final in Wettbewerbsvorteilen manifestieren.

Terminierbar

Jedes Ziel benötigt eine Zeitvorgabe und eine Zeitachse, die Teilziele und Meilensteine beinhaltet. Vorteilhaft sind Zielkaskaden, um die Umsetzung zu unterstützen.



Potenzial- und Prozessqualität als Vorsteuergrößen der Ergebnisqualität


Faktor- kombination

Leistungs- bereitschaft

Weitere interne Produktions- faktoren

Externer Faktor

Faktor- kombination

Ergebnis

Interne Produktions- Faktoren

Konkretisiert sich am externen Faktor

Human- kapital

Service- infrastruktur

Roh, Hilfs-, betriebsstoffe

Kompetenzen, Fähigkeiten

Koproduzent, ("Prosument")

Potentialqualität Prozessqualität Ergebnisqualität


Integriertes Qualitätsmanagement im Krankenhaus: Humankapital als Flaschenhals der Leistungserstellung


Kernbereich: Medizinische

Dienste

Kernbereich: Pflegerische

Dienste

Kernbereich: Convenience &

Service

Kernbereich: Administrative

Dienste

1

2

3

4

Wertschöpfungs- bereich

Steuerungs- ebene

• Chefärzte • Medizintechnik • Facilities • ...

• Notoperationen • Behandlungsleit-

fäden (z.B. DRGs) • ...

• Transplantation • Gefäßchirurgie • CT-Daten • ...

• Pfleger(-innen) • Pflegeequipment • Pflegeutensilien • ...

• Pflegestandards • Funktionspflege vs.

Bereichspflege • ...

• Pflegequalität • Pflegekosten • „Sozialhygiene“ • ...

• Catering / Kantine • Ambiente • Info-Zentrum • ...

• Menüplanung • Service-Check • „Infotainment“ • ...

• Qualität • Kosten • Zeit, Flexibilität • ...

• Kaufleute • MIS /KIS • Hardware • ...

• Factorierung • Dokumentation • Materialeinkauf • ...

• Qualitität • Kosten • Zeit, Flexibilität • ...

Prozess- qualität

Potential- qualität

Ergebnis- qualität

Qualitäts- Controlling

• DRG-Controlling • Früherkennung • Monitoring • ...

• Pflegestandards • Stationsbench-

marking • ...

• Customer Satsis- faction Index (CSI)

• Beschwerdemgmt. • ...

• GWA • Prozeßkosten • Org.-Auditing • ...

Qualitäts- Controlling

• Potential-Audits • Budgetkontrollen • Beschaff.kontrolle • ...

• Prozeßkosten • Reengineering • Refa-Studien • ...

• Traget Costing • Customer Satsis-

faction Index (CSI) • ...

Balanced Scorecard &

EFQM

Strategie Kostenführerschaft

Differenzierungsführerschaft Outpacing

Multiple Differenzierung

Holistic quality management encompasses the demand side as well as the supply side and the throughput side of technical value creation


Information technology

Competitive- advantage

ERP ECM CRM

RFID WEB2.0 SCM

Profiling Digital

services


Techn. position

Net- works

USPs

Market share

Value capture

ROCE

Client satisf.

TRS

Transformation of capability and process advantages into market and financial advantages

Input side (supply)

Imitability

Substitutability

Uniqueness

Tradeability

Scarcity

-- - 0 + ++

-- - 0 + ++

-- - 0 + ++

-- - 0 + ++

-- - 0 + ++

Output side (demand)

Importancy

Perceivability

Sustainability

Appropriability

Renewability

-- - 0 + ++

-- - 0 + ++

-- - 0 + ++

-- - 0 + ++

-- - 0 + ++

Throughput (value creation)

Competing for high performance business models: Robust, adaptive, cost efficient

Total Quality Management


Peopleware: Human capital as source of competitiveness (war for talent): Professional services firms capitalize on invisible asset quality


Co-alignment of hardware, software and peopeware

as a source of lasting value creation

"Hardware"

•Physical IT infrastructure •Management information systems •Client server applications •Storage systems •Mobile telecom devices •Architectural IT design •Service infrastructure •…

"Software"

•Data bases •Content management systems

•CRM Systems, ERP systems •WEB3.0 applications

•E-logistics •RFID applications

•jABC •…

"Peopleware"

•Human capital as core value creator •Ware talent and competence •Professionals as a intrapreneurs •…

Customer

Supplier

Employee

Co-value creator, community agent, network partner

Consulting engineer, full service provider, co-innovator

Co-inventor, intrapreneur, internal customer, strategic asset

IT


High performance organizations as a single source competitiveness: From end service quality to qualities of processes, business systems and competences


Relevant core issues

Net- work

design

Guiding vision & mission

Mastering complexity

Port- folio

design

Value system design

Competitor analysis

Industry and market dynamics analysis

Competence audits

Portfolio pruning

Service bundling and overhead analysis

Redirection of corporate the center

Value system relocation (i.e. DFI)

Business process reengineering

Design of new business models

Global network selection

Enhancement of networking capabilities

Boosting network advantages

Complexity audits

Avoidance of over-complexities

Achievement of robust and agile systems

HPO features

Competence driven

Network driven

Customer driven

Innovation driven

Empathy driven

Chief information

officer

Chief strategy officer


Content






Content mgmt.

Supply. chains

LBO-Firms (KKR)

Micropreneurs

Industry cluster

1970 1980 1990 200X Mgmt. discipline

Strategy / expansion

Technology / innovat.

Finance / controlling

HRM / leadership

Efficiency / effectiven.

Organization / steering

PIMS / SSF

Segmentation

BCG-matrix

Experience curve

SBU definition

Market portfolios

5-Forces

Strateg. groups

Positioning

Core competence

Strategic intent

SWOT approach

Strat. coherence

Learning

BSC

VBM-approach

Exped. marketing

Tech. portfolios

S-curve

Tech. mapping

Mass Custom.

Modular Design

Hypercompetition

Design by one

Flexible manufact.

TQM / QFD

Intrapreneurship

Multidivsional form Cafeteria systems

Venture mgmt. Virtual firms

Value networks

Alliances

Target costing

Process costs ABC - Costing

Direct costing

Overhead value

Zero base budg. Reengineering

Lean management

Outsourcing Staircases growth

Empowerment

Stock Options

Intellectual capit. Outplacement

Team approaches

Internal marketing

Value pricing

Matrix / tensor. Dual ladders Spinn-offs

Real options CAPM - approach

Investm. models

Formal planning

Benchmarking

Reverse engineer.

Finan. engineering

Sustainability

Shareholder Value

Risk models

Stakeholder

Internal pricing

Coopetition

Hyperarchies

Seven-S-concepts

Industrial organization Resource based view Multifocal planning Dominant paradigm

S C P R C P P = f (R, S, C, ... Luck) Core hypothesis

Value migration Profit Zones

Learning labs

Idea incubators

Workonomics Internal markets Idea brokering

Strat. architecture

Pluralist. comp.

etc.

Value innovation

Conglomerating Unrelated M & A

?

?

?

?

EVA


Qualitätsmanagement im Kontext der Managemenstrumente

WEB 2.0

RFID solutions

CRM

Customer profiling

Open innovation



Qualitätsmanagement im Kontext der Managemenstrumente: Konfligiert der weltweite Preis- und Kostendruck mit dem Streben nach High Quality?

Results

500 Points = high budget; 300 points medium budget; 100 points = low budget

Short-term budget priorities (2004)

Rating Score value

1 Business process reengineering 408

2 Lean management 349

3 Growth strategies

325

4 Customer relationship Mgmt. 294

5 Mgmt. of core competencies 284

6 E-Business 236

7 Total quality management 224

8 Shareholder value management 213

9 Co-competencies

208

10 Knowledge mgmt./learning org, 195

11 Virtual corporation 145

med

ium

to

hig

h

bu

dg

et

low

bu

dg

et

Mid-term budget priorities (2008)

Rating Score value

1 Business process reengineering 350

2 Lean management 274

3 E-business 268

4 Customer relationship mgmt. 257

5 Mgmt. of core competencies 243

6 Co-competencies 242

7 Growth strategies 238

8 Shareholder value management 204

9 Knowledge mgmt./learning org, 201

10 Total quality management 196

11 Virtual corporation 163

med

ium

to

h

igh

bu

dg

et

low

bu

dg

et

Consulting field Consulting field

Source: Studie "Management Consulting 2004 – Trends und Kompetenzen in der Managementberatung", The Institute of Management and Consulting Sciences, Prof. Dr. Dietmar Fink


Which tools and techniques will have the highest impact on management and leadership? Do we compete on price, quality, design, innovation or service?


Quelle: Fink, D.: A Life Cycle Approach to Management Fashion, Schmalenbach Business Review 2003

Tool market coverage (in %)

low

high

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Pacemaker concepts Key concepts

Early stage concepts Basic concepts

BPR

TQM LM

KKM

SVM

EB

VN

KM

CRM

BPO

BPO = Business Process Outsourcing

BPR = Business Process Reengineering

CRM = Customer Relationship Management

EB = E-Business

CCM = Core Competence Management

LM = Lean Mgmt.

SVM = Shareholder Value Mgmt.

TQM = Total Quality Management

VN = Value Networks

KM = Knowledge Mgmt.

OVA = Overhead Value Analysis

PC = Profit Center

TRS = Total Return to

Shareholders

RO = Real Options

OVA PC

Consulting innovations

TRS

Perceived strategic

potential value

RO


Ansätze zur Messung der Dienstleistungsqualität, aber wie steuern und managen wir diese im Sinne der Unternehmensziele?

Source: In Anlehnung an Fließ (2004).

Ansätze zur Messung der Dienstleistungsqualität

Kundenorientierte Messung

Anbieterorientierte Messung

Management orientierte Messung

Mitarbeiter orientierte Messung

Objektive Messung

Subjektive Messung

Merkmals- orientiert

Ereignis- orientiert

Problem- orientiert

• Silent Shopper

• Experten-

beobachtung

• multiattributive Verfahren (insb. SERVQUAL) • Dekompositionelle Verfahren • Vignette-Methode

• Critical Incident- Technique • sequenzielle Ereignismethode

• Beschwerde- analyse • Problem Detecting- Methode • FRAP

• Fishbone-Ansatz • Qualitätsaudits • Benchmarking • FMEA • Quality Function Deployment

• Mitarbeiter- befragungen • betriebliches Vorschlagswesen

Marktebene Unternehmens- ebene

• Kundenmonitor Deutschland • American Customer Satisfaction Index

Marktebene Unternehmens- ebene

• Quality Awards

• Stiftung Warentest


Das EFQM-Modell als Führungs- und Steuerungsinstrument des Qualitäts- managements: Am Anfang steht die Selbstbewertung …


Mitarbeiter

Führung Politik und

Strategie

Partnerschaften

& Ressourcen

Prozesse

Mitarbeiter

Ergebnisse

Kunden

Ergebnisse

Gesellschaft

Ergebnisse

Schlüssel-

Leistungen

Ergebnisse

Befähiger Ergebnisse

Innovation und Lernen


Umsetzung von Qualitätszielen mit Balanced Scorecards als sinnvolle Ergänzung zum EFQM-Modell

Gesundheits-

dimension

Finanzen- und

Ergebnisdimension

Prozeß- und Wert-

kettendimension

Mitarbeiter- und

Innovationsdimension

Balanced

Scorecard

Operative Exzellenz

Strategische Exzellenz

Wettbewerbsvorteile

Wettbewerbs-

dimension

Patienten- / Stake-

holderdimension


30

Die Ishikawa-Logik des Qualitätsmanagements: Systematische Erkennung und Analyse komplexer Ursache-/Wirkungszusammenhänge (siehe BSC-Logik)


Mitarbeiter- und

Wachtumsziele

Prozess- und

Wertsch.ziele

Kunden- und

Marktziele

Finanz- und

Ergebnisziele

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/f/f6/Ursache_Wirkung_Diagramm_Beispiel.png


Fundamentalanalyse des Organisationserfolgs: Den Schwachstellen auf der Spur mittels BSC-Logik

Finanzen

Kunden Wettbewerber

Umfeld

Kompetenzen Prozesse

Strukturen Systeme

Lernen Wachstum

Fokus I: Profitable Neuausrichtung Fokus II: Effizienz, Effektivität, Produktivität

Steigerung des CF und des

CFROI

Steigerung der operativen

Effizienz

Profit Sources Yield Mgmt. L-/Z-Strat.

Asset Utilization (WC / fixed asets)

Erosion von Kernmärkten

Rückgewinnung der USP durch Preis-/Leistungs-

fokus (Outpacing)

Erhöhung der Kunden- zufriedenheit:

Zeit, Qualität, Kosten

Neuprodukt- entwicklung

Neue Kunden, Regionen, Kanäle

Penetration, Co-Branding, Cross-Selling

Allianzen, M & A,

Networking

BPR, TQM, GWA, MIS, SCM & JIT

EDI/Intranets, Benchmarking,

Flow-Prinzip

Optimierung der Faktoren: Wissen, Wollen,

Können

Know-how- transfer/sharing

Individuelle Fähigkeiten

Mitarbeiter- zufriedenheit

Know-how- Messung

Lernkultur, Motivation,

Anreize



Die BSC im operativen Krankenhausalltag: Erklärung des Organisationserfolgs über Kausalbeziehungen

Finanzen 14

Einweiser 8 Kontrollorgane,

Träger

9

Krankenkassen 11

Patienten 12

Bezirksregierung 10

Kapitalgeber 13

Wettbewerber 7

Kooperationen 6

Öffentlichkeit 5

Mitarbeiter 1

Prozesse 2

Strukturen 3

Funktionen 4

Monetäre

Ziele

Markt-

ziele

Org.-

ziele

MHH-

Strategie Ethik, Werte 1a

Leitbild 1b



Beispiel einer Healthcare-Strategy-Card

Patient perspective

• Quality of medical treatment

• Empathy of care personnel

• Service level , patient satisfaction

• Waiting times

2 Employee perspective

• Employee satisfaction

• Work-/life balance, working conditions

• Fluctuation of talent

• Pay for performance

1

Ecomonic perspective

• Profitability

• Cash flow generation

• Credit standing

• Contribution margins per diagnosis

3 Process perspective

• Idle capacity, equipment utilization

• Process costs / process quality

• Process automation & standardization

• Over-servicing and overshooting

4

Healthcare strategy card

• Cost prognosis • Investment targets • Financial requirements

• Quality standards • Safety, perceived risks • Moral integrity of docs

• Time, cost, quality • Process innovation • Interface management

• Job enlargement • Individual leeway • Learning options



Aktionsfelder des Risiko- und Qualitätsmanagements im Krankenhaussektor: Definition erfolgskritischer Managementarenen

Source: Plaster (2008).

Finanzen • Kapitalbeschaffung • Vertragsgewohnheiten • Risikokosten • Risikofinanzierung

Technologie • Technische Ausstattung • Neue Technologien • Medizinproduktegesetz • Biomedizin • Telemedizin • E-Health • E-Commerce

Operation • Regeln der

Gesundheitsversorgung • Gesundheits-

undSozialgesetze • Standards • Leitlinien • Krankenhausplanung

Strategie • Unternehmenswachstum • Kooperationen • Mergers & Acquisitions • Positionierung • Werbung und Public

Relations • Reputation

Humankapital • Personalakquisition • Personalmanagement • Fluktuation • Vergütung • Sicherheit am Arbeitsplatz • Gesundheitsschutz • Compliance der Mitarbeiter

Recht und Regulierung • Regeln der Gesundheitsversorgung • Gesundheits- und Sozialgesetze • Standards • Leitlinien • Krankenhausplanung

Geschäftsmodell • Informationsrisiken bei

der Entscheidungsfindung • Umfeldbedingte Risiken • Prozessrisiken


Messen, Messen, Messen: Die Leitmaxime der Balanced Scorecard, aber wie gehen wir mit ‘soft factors’ um? … hard to measure, but key to success!

„What not gets measured, not gets done.“

Strategisches Leitbild

Strategisches Zielsystem

Derivative Ziele (operativ)

Zielindikatoren (operativ/strategisch)

Meßpunkte/Meßinstrumente

Maßnahmenplanung

Anreiz- und Sanktionssystem

Operative Exzellenz


Dimensionen der BSC

Patienten-/ Kunden-

dimension

Lern-/ Personal-

dimension

Prozeß-/ Wertketten- dimension

Wettbew.-/ Konkurrenz- dimension

Finanz-/ Ergebnis-

dimension

Stake- holder-

dimension

Input-Messung Zwischenmessung Output-Messung Input-/Output-

Messung

Produktivität



Operative Anwendung der BSC: Kaskadenförmiges und konsistentes Zielsystem als Grundvoraussetzung

(1) Strategische Positionierung

(2) Dimensionenwahl und -interpretation

(3) Strategische Ziele je Dimension

(4) Operative Ziele je Dimension

(5) Indikatoren- und Messpunktewahl

(6) Definition kritischer Werte

(7) Abweichungs-/Ursachenanalyse

(8) Maßnahmenableitung

(9) Implementierung und Kontrolle

(10) Prämissenkontrolle der BSC

z.B. Premium versus Low Budget

Kunden, Wettbewerb, Finanzen etc.

Qualitativ und quantitativ

Quantitativ

Reliabel, valide, pragmatisch

Ampelmanagement

Management-by-Exceptions

Alternativensuche-/bewertung

Task Forces

Revision der BSC-Logik


37

Beispiel einer Effizienzoffensive: Was ist SIX-SIGMA?

„Das wesentliche Ziel der Six Sigma-Methodik ist die Implementierung einer auf Messung basierenden Strategie, die sich darauf konzentriert, Prozesse zu verbessern und Abweichungen zu reduzieren.“ (Motorola)

Ziele:

•Qualitätsansatz: besserer Service für bestehende und künftige Kunden

•Konzentration auf Fehlervermeidung und Reduktion von Schwachstellen

•Kostensenkung und Erhöhung von Umsatz und Profitabilität

•zielgerichtetes Prozessmanagement und Beseitigung von Funktionsbarrieren

•Entlastung der operativen Kapazitäten zur Ermöglichung von Wachstum


38

Beispiel einer Effizienzoffensive: Warum „SIGMA“?

Das griechische Sigma () bezeichnet in der Statistik die gemessene Abweichung vom Mittelwert (Standardabweichung) in einer Verteilung.

Sigma-Level: Wert der Leistungsbemessung eines Prozesses

Six Sigma: Zielerreichung mit nicht mehr als 3,4 Fehlern pro Million Output

Je niedriger der Sigma-Level, desto höher ist der Anteil von Fehlern im Prozess. Ein hoher Sigma-Level bedeutet, dass die Fehler im Prozess minimal auftreten.


39

Beispiel einer Effizienzoffensive: Schlüsselmerkmale von SIX-SIGMA

1 Mobilisierung 2 Disziplin 3 Präzision 4 Konsequenz

Kaskadenförmige Umsetzung

Einheitliche DMAIC- Methodik

Verpflichtung zum „harten“ Messen und Zahlenwerk

Extrem fordernde Ziele („Strategic Intent“)

100-%-tige Freistellung von „Master Black Belts“

Definierte Standards und Vorgehensweisen

Regelmäßiger Einsatz von Control Charts

Verbindliche Kennzahlen- Scorecard

Unternehmensweite Trainingsoffensiven

Klare Regeln, Maximen und Verantwortlichkeiten

Statistikbaukasten für Fehleranalyse

Straffes Umsetzungs- controlling

Flächendeckender Roll-out

Systematische Methodik- Verankerung

Macht der Statistik nutzen („Mit Zahlen überzeugen“)

Ziel- und Messkultur schaffen (z.B. BSC)

SIX SIGMA: „Die wichtigste Initiative, die GE jemals unternommen hat.“ Jack Welch, ehem. CEO von General Electric

Messung – Analyse – Verbesserung – Kontrolle

Quelle: Rasche 2002


40

Beispiel einer Effizienzoffensive: Zielgröße von SIX SIGMA: Defects Per Million Opportunities


41

1

2

3

4

5

Wenn existierende Prozesse verbessert werden sollen, dann DMAIC:

1. Define 2. Measure 3. Analyze 4. Improve 5. Control

Wenn neue Prozesse qualitätsorientiert gestaltet werden, dann DMADV:

1. Define 2. Measure 3. Analyze 4. Design 5. Verify

Zwei alternative Six-Sigma-Methoden


42

Beispiel einer Effizienzoffensive: SIGMA-Level-Berechnung

Messung des „Ertrags eines Prozesses“:

O = Möglichkeiten Fehler (Opportunities)

N = Anzahl Leistungseinheiten (Number)

D = Anzahl Fehler (Defects)

DPO = Defects per Opportunity = D / (N x O)

Rendite = (1-DPO) x 100

Beispiel „Qualität eines Call-Centers“:

O = Fehlermöglichkeiten = 4 (bspw. 1 Wartezeit, 2 Call Dauer, 3 Content Performance, 4 Overflowed Calls)

N = Anzahl der Leistungseinheiten = 480.000 Anrufe

D = Anzahl der Fehler = 80.000

DPO = Defects per Opportunity = 80.000 / 1.920.000 = 0,0417

Rendite = (1-0,0417) x 100 = 95,83% Sigma: ca. 3,25


43

Beispiel einer Effizienzoffensive: SIX-SIGMA als Ziel (1/2)

Rendite/Prozent DPMO Sigma

93% 66.800 3,0

98% 22.700 3,5

99% 6.210 4,0

99,87% 1.350 4,5

99,9997% 3,4 6,0

Ist 99% ein hervorragendes Ergebnis? 6.210 DPMO bedeuten Raum für Verbesserung (bspw. eine wöchentl. Ausfallzeit von 1,68 h bei einem Internet Provider; Six Sigma: 1,8 sec!)


44

Beispiel einer Effizienzoffensive: SIX-SIGMA als Ziel (2/2)

•Die meisten Unternehmen bewegen sich mit ihrem Sigma zwischen 3 und 4

•D.h.: Diese Unternehmen „erzeugen“ ungefähr 6.200 bis zu 67.000 DPMO

•Diese Fehler in den Prozessen binden unmittelbar Ressourcen, die permanent

zur Prozessoptimierung eingesetzt werden müssen:

- Bei Produktionsunternehmen werden dafür schätzungsweise ca. 20-25%,

- bei Dienstleistungsunternehmen über 30% des Umsatzes aufgewendet!



Modell zum integrierten Risiko- und Qualitätsmanagement


Ökono- misch

Techno- logisch

Natürlich- biolog.

Politisch- rechtlich

Gesell- schaftlich

Ideen- phase

U

M

W

E

L

T

Prozesse und Work-

flow

Kompe- tenzen und

Talente

Finanzielle Performance

Markt, Kunden

und Wett- bewerb

Con- cepting

Feasi- bility

Busin. Plan

Market Launch

Scree- ning

RISIKOMANAGEMENTSYSTEM

3

2

1

5

4

1

1

1 2 2

2

3

3 3 4 4

4

5

5 5

1

1 1

1 2

2 2

2 3 3

3 3 4

4 4

4

5

5 5

5

Risikomanagement

Ergebnisqualit ä t

Finanzen Strategie

Humankapital Technologie

Prozesse Umwelt

3

2

1

5

4

1

1

1 2 2

2

3

3 3 4 4

4

5

5 5

1

1 1

1 2

2 2

2 3 3

3 3 4

4 4

4

5

5 5

5

Risikomanagement

Ergebnisqualit ä t

Finanzen Strategie

Humankapital Technologie

Prozesse Umwelt

V E N T U R E - P H A S E N

Corporate Govern.

Anreiz- systeme

Reporting Kontrolle

Human- Kapital

Ziel- System

F

Ü

H

R

U

N

G

Risiko- bereich

Risk- Tools

Risk Metric

Risk Resp.

MIS- Syst.

Risiko- arten

Total Quality Management


Content






47

Qualitätsmanagement als genuine Aufgabe des strategischen Managements: Vorsprung durch Qualität, Design, Innovation und Service? …, aber was macht der Preis?

Märkte1-n

Wettbewerber1-n „Wir“

Absatzmärkte

Faktormärkte

Zwischenmärkte

Komplementäre

Substitutionen

Zukunftsmärkte

• Def. relevanter Markt • Def. Zielgruppenanforderungen • Def. Chancen und Risiken

• Intra-institutioneller Wettbewerb • Inter-institutioneller Wettbewerb • Kooperation/ Co-opetition Schönheitskliniken

TCM, Heilpraktiker

Fitnesszentren

Präventionsmedizin Spezialkliniken

Maximalversorger

Lifestylemedizin Grundversorger

Eigentherapie

Leistungsvergleiche

(1) Kompetenzfokus

(2) Prozessfokus („Workflow“)

(3) Technologiefokus

(4) Leistungs-/Servicefokus

(5) Supply-side-Fokus

(6) Finanz-/ Budgetfokus

KKV

Preis Kosten

Qualität

Service

Verfügbarkeit

Convenience

…

Leistung

Alleinstellungs- position

Hausärzte

Ärztezentren

Fachärzte

Wettbewerbsdyn.

Kooperation

• Strategisches Leitbild/ Zielsystem • Leistungspotenziale/ Kompetenzen • Profilierungs- und Entwicklungspfade

"Wettbewerb um Krankheit"

"Wettbewerb um Gesundheit & Vitalität"

Regulierung

Industry Skaker

Politik- interessen

Gesund- interessen

Ökono- mieinteressen S

T A A T



48

Qualitätsmanagement im Kontext der Porter’schen Strategielogik


Stuck-in-the-middle

ROI

Market share

Cost

focus

Quality

focus

• Highest quality

• High R&D budgets

• Skimming pricing

• Top-notch image

• Customer focus, flexibility

• Modest quality standards

• Automation, standardization

• Penetration pricing

• No-frills strategy

• Scale & scope economies

Differentiation Cost (price) leadership

Polarization

Price-/volume

strategies Top-value

strategies

Source: Porter (1985).

49

Qualitätsmanagement als komplexes Strategiefeld: Das Beispiel der Fluggesellschaften


Low Medium High

Low

Medium

High

Comparative price position

Co

mp

arat

ive

val

ue

po

siti

on

Value-for-money (outpacing)

Non-value offer

Customer value

• Convenience

• On-board service

• Off-board service

• Overbooking

• Punctuality

• Safety

• Coverage

• Interconnection

• Distance to city

• Parking space

• Airport infrastructure

• …

Economy class

Business class

Super luxury

First class

Charter class

Super discount

Business de luxe

Financial value

Value processes

Employee value Value enhancing cost and price decisions


50

Qualitätsstrategien im Kontext des Outpacing-Ansatzes


Preis-/Kosten-Vorteil

Operative Exzellenz



• Technology-push-Innovationen

• Substitutive Problemlösungen

• Bedürfnisgenerierung

• Neudefinition der Spielregeln

• Technologiesprünge (S-Kurve)

Operative Exzellenz

• Prozeßinnovationen

• Kaizen-Mentalität

• Benchmarking & Controlling

• Leistungsbezogene Anreize

• Empowerment & Learning

STELLHEBEL

Ansoff-Vorgehensweise: „Mastering the present - preempting the future“

• Auslotung und Ausschöpfung der operativen Spielräume (Wertsicherung) „Inside-out“-Fokus

• Sukzessive Erkennung und Sicherung von Realoptionen (Wertsteigerung) „Outside-in“-Fokus

Leisungssposition • Service • Qualität • Image • Flexibilität • Innovation • Verfügbarkeit • Standort ...

Preisposition

OUTPACING

Wertäquivalenz- linie

Qualitäts- vorteil


51

Kernfrage: Wie lassen sich präferenzoptimale Leistungen, ohne dass Unter- und Überqualitäten erzeugt werden?


Quelle: Rasche (2007) in Anlehnung Kim/Mauborgne (1999).

Wie läßt sich die Konsumentenrente abschöpfen?

Welche Items sollen innoviert werden?

Welche Items sollen hinzuge- fügt werden?

Welche Items sollen reduziert werden?

Welche Items sollen priorisiert werden?

Welche Items sind überflüssig?

Wie lassen sich die Wettbewerbsspiel- regeln aushebeln?

A0

B0

C0

D0

NÄL0

A1

B1

C1

D1

NÄL1

A2

B2

C2

D2

NÄL2

Preis / Kosten

Nutzen

Benefit- Elimination

Benefit- Akzentuierung

Neue Nutzen-Äquivalenz-

Linie (NÄL)

Benefit- Reduktion

Benefit- (Un-)Bundling

Benefit- Innovation

Benefit- Ergänzung

Benefit Value Innovation

Veränderte Spielregeln

Prozess- innovation

Make or Buy

Neue Kundenkreise

Supply-side- Options

Neue Ländermärkte


Das KANO-Modell: Inflation der Kunden- und Qualitätsansprüche im Zeitablauf als Funktion des Kundenlernens


(1) Threshold / Basic attributes

Attributes which must be present in order for the product to be successful, can be viewed as a 'price of entry'. However, the customer will remain neutral towards the product even with improved execution of these aspects.

(2) One dimensional attributes

These characteristics are directly correlated to customer satisfaction. Increased functionality or quality of execution will result in increased customer satisfaction. Conversely, decreased functionality results in greater dissatisfaction. Product price is often related to these attributes.

(3) Attractive attributes

Customers get great satisfaction from a feature - and are willing to pay a price premium. However, satisfaction will not decrease (below neutral) if the product lacks the feature. These features are often unexpected by customers and they can be difficult to establish as needs up front. Sometimes called unknown or latent needs.

(4) Enragers

Product differentiation can either be gained by a high level of execution of the linear attributes or the inclusion of one or more 'delighter' features. But, it should be remembered that customer expectations change over time, and a cup holder in a car may be today's delighter, but tomorrow it will be expected. Some users of Kano also suggest that an additional set of attributes can be classified as 'enragers' - features which annoy thecustomer.

53

Generierung von wahrgenomennen Kundennutzen als Kardinalaufgabe des Qualitätsmanagements

Einkauf F&E Produktion Verkauf Service

Lieferzeit

…

Preis

Qualität

Operating costs

MOR

Lebensdauer

Design

„Die Unternehmung denkt in …

„Der Kunde denkt in …

… in Nutzen- und Problem- lösungspo- tenzialen.“

… Funktionen.“

Transformations- matrix

(Balanced Strategy)

Inside-out: Technologie und Kompetenzprioritäten

Ou

tsid

e-i

n: M

arkt

- u

nd

K

un

den

pri

ori

täte

n

Technologielandkarten

Roadmapping

Modulare Synergien

Automatisierung

Kapazitätsauslastung

…

Grundnutzen

Leistungsnutzen

Innovationsnutzen


54

Transformation technisch-funktionaler Qualität in Kundenqualität als Kernanliegen der ‘Balanced Strategy’

F

A

B

Feature

Produktleistungsmerkmal

Advantage

Alleinstellungsmerkmal (USP)

Benefit

Individueller Kundennutzen

Wir bieten …

Unser MRT …

Sie können …

Funktionale Mehrwerte

Ökonomische Mehrwerte

Psychologische Mehrwerte


55

Optionen der Kundennutzensteigerung durch ganzheitliches Qualitätsmanagement

Nutzen

Ersparnis/

Ökonomie

Gewinn/

Kostenvorteil

Komfort/

Convenience

Prestige/

Design

Freude/

User Satisfaction

Sicherheit/

Unfallvermeidung

Ihr Kunde …

• spart Zeit

• spart Geld

• spart Ressourcen

• gewinnt mehr Kunden und Kundenumsatz

• gewinnt Zeit durch Prozessoptimierungen

• setzt seine Ressourcen effektiver ein

• kann einfacher bestellen

• wird von administrativem Ballast befreit

• kann seine Arbeitsabläufe angenehmer erledigen

• überzeugt durch physische Evidenz seines Equipments

• motiviert seine Mitarbeiter durch design-orientiertes Ambiente

• manifestiert seine Strategie der Innovationsführerschaft

• erreicht eine höhere Arbeitszufriedenheit

• kann den Spaßfaktor bei der Arbeit betonen

• steigert die Motivation der Mitarbeiter

• senkt seine Unfallrate

• zeigt Empathie mit seinen Mitarbeitern

• spart durch geringere Fehlzeiten


56

Synchronisation von Kunden-, Produkt- und Technologieanforderungen als Aufgabe des Qualitätsmanagements


Ermittlung der Kundenanforderungen

Vom Kunden festgelegte Anforderungen

Vom Kunden vorausgesetzte Anforderungen

Behördliche + gesetzliche Anforderungen

Unternehmenseigene Anforderungen

Kommunikation mit dem Kunden

Produktinformation

Kundenreaktion einschließlich Kundenbeschwerden

Anfragen, Verträge oder Auftragsbearbeitungen einschließlich Änderungen

Bewertung der Produktanforderungen

Vollständigkeit und Umsetzbarkeit

Widersprüche klären und beseitigen

Ergebnisse der Bewertung nachvollziehbar

dokumentieren

Änderungen der Produktanforderungen berücksichtigen



Harnessing the potential of quality management alongside the whole value chain: Output quality as a matter of throughput and input quality

Selected consulting tools:

• Business process Reengineering

• Overhead value analysis

• Modular product and service design

• Target costing

• Benchmarking, Six Sigma, TQM

• Supply chain management

• Make or buy, outsourcing

• RFID, JIT, EDI, WEB-technologies, …

• Yield management

• ...

Vendor management

Supply chain management

R&D, product innovation &

design

Production & operations

Marketing, sales & Service

Overhead, corporate serves, administration

R&D out- and insourcing, E-

logistics

Joint retail systems, E-tailing

Joint production, outsourcing, off-shoring

„Buy low“ + „Sell high“

Cost and design synergies through IT solutions alongside the value chain

„procure efficiently +“ „design and produce on buyers‘ wants + “

Source: Modified and adopted from Porter (1985).

Upstream

standardization

Downstream

customization

Digital supply chain

management

Digital markets and

transactions


Verankerung der Prozessdenkens in QM-Handbüchern

Managementprozesse Verantwortung der Leitung Q-Politik, Q-Ziele, Q-Planung QM-System, QM-Dokumentation, QM-Bewertung Interne Kommunikation Lenkung von Dokumenten Lenkung von Qualitätsaufzeichnungen Kundenerwartungen und Anforderungen

Mitarbeiterprozesse Einweisung neuer Mitarbeiter Weiterbildung, Schulung, Qualifikation Arbeitsplatzumgebung und Infrastruktur Schulungsbedarf, Schulungsnachweise

Kundenbezogene Prozesse Beschwerdemanagement Umgang mit Kundeneigentum Kundendienst, Kundenbetreuung Kundengewinnung Angebotserstellung Auftragsbearbeitung

Prozesse zur Produktentstehung Entwicklung und Marketing Beschaffung und Lieferantenbewertung Produktion Prozessvalidierung Prüfmittelüberwachung Handhabung, Lagerung, Verpackung, Versand

Unterstützende und verbessernde Prozesse Lenkung von Fehlern, Datenanalyse und Auswertung Identifikation und Rückverfolgbarkeit Prüfungen, kontinuierlicher Verbesserungsprozess Verbesserungs- und Korrekturmaßnahmen

Überwachungsprozesse Messung der Leistung des QMS Managementreview Interne Audits Messung der Kundenzufriedenheit Messung der Prozesse Messung der Produkte


59

Projektmanagement bei VW: Fehl-und Minderqualitäten durch unkoordinierte Projekte und Projekthypertrophie

Projektvorbereitung Projektdurchführung Projektabschluss

Ausgangslage beschreiben Projektziele definieren Lösungsmethodik skizzieren Projektablauf grob planen Projektorganisation vorschlagen Staffing prüfen und potenzielle

Berater festlegen Projektkosten kalkulieren Angebot präsentieren und verhandeln Kickoff mit dem Projektteam von

Volkswagen Consulting durchführen

Projekteinsatzplan erstellen Projektplan detaillieren Projektmodule inhaltlich im Detail

bearbeiten Interaktionen, Präsentationen planen Tw. Business Plan erstellen Nutzen der Lösung aufzeigen Entscheidungen herbeiführen ...

Wesentliche Maßnahmen zur Realisierung der Lösung festlegen

Maßnahmen und laufende Kontrolle der Ergebnisse durchführen

Definierte Prozesse des Wissensmanagements umsetzen

...

Persönliche Interaktion während des Projektes

Unterschiedliche Persönlichkeiten bei der Projektarbeit respektieren und eine konstruktive Zusammenarbeit ermöglichen Den Kunden mit seinen Interessen verstehen und längerfristig ins Boot holen


60

Nutzung von Projekttools als Aufgabe des Qualitätsmanagements

Verpflichtende Nutzung in jedem Projekt

Optionale Nutzung Beispielvorlagen

Standardisiertes Layout

Strukturierungs- tools

Vision

Ziele

Strategie

Umsetzung

Markt/

Kunde

IT

Kultur

Produkt/

Techno-

logieWettbe-

werb/

Bench-

marks

Organi-

sation

Prozesse

DimensionenAggregationsebenen

Vision

Ziele

Strategie

Umsetzung

Vision

Ziele

Strategie

Umsetzung

Markt/

Kunde

IT

Kultur

Produkt/

Techno-

logieWettbe-

werb/

Bench-

marks

Organi-

sation

Prozesse

Markt/

Kunde

IT

Kultur

Produkt/

Techno-

logieWettbe-

werb/

Bench-

marks

Organi-

sation

Prozesse

DimensionenAggregationsebenen

Angebots- standard

Dienstleistungs- vereinbarung

Projektordner

Offene-Punkte- Liste

Interviewvorlage <Projekt>

- Interview-Leitfaden - (Bemerkung: Eventuell sind nicht alle Fragen in Ihrem Bereich relevant)

Teilnehmer: Rolle/Funktion: Datum: Zeit: Ort: <1. Fragenkategorie>

1. ... 2. ...

- ...

- ...

3. ...

<2. Fragenkategorie>

1. ...

2. ...

<n. Fragenkategorie>

1. ...

2. ...

Abkürzungs- verzeichnis

Abkürzung Bedeutung

13-Mode

ACEA Association des Constructeurs Européens d' Automobiles

AGR

ARB California Air Ressources Board

AT-PZEV Partial Zero Emission Vehicle

CAFE Corporate Average Fuel Economy

CASAC Clean Air Scientific Advisory Committee

CFV Clean Fuel Vehicle Standards

CNG Compresses Natural Gas

DI Direct Injection

DLC Double-Layer Capazitors (Doppel-Schicht Kondensatoren)

ECE European Steady State Cycle (City-Fahrzyklus)

EPA Environmental Protection Agency

EPK Erprobungskatalog

FCHEV Fuel Cell Hybrid Electric Vehicle

FCV Fuel Cell Vehicle

FEDLEV Federal Low Emission Vehicle Program

FEV

FSI Fuel Stratified Injection

FTP Federal Test Procdure

HEV Hybrid Electric Vehicle

ICEV Internal Combustion Engine Vehicle

IGBT Insulated Gate Bipolar Transistor (Halbleiter Bauelement in der Leistungselektronik im Hochleistungsbereich)

ILEV Inherently Low Emission Vehicle

ISAD Integrated Starter Alternator Damper

ISG Integrierter Startergenerator

JAMA Japan Automobile Manufacturers Association

JCAP Japanese Clean Air Program

LEV Low Emission Vehicle

MOS Metal-Oxide Semiconductor

MOSFET Metal-Oxide Semiconductor Feldeffekttransistor

NEFZ Neuer Europäischer Fahrzyklus

NiMH Nickel Metall Hydrit Batterie

NLEV National Low Emission Vehicle Program

NMOG Non Methane Organic Gases

OBD On-Board Diagnostic

PAJ Petroleum Association of Japan

PEMFC Polymer Electrolyte Membrance Fuel Cell

PM Particulate Matter

SFTP Supplemental Federal Test Procedure

SRE Saugrohreinspritzung

SULEV Super Ultra Low Emission Vehicle

TLEV Transitional Low Emission Vehicle

TMC Toyota Motor Corporation

ULEV Ultra Low Emission Vehicle

VMT Vehicle Miles Travelled

VVH Voll Variabler Mechanischer Ventilhub

ZEV Zero Emission Vehicle

Maßnahmen- controlling

Zeit

Ziel

I

B

E

R

Zeit

Ziel

I

B

E

RAnsprech- partnerliste

Abteilung/Bereich Funktion Name Telefon Bemerkung

Volkswagen

EG

PKW-Gesamtfahrzeug-Entwicklung Leitung Rothenpieler, Hans-Joachim 24464

Sekretariat Kutsche, Sabine 31782

EGE

Entwicklungssteuerung Leitung Steinkopff, Karl-Heinz 25070

Sekretariat Dammert, Christa 25070

EGE/W

Wettbewerbsanalyse Leitung Lopatar, Dietmar 34884, BIK 84180

EGB5

Technische Projektleitung BQ-Klasse Leitung Lemke, Hubertus 48681

Sekretariat Arold, Katja 48680, 196455

EPB

Produktmanagment PQ35 Leitung Vogt, Reinhard 78330

Audi

I/E-2

Leitung Dick, Michael 43866

Sekretariat Koepf, Gabriele 43868

I/EG-38

Wettbewerbsanalyse, PKO, Leichtbau Leitung Feldschmid, Alois 34437

Sekretariat Weinhofer, Eva 33245

Entwicklung Fahrwerk, Gesamtfahrzeug,

Versuchsfahrzeugbau

ehemalige technische

Projektleitung der PQ 35

Projektplan

Vorbereitung Analyse BM-Wissen und -Erfahrungen bei Volkswagen Consulting AB + BC ??? Know-how 4 0%

Kick-Off Aufzeigen möglicher Themengebiete und Projektziele Themen/Ziele 6 0%

Ausarbeitung grober Zeitplan Termine 1 0%

Bestimmung von Ansprechpartnern und Kick-Off Teilnehmern Personen 1 0%

Erstellung der Kick-Off Präsentation Präsentation 4 Kick-Off 0%

Kick-Off durchführen 1

Durchführung Detaillierung Benchmarkingumfang AB + BC ??? Umfang 2 0%

Benchmarking Benchmarkingdaten einfordern und sammeln Daten 5 0%

Benchmarkingdaten aufbereiten Verifizierte Daten 12 0%

Benchmarkingdaten auswerten Erkenntnisse 20 0%

Unterstützung der Benchmarkingpartner 6 0%

Projektmeetings (mit Vor- und Nachbereitung) Abgestimmte Daten 15 0%

Planung Auswahl Plattform und Fahrzeuge AB + BC ??? Umfang 2 0%

weiterer Aufbereitung der Vorgehensweise des Pilots 6 0%

BM-Fahrzeuge Erstellung und Vorstellung eines standardisierten Prozesses BM-Prozess 10 0%

Coaching der zukünftigen Teilnehmer 4 0%

Unterstützung beim Kick-Off 2 0%

Teilprojekte AktivitätenAnsprech-

partner

KW1 KW2 KW3Verant-

wortlich

Fertig-

stell.-

grad

Fällig-

keitErgebnis

Anzahl

BT

Protokoll- vorlage

Projekteinsatz- plan

Elektronische Projektstruktur

Projekte 2004

04_XXX_Projektbezeichnung_(NN)

01_Anfrage_Angebot

02_Organisatorisches

03_Arbeitsdateien

04_Recherchen

05_Präsentationen

06_Interne Reports

07_Projektsteckbrief

Intern

Projekte 2004Projekte 2004

04_XXX_Projektbezeichnung_(NN)04_XXX_Projektbezeichnung_(NN)

01_Anfrage_Angebot01_Anfrage_Angebot

02_Organisatorisches02_Organisatorisches

03_Arbeitsdateien03_Arbeitsdateien

04_Recherchen04_Recherchen

05_Präsentationen05_Präsentationen

06_Interne Reports06_Interne Reports

07_Projektsteckbrief07_Projektsteckbrief

InternIntern

Projekt- steckbrief


61

QM-induziertes Projektpozedere bei VW-Consulting

Projektplan

Organisation

Abschätzung der Aufwendungen von Volkswagen Consulting

Beraterprofile (bei Bedarf)

Methodik (bei Bedarf)

Projektphasen

Ausgangssituation und Projektziele

- 4 -070118_Angebot_MRP 2008_VM_(HM).ppt

Zielsetzung des Projekts ist die Erstellung des MRP 2008 – Im Vergleich zum

MRP 2007 soll der kommende MRP um ausgewählte Regionen erweitert werden

Projektzielsetzung

Exemplarisch

MRP 2008

2008

Projektzielsetzung

Erstellung Marketingrahmenplan 2008

Erstellung des MRP 2008 unter Berücksichtigung

der für den MRP 2007 bereichsübergreifend

erarbeiteten, abgestimmten und im MSK verab-

schiedeten Struktur und Inhalte

Partielle Anpassung der Struktur und Inhalte des

Kapitels 3 (Markenziele und Markenleitbild).

Der Fokus liegt auf der Marke Volkswagen Pkw

Sicherstellung int. Einsetzbarkeit MRP 20081)

Länderspezifische Anpassung und Übertragung

der Struktur und Inhalte des MRP 2008 neben

Westeuropa (VE) auf weitere bzw. ausgewählte

Regionen von Vertrieb International (VI)

Koordination über zentrale Ansprechpartner im

jeweiligen Bereich (z.B. Abteilungsleiter)

2008

2008

Westeuropa

USA

Japan

1) In ausgewählten Ländern/Regionen


Das Projekt teilt sich in drei Module – Um den fristgerechten Versand des MRP

sicherzustellen ist die Definition der Rahmenbedingungen dringend erforderlich

Vorgehensweise

Erstellung

MRP 2008

Rahmenbedingungen

MRP 2008

Finalisierung

MRP 2008

Definition und Abstimmung des

Umfangs des MRP 2008

(Ausschließlicher Fokus auf die

Marke Volkswagen Pkw VE und

VI (Japan, USA, Russland, AGCC

und Türkei)

Identifikation und Verabschiedung

von Verantwortlichkeiten und des

Erstellungszeitrahmens des MRP

2008 durch den MSK

Erarbeitung und Detaillierung der

erforderlichen länderspezifischen

Inhalte des MRP 2008 durch die

Lead-Verantwortlichen der Fach-

abteilungen

Koordination und Steuerung der

Detaillierung des MRP 2008

durch Volkswagen Consulting

Abstimmung und Anpassung der

Inhalte des MRP 2008

Ggf. finale inhaltliche

Anpassungen des MRP 2008

Koordination und Steuerung der

fristgerechten1) Übersetzung und

des Versandes des MRP 2008

I. II. III.

Verantwortlichkeiten und Erstellungszeitrahmen

MRP 2008

Mit Fachabteilungen abgestimmter MRP 2008

Versand MRP 2008 (in deutscher und englischer

Sprache)

Aktivitäten

Ergebnisse

1) vor der PR 56 (Planungsrunde) MRP = Marketingrahmenplan


Für die Erstellung des Marketingrahmenplans 2008 für Westeuropa sind

15 Kalenderwochen erforderlich

Projektplan: Westeuropa (VE)

1) Erarbeitung und Detaillierung länderspezifische Inhalte durch di e Fachabteilungen

MRP = Marketingrahmenplan

06 18

Jan. Febr. März

03

Mai

04 05 1507 08 09 10 11 12 13 14

Apr.

16 17 19

Identifikation und Verabschiedung

Verantwortlichkeiten und Erstellungszeitrahmen

Analyse struktureller und inhaltlicher Anpassungsbedarfe

Markenziele, Markenleitbild (Kap. 3 Markenstrategie)

II. Erstellung MRP 2008

Ggf. Anpassung Struktur und Inhalte

(Kap. 3 Markenstrategie)

Erarbeitung und Detaillierung länderspezifische Inhalte1)

III. Finalisierung MRP 2008

Vorstellung und Freigabe MRP 2008 durch V und VM

Ggf. finale inhaltliche Anpassungen MRP 2008

Abstimmung und Anpassungen Inhalte MRP 2008

Termine

Übersetzung und Versandes MRP 2008

I. Rahmenbedingungen MRP 2008

Definition und Abstimmung Umfang MRP 2008

AbschlusspräsentationKick-off


Für den Projekterfolg ist die Güte des inhaltlichen länderspezifischen Input

durch die verantwortlichen Fachabteilungen zwingend erforderlich

Projekt-

team

Projektorganisation

Volkswagen Consulting Hr. Muth

Projektleitung

VE/VD/VI/VS Experten

VMM Fr. Specht

Volkswagen Consulting Fr. Ehrhardt

Fr. Schevemann

Experten

VMM Fr. Wiedemann

Volkswagen Consulting Hr. Bartsch

Lenkungsausschuss

Setzt Projektziele und -vorgaben

Überwacht den Projektfortschritt

Nimmt Teil- und Endergebnisse ab

Übernimmt die operative

Verantwortung für das Projekt

Koordiniert und leitet das Projekt

Überprüft Projektziele, Pläne und

Meilensteine

Berichtet an Lenkungsausschuss

Erarbeiten Projektinhalte

Realisieren Projektziele

Dokumentieren die erarbeiteten Ergebnisse

Berichten der Projektleitung

Kritische

Erfolgsfaktoren

Aktives Stakeholder-

Management durch VM

und die beteiligten

Bereiche

Flexibler Zugang zu den

benötigten Ansprech-

partnern

Erarbeitung der erforder-

lichen länderspezifischen

Inhalte durch die Fach-

abteilungen gemäß

Projektplan

Definition eines schnellen

Entscheidungs- und

Eskalationsprozesses

Qualität der vorhanden

Informationen und stabile

Erwartungshaltung an die

Projektergebnisse


Volkswagen Consulting setzt 2 Berater im Projekt Vollzeit ein – Diese werden

begleitet und gesteuert durch einen Projektmanager

€ 311.850

€ 31.185

€ 343.035

18915Summe

Nebenkosten (10%)

Gesamt

€ 247.500

€ 64.350

150

39

15

15

2 Berater (Vollzeit 100%)

1 Projektmanager (Teilzeit 52%)

KostenBeratertageProjektwochenProjektphase

Volkswagen Consulting setzt zwei Berater im Projekt Vollzeit ein. Diese werden durch einen Projektmanager

gesteuert. Der Kalkulation liegt ein durchschnittlicher Tagessatz von € 1.650,- zzgl. ges. MwSt. zu Grunde. Ein

Beratertag hat acht Stunden. Abgerechnet wird nach Aufwand.

Zusätzlich werden anfallende Auslagen und Nebenkosten (Reisekosten, Sekretariat, Dokumentationen etc.) pauschal

mit 10% abgerechnet.

Falls im Rahmen des Projekts nach Absprache zusätzliche Leistungen erbracht werden sollen, die nicht Bestandteil

dieses Angebotes sind, werden diese auf Basis des Tagessatzes zuzüglich Nebenkosten abgerechnet.

Schlussbestimmungen:Das vorliegende Angebot erlangt Gültigkeit nach Abschluss einer rechtskräftigen Dienstleitungsvereinbarung (DLV) zwischen dem Kunden und der Volkswagen

Consulting als Geschäftsfeld der Volkswagen Coaching Gesellschaft mbH. Dieses Angebot wird Basis und Bestandteil des Vertrages. Für das vorliegende Angebot

gelten die allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB) der Volkswagen Coaching Gesellschaft mbH vom 11. März 2003; diese können jederzeit auf Anfrage eingesehen

werden.

Budget

- 6 -07-xxx_Projektangebot_Strategie AuVi_03-06_(LH).ppt

Für das vorliegende Angebot gelten die allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGBs) der Volkswagen Coaching

Gesellschaft mbH vom 11.03.2003. Diese können jeder Zeit auf Anfrage eingesehen werden.

Das vorliegende Angebot erlangt Gültigkeit nach Abschluss einer rechtskräftigen Dienstleistungsvereinbarung

(DLV) zwischen dem Kunden und der Volkswagen Consulting als Geschäftsfeld der Volkswagen Coaching

Gesellschaft mbH. Dieses Angebot wird Basis und Bestandteil des Vertrages.

Das vorliegende Angebot ist ab Erstelldatum für zwei Wochen gültig. Der Status der bisher von den

Fachabteilungen geleisteten Vorarbeiten ist nur grob abschätzbar. Eine Detaillierung der Planung erfolgt zum

Ende der Voruntersuchung.

Schlussbestimmungen

Schlussbemerkung (bei Bedarf)

4

5

6

7

3

2

1

8


62

Projektdokumentation als wichtige Aufgabe des Projektmanagements (1/2)

Angebots- standard

Dienstleistungs- vereinbarung

Projektordner

Offene-Punkte- Liste

Projektplan

Vorbereitung Analyse BM-Wissen und -Erfahrungen bei Volkswagen Consulting AB + BC ??? Know-how 4 0%

Kick-Off Aufzeigen möglicher Themengebiete und Projektziele Themen/Ziele 6 0%

Ausarbeitung grober Zeitplan Termine 1 0%

Bestimmung von Ansprechpartnern und Kick-Off Teilnehmern Personen 1 0%

Erstellung der Kick-Off Präsentation Präsentation 4 Kick-Off 0%

Kick-Off durchführen 1

Durchführung Detaillierung Benchmarkingumfang AB + BC ??? Umfang 2 0%

Benchmarking Benchmarkingdaten einfordern und sammeln Daten 5 0%

Benchmarkingdaten aufbereiten Verifizierte Daten 12 0%

Benchmarkingdaten auswerten Erkenntnisse 20 0%

Unterstützung der Benchmarkingpartner 6 0%

Projektmeetings (mit Vor- und Nachbereitung) Abgestimmte Daten 15 0%

Planung Auswahl Plattform und Fahrzeuge AB + BC ??? Umfang 2 0%

weiterer Aufbereitung der Vorgehensweise des Pilots 6 0%

BM-Fahrzeuge Erstellung und Vorstellung eines standardisierten Prozesses BM-Prozess 10 0%

Coaching der zukünftigen Teilnehmer 4 0%

Unterstützung beim Kick-Off 2 0%

Teilprojekte AktivitätenAnsprech-

partner

KW1 KW2 KW3Verant-

wortlich

Fertig-

stell.-

grad

Fällig-

keitErgebnis

Anzahl

BT

Elektronische Projektstruktur

Projekte 2004


01_Anfrage_Angebot


03_Arbeitsdateien

04_Recherchen

05_Präsentationen

06_Interne Reports


Intern

Projekte 2004Projekte 2004

04_XXX_Projektbezeichnung_(NN)04_XXX_Projektbezeichnung_(NN)

01_Anfrage_Angebot01_Anfrage_Angebot

02_Organisatorisches02_Organisatorisches

03_Arbeitsdateien03_Arbeitsdateien

04_Recherchen04_Recherchen

05_Präsentationen05_Präsentationen

06_Interne Reports06_Interne Reports

07_Projektsteckbrief07_Projektsteckbrief

InternIntern

Projekt- steckbrief

Abkürzungs- verzeichnis

Abkürzung Bedeutung

13-Mode

ACEA Association des Constructeurs Européens d' Automobiles

AGR

ARB California Air Ressources Board

AT-PZEV Partial Zero Emission Vehicle

CAFE Corporate Average Fuel Economy

CASAC Clean Air Scientific Advisory Committee

CFV Clean Fuel Vehicle Standards

CNG Compresses Natural Gas

DI Direct Injection

DLC Double-Layer Capazitors (Doppel-Schicht Kondensatoren)

ECE European Steady State Cycle (City-Fahrzyklus)

EPA Environmental Protection Agency

EPK Erprobungskatalog

FCHEV Fuel Cell Hybrid Electric Vehicle

FCV Fuel Cell Vehicle

FEDLEV Federal Low Emission Vehicle Program

FEV

FSI Fuel Stratified Injection

FTP Federal Test Procdure

HEV Hybrid Electric Vehicle

ICEV Internal Combustion Engine Vehicle

IGBT Insulated Gate Bipolar Transistor (Halbleiter Bauelement in der Leistungselektronik im Hochleistungsbereich)

ILEV Inherently Low Emission Vehicle

ISAD Integrated Starter Alternator Damper

ISG Integrierter Startergenerator

JAMA Japan Automobile Manufacturers Association

JCAP Japanese Clean Air Program

LEV Low Emission Vehicle

MOS Metal-Oxide Semiconductor

MOSFET Metal-Oxide Semiconductor Feldeffekttransistor

NEFZ Neuer Europäischer Fahrzyklus

NiMH Nickel Metall Hydrit Batterie

NLEV National Low Emission Vehicle Program

NMOG Non Methane Organic Gases

OBD On-Board Diagnostic

PAJ Petroleum Association of Japan

PEMFC Polymer Electrolyte Membrance Fuel Cell

PM Particulate Matter

SFTP Supplemental Federal Test Procedure

SRE Saugrohreinspritzung

SULEV Super Ultra Low Emission Vehicle

TLEV Transitional Low Emission Vehicle

TMC Toyota Motor Corporation

ULEV Ultra Low Emission Vehicle

VMT Vehicle Miles Travelled

VVH Voll Variabler Mechanischer Ventilhub

ZEV Zero Emission Vehicle

Ansprech- partnerliste

Abteilung/Bereich Funktion Name Telefon Bemerkung

Volkswagen

EG

PKW-Gesamtfahrzeug-Entwicklung Leitung Rothenpieler, Hans-Joachim 24464

Sekretariat Kutsche, Sabine 31782

EGE

Entwicklungssteuerung Leitung Steinkopff, Karl-Heinz 25070

Sekretariat Dammert, Christa 25070

EGE/W

Wettbewerbsanalyse Leitung Lopatar, Dietmar 34884, BIK 84180

EGB5

Technische Projektleitung BQ-Klasse Leitung Lemke, Hubertus 48681

Sekretariat Arold, Katja 48680, 196455

EPB

Produktmanagment PQ35 Leitung Vogt, Reinhard 78330

Audi

I/E-2

Leitung Dick, Michael 43866

Sekretariat Koepf, Gabriele 43868

I/EG-38

Wettbewerbsanalyse, PKO, Leichtbau Leitung Feldschmid, Alois 34437

Sekretariat Weinhofer, Eva 33245

Entwicklung Fahrwerk, Gesamtfahrzeug,

Versuchsfahrzeugbau

ehemalige technische

Projektleitung der PQ 35

Protokoll- vorlage

Interviewvorlage <Projekt>

- Interview-Leitfaden - (Bemerkung: Eventuell sind nicht alle Fragen in Ihrem Bereich relevant)

Teilnehmer: Rolle/Funktion: Datum: Zeit: Ort: <1. Fragenkategorie>

1. ... 2. ...

- ...

- ...

3. ...

<2. Fragenkategorie>

1. ...

2. ...

<n. Fragenkategorie>

1. ...

2. ...

Projektvorbereitung Projektabschluss Projektdurchführung

Persönliche Interaktion während des Projektes

PRIMA-Projekt- einsatzplan


63

Projektdokumentation als Aufgabe des Projektmanagements (2/2)

Angebote, Projektvorschläge, Diskussionsvorschläge

Projektpläne, Projekteinsatzpläne, Ansprechpartnerliste, ...

Umsetzungsdateien (Abkürzungsverzeichnis, Protokolle, Projektmodule, ...)

Externe und konzerninterne Recherchedokumente, Kundendokumente

Kundenpräsentationen, Abschlussdokumentation

Praxisgruppentreffen, Consulting Day, ... Lessons learned, White paper, Akquisitionspotenziale

Referenzprojektbeschreibung Interne Abschlussdokumentation


01_Anfrage_Angebot


04_Recherchen_Kundendok.

05_Präsentationen

06_Interne_Präsentationen


Intern

Projekte 2004

03_Arbeitsdateien

Inhalte der Ordner Ordnerstruktur


64

Projektorganisation als Säule des Qualitätsmanagements (1/2)

Projekt- controlling

Lenkungsausschuss

B1 B2 BN

Task Force

Projektteam

Projektleiter

Vorstand/Geschäftsführung

= Fachkoordination/Funktionale Ansprechpartner

BN = Bereich (z.B. Finanzen) - - - = Berichtsweg


65

Projektorganisation als Säule des Qualitätsmanagements (2)

Projekte- kommission

Lenkungsausschuss

Auftraggeber

Auftragnehmer

Projektleiter

Projektmitarbeiter

Teilprojektleiter

Review- team

Projekt- sekretariat

Abstimmkreis betroffene MA

externe Berater

Spezialisten

Kunden

Projekt- team

Teamsitzungen als Workshops


66

Projektvorbereitung

PK

AG

AN

Projekt beantragen

Projekt priorisieren

Projekt einplanen

PK Projektekommission AG Auftraggeber AN Auftragnehmer

•Ergebnis: Projektstrukturplan (PSP)/Terminplan/MA-Einsatzplan/Vereinbarung über den PMA-Einsatz/Ausschreibung für externe MA

Zeit

•Ergebnis: Projektantrag •Kritische Erfolgsfaktoren: > Einbeziehung des AN und evtl. betroffener OE > schnelle sorgfältige Bearbeitung

•Ergebnis: genehmigter Projektantrag/priorisiertes Projekt •Kritische Erfolgsfaktoren: > schnelle und flexible Bearbeitung > Projektabhängigkeiten beachten

1

1

2

2

3

3


67

Projektdurchführung

PK

AG

AN

Projektorganisation einrichten

PMA-Verfügbarkeit sicherstellen

PK Projektekommission LA Lenkungsausschuss AG Auftraggeber PL Projektleiter AN Auftragnehmer RT Reviewteam

Zeit

LA

PL

RT

Projektauftrag erfüllen

Projekt lenken Ergebnisse abnehmen

Projekt abnehmen

Projekt beenden

Ergebnisse beurteilen

1

2

3

4

5

6 7

Informationen über Änderungen des Projektauftrags

Informationen über Projektende

68

Strategisches Projektcontrolling

Hoch Niedrig

Hoch

Go

Stop

Select

Projektattraktivität

• Klientenreputation • Projektvolumen • Folgeprojekte • Lernchancen • Kundennutzen • ...

Projektkompetenz

• Methodenwissen • Technologien • Branchenkompetenz • Projekterfahrung • Allianzpartner • ...

Proj. 1

Proj.2

Proj. 5

Proj. 3

Proj. 4

SWOT

Stärken

Schwächen

Chancen

Risiken Niedrig

Proj. 4

Proj. 2

Proj. 3

Proj. 5

Ist-Projekt-Position

Ziel-Projekt-Position




Content






70

10 Gebote des Qualitätsmanagements

Fehlervermeidung vor Fehlerkorrektur 1

Frühzeitige Fehlererkennung verhindert Fehlerpotenzierung 2

Qualitäts- und Fehlerverantwortung auf allen Ebenen 3

Vermeidung von Over-Engineering und Technologievergoldung 4

Qualitätslernen auf allen Ebenen (z.B. Six Sigma) 5

Kosteneinsparungen durch Qualitätsverbesserung 6

Unternehmensübergreifendes Qualitätsmanagement 7

Qualitätsorientierung als Teil der Unternehmenskultur 8

Qualität als mehrdimensionales Konstrukt 9

Permanent Qualitity Controlling / Quality Auditing 10 Version 1.0 | 21-Apr-16 © by Prof. Dr. Christoph Rasche


71

10 Hauptrisiken des Qalitätswettbewerbs

Kostenexplosion 1

Überbetonung der technisch-funktionalen Qualität 2

Vernachlässigung der Preisbereitschaft (kritische Preisschwellen) 3

Nicht geforderte Überqualitäten 4

Qualität als Ersatz für fehlende Innovationen 5

Kundenverärgerung / Kundenüberforderung 6

Outpacing durch Kostenführer 7

Anspruchsinflation der Kunden („Mehr für Weniger“) 8

Rudimentäres TQM-Verständnis 9

Eskalation des Hyperwettbewerbs (Ausstattungswettbewerb) 10



72

10 Hauptmethodenstränge des Qualitätsmanagements

Total Quality Management (KTQ, EFQM, DIN EN ISO, KVP …) 1

Quality Function Deployment 2

Qualitätsmessungen (z.B. CSI-Index) 3

Target Costing, Target Pricing, Conjoint Measurement 4

Business Process Reengineering 5

Zero Base Budgeting 6

Statistical Quality Control 7

Personalentwicklung / Organisationsentwicklung 8

Six Sigma, KVP, etc. 9

TQM beyond company borders 10



73

10 Hauptmethodenstränge des Qualitätsmanagements

Total Quality Management (KTQ, EFQM, DIN EN ISO, KVP …) 1

Quality Function Deployment 2

Qualitätsmessungen (z.B. CSI-Index) 3

Target Costing, Target Pricing, Conjoint Measurement 4

Business Process Reengineering 5

Zero Base Budgeting 6

Statistical Quality Control 7

Personalentwicklung / Organisationsentwicklung 8

Six Sigma, KVP, etc. 9

TQM beyond company borders 10


74

Qualitätsorientierung als Säule eines dynamischen Zielsystems: Berücksichtigung von Trade-offs als Managementaufgabe


D’Aveni’s core arenas

Time and know-how

Deep pockets

Cost and quality

Strategic excellence

Operative excellence

Strongholds and barriers

Service delivery

Non-market system

Strategische Realoptionen

Gobal beachheads

Business processes

Alliances and networks

? Stakeholder

relations

1

2

3

4

5

6

7

9

10 8

11

12

13

14

Source: Rasche (2008) in Anlehnung an D’Aveni (1994).

Documents

Lecture Notes · Organisation Prozesse Audit Verbesserungs- Maßnahmen Bewertung g Kunde Mitarbeiter . 13 Das DIN EN ISO-Konstrukt des Qualtitätsmanagements, aber motivieren wir