1
Transforming HR
Dave Ulrich
Transformación de RR.HH.
Dave Ulrich
2
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Overall Goals
Ideas:About new business realities and how HR professionals can add value
Talk: Engage in new conversations and access new information
Tools:Create tools (processes and systems) to create value
Time: Spend time on things that make a difference
HRImpact:
How do we make a difference in the work that gets done in organizations?
1. Future: what’s next?
2. Value added: who
uses?
3. Taxonomy: simplify and
apply
with
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Objetivos generales
Ideas:Acerca de nuevas realidades de negocio y cómo los profesionales de RR.HH. pueden agregar valor
Hablar: Participar en nuevas conversaciones y acceder a nueva información
Herramientas:Crear herramientas (procesos y sistemas) para crear valor
Tiempo: Dedicar tiempo a cosas que marquen la diferencia
RR.HH.
Impacto:¿Cómo se marca la diferencia en el trabajo que se hace en las oganizaciones?
1. Futuro: ¿Qué viene?
2. Valor agregado: ¿Quién lo usa?
3. Taxonomía: simplificar y aplicar
con
3
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Transformation of HR: Overview
BUSINESS
CONTEXT
1
(why)
HR
DESIGN
3
(how)
OUTCOMES
2
(what)
HR ACCOUNT-
ABILITY
4
(who)
HR Value
Proposition
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Transformación de RR.HH.: Perspectiva General
CONTEXTO DE
NEGOCIO
1
(por qué)
DISEÑO DE RR.HH.
3
(cómo)
RESULTADOS
2
(qué)
RESPONSABILIDA
D DE RR.HH.
4
(quién)
PROPUESTA DE
VALOR DE RR.HH.
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Phase 1 Questions
Phase 1. Business context: Why do transformation?
Milestone 1: Chief Human Resources Officer recognizes that an HR transformation initiative would be of value
• The CHRO is sponsoring the transformation and staying actively engaged
• The CHRO has a compelling business rationale for why the transformation effort is needed
Milestone 2: Create a transformation team
• A team of internal HR employees are members of the transformation team
• The team is highly credible and represents a good cross section of HR
Milestone 3: Define, assess and prioritize the new business realities that require HR transformation and change
• We have a common view of business needs and priorities - created by considering all key stakeholders
• Key Business leaders participate in the identification of business needs and priorities
Milestone 4: Complete and communicate the business case for doing HR transformation
• The business case for HR Transformation was clearly communicated early on in the process
• The business case for HR Transformation is communicated on an ongoing basis
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Preguntas de la fase 1
Fase 1. Contexto de negocios: ¿Por qué hacer una transformacion?
Hito 1: el director de recursos humanos reconoce que la iniciativa de transformación de RR.HH. tendría valor
• El director de recursos humanos patrocina la transformación y participa de manera activa
• El director de recursos humanos tiene un fundamento de negocio convincente de por qué es necesario
Hito 2: crear un equipo de transformación
• Un equipo de empleados internos de RR.HH. son miembros del equipo de transformación
• El equipo tiene mucha credibilidad y representa muy bien a RR.HH.
Hito 3: definir, evaluar y priorizar las nuevas realidades de negocio que exigen transformación y cambio de RR.HH.
• Tenemos una visión común de las necesidades y prioridades de negocio – creada gracias a la consideración de todos los grupos de interés claves
• Los líderes claves del negocio participan en la identificación de las necesidades y prioridades de negocio
Hito 4: preparar y comunicar el caso de negocios para hacer la transformación de RR.HH.
• El caso de negocios de transformación de RR.HH. se comunicó adecuadamente al inicio del proceso
• El caso de negocios de transformación de RR.HH. se comunica de manera permanente
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Phase 2 Questions
Phase 2. Outcomes: What are the results of transformation?
Milestone 5 Talent: Define the talent requirements and outcomes to deliver on our business strategy.
• Competencies: we know the knowledge, skills, and abilities we require in the future
• Commitment: we know how to build commitment (employee value proposition)
• Contribution: we know how to help employees find meaning from what they do
Milestone 6 Culture: Define the culture or capabilities that we need to build business value
• Define the desired culture from the outside in (firm brand)
• Make the culture real through an intellectual, behavioral, process agenda
Milestone 7 Leadership: Define the desired leadership brand for success; they translate that brand into being and building leadership.
• Build: master the processes for building leadership brand throughout the organization (implement the six steps of leadership brand)
• Be: sustain personal leadership behavior by helping individual leaders implement the seven disciplines of sustainability
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Preguntas de la fase 2
Fase 2. Resultados: ¿cuáles son los resultados de la transformación?
Hito 5 Talento: definir los requerimientos y resultados de talento para cumplir con la estrategia de negocios
• Competencias: se conocen los conocimientos, habilidades y capacidades que se necesitan en el futuro
• Compromiso: se conoce la forma de crear compromiso (propuesta de valor de empleados)
• Contribución: se sabe cómo ayudar a los empleados a encontrar sentido en lo que hacen
Hito 6 Cultura: definir la cultura o capacidades que se necesitan para crear valor de negocios
• Definir la cultura deseada desde el exterior hacia el interior (marca de la empresa)
• Tangibilizar la cultura mediante intereses intelectuales, conductuales y de proceso
Hito 7 Liderazgo: definir la marca de liderazgo para el éxito; traducen la marca en ser y crear liderazgo
• Crear: dominar el proceso para crear una marca de liderazgo en toda la organización (implementar los seis pasos de la marca de liderazgo)
• Ser: sostener una cultura personal de liderazgo al ayudar a cada uno de los líderes a implementar las siete disciplinas de la sustentabilidad
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Phase 3 Questions
Phase 3: HR redesign: How do we make changes in HR department, practices, and people?
Milestone 8: Create an HR strategy statement: who we are, what we do, and why we do it
• We have a direction statement for why HR exists based upon the work we did in phase 1 and 2
• Our statement captures the need to support the key capabilities and drive business results
Milestone 9: Shape the HR organization with clear accountabilities for Centers of Expertise, Embedded HR, Operational HR, Shared Services, and Corporate
• Each of the HR groups/departments have clear roles and responsibilities with clear interfaces with each other
• In our design we are separating strategic work from foundational/transactional work
Milestone 10: Audit HR practices to prioritize those which will align with strategy, integrate with each other, and be innovative
• Key HR practices are being designed to reinforce the business strategy and capabilities
• Interfaces between HR practices are being clearly defined
Milestone 11: Define what makes an effective HR professional in terms of role, competencies, and activities
• Roles and responsibilities are being defined in a way that HR professionals will understand how their work impacts the business
• We have a competency model for HR that guides development and creates a strategic HR function and we invest in developing HR professionals
Milestone 12: Use HR information and analytics to drive better decision making
• We use information to make better business decisions
• We use information to make better talent, leadership ,and culture decisions
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Preguntas de la fase 3
Fase 3: rediseño de RR.HH.: ¿cómo hacer cambios en el departamento, prácticas y gente de RR.HH.?
Hito 8: crear una declaración de estrategia de RR.HH.: quiénes somos y por qué lo hacemos
• Existe una declaración de dirección de por qué existe RR.HH. sobre la base del trabajo realizado en las fases 1 y 2
• Nuestra declaración captura la necesidad de respaldar las capacidades claves y determinar los resultados de negocio
Hito 9: dar forma a la organización de RR.HH. con responsabilidades claras de los centros de conocimiento, RR.HH. incorporados, RR.HH.operacional, servicios compartidos y corporativo
• Cada uno de los grupos / departamentos de RR.HH. tiene roles y responsabilidades claras con interfaces definidas entre ellos
• En nuestro diseño, separamos el trabajo estratégico del trabajo fundacional / transaccional
Hito 10: auditar las prácticas de RR.HH. para priorizar aquellas que se alinean con la estrategia, se integran entre sí y son innovadoras
• Las prácticas claves de RR.HH. se diseñan para reforzar la estrategia y las capacidades de negocio
• Se definen con claridad las interfaces entre las prácticas de RR.HH.
Hito 11: definir qué es un profesional de RR.HH. en términos de rol, competencias y actividades
• Se definen los roles y responsabilidades de manera que los profesionales de RR.HH. comprenda de qué forma su trabajo afecta a laempresa
• Existe un modelo de competencia para RR.HH. que guía el desarrollo y crea una función estratégica de RR.HH. e invertimos en el desarrollo de profesionales de RR.HH.
Hito 12: uso de información y análisis de RR.HH. para determinar una mejor toma de decisiones
• Se usa información para tomar mejores decisiones
• Se usa información para tomar mejores decisiones de talento, liderazgo y cultura
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Phase 4 Questions
Phase 4: HR accountability: Who plays what role in HR transformation?
Milestone 13: Make sure that the transformation team is staffed by the right mix of people and engaged in the right activities.
• We have a team/individual responsible for implementation
• We staffed the organization based upon ability and contribution rather than who was already in a given position
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Preguntas de la fase 4
Fase 4: responsabilidad de RR.HH.: ¿quién desempeña qué rol en la transformación de RR.HH.?
Hito 13: preocuparse que el equipo de transformación tenga el personal con la mezcla correcta de personas y participe en las actividades correctas
• Existe un equipo / individuo responsable de la implementación
• El personal de la organización esta en la empresa de acuerdo con su capacidad y contribución y no quién ya tiene un cargo determinado
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Phase 1: Why?
BUSINESS
CONTEXT
1
(why)
HR
DESIGN
3
(how)
OUTCOMES
2
(what)
HR ACCOUNT-
ABILITY
4
(who)
HR Value
Proposition
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Fase 1: ¿Por qué?
CONTEXTO DE
NEGOCIO
1
(por qué)
DISEÑO DE RR.HH.
3
(cómo)
RESULTADOS
2
(qué)
RESPONSABILIDA
D DE RR.HH.
4
(quién)
PROPUESTA DE
VALOR DE RR.HH.
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Phase 1:Changes in the world we live in…
Category
STEPEDTrends and Examples
Social•Changing lifestyle (family, urbanization, religion, well being)
•Working with diversity
TechnicalIncreasing pace of change
Using technology for efficiency, relationships, and social
networking
EconomicCompeting in global markets and competition
Managing across the economic cycle
PoliticalFacing political unrest
Adapting to regulatory shifts
EnvironmentalIncreasing sense of social responsibility
Building a community reputation
DemographicAdapting to the changing workforce (age, education, global,
expectations)
Managing succession
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Fase 1:cambios en el mundo en que vivimos…
Categoría
STEPEDTendencias y ejemplos
S social•Cambio de estilo de vida (familia, urbanización, religión,
bienestar)
•Trabajo con la diversidad
T técnicoAumentar ritmo de cambio
Uso de la tecnología para la eficiencia, relaciones y redes
sociales
E económicoCompetencia en mercados globales y los competidores
Gestión en todo el ciclo económico
P políticoCómo enfrentar la agitación política
Cómo adaptarse a los cambios regulatorios
E ambientalAumento del sentido de la responsabilidad social
Creación de una reputación de comunidad
D demográficoAdaptación a la fuerza de trabajo cambiante (edad,
educación, global, expectativas)
Gestión de sucesión
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Phase 1 Why:
HR Creates Value to Key Stakeholders
Dealers Customers
Employees
Investors/
Owners
Line Managers
Key
Stakeholders
Communities/
regulators
Market value
• Financial
performance
• Intangibles
• Risk
Reputational value
• Social responsibility
• Regulatory oversight
• Cultural awareness
Customer share
• Target
customers
• Customer
intimacy
Collaborative
value
• Partnerships
• Outsourcing
Strategic value
• Shaping strategy
• Creating
organization
traction
Employee value/ Productivity
• Competence
• Commitment
• Contribution
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Fase 1 por qué:
RR.HH. crea valor para los grupos de interés claves
DistribuidoresClientes
Empleados
Inversionistas
/ propietarios
Gerentes de
línea
Grupos de
interés
claves
Comunidades
/ reguladores
Valor de mercado
• Resultados financieros
• Intangibles
• Riesgo
Valor de reputación
• Responsabilidad social
• Supervisión regulatoria
• Conciencia cultural
Participación de
cliente
• Clientes objetivos
• Cercanía con el
cliente
Valor de colaboración
• Asociaciones
• Externalización
Valor estratégico
• Conformación de
estrategia
• Creación de tracción
organizacional
Valor / productividad de
empleados
• Competencia
• Compromiso
• Contribución
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Phase 1: Summary
HR Creates Value
Think of your interactions with senior line managers.
• Why do they invite you in?
• How can you build a case that HR will create value for
- Employees
- Line managers
- Customers
- Investors
- Community
• How do you make HR their issue, not yours?
• Change the conversation …
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Fase 1: resumen
RR.HH. crea valor
Piense en sus interacciones con los gerentes de línea sénior
• ¿Por qué lo invitan?• ¿De qué forma se puede explicar que RR.HH. crea valor para
• Empleados• Gerentes de línea• Clientes• Inversionistas• Comunidad?
• ¿Cómo hacer que RR.HH. sea tema de ellos y no de uno?• Cambiar la conversación…
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Phase 1: Business Context
WHY do HR transformation
Milestones/Questions
My answers
Milestone 1: Does our CHRO recognize that an HR transformation initiative would be of value?
Milestone 2: Do we have a transformation team with HR and operating managers?
Milestone 3:Do we define, assess and prioritize the new business realities that require HR transformation and change?
Milestone 4:Have we created and communicated communicate the business case for doing HR transformation?
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Fase 1: contexto de negocio
POR QUÉ hacer una transformación de RR.HH.
Hitos / preguntas Mis respuestasHito 1:
¿El director de recursos humanos reconoce que una iniciativa de transformación de RR.HH. tendría valor?
Hito 2: ¿Existe un equipo de transformación con gerentes de RR.HH. y de operaciones?
Hito 3:¿Se definen, analizan y priorizan las nuevas realidades de negocio que requieren transformación y cambio de RR.HH.?
Hito 4:¿Se ha creado y comunicado el fundamento para hacer una transformación de RR.HH. ?
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Transformation of HR: Overview
BUSINESS
CONTEXT
1
(why)
HR
DESIGN
3
(how)
OUTCOMES
2
(what)
HR ACCOUNT-
ABILITY
4
(who)
HR Value
Proposition
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Transformación de RR.HH.: Perspectiva General
CONTEXTO DE
NEGOCIO
1
(por qué)
DISEÑO DE RR.HH.
3
(cómo)
RESULTADOS
2
(qué)
RESPONSABILIDA
D DE RR.HH.
4
(quién)
PROPUESTA DE
VALOR DE RR.HH.
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Staff Groups: At the Table
Staff group Focus Information they bring
Finance Economic and financial performance
Financial data (EVA, EBIDTA, cash flow)
Marketing/sales Customer interest and patterns
Net promoter soreCustomer shareMarket share
Manufacturing Operational efficiency ProductivityQualityEfficiency
Human Resources ? ?
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Grupos de ejecutivos presentes en la mesa
Grupo de ejecutivos Foco Información que aportan
Finanzas Resultados económicos y financieros
Datos financieros (EVA, EBIDTA, flujo de caja)
Marketing / ventas Interés y patrones de clientes
Puntaje de promotor netoParticipación de clientesParticipación de mercado
Fabricación Eficiencia operacional ProductividadCalidadEficiencia
Recursos humanos ? ?
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Phase 2: What?
HR outcomes
Ind
ivid
ua
l A
bil
ity
Organization Capability
High
Talent
Workforce
People
Culture
Workplace
Process
Leaders
Leadership
Low
Low High
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Fase 2: ¿Qué?
Resultados de RR.HH.
Ca
pa
cid
ad
in
div
idu
al
Capacidad organizacional
AltaTalento
Fuerza de trabajo
Personas
Cultura
Lugar de trabajo
Proceso
Líderes
Liderazgo
Baja
Baja Alta
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Roles for HR
Line managers as
Owners
• Fully engaged
• Make final decision
• Accept accountability
• Ensure follow up
HR Professionals as
Architects & Anthropologists
• Observe
• Coach
• Facilitate
• Design
• Deliver
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Roles de RR.HH.
Gerentes de línea como propietarios
• Completamente comprometidos
• Toman decisión final• Asumen la
responsabilidad• Garantizan el
seguimiento
Profesionales de RR.HH. como
arquitectos y antropólogos
• Observan
• Hacen coaching
• Facilitan
• Diseñan
• Cumplen
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Phase 2:
What do we mean by “talent”?
C-suite executives: Succession, customization, teamwork
High potentials:5 to 10% of people5 to 10% of timePersonal development plan
AllEmployees:CompetenceCommitmentcontribution
Leadership cadre: leadership academy
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Fase 2:
¿A qué nos referimos con “talento”?
Ejecutivos a nivel directivo: Sucesión, personalización, trabajo en equipo
Altos potenciales:5 a 10% de las personas5 a 10% del tiempoPlan de desarrollo personal
Todos los empleados:CompetenciaCompromisoContribución
Cuadro de liderazgo: academia de liderazgo
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What do we mean by talent?
COMPETENCE COMMITMENT CONTRIBUTION
Talent =
Right person, right place, right time, right skills•Set standard•Assess •Invest•Integrate
Enact an employee
value proposition
•What do I get?
•What do I give?
Create meaning at work•Identity•Purpose•Relationships•Work environment•Work itself•Learning/resilience•Civility
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¿A qué nos referimos con “talento”?
COMPETENCIA COMPROMISO CONTRIBUCIÓN
Talento =
Persona correcta, lugar correcto, momento correcto, habilidades correctas• Fijar estándares• Evaluar• Invertir• Integrar
Hacer una
propuesta de valor
de empleados
• ¿Qué obtengo?
• ¿Qué doy?
Crear sentido en el trabajo• Identidad• Propósito• Relaciones• Entorno de trabajo• Trabajo en sí• Aprendizaje /
resiliencia• Respeto
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Talent Manager: Competence Definition
Type of competence
TodayWhat are we
good at
Challenges:Strategy
Customer
TomorrowWhat will we need
Technical
1What are we
good at technically?
3What are our
challenges ahead?
What is our strategy to respond?
Who are key customers and what do they
want?
4Given our challenges
and strategy, what must we improve technically?
Social
2What are we
good a socially?
5Given our challenges
and strategy, what must we improve socially?
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Gerente de talento: definición de
competencias
Tipo de competencia
Hoy día somos buenos en
Desafíos:Estrategia
Cliente
MañanaNecesitaremos
Técnica1
¿En qué somos buenos
técnicamente?
3¿Cuáles son nuestros desafíos en el futuro?
¿Cuál es nuestra estrategia para
responder?
¿Quiénes son los clientes claves y qué
desean?
4Dados nuestros desafíos
y estrategia, ¿qué se debe mejorar desde el punto de vista técnico?
Social
2¿En qué somos
buenos socialmente?
5Dados nuestros desafíos
y estrategia, ¿qué debemos mejorar desde el punto de vista social?
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Talent Manager: Competence Assessment
• Measure effective talent (2 * 2):
• Behavior
• Outcomes
• Psychological Tests
• Behavioral Event Interviews
• Coaching
• 360’s, 720’s
• Stay Interviews
• Look at high potential
• Ambition
• Ability
• Agility
• Achievement
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Gerente de talento: evaluación de
competencias
• Medir talento eficaz (2 * 2):
• Conducta
• Resultados
• Pruebas sicológicas
• Entrevistas de eventos conductuales
• Coaching
• Evaluaciones 360 y 720
• Entrevistas de permanencia
• Búsqueda de alto potencial
• Ambición
• Capacidad
• Agilidad
• Logro
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Assessing Key People:
9 Box Performance x Potential
Promotable
Promotable with
Development
Mastery
Limited Potential
Immediate Change
Does not Meet
Expectations
Successfully
Meets
Expectations
Exceeds
Expectation
s
Exceptional
Typical Outcome
Limited
Potential
and Non-
Performing
Mastery
Reached
Potential and
Performing
Promotable w/
Development
Potential and
Performing
Immediate
Change
Required
0–5%
15–20%
45–55%
15–20%
0–5%
Fu
ture
Po
ten
tial
(dem
on
str
ati
on
of
co
mp
ete
ncie
s
req
uir
ed
at
next
level)
Oft
en
So
me
tim
es
Rare
ly
Past Performance
(including achievements, objectives, and
demonstrations of competencies in current role)
PromoteHigh Potential
& High
Performing
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Evaluación de personas claves:
desempeño x potencial
Puede ascender
Puede ascender con
desarrollo
Dominio
Potencial limitado
Cambio inmediato
No cumple con
expectativas
Cumple
exitosamente con
las expectativas
Supera las
expectativas
Excepcional
Resultado típico
Potencial
limitado y no
cumple
Alcanza dominio
Potencial y cumple
Puede ascender
con desarrollo
Potencial y
cumple
Necesita
cambio
inmediato
0–5%
15–20%
45–55%
15–20%
0–5%
Po
ten
cia
l fu
turo
(dem
ostr
ació
n d
e c
om
pete
ncia
s
necesari
as e
n e
l sig
uie
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niv
el) C
on
fr
ec
ue
nc
iaA
lgu
nas v
eces
Po
cas
veces
Desempeño anterior
(incluyendo logros, objetivos y demostraciones de competencias en
rol actual)
Puede ascenderAlto potencial y alto desempeño
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Talent Manager: Competence Investment
B
B
B
B
B
B
Strategy Definition
BuyAcquire new talent by recruiting individuals from outside or from
other departments or divisions within the organization.
BuildDevelop talent through training, education, formal job training, job
rotation, special assignments, and action learning.
BoostMove the right people through the organization and into higher
positions.
BorrowPartner with consultants, vendors, customers, and suppliers outside
the organization in arrangements that transfer skill and knowledge.
Bounce Remove low-performing or under-performing individuals.
Bind Retain employees with high growth potential and valued talent.
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Gerente de talento: Inversión en
competencias
B
B
B
B
B
B
Estrategia Definición
ComprarAdquirir nuevos talentos mediante el reclutamiento de individuos
externos o de otros departamentos o divisiones al interior de la
organización
CrearDesarrollar talento mediante capacitación, educación, capacitación
formal en el trabajo, rotación de cargos, tareas especiales y
aprendizaje de acción
PotenciarCambiar a la gente correcta en toda la organización y a cargos
más altos
Pedir
prestado
Asociarse con consultores, proveedores, clientes y proveedores
fuera de la organización mediante acuerdos que permitan la
transferencia de habilidades y conocimientos
RechazoEliminar a los individuos con desempeño bajo o por debajo del
estándar
VincularRetener a los empleados con alto potencial de crecimiento y
talento valorizado
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Commitment: Understanding these levers helps
balance the give/get equation
Vision:
Opportunity:
Incentive:
Impact:
Community:
Communication:
Entrepreneurship:
V
O
I
I
C
C
E
Individuals feel part of something important and are energized about the future.
Individual development is encouraged, supported, and tailored
to the needs of the individual.
Performance is recognized, rewarded, and celebrated in ways that
drive long-term motivation.
Employees’ work is meaningful, and employees understand
how their work connects to the bigger picture.
Employees feel a sense of belonging and pride in the organization.
Employees communicate to reduce noise and reach a shared vision.
Employees feel they have flexibility to act and are
encouraged to take initiative to get their work done.
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Compromiso: entender estas claves ayuda a equilibrar la
ecuación dar / recibir
Visión:
Oportunidad:
Incentivo:
Impacto:
Comunidad:
Comunicación:
Emprendimiento:
V
O
I
I
C
C
E
Los individuos se sienten parte de algo importante y les entusiasma el futuro
Se fomenta, respalda y adecua el desarrollo personal a las
necesidades del individuo
El desempeño se reconoce, premia y celebra de formas que
determinen la motivación de largo plazo
El trabajo de los empleados es significativo y los empleados
entienden de qué forma su trabajo se conecta con el marco general
Los empleados tienen un sentido de pertenencia y orgullo en la organización
Los empleados comunican para reducir el ruido y alcanzar un visión compartida
Los empleados sienten que tienen flexibilidad para actuar y se
les incentiva a tomar la iniciativa para hacer su trabajo
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HR value creation: Leadership
Ind
ivid
ua
l A
bil
ity
Organization Capability
High
Talent
Workforce
People
Culture
Workplace
Process
Leaders
Leadership
Low
Low High
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Creación de valor de RR.HH.: liderazgo
Cap
ac
ida
d
ind
ivid
ua
l
Capacidad organizacional
Alta Talento
Fuerza de
trabajo
Personas
Cultura
Lugar de
trabajo
Proceso
Líderes
Liderazgo
Baja
Baja Alta
26
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To what extent are we capable of creating a culture that shifts from event to pattern to identity?
Phase 2:
Shared mindset / culture
Event Pattern Identity
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¿Hasta qué punto somos capaces de crear una cultura que cambie de evento a patrón a identidad?
Fase 2:
Mentalidad / cultura compartida
Evento Patrón Identidad
27
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Phase 2:Culture as a key capability
Leadership
Brand
Top/down
intellectual agenda
Bottom/up :
behavioral agendaSide to side
Process agenda
Make identity real to employees
What are the top 3 things we want to be known for
by our best customers (or other key stakeholders)?
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Fase 2:Cultura como capacidad clave
Marca de
liderazgo
Agenda intelectual
descendente
Agenda conductual
ascendenteAgenda de proceso
horizontal
Hacer que la identidad sea real para los empleados
¿Cuáles son las tres cosas por las cuales deseamos ser
conocidos por nuestros mejores clientes (u otros grupos de
interés claves)?
28
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HR value creation: Leadership
Ind
ivid
ua
l A
bil
ity
Organization Capability
High
Talent
Workforce
People
Culture
Workplace
Process
Leaders
Leadership
Low
Low High
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Creación de valor de RR.HH.: liderazgo
Cap
ac
ida
d
ind
ivid
ua
l
Capacidad organizacional
Alta Talento
Fuerza de
trabajo
Personas
Cultura
Lugar de
trabajo
Proceso
Líderes
Liderazgo
Baja
Baja Alta
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The challenges of effective leadership
Dimension
of
leadership
Question Challenge
Why Why should I work to improve my
personal leadership and to build
leadership in my organization?
Build the business case for
leadership
What What do I have to do to be a better
leader or to build better leadership in
my organization?
Articulate the leadership
brand, with both code and
differentiators
How…
BUILD
How can I help build leadership
throughout the organization?
Create leadership brand
throughout the organization
How…
BE
How do I ensure that I turn what I
know I should do into what I do?
Know and accomplish the 7
factors for leadership
sustainability
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Desafíos del liderazgo eficaz
Dimensión
de liderazgo
Pregunta Desafío
Por qué ¿Por qué debería tratar de mejorar mi
liderazgo personal y crear liderazgo
en mi organización?
Desarrollar el fundamento
del liderazgo
Qué ¿Qué debo hacer para ser un mejor
líder o para crear un mejor liderazgo
en mi organización?
Explicar la marca de
liderazgo, tanto con código
como con diferenciadores
Cómo…
CREAR
¿Cómo puedo ayudar a crear
liderazgo en toda la organización?
Crear marca de liderazgo en
toda la organización
Cómo…
SER
¿Cómo tener la certeza de
transformar lo que sé que debería
hacer en lo que hago?
Conocer y realizar los siete
factores de la
sustentabilidad del liderazgo
30
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What:
Leadership Brand results from two trends
Inside and OutsideTREND 2:
Leader and LeadershipTREND 1:
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Qué:Marca del liderazgo como resultado de dos tendencias
Interno y externoTENDENCIA 2:
Líder y liderazgoTENDENCIA 1:
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Leader and leadership
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Líder y liderazgo
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Inside and outside
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Interno y externo
33
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Leadership Brand:
combines inside and outside/leader and leadership
Source: Dave Ulrich and Norm Smallwood, Leadership Brand: Developing Customer-Focused Leaders
to Drive Performance and Build Lasting Value (Boston: Harvard Business School Press, 2007).
Celebrity Leaders
Competent Leaders Leadership Systems
INS
IDE
OU
TS
IDE
LEADER LEADERSHIP
Leadership Brand
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Marca de liderazgo:
combina liderazgo interno y externo / líder y liderazgo
Fuente: Dave Ulrich y Norm Smallwood, Leadership Brand: Developing Customer-Focused Leaders to
Drive Performance and Build Lasting Value (Boston: Harvard Business School Press, 2007).
Líderes celebridades
Líderes competentes Sistemas de liderazgo
INT
ER
NO
EX
TE
RN
O
LÍDER LIDERAZGO
Marca de liderazgo
34
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X
Leadership brand matches code and
differentiators
Leadership Fundamentals
60 to 70% of effective leadership
LEADERSHIP CODE (COMMON)
LEADERSHIPDIFFERENTIATORS
Leadership Differentiators
30 to 40% of effective leadership
Agreement
on what our
leaders
must do
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X
Fundamentos del liderazgo
60 a 70% del liderazgo exitoso
CÓDIGO DE LIDERAZGO
(COMÚN)
DIFERENCIADORES DE
LIDERAZGO
Diferenciadores del liderazgo
30 a 40% del liderazgo exitoso
ACUERDO RESPECTO A LO
QUÉ DEBEN HACER
NUESTROS LÍDERES
La marca de liderazgo une códigos y
diferenciadores
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Leadership Code:
The DNA of Effective Leaders
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Código de liderazgo:El ADN de los líderes eficaces
Desarrollador de capital humano
¿Quién se queda y mantiene la organización?
EJECUTOR¿Quién se
preocupa de que lleguemos ahí?
GERENTE DE TALENTOS
¿Quién va con nosotros?
ESTRATEGA¿Hacia dónde
vamos?
EFICIENCIA PERSONAL
¿Estoy listo para liderar?
OrganizacionalIndividual
Estratégico largo plazo
Operacional largo plazo
36
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Count as high as you
can in 45 seconds, starting from 1
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Cuente hasta donde pueda en 45 segundos, partiendo desde 1
37
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Count again:
Creates a framework for leadership
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Cuente de nuevo:Crea un marco de liderazgo
38
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Leadership Code: Strategist
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Código de liderazgo: Estratega
39
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Leadership Code: Executor
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Código de liderazgo: Ejecutor
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Leadership Code: Talent Manager
These contractors are installing steel pillars in concrete to stop vehicles from parking on the pavement outside a Sports Bar downtown. They are now in the process of cleaning up at the end of the day and anxious to climb in their truck and go home.
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Código de liderazgo: gerente de talento
Estos contratistas están instalando pilares de acero para impedir que los vehículos se estacionen en la vereda en el Sports Bar del centro. Ahora están en el proceso de limpiar al término de la jornada y ansiosos de subirse a la camioneta e irse a casa.
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Human Capital Developer
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Desarrollador de capital humano
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Personal Proficiency
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Capacidad personal
43
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Leadership
Differentiators
Firm
Brand
FIRM BRAND:
What are the top 3 things we want to be known
for by our target customers?
LEADERSHIP DIFFERENTIATORS:
What are the leadership behaviors
that would reflect each firm brand?
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Translate firm brand into leadership
differentiators
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Diferenciadores
de liderazgo
Marca de
la
empresa
MARCA DE LA EMPRESA:¿Cuáles son las 3 cosas más importantes por las cuales queremos ser conocidos por nuestros clientes objetivos?
DIFERENCIADORES DE LIDERAZGO:¿Cuáles son las conductas de liderazgo que reflejarían la marca de cada empresa?
•
•
•
Traducir la marca de la empresa en diferenciadores de liderazgo
•
•
•
•
•
•
44
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Why:
7 Disciplines of Leadership Sustainability87
Element Description
Simplicity • Define the problem• Prioritize• Frame• Sequence• Focus and endure• Avoid concept clutter
Time • Do a calendar test• See yourself as others see you• Replace bad habits with good
ones• Recognize and revise routines• Manage signals and optics• Be consistent
Accountability • Make it personal• Go Public• Be consistent with personal
values• Make others accountable
Element Description
Resources • Use Coaching• Create Infrastructure
Tracking • Define desired outcomes• Measure what’s important not easy• Be transparent and timely• Tie measures to consequences
Meliorate • Learn by generating ideas• Learn by generalizing ideas• Learn by improvising• Be resilient
Emotion • Define why I want to lead• Articulate what gives me meaning• Tie my leadership changes my
values• Tie my leadership changes to
organization purpose• Recognize how my leadership
changes will affect others
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Elemento Descripción
Simplicidad • Definir el problema• Priorizar• Explicar• Ordenar• Focalizar y sostener• Evitar confusión de conceptos
Tiempo • Hacer una prueba de calendario• Verse a sí mismo como lo ven los
demás• Remplazar los malos hábitos por
buenos hábitos• Reconocer y modificar las rutinas• Administrar las señales y las ópticas• Ser congruente
Responsabilidad • Hacerlo personal• Hacerlo público• Ser consecuente con valores
personales• Que los demás asuman su
responsabilidad
Elemento Descripción
Recursos • Usar coaching• Crear infraestructura
Seguimiento • Definir resultados deseados• Medir lo que es importante, no lo fácil• Ser transparente y oportuno• Relacionar medidas con consecuencias
Mejorar • Aprender generando ideas• Aprender generalizado ideas• Aprender improvisando• Ser resiliente
Emoción • Definir por qué quiero liderar• Explicar qué me da sentido• Relacionar mis cambios de liderazgo con
mis valores• Relacionar mis cambios de liderazgo con
el propósito de la organización• Reconocer de qué manera mis cambios de
liderazgo afectan a los demás
Por qué:
Las 7 disciplinas de la sustentabilidad de liderazgo
45
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How to Build: Leadership Brand
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Cómo crear: Marca de liderazgo
4INVERTIR EN LÍDERES Y
LIDERAZGO
1
FUNDAMENTO DE LIDERAZGO
2
ACUERDO SOBRE LO
QUE DEBEN HACER LOS
LÍDERES
3
EVALUAR LÍDERES Y
LIDERAZGO
5MEDIR
LÍDERES Y LIDERAZGO
6
GARANTIZAR LA
REPUTACIÓN
46
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How to Be:
7 practices of leadership sustainability
Sustainable practices(based on research)
Key insight Leadership sustainability increases when leaders …
Simplicity Focus on a few key behaviors that have high impact
Time Put their desired behaviors into their calendar and they show up in how they spend their time
Accountable Are personally and publicly accountable for making change happen
Resources Support their desired changes with coaching and infrastructure
Tracking Measure their behavior and results in specific ways
Meliorate Constantly improve by learning from mistakes and failures and demonstrate resilience
Emotion Have a personal passion and emotion for the changes they need to make
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Cómo ser: Siete prácticas de sustentabilidad de
liderazgo
Practicas de sustentabilidad
(basadas en investigaciones)
Factor claveSustentabilidad de liderazgo aumenta cuando los líderes…
Simplicidad Focalización en algunas conductas claves que tienen alto impacto
Tiempo Poner en el calendario las conductas deseadas que aparecen en la forma en que invierten su tiempo
Responsabilidad Asumen la responsabilidad personal y públicamente de lograr el cambio
Recursos Respaldan sus cambios deseados con coaching e infraestructura
Seguimiento Miden sus conductas y resultados de maneras específicas
Mejoramiento Siempre mejora aprendiendo de sus equivocaciones y fracasos y demuestra resiliencia
Emoción Tiene una pasión y emoción personales por los cambios que debe hacer
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Phase 2: Outcomes
WHAT are the outcomes of HR transformation
Milestones/Questions
My answers
Milestone 5: TalentHave we defined talent requirements and outcomes of the HR transformation?
Milestone 6: CultureHave we articulated the desired culture (from the outside in) and build a blueprint for making it happen?
Milestone 7: Leadership Have we defined how to be and build better leadership within the organization?
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Fase 2: resultados
CUÁLES son los resultados de la transformación de RR.HH.
Hitos / preguntas Mis respuestasHito 5: Talento
¿Se han definido los requerimientos y resultados de talento de la transformación de RR.HH.?
Hito 6: Cultura¿Se ha explicado la cultura deseada (desde el exterior hacia el interior) y creado un plan paraconcretarla?
Hito 7: Liderazgo¿Se ha definido y creado un mejor liderazgo al interior de la organización?
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Transformation of HR: Overview
BUSINESS
CONTEXT
1
(why)
HR
DESIGN
3
(how)
OUTCOMES
2
(what)
HR ACCOUNT-
ABILITY
4
(who)
HR Value
Proposition
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Transformación de RR.HH.: Perspectiva
General
CONTEXTO DE
NEGOCIO
1
(por qué)
DISEÑO DE RR.HH.
3
(cómo)
RESULTADOS
2
(qué)
RESPONSABILIDA
D DE RR.HH.
4
(quién)
PROPUESTA DE
VALOR DE RR.HH.
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Transformation of HR:
Phase 3: Redesign of HR
HR PracticesHow can we align,
integrate, and Innovate
our HR practices?
HR DepartmentHow do we organize to
deliver work?
HR Professionals:What competencies must
HR professionals demonstrate?
How to transform HR
HR’s
Transformation challenge:
Value to key stakeholders
HR AnalyticsHow can we measure
and track success of
HR work
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Transformación de RR.HH.:
Fase 3: rediseño de RR.HH.
Prácticas de RR.HH. ¿Cómo podemos alinear,
integrar e innovar las
prácticas de RR.HH.?
Departamento de
RR.HH. ¿Cómo nos organizamos
para cumplir con el trabajo)
Profesionales de RR.HH.:¿Qué competencias deben demostrar los
profesionales deRR.HH.?
Cómo transformar RR.HH.
Desafío transformacional de RR.HH.:
Valor para los grupos de interés
claves
Análisis de RR.HH.
¿Cómo medimos y hacemos seguimiento del éxito del trabajo de
RR.HH.
50
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Run the HR function as if it is a business within a business.
Overriding HR re-design principles
1. Differentiate clearly between transactional (foundational or
essential) and strategic HR work.
2. Make the HR organization follow the logic and structure of the
business organization.
3. Make the HR organization follow the flow of any professional
service oriented organization.
HR department
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Realizar las funciones de RR.HH. como si fuesen un negocio dentro
de un negocio
Ignorar los principios de rediseño de RR.HH.
1. Diferenciar con claridad entre trabajo de RR.HH. transaccional
(fundacional o esencial) y estratégico
2. Hacer que la organización de RR.HH. siga la lógica y la
estructura de la organización de negocios
3. Hacer que la organización de RR.HH. siga el flujo de cualquier
organización profesional orientada a los servicios
Departamento de RR.HH.
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HR work: first transactional, then strategic
HR Department: Split into 2 parts
• Better, faster, cheaper
• Rationalize: remove redundancies
• Standardize: on core processes
• Optimize: reduce costs and
upgrade legacy systems
• Globalize: one standard
worldwide
TRANSACTIONAL/
FOUNDATIONWork that must be done to keep the business
running but work that does not directly drive
competitive advantage work of the business..
Do this work at parity.
• Accessibility/access
• Customization
• Flexibility
• Simplicity
• Connectivity
• Adaptability
STRATEGIC/
DIFFERENTIATINGWork that directly supports key capabilities of
the business – the ones that create competitive
advantage externally. Do this work better than
those you compete against—best in class.
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Trabajo de RR.HH.: primero transaccional y luego estratégico
Departamento de RR.HH.: se divide en dos
• Mejor, más rápido, más barato
• Racionalizar: eliminar redundancias
• Estandarizar: en procesos esenciales
• Optimizar: reducir costos y actualizar sistemas legados
• Globalizar: un estándar en todo el mundo
TRANSACCIONAL /
FUNDACIONALEl trabajo que se debe realizar para mantener
el negocio en funcionamiento, pero un trabajo
que no determina directamente el trabajo de
ventaja competitiva del negocio. Se hace este
trabajo en paridad
• Accesibilidad / acceso
• Personalización
• Flexibilidad
• Simplicidad
• Conectividad
• Adaptabilidad
ESTRATÉGICO /
DIFERENCIACIÓNTrabajo que respalda directamente las
capacidades claves del negocio – aquellas que
crean ventaja competitiva de manera externa.
Hacer este trabajo mejor que aquellos contra
los cuales se compite – el mejor en su clase
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Aligning Business and HR Structure
Diverse
businesses
strong
business unit
Single
business
Strong
corporate
Matrix:
Find balance of
corporate vs.
business unit
decentralized
centralized
high
low
low high
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Alineación del negocio con estructura de RR.HH.
Negocio diverso,
unidad de negocios
fuerte
Un solo
negocio
Corporativo
fuerte
Matriz: encontrar
equilibrio de
corporativo versus
unidad de
negocios
Descentralizado
Centralizado
Alto
Bajo
Bajo Alto
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Organization Design Options
HR
decentralized
organization
(holding
company)
HR functional
organization
(single
business)
HR as
professional
services
decentralized
centralized
high
low
low high
HR
solutions
center/
process
leader
HR
community
of practice
HR
outsourced
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Opciones de diseño de organización
Organización
descentralizada de
RR.HH. (grupo de
empresas)
Organización
funcional de
RR.HH. (un solo
negocio)
RR.HH. como
servicios
profesionales
Descentralizado
Centralizado
Alto
Bajo
Bajo Alto
Centro de
soluciones de
RR.HH. / líder
de proceso
Comunidad de
práctica de
RR.HH.
RR.HH.
externalizados
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Specialists are business partners who have unique insights and great
depth in HR practice areas around people (staffing, training),
performance (rewards), communication, and organization
(organization development, labor)
•Create and control a menu of choices
•Provide specialist expertise on targeted problems
•Push to businesses corporate wide challenges
•Be pulled into business to provide specialist expertise on
targeted problems
•Share learning from one business to another
•Connect with external thought leaders
HR Department: Centers of Expertise
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Los especialistas son socios de negocio que tienen ideas únicas y una
gran profundidad en áreas de práctica de RR.HH. en torno a las personas
(contratación, capacitación), desempeño (recompensas), comunicación y
organización (desarrollo organizacional, mano de obra)
• Crear y controlar un menú de alternativas
• Proporcionar la experiencia especializada sobre problemas
individualizados
• Ir hacia desafíos de negocio a nivel corporativo
• Sentirse atraído hacia el negocio para proporcionar experiencia
especializada en problemas identificados
• Compartir el aprendizaje entre negocios
• Conectarse con líderes de opinión externos
Departamento de RR.HH.: centros de experiencia
55
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Embedded HR are business partners who work on the business
management team and participate in business discussions
• Perform talent and organization diagnosis to align with and
drive strategy
• Be a strategic architect in shaping strategy
• Coach the business leader and other team members
• Help make strategy and change happen
• Measure and track quality of HR work in the business
HR Department: HR Business Partners
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RR.HH. incorporado son socios de negocio que trabajan en el equipo
de administración del negocio y participan en las discusiones de
negocio
• Realizar diagnóstico de talento y organización para alinearlos y
determinar la estrategia
• Ser un arquitecto estratégico en la conformación de la estrategia
• Hacer coaching al líder del negocio y a otros miembros del equipo
• Ayudar a que se ejecute la estrategia y se produzca el cambio
• Medir y hacer seguimiento de la calidad del trabajo de RR.HH. en
el negocio
Departamento de RR.HH.: socio de negocios
de RR.HH.
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Align our HR organization
Line manager/
clientEmbedded HR:
Generalist
Relationship manager
Centers of expertise
people
performance
information
work
Project
team
Corporate
EmployeesHR transactions
Operational HR
HR Department
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Alinear nuestra organización de RR.HH.
Gerente de
línea / clienteRR.HH. incorporados:
Generalistas
Gerente de relaciones
Centros de
experiencia
Personas
Desempeño
Información
Trabajo
Equipo
de
proyecto
Corporativo
EmpleadosTransacciones de
RR.HH.
RR.HH. operacionales
Departamento de RR.HH.
57
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Transformation of HR:
Phase 3: Redesign of HR
HR PracticesHow can we align,
integrate, and Innovate
our HR practices?
HR DepartmentHow do we organize to
deliver work?
HR Professionals:What competencies must
HR professionals demonstrate?
How to transform HR
HR’s
Transformation challenge:
Value to key stakeholders
HR AnalyticsHow can we measure
and track success of
HR work
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Transformación de RR.HH.:
Fase 3: rediseño de RR.HH.
Prácticas de RR.HH. ¿Cómo podemos alinear,
integrar e innovar las
prácticas de RR.HH.?
Departamento de
RR.HH. ¿Cómo nos organizamos
para cumplir con el trabajo)
Profesionales de RR.HH.:¿Qué competencias deben demostrar los
profesionales deRR.HH.?
Cómo transformar RR.HH.
Desafío transformacional de RR.HH.:
Valor para los grupos de interés
claves
Análisis de RR.HH.
¿Cómo medimos y hacemos seguimiento del éxito del trabajo de
RR.HH.
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HR Practices
Performance
Work
People Communication
• Buy ● Bounce
• Build ● Bound
• Borrow ● Bind
• Set standards
• Ensure consequences
- financial
- non financial
• Do feedback
Build communication plan
• Top down
• Bottom up
• Inside out
• Outside in
• Side to side
• Restructure organization
• Reengineer work process
• Manage teams
• Architect physical setting
Phase 3: How toAlign, integrate, and innovate our HR practices?
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Prácticas
de RR.HH.
Desempeño
Trabajo
Personas Comunicación
• Comprar• Rechazar• Crear• Vincular• Pedir • Comprometer
• Fijar estándares• Garantizar
consecuencias• Financieras• No financieras
• Hacer retroalimentación
Crear plan de comunicaciones
• Descendente• Ascendente• Desde el interior• Desde el exterior• Horizontal
• Reestructurar la organización
• Reingeniería de procesos de trabajo
• Administrar equipos• Diseño del entorno físico
Fase 3: ¿Cómo Alinear, integrar e innovar nuestras prácticas de RR.HH.?
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Phase 3: How toIntegrate HR practices
Firm
Performance
High performing work systems high
high
low
low
High performing work systems: On a scale of 0-5 how well does your firm perform on a
set of high performing work practices. Reference: Mark Huselid
A
B
C
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Fase 3: Cómo integrar prácticas de RR.HH.
Desempeño de la
empresa
Sistemas de trabajo de alto
desempeñoAlto
Alto
Bajo
Bajo
Sistemas de trabajo de alto desempeño: en una escala de 0-5, cuál es el desempeño de la empresa en un conjunto de prácticas de trabajo de alto
desempeño. Referencia: Mark Huselid
A
B
C
60
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Phase 3: How 2
Innovate HR practices: People
BuyAttract, recruit, select and on-board
talented new employees
• Workforce planning: what skills, what
numbers, where
• Employee value proposition
• Competency model
• Recruiting and on-board
Build
Develop employees through work
experienced (50%), training
experience (30%), life experience
(20%)
• On-the-job; e.g., assignment, coach
• Training as a guest
• Outside of work experience
BorrowAccess talent that you do not have to
own
• Outsourcing
• Using outside contractors/consultants
BoostPlan for, prepare, and promote high
performers into positions of
increasing responsibility
• Talent management review
• Succession planning
BounceImprove performance or move low
performers out of the organization
• Performance management assessment and
decision process
BindRetain high performers through
financial and non-financial rewards
• Financial and non-financial rewards
• Match rewards to individuals
• Flexibility
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Fase 3: Cómo 2
innovar prácticas de RR.HH.: personas
ComprarAtraer, reclutar, seleccionar e incorporar nuevos
empleados talentosos
• Planificación de fuerza de trabajo: qué habilidades, qué
cantidades, dónde
• Propuesta de valor de empleados
• Modelo de competencia
• Reclutamiento e incorporación
Crear Desarrollar empleados a través de la
experiencia de trabajo (50%), experiencia de
capacitación (30%), experiencia de vida (20%)
• En el trabajo; por ejemplo: asignación, coaching
• Capacitación como invitado
• Experiencia fuera del trabajo
Pedir
prestadoAcceso al talento del que no es necesario ser
propietario
• Externalización
• Uso de contratistas / consultores externos
PromoverPlanificar, preparar y ascender a los que tengan
alto desempeño a cargos de responsabilidad
creciente
• Evaluación de gestión de talento
• Planificación de sucesión
RechazarMejorar el desempeño o sacar a los de bajo
desempeño de la organización• Evaluación de gestión de desempeño y proceso de decisión
ComprometerRetener a los de alto desempeño mediante
recompensas financieras y no financieras
• Recompensas financieras y no financieras
• Igualar las recompensas con los individuos
• Flexibilidad
61
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Phase 3: How 2
HR practices: Performance and Reward
StandardsEnsure clear performance
standards are in force
• What/how
• How communicated and
reinforced
AssessEvaluation of employee
performance
• Frequency
• Process; e.g., forced
distribution
• Link to reward
ConsequencesThe financial and non-financial
rewards that follow high,
moderate, or low performance
• Financial rewards
• Non financial rewards
Follow upFollow up with coaching, feed
forward, and integrated HR
practices
• Managerial competence
in coaching
• Managerial competence
in feedback conversations
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Fase 3: Cómo 2
Prácticas de RR.HH.: desempeño y recompensas
EstándaresGarantizar la aplicación de
estándares claros de
desempeño
• Qué / cómo
• Cómo se comunican y
refuerzan
EvaluarEvaluación de desempeño de
empleado
• Frecuencia
• Proceso; por ejemplo,
distribución forzada
• Vinculo con desempeño
Consecuencias
Las recompensas financieras y
no financieras como resultado de
un desempeño alto, moderado o
bajo
• Recompensas financieras
• Recompensas no
financieras
SeguimientoSeguimiento con coaching,
prácticas de anticipación e
integradas de RR.HH.
• Competencia gerencial en
coaching
• Competencia gerencial en
conversaciones de
retroalimentación
62
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Phase 3: How 2
HR Practices: Information and Communication
Outside inEmployees are informed of important
external trends and events
• Linkage to strategy
• Method and mechanics
• Top management involvement
Inside outKey stakeholders are informed of
important internal trends and events
• Linkage to strategy
• Breadth of stakeholders; e.g.,
communities
Top downMechanisms in place for managers to
regularly communicate with employees
• Top management involvement
• Engagement of mid-level
managers
• Frequency and method
Bottom upMechanisms in place for managers to
understand employee views and
concerns
• Use of multiple methods; e.g.,
survey, town halls
• Follow-up
Side to sideMechanisms in place to share knowledge
and learning across units• Frequency and method
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Fase 3: Cómo 2
Prácticas de RR.HH.: información y comunicación
Desde el exteriorLos empleados están informados acerca
de las tendencias y eventos externos
importantes
• Vinculo con la estrategia
• Método y mecánica
• Participación de la alta gerencia
Desde el interiorLos grupos de interés claves están
informados acerca de las tendencias y
eventos importantes
• Vinculo con la estrategia
• Alcance de grupos de interés,
por ejemplo, comunidades
DescendenteExiste mecanismos para que los
gerentes se comuniquen de manera
regular con los empleados
• Participación de la alta gerencia
• Participación de la gerencia
intermedia
• Frecuencia y método
AscendenteExisten mecanismos para que los
gerentes comprendan las opiniones y
preocupaciones de los empleados
• Uso de varios métodos; por
ejemplo, encuestas, cabildos
• Seguimiento
HorizontalExisten los mecanismos para compartir
el conocimiento y el aprendizaje entra
las unidades
• Frecuencia y método
63
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Phase 3: How 2
HR Practices: Work and Organization
Organization
design
Organization structure aligned with
company strategies and goals
• Structure
• Fit with strategy
• Efficient spans of control
and layers
Team set-up (right
members, resources,
support)
Good horizontal linkages between
interdependent units
• Well defined linkages
• Clear roles and
accountabilities
Supporting work
processes
Ongoing improvements to
organization and work processes
• Process design is outcome
driven
• Processes aligned to goals
Individual job design
(role, resources,
experience)
Individual jobs are well designed
• Clear role, goals,
relationships
• Well defined RACI
Work setting and
location (right place)
Physical facilities are supportive of
work performance
• Workplace design meets
performance requirements
• Use of technology
Policy management
(right rules)
Policies (e.g., purchasing) help vs.
impede
• Policy congruence with
goals
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Fase 3: Cómo 2
Prácticas de RR.HH.: trabajo y organización
Diseño de la
organización
Estructura organizacional alineada con
las estrategias y metas de la empresa
• Estructura
• Ajuste con la estrategia
• Lapsos y capas eficientes de
control
Organización de equipo
(integrantes, recursos,
respaldo correctos)
Buenos vínculos horizontales entre
unidades interdependientes
• Vínculos bien definidos
• Roles y responsabilidades
claras
Respaldo de procesos
de trabajoMejoramiento permanente de procesos
de trabajo y de la organización
• El diseño de proceso está
determinado por el resultado
• Procesos alineados con las
metas
Diseño de trabajos
individuales (rol,
recursos, experiencia)
Trabajos individuales bien diseñados
• Roles, metas, relaciones
claras
• RACI bien definido
Entorno y ubicación de
trabajo (lugar correcto)
Las instalaciones físicas respaldan los
resultados del trabajo
• El diseño del lugar de trabajo
cumple con los
requerimientos de
desempeño
• Uso de tecnología
Gestión de política
(reglas correctas)
Las políticas (por ejemplo,
adquisiciones), ayudan vs. impiden
• Congruencia de políticas con
los objetivos
64
© 2011 The RBL Group© The RBL Group Mayo de 2014 / Transformación de RR.HH.
Transformation of HR:
Phase 3: Redesign of HR
HR PracticesHow can we align,
integrate, and Innovate
our HR practices?
HR DepartmentHow do we organize to
deliver work?
HR Professionals:What competencies must
HR professionals demonstrate?
How to transform HR
HR’s
Transformation challenge:
Value to key stakeholders
HR AnalyticsHow can we measure
and track success of
HR work
© 2011 The RBL Group© The RBL Group Mayo de 2014 / Transformación de RR.HH.
Transformación de RR.HH.:
Fase 3: rediseño de RR.HH.
Prácticas de RR.HH. ¿Cómo podemos alinear,
integrar e innovar las
prácticas de RR.HH.?
Departamento de
RR.HH. ¿Cómo nos organizamos
para cumplir con el trabajo)
Profesionales de RR.HH.:¿Qué competencias deben demostrar los
profesionales deRR.HH.?
Cómo transformar RR.HH.
Desafío transformacional de RR.HH.:
Valor para los grupos de interés
claves
Análisis de RR.HH.
¿Cómo medimos y hacemos seguimiento del éxito del trabajo de
RR.HH.
65
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Phase 3: How 3
HR Competency Study introduction
What are the competencies of HR professionals and how do they
affect:
• The perceived effectiveness of HR professionals
• Business performance
What characteristics of HR departments best predict business
performance?
Research assumptions:
• Partnership with leading HR associations
• Non HR and HR assessment (360)
• Global, cross industry, mixed firm data set
• Longitudinal/predictive data and insights
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Fase 3: Cómo 3
Introducción del estudio de competencias de RR.HH.
Cuáles con las competencias de los profesionales de RR.HH. y cómo
afectan:
• La eficacia percibida de los profesionales de RR.HH.
• Resultado de la empresa
¿Qué características de los departamentos de RR.HH. predicen
mejor los resultados de la empresa?
Supuestos de investigación:• Sociedad con asociaciones líderes en RR.HH. • Evaluaciones no RR.HH. y RR.HH. (360)• Conjunto de datos global, de todo el sector, de
mezcla de empresas• Datos y nociones longitudinales / predictivas
66
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HR Competencies 2012
Special thanks to our regional partners
IAE Latin America
National HRD Network India
51job China ASHRM Middle East
HR Norway
AHRI Australia
IPM South Africa
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Competencias de RR.HH. en 2012
Agradecimientos especiales a nuestros socios regionales
IAE de América Latina
National HRD Network de
India
51jobde China ASHRM del Medio
Oriente
RR.HH. de Noruega
AHRI de
Australia
IPM de
Sudáfrica
67
© 2011 The RBL Group© The RBL Group Mayo de 2014 / Transformación de RR.HH.
HR Competencies Introduction
overview of 2012 survey design
Questions
(competencies)
Respondents
(360)
Overall:
140 items
(be, know, do)
6 domains
(factor
analysis)
21 factors
(secondary factor
analysis)
Total
respondents
20,000)
Self report: HR participants
2,500
Other report: HR Associates
(10,000)
Other report: non HR Associates
(7,500)
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Introducción de competencias de RR.HH.
Repaso de diseño de estudio 2012
Preguntas
(competencias)
Encuestados
(360)
General:140 ítems
(ser, saber, hacer)
6 dominios
(análisis de
factores)
21 factores(análisis secundario
de factores)
Total
encuestados
(20.000)
Auto reporte: participantes de RR.HH. 2.500
Otro reporte: asociados de
RR.HH. (10.000)
Otro reporte: asociados no RR.HH.
(7.500)
68
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HR Competencies 2012: Respondents
Term DefinitionN
% Female/Male
All
Responses
Completed a
majority of the
139 items
20,013
F 62%
M 38%
HR
Associates
All HR
respondents
and
participants
9,897
F 65%
M 35%
Non HR
Associates
Usually line
managers, all
respondents,
not in HR
7,488
F 31%
M 69%
Participants HR
professionals
who elected
to participate
2,628
F 62%
M 38%
Region % of Total (20,013)
North America 35%
Latin America 16%
Europe 12%
China 7%
Australia /New Zealand
6%
India 8%
Turkey 3%
Africa 1%
E. And S.E. Asia 7%
Middle East 2%
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Competencias de RR.HH. 2012: consultados
Condición Definición
C% femenino /
masculina
Todas las
respuestas
Realizó la
mayoría de los
139 ítems
20.013
F 62%
M 38%
Empleados de
RR.HH.
Todos los
consultados y
participantes de
RR.HH.
9.897
F 65%
M 35%
Empleados no
RR.HH.
Por lo general,
gerentes de
línea, todos los
consultados no
de RR.HH.
7.488
F 31%
M 69%
Participantes Profesionales
de RR.HH. que
optaron por
participar
2,628
F 62%
M 38%
Región % del total (20.013)
América del Norte 35%
América Latina 16%
Europa 12%
China 7%
Australia / Nueva Zelandia
6%
India 8%
Turquía 3%
África 1%
Este y sudeste de Asia
7%
Medio Oriente 2%
69
© 2011 The RBL Group© The RBL Group Mayo de 2014 / Transformación de RR.HH.
HRCS: Effective HR professionals
© 2011 The RBL Group© The RBL Group Mayo de 2014 / Transformación de RR.HH.
Estudio de competencias de RR.HH.:
profesionales eficaces de RR.HH.
Activista creíble
Constructor de
capacidad
Líder de cambio
Innovador e integrador de RR.HH.
Proponente de
tecnología
70
© 2011 The RBL Group© The RBL Group Mayo de 2014 / Transformación de RR.HH.
HRCS: Effective HR professionals
Domain Mean Scores
1All
Respondents
(20,000)
2Participant
(2,600)
3HR respondents
(10,000)
4Non HR
respondents
(7,500)
Strategic Positioner 3.89 3.69 3.90 3.94
Credible Activist 4.24 4.14 4.21 4.30
Capability Builder 3.97 3.88 3.96 4.03
Change Champion 3.93 3.81 3.94 3.96
HR Innovator &
Integrator3.90 3.77 3.91 3.94
Technology Proponent 3.74 3.54 3.76 3.78
Table below shows average domain scores. Scores reflect averages for
all items within a given domain on a scale from 1 to 5, with 1 being “to a
very little extent” and 5 being “to a very large extent”
© 2011 The RBL Group© The RBL Group Mayo de 2014 / Transformación de RR.HH.
Estudio de competencias de RR.HH.: profesionales eficaces
de RR.HH.
media de puntajes de dominio
Todos los encuestados
(20.000)
Participante
(2,600)
Consultados de RR.HH.
(10.000)
Consultados no RR.HH.
(7.500)
Posicionador estratégico 3,89 3,69 3,90 3,94
Activista creíble 4,24 4,14 4,21 4,30
Constructor de capacidad 3,97 3,88 3,96 4,03
Líder de cambio 3,93 3,81 3,94 3,96
Innovador e integrador de
RR.HH.3,90 3,77 3,91 3,94
Proponente de tecnología 3,74 3.54 3.76 3.78
La tabla siguiente muestra los puntajes promedio del dominio. Los
puntajes reflejan promedios para todos los ítems en un dominio
expresados en una escala de 1 a 5, donde 1 es “muy poco” y 5 “mucho”
71
© 2011 The RBL Group© The RBL Group Mayo de 2014 / Transformación de RR.HH.
HRCS: Effective HR professionals
By Respondent Type
Dependent Variable:
Overall, compared with other Human Resource professionals whom you have known,
how does this participant compare?
NOTE: scores are scaled to 100 points based on R2
1
All
Respondents
100%
2
HR
Participants
100%
3
HR Associates
100%
4
Non HR
Associates
100%
Strategic Positioner 17% 17% 16% 17%
Credible Activist 22% 23% 22% 22%
Capability Builder 16% 14% 16% 17%
Change Champion 16% 18% 16% 16%
HR Innovator & Integrator 17% 17% 17% 17%
Technology Proponent 12% 12% 12% 12%
Multiple Regression R2 .425 .225 .419 .483
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Estudio de competencias de RR.HH.: profesionales eficaces
de RR.HH.
Por tipo de encuestado
Variable dependiente:
En general, comparado con otros profesionales de RR.HH. a quienes haya conocido,
¿cómo se compara con este participante?
NOTA: Los puntajes están en una escala de 100 puntos basados en R2
Todos los
encuestados
100%
Participante
s de RR.HH.
100%
Asociados de
RR.HH. 100%
Asociados no
RR.HH.
100%
Posicionador estratégico 17% 17% 16% 17%
Activista creíble 22% 23% 22% 22%
Constructor de capacidad 16% 14% 16% 17%
Líder de cambio 16% 18% 16% 16%
Innovador e integrador de
RR.HH.
17% 17% 17% 17%
Proponente de tecnología 12% 12% 12% 12%
Regresión múltiple R2 0, 425 0, 225 0, 419 0, 483
72
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HRCS: Effective RR.HH. professionals
By overall RR.HH. Competencies
Dependent Variable:
Average of the following 7 business measures:
• Profitability• Labor productivity• Development of new products/services• Customer satisfaction• Attraction of required employees
• Regulatory compliance• Compared to major competitor in your industry, how
has your business performed financially for last 3 years?
1
Mean
2
Reweighted R2
Strategic Positioner 3.89 15%
Credible Activist 4.24 14%
Capability Builder 3.97 18%
Change Champion 3.93 16%
RR.HH. Innovator & Integrator 3.90 19%
Technology Proponent 3.74 18%
Multiple Regression R2 .084%
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Estudio de competencias de RR.HH.: profesionales eficaces de RR.HH.
Por competencias generales de RR.HH.
Variable dependiente:
Promedio de las siguientes 7 mediciones de negocio:
• Rentabilidad • Productividad de mano de obra• Desarrollo de nuevos productos/servicios• Satisfacción de clientes• Atracción de los empleados necesarios
• Cumplimiento regulatorio• Comparado con el principal competidor en su sector,
¿cuáles han sido los resultados financieros de su empresa en los últimos 3 años?
MedianaR2 Re-
ponderado
Posicionador estratégico 3,89 15%
Activista creíble 4,24 14%
Constructor de capacidad 3,97 18%
Líder de cambio 3,93 16%
Innovador e integrador de
RR.HH.3,90 19%
Proponente de tecnología 3,74 18%
Regresión múltiple de R2 0, 084%
73
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Performance of the Business:
By Type of RespondentDependent Variable:
Average of the following 7 business measures:
• Profitability• Labor productivity• Development of new products/services• Customer satisfaction• Attraction of required employees
• Regulatory compliance• Compared to major competitor in your industry, how has
your business performed financially for last 3 years?
All
Respondents
100%
Participants
100%
HR
Associates
100%
Line
Associates
100%
Strategic Positioner 15% 12% 15% 16%
Credible Activist 14% 19% 14% 12%
HR Integrator 19% 18% 18% 19%
Capability Builder 18% 19% 20% 17%
Change Champion 16% 15% 16% 16%
Technology Exponent 18% 17% 17% 19%
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Resultados del negocio: por tipo de encuestado
Todos los consultados
100%
Participantes
100%Empleados de de RR.HH.
Asociados de línea
100%
Posicionador estratégico15% 12% 15% 16%
Activista creíble14% 19% 14% 12%
Constructor de capacidad19% 18% 18% 19%
Líder de cambio18% 19% 20% 17%
Innovador e integrador de
RR.HH.16% 15% 16% 16%
Proponente de tecnología18% 17% 17% 19%
Variable dependiente:
Promedio de las siguientes 7 mediciones de negocio:
• Rentabilidad • Productividad de mano de obra• Desarrollo de nuevos productos/servicios• Satisfacción de clientes• Atracción de los empleados necesarios
• Cumplimiento regulatorio• Comparado con el principal competidor en su sector,
¿cuáles han sido los resultados financieros de su empresa en los últimos 3 años?
74
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HRCS: Effective HR professionalsWhat Competencies drive performance?
What’s the right
question here to
get them to think
about
Competency Degree to which it helps achieve personal effectiveness (L/M/H)
Degree to which it helps achieve business results (L/M/H)
Current strength of this competency in our HR organization(L/M/H)
Strategic Positioner
M M
Credible Activist H L
Capability Builder M H
Change Champion M M
HR Innovator & Integrator
M H
Technology Proponent
L H
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Estudio de competencias de RR.HH.: profesionales eficaces de RR.HH.
¿Qué competencias impulsan el desempeño?
Competencia Grado al cual ayuda a alcanzar eficacia personal(L - bajo/M - medio/H -alto)
Grado al cual ayuda a alcanzar resultados de negocio(L - bajo/M - medio/H -alto)
Fortaleza actual de esta competencia en nuestra organización de RR.HH. (L -bajo/M - medio/H - alto)
Posicionadorestratégico
M M
Activista creíble H L
Constructor de capacidad
M H
Proponente de tecnología
L H
Innovador e integrador de RR.HH.
M H
Líder cambio M M
75
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Lo2.9%
Hi6.3%
Effectiveness
Mean
Prioritizing HR competence actions: Based on Current
Effectiveness and Business Impact
Hi4.36
Lo3.68
BusinessImpact
4.4-
4.3-
4.2-
4.1-
4.0-
3.9-
3.8-
3.7-
3.6-
4 4.5 5 5.5 6 6.5
Co-crafting a
Strategic agenda
Interpreting
Global business
context
Decoding
customer
expectations
Earning trust
Through results
Influencing and
relating to others
Improving through
self-awareness
Capitalizing
organizational
capabilityOptimizing human capital
through workforce
planning & analyticsAligning strategy,
culture, practices,
and behavior
Connecting people
through technology
Shaping organization
& communication
practices
Sustaining change
Building leadership brand
Developing talent
Improving utility of
HR operations
Initiating change
Driving performance
Leveraging social
media tools
Creating a meaningful
work environment
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Priorización de acciones de competencias de RR.HH.:
basada en impacto de negocio y eficacia actuales
Lo2.9%
Hi6.3%
Med
ia de
eficaciaAlta4,36
Baja3,68
Impacto en el negocio
4.4-
4.3-
4.2-
4.1-
4.0-
3.9-
3.8-
3.7-
3.6-4 4.5 5 5.5 6 6.5
Co-crear una agenda estratégica
Interpretar el contexto
global de negocio
Decodificar las expectativas
de los clientes
Ganarse la confianza con resultados
Influir y relacionarse con otros
Mejorar mediante
autoconciencia
Capitalizar las
capacidades
organizacionales Optimizar el capital humano a través de planificación y
análisis de la fuerza de trabajo
Alinear estrategia,
cultura, prácticas y
conducta
Conectar a a las personas a través de tecnología
Dar forma a prácticas
organizacionales y
comunicacionales
Sostener el cambio
Desarrollar marca de liderazgo
Desarrollo de talentos
Mejorar la utilidad de
RR.HH.
Iniciar el cambio
Determinar desempeño
Aprovechar las herramientas de medios
sociales
Crear un entorno de trabajo
significativo
76
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HR professionals: competencies
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Profesionales de RR.HH.: competencias
Activista creíble
Constructor de
capacidad
Líder de cambio
Innovador e integrador de RR.HH.
Proponente de
tecnología
77
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Transformation of HR:
Phase 3: Redesign of HR
HR PracticesHow can we align,
integrate, and Innovate
our HR practices?
HR DepartmentHow do we organize to
deliver work?
HR Professionals:What competencies must
HR professionals demonstrate?
How to transform HR
HR’s
Transformation challenge:
Value to key stakeholders
HR AnalyticsHow can we measure
and track success of
HR work
© 2011 The RBL Group© The RBL Group Mayo de 2014 / Transformación de RR.HH.
Transformación de RR.HH.:
Fase 3: rediseño de RR.HH.
Prácticas de RR.HH. ¿Cómo podemos alinear,
integrar e innovar las
prácticas de RR.HH.?
Departamento de
RR.HH. ¿Cómo nos organizamos
para cumplir con el trabajo)
Profesionales de RR.HH.:¿Qué competencias deben demostrar los
profesionales deRR.HH.?
Cómo transformar RR.HH.
Desafío transformacional de RR.HH.:
Valor para los grupos de interés
claves
Análisis de RR.HH.
¿Cómo medimos y hacemos seguimiento del éxito del trabajo de
RR.HH.
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Human Capital Analytics: Time Line
1980 1990 2000 2010
Inforhm Academy (1982)Mission:
• Give HR practitioners expertise and
techniques to analyze business data
• Create workforce plans
• Improve the quality of human capital
decision-making
“How high is your return on
Management?” Simons R.,
Davila R.
(1997)
“The Employee-
Customer-Profit Chain
at Sears?” Rucci A.,
Kirn S., Quinn R.
(1998)Cognos & SPSS (IBM)
(2009)
Crystal Decisions (SAP)
(Late 80’s)
Taleo Enterprise (Taleo)
(2008)
SAS Human
Capital
Intelligence
(SAS)
(2008)
“The New HR Analytics:
Predicting the Economic
Value of Your Company’s
Human Capital
Investments” Jac Fitz-Enz
(2010)
“The Measurement Imperative”Jac Fitz-Enz
(1978)
The Saratoga Institute(1977)
Mission:
• Provide executives state-of-the-art
tools to help manage workforce
• Help companies track, benchmark
HR costs and humn capital ROI
Reference: Ken Carrig
“Analytics at Work”Davenport, Harris, &
Morison(2010)
“Competing on Analytics”Davenport & Harris
(2007)
2013
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Análisis de capital humano: línea de tiempo
1980 1990 2000 2010
Inforhm Academy (1982)Misión:• Entregarle a los profesionales de RR.HH. la
experiencia y las técnicas para analizar datos de negocio
• Crear planes de fuerza de trabajo• Mejorar la calidad de la toma de decisiones del
capital humano
“How high is your return on
Management?” Simons R., Davila
R.
(1997)
“The Employee-
Customer-Profit Chain
at Sears?” Rucci A.,
Kirn S., Quinn R.
(1998)Cognos & SPSS (IBM)
(2009)
Crystal Decisions (SAP)(fines de la década del 80)
Taleo Enterprise (Taleo)
(2008)
SAS Human
Capital
Intelligence
(SAS)
(2008)
“The New RR.HH. Analytics:
Predicting the Economic
Value of Your Company’s
Human Capital
Investments” Jac Fitz-Enz
(2010)
“The Measurement Imperative”
Jac Fitz-Enz
(1978)
The Saratoga Institute(1977)Misión:• Entregarle a los ejecutivos
herramientas avanzadas para ayudar a administrar la fuerza de trabajo
• Ayudar a las empresas a hacer seguimiento, estudios comparativos de RR.HH., costos y ROI de capital humano
Referencia: Ken Carrig
“Analytics at Work”
Davenport, Harris, &
Morison (2010)
“Competing on Analytics”
Davenport & Harris
(2007)
2013
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Dilbert on Data
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Dilbert y los datos
DOGBERT CONSULTORES
NECESITAS UNA APLICACIÓN DE CONSOLA
PARA HACER SEGUIMIENTO DE LAS MÉTRICAS CLAVES
DE ESA FORMA, VAS A TENER MÁS DATOS PARA
IGNORAR CUANDO TOMES TUS DECISIONES BASADO EN LAS POLÍTICAS DE LA
EMPRESA
OK, HAGAMOS COMO SI
FUESE IMPORTANTE
¿LOS DATOS SERÁN
EXACTOS?
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Overview of HR metrics:Assumptions … Why
Why we measure Numbers are the language of organizations
The only useful data is interventional — it allows you to intervene in
an on-going system and get a more desired outcome!
Strategy should drive metrics and metrics drive decision making
Metrics answer questions that lead to improved decision
making
Reference: Dick Beatty
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Repaso de métricas de RR.HH.:Supuestos… por qué
Por qué medimos Los números son el idioma de las organizaciones
Los únicos datos útiles son los que permiten intervenir – permiten
intervenir en un sistema en funcionamiento y obtener un resultado
más deseado
La estrategia debería determinar las métricas y las métricas
determinar la toma de decisiones
Las métricas responden a preguntas que se traducen en una
mejor toma de decisiones
Referencia: Dick Beatty
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What will
happen?
(Forecast, trends,
Extrapolation)
What is
happening
now?
(Alerts/
Dashboard)
What
happened?
(Reporting)
Past Present Future
Information/
Reporting
What’s the best/
worst that can
happen?
(Prediction,
Optimization,
Simulation)
What’s the next
best action?
(Recommendation)
How and why
did it happen?
(Modeling,
Experimental
Design)
Insight/
Prediction
The Questions Behind the Decisions
Reference: Bob Morrison
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¿Qué sucederá?
(proyecciones,
tendencias,
extrapolación)
¿Qué sucede ahora?
(alertas /consolas)
¿Qué pasó?
(información)
Pasado Presente Futuro
Información /
reportabilidad
¿Qué es lo
mejor / peor que
puede suceder?
(predicción,
optimización,
simulación)
¿Cuál es la
siguiente mejor
acción?
(Recomendación)
¿Cómo y por
qué pasó?
(modelación,
diseño
experimental)
Ideas /
predicción
Interrogantes detrás de las decisiones
Reference: Bob Morrison
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Examples of analytics
Engagement: JetBlue’s crewmember net promoter score
Recruiting: Google’s screening algorithm
Staffing: Caesar’s customer satisfaction trends
Staffing: Dow Chemical’s business scenarios
Cost: Sysco’s retention management
Performance: Lockheed Martin’s trend/outlier analysis
Talent Supply: Valero’s global labor pipelines
Source: “Competing on Talent Analytics,” Davenport & Harris, HBR October 2010
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Ejemplos de análisis
Participación: puntaje de promotor neto de tripulación de JetBlue
Reclutamiento: algoritmo de selección de Google
Contratación: tendencias de satisfacción de clientes de Caesar
Contratación: escenarios de negocio de Dow Chemical
Costo: gestión de retención de Sysco
Desempeño: análisis de tendencia / periferia de Lockheed Martin
Oferta de talento: líneas globales de mano de obra de Valero
Fuente: “Competing on Talent Analytics,” Davenport & Harris, HBR octubre de 2010
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Information for Decision Making Logic
Context
Stakeholders
Strategy
HR (business) outcomes
Information process Choices/Decisions
Things to predict/anticipate
Data and Analyses
Recommendations/actions
Setting in which we work
Stakeholders whom we serve
Strategies that differentiate us
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Información para la lógica de toma de decisiones
Contexto
Grupos de interés
Estrategia
Resultados de RR.HH. (negocio)
Proceso de información Opciones / decisiones
Cosas que se deben predecir / anticipar
Datos y análisis
Recomendaciones / acciones
Entorno en que se trabaja
Grupos de interés a los que se atiende
Estrategias que nos diferencian
TalentoFuerza de
trabajoPersonas
LíderesLiderazgo
CulturaLugar de trabajo
Proceso
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Choices for HR Information
Areas for HR
information
Choices we
have to make
and the
decisions
behind them
Things we’d
like to
anticipate/
predict
Data we need
and how we’d
collect or
generate it
Analyses
we’d do and
what we’d
like to learn
Recommendations
and actions
Talent
(workforce,
people)
Capability
(culture)
Leadership
HR
(department,
practices or
people)
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Opciones de información de RR.HH.
Áreas de
información de
RR.HH.
Elecciones
que deben
hacer y las
decisiones
detrás de ellas
Cosas en las
que nos
gustaría
anticipar /
predecir
Datos que se
necesitan y la
forma de
recogerlos o
generarlos
Análisis que
se harían y
qué se
trataría de
averiguar
Recomendaciones
y acciones
Talento (fuerza
de trabajo,
personas)
Capacidad
(cultura)
Liderazgo
RR.HH.
(departamento,
prácticas o
personas)
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Phase 3: HR Redesign
HOW do we make changes in HR?
Milestones/ Questions My answersMilestone 8: HR Mission
Do we have an HR strategy statement: who we are, what we do, and why we do it?
Milestone 9: HR organization Do we have an HR organization with clear accountabilities for the centers of expertise, embedded HR, and HR services?
Milestone 10: HR practicesAre our HR practices aligned (with strategy and customers), integrated with each other, and innovative?
Milestone 11: HR professionalDo our HR professionals demonstrate the competencies to be personally credible and add value to business?
Milestone 12: HR analyticsDo we have HR information (analytics) that help us make better business and HR decisions?
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Fase 3: rediseño de RR.HH.
¿Cómo se hacen cambios en RR.HH.?
Hitos / preguntas Mis respuestasHito 8: misión de RR.HH.
¿Existe una declaración estratégica de RR.HH.: quiénes somos, qué hacemos y por qué lo hacemos?
Hito 9: organización de RR.HH. ¿Existe una organización de RR.HH. con responsabilidades claves de los centros de experiencia, RR.HH. incorporado y servicios de RR.HH.?
Hito 10: prácticas de RR.HH. ¿Las prácticas de RR.HH. están alineadas (con la estrategia y los clientes), integradas entre sí y son innovadoras?
Hito 11: profesional de RR.HH. ¿Los profesionales de RR.HH. demuestran las competencias para ser personalmente creíbles y agregar valor al negocio?
Hito 12: análisis de RR.HH.¿Existe información de RR.HH. (análisis) que ayude a tomar mejores decisiones de negocio y de RR.HH.?
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Transformation of HR: Overview
BUSINESS
CONTEXT
1
(why)
HR
DESIGN
3
(how)
OUTCOMES
2
(what)
HR ACCOUNT-
ABILITY
4
(who)
HR Value
Proposition
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Transformación de RR.HH.: general
CONTEXTO DE
NEGOCIO
1
(por qué)
DISEÑO DE RR.HH.
3
(cómo)
RESULTADOS
2
(qué)
RESPONSABILIDA
D DE RR.HH.
4
(quién)
PROPUESTA DE
VALOR DE RR.HH.
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Phase 4: Who?
What are the key roles in
HR Transformation?
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Fase 4: ¿quién?
¿Cuáles son los roles claves
en la transformación de
RR.HH.?
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Project Set Up
1. Steering Team
– Senior HR Leadership
– Roles: Overall Project Framing and Governance, Design
Decisions
2. Potential Design Team
– 6-8 HR Professionals, 30-50% time, on average
• Best and brightest with high credibility
– Multi geographic, multifunctional representation
– Roles: Conduct the detail diagnoses, analyses, and straw model
recommendations
3. Project Support
– HR analytical, HRIS roles
– Admin as needed
– Facilities – office/ desk, design team war room
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Descripción del proyecto
1. Equipo directivo
– Liderazgo sénior de RR.HH.
– Roles: planteamiento y gobierno interno del proyecto, decisiones de diseño
2. Equipo potencial de diseño
– 6-8 profesionales de RR.HH., 30-50% de tiempo en promedio
• Los mejores y más brillantes con mucha credibilidad
– Representación multi-geográfica, multifuncional
– Roles: realizar los diagnósticos, análisis y recomendaciones de maqueta
3. Respaldo de proyecto
– Roles analíticos de RR.HH. y sistemas de información de RR.HH.
– Administrativos si es necesario
– Instalaciones – oficina / escritorio, sala de reuniones de equipo de diseño
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What are the key roles in HR Transformation?
• CHRO
• Senior HR Leadership Team
• Transformation Team
• HR Staff
• Business Leaders
• ????
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¿Cuáles son los roles claves en la transformación de
RR.HH.?
• Director de recursos humanos
• Equipo sénior de liderazgo de RR.HH.
• Equipo de transformación
• Personal de RR.HH.
• Líderes de negocio
• ????
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Phase 3: HR Accountability
WHO plays what roles in HR transformation ?
Milestones/ Questions My answersMilestone 13: HR Accountability
Do we make sure that the transformation team is staffed by the right mix of people and engaged in the right activities.
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Fase 3: responsabilidad de RR.HH.
¿QUIÉN desempeña qué roles en la transformación
de RR.HH.?
Hitos / preguntas Mis respuestasHito 13: responsabilidad de RR.HH.
Nos preocupamos que el equipo de transformación tenga el personal con la mezcla correcta de personas y en las actividades correctas
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Transformation of HR: Overview
BUSINESS
CONTEXT
1
(why)
HR
DESIGN
3
(how)
OUTCOMES
2
(what)
HR ACCOUNT-
ABILITY
4
(who)
HR Value
Proposition
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Transformación de RR.HH.: Perspectiva
General
CONTEXTO DE
NEGOCIO
1
(por qué)
DISEÑO DE RR.HH.
3
(cómo)
RESULTADOS
2
(qué)
RESPONSABILIDA
D DE RR.HH.
4
(quién)
PROPUESTA DE
VALOR DE RR.HH.
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Thank you!
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