Studie durchgeführt von
HIERARCHIE WAR GESTERN. Unternehmerisch erfolgreich mit themenzentrierter Führung
Führung verändert sich: Heute sind es nicht mehr hierarchische Ansagen, die erfolgreiche Führung ausmachen, sondern substanzielle Inhalte und Themen, für die eine Führungskraft steht. Das sind unsere Beobachtungen, und dieser These wollten wir mit der Studie »Hierarchie war gestern« nachgehen.
Aus den Ergebnissen unserer Studie, die wir Ihnen im Folgenden präsentieren, lässt sich ableiten, dass Führungskräfte ihre Ziele über Themen und Ideen besser vermitteln können als über Wei- sungen. Und sie nehmen ihre Mannschaft so auf eine ganz andere Weise mit. Nichts motiviert stärker als eine gemeinsame Idee, ein gemeinsames Ziel.
Unser Fazit aus den Ergebnissen dieser Studie: Gefragt sind kommunizierbare Inhalte, die Einbin-dung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und eine hohe Glaubwürdigkeit der Führungskraft. Wir sind uns sicher: Ihre Kolleginnen und Kollegen, Ihre Teams und Abteilungen identifizieren sich mit starken Ideen und Themen – und diese Themen und Ideen müssen in erster Linie von Ihnen, den Führungskräften kommen.
Managerinnen und Manager können von Kommunikationsagenturen lernen, wie man Themen stark macht. In der politischen Kommunikation nennt man das Setzen von Themen in der Öffentlichkeit Agenda Setting. Doch nicht nur in der politischen Kommunikation, sondern auch im Führungs-alltag gilt: Erfolgreich ist, wer ein Thema gut aufbauen kann. Am Besten so gut, dass es gleich zum Unternehmensthema wird.
Jede Führungskraft, die sich mit ihren Themen klar und unterscheidbar positioniert, wird sich in Zukunft deutliche Wettbewerbsvorteile verschaffen. Diesem Führungsverständnis folgend wird Führungsarbeit in Zukunft noch kommunikationsorientierter und dialogischer sein müssen. Daran glauben wir. Und das untermauern die Ergebnisse dieser Studie.
Eine interessante Lektüre wünschen Ihnen
Dr. Christof Biggeleben und Frank Pieper
LIEbE LESERINNEN uNd LESER,
Dr. Christof BiggelebenLeiter BeratungScholz & Friends Berlin GmbH
Frank PieperLeiter BeratungScholz & Friends Group GmbH
Globalisierung, zunehmender Wettbewerbsdruck und der War for Talent binden derzeit Aufmerk- samkeit und Ressourcen im Unternehmen. Dabei stellt sich die Frage, inwieweit das Thema »Führung« in dieser Situation eine Rolle spielt und positiv Einfluss auf die Unternehmenssituation nehmen kann.
Die Frage »Was ist gute Führungsqualität?« ist, seit man von Führung spricht, äußerst umstritten und intensiv diskutiert. Die einen schätzen den Diktator, andere ziehen einen Teamplayer oder Macher vor; so gibt es kontroverse Diskussionen über die »richtigen« Führungsmodelle- und stile.
Jedoch ist man sich in der Fachwelt einig, dass Führungsqualität der entscheidende Faktor für eine positive Entwicklung einer Organisation ist – wirtschaftlicher Erfolg, attraktive Unternehmens- kultur sowie hohe Mitarbeiterbindung sind Ergebnisse guter Führungsarbeit.
In den letzten Jahren hat sich die Personalentwicklungsarbeit weiter professionalisiert, standar- disiert und insbesondere in die Ausbildung von Führungskräften ist mehr investiert worden. Dennoch entwickelt sich die Zufriedenheit in den Organisationen mit der Qualität der Führungs- arbeit nicht in gewünschter Weise.
In unserer täglichen Arbeit erleben wir immer wieder, dass professionelle Methoden noch keine professionelle Führungskommunikation bedeuten. Häufig fehlt es an Idee, Sinngebung und an der Vermittlung von Konzepten. Professionelle Führungskommunikation scheint also für den Erfolg einer Führungskraft mindestens genau so wichtig zu sein wie gute Methoden und Konzepte.
Im Kern ist die Frage »Was ist gute Führungsqualität?« nach wie vor nicht geklärt. Die folgende Studie zum Thema »Professionelle Führungskommunikation« wird ein Stück weit dazu beitragen, Antworten zu geben.
Eine interessante Lektüre wünschen Ihnen
Eberhard Hübbe und Erik Bethkenhagen
LIEbE LESERINNEN uNd LESER,
Eberhard HübbeMitglied Geschäftsleitung und PartnerKienbaum Management Consultants GmbH
Erik BethkenhagenGeschäftsführerKienbaum Communications GmbH
Das Prinzip der themenzentrierten Führung 5
In sieben Schritten zur themenzentrierten Führung 6
Die Themen, die Deutschlands Managerinnen und Manager antreiben, sind vielfältig. 9
Die Studie 10
Die Studiendurchführung 11
Die Stichprobenbeschreibung 11
Führungsverhalten und unternehmerischer Erfolg 15
Die erste Kernthese: Hierarchische Führung war gestern. 17
Die zweite Kernthese: Bessere Führung ist Führung über Themen und Ideen. 19
Die dritte Kernthese: Bessere Führung ist Führung, die begeistert und involviert. 21
Das weiche Thema Führungskommunikation ist hart. 26
Das weiche Thema Führungskommunikation ist hart – das denken auch Männer. 27
Das weiche Thema Führungskommunikation ist hart – das denken auch die »Alten Hasen«. 28
Fazit 29
Anhang 30
Kontakt 33
Impressum 34
INHALT
5
dAS PRINzIP dER THEmENzENTRIERTEN FüHRuNG
Um die Frage zu beantworten, wie man Unternehmen themenzentriert führt, lohnt sich ein Ausflug in die Öffent- lichkeitsarbeit (PR), und zwar in ein PR-Spezialgebiet: das Agenda Setting. Dieser Ansatz beschäftigt sich mit der Frage, wie ein Thema auf die öffentliche Agenda kommt und dann von einer breiten Masse diskutiert wird. Ziel des Themensetzers ist es, ein Thema im Bewusstsein der Ziel-gruppe relevanter zu machen.
Diese PR-Mechanik kann auch auf die Führungsarbeit übertragen werden. Allerdings darf Agenda Setting im Führungskontext nicht als reine Beeinflussungstechnik einer öffentlichen Wahrnehmung missverstanden wer- den, sondern muss mit den Werten der Führungsperson übereinstimmen. Denn: Die impliziten, nicht reflektier- ten Vorgänge im Gehirn steuern unser Verhalten massiv und damit auch die Art und Weise, wie wir von anderen wahrgenommen werden. Passt ein Thema nicht zum un- bewussten Verhalten der Führungskraft, hat es keine Kraft. Echtheit ist also beim Setzen von Themen Trumpf.
Schritt 1. Themenfindung. Als Grundlage eines erfolg- reichen Agenda Settings ist es zwingend notwendig, ein Thema zu finden, das tragfähig, authentisch und glaub-würdig ist. Dies kann nur ein eigenes und kein übernom-menes Thema sein. Nur so entsteht eine mit einem Thema verbundene Authentizität und natürliche Autorität. Wirk-lich erfolgreiche Führungskräfte verbinden inhaltliche Substanz mit persönlicher Involviertheit und Emotiona- lität. Diese entsteht aber nur, wenn ich mich auf mein eigenes Wertesystem verlasse – es genau kenne und verba- lisieren kann.
Schritt 2. Relevanz-Test. Auf Basis des eigenen Werte-systems muss die Führungskraft ein Thema finden, das für das Unternehmen relevant und substanziell ist. Während in der PR häufig auf Studien zurückgegriffen wird, bieten sich im Unternehmen Substanzverstärker wie Mitarbeiter-befragungen, Organisationsanalysen oder Fokusgruppen an. Sie helfen Führungskräften, zu überprüfen, ob das Thema auch in ihr Unternehmen oder in ihren Unterneh-mensbereich passt. Kann die Führungskraft ein Thema nicht platzieren, bleibt nur die Suche nach einem anderen Unternehmen oder Unternehmensbereich.
Schritt 3. Komplexitätsreduktion. Das Thema einer Führungskraft braucht ein Schlagwort, das auf Anhieb ver- standen wird. Sprache ist offensichtlich und explizit. Damit Botschaften auch implizit verstanden werden, empfiehlt sich die Verdichtung eines komplexen Themas in einem
Schlagwort oder kurzen Satz, mit dem sofort innere Bilder verbunden werden. Wird dieser Satz durch Kreativität veredelt, spricht man auch von einer Leitidee. Sie ist der rote Faden der Führungskommunikation. Bilder und Sym- bole helfen, die Leitidee auf den Punkt zu bringen.
Schritt 4. Kommunikationsbeginn. In der PR beginnt die eigentliche Kommunikationsarbeit mit der initialen Veröffentlichung eines Themas. Auch für Führungskräfte sind Rituale wichtig. Das kann eine Videobotschaft an alle Mitarbeiter sein oder aber eine interne Pressekonferenz, bei der alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aufgefordert werden, später in einem Online-Forum das präsentierte Thema zu diskutieren. Oder aber das Thema wird in einer klassischen Kick-Off-Veranstaltung platziert. Wichtig ist, dass Führungskräfte eine hinreichend große Menge an Menschen dazu anregen, über ihr Thema nachzudenken und dieses zu diskutieren.
Schritt 5. Kommunikationseffizienz. Durch die Leitidee wird das »Was« der Kommunikation maßgeblich vorbe- stimmt. Die sich anschließende Phase der medialen Verbrei- tung beschäftigt sich mit dem »Wie« der Kommunikation. Entscheidend ist, dass auch das »Wie« auf die Leitidee ausgerichtet ist. In der internen Kommunikation gibt es zahlreiche Möglichkeiten und Wege, die eigenen Themen zu kommunizieren. Die Spanne reicht von klassischen Kom-munikationsmitteln wie Mitarbeiterzeitschriften bis hin zu Social-Media-Anwendungen wie Facebook, Twitter oder Blogs. Die neuen Medien sind aufgrund ihres dialogischen Charakters derzeit im Begriff, auch die Führungskommuni-kation zu verändern. Dennoch ist die persönliche Ansprache mit klaren Botschaften weiterhin wichtig.
Schritt 6. Story-Telling. Geschichten sind nicht nur in Film, Funk und Fernsehen angesagt, sondern gewinnen auch in Management und Marketing an Bedeutung. Erkennt-nisse der Hirnforschung offenbaren mehrere neuronale Netzwerke, die sich um das Speichern von Geschichten kümmern. Geschichten übertragen Bedeutungen und Kul- turwissen in verschlüsselter Form von Generation zu Gene- ration. Gedächtnisforscher sprechen vom »episodischen Gedächtnis«, das unsere Lebensgeschichte oder wichtige Momente unseres (Arbeits-)Lebens speichert. Geschichten sind also für die Führungskommunikation hilfreich, da sie Thema und Führungsperson dauerhaft verbinden.
Schritt 7. Netzwerke. Um wirklich etwas zu bewegen, braucht man die Unterstützung von Menschen, die sich für dasselbe Thema oder dieselbe Idee begeistern können.
IN SIEbEN SCHRITTEN zuR THEmEN-zENTRIERTEN FüHRuNG
6
Was weiß die Führungskraft über Gatekeeper und Stake-holder? Was über Befürworter und Skeptiker? Themen-zentrierte Führungsarbeit muss gerade auch die Kritiker überzeugen und Dialoge zulassen. Beim themenzentrierten Netzwerken geht es um inhaltliche Interessen, die Men-schen verbinden. Führungskräfte sollten das Netzwerken mit Personen beginnen, die sich bereits für ähnliche The-men interessieren wie sie selbst.
Basis für themenzentrierte Führung: ein klares Selbst- konzept.Wenn Diskussionen in Theorie und Praxis zunehmend zeigen, dass Führung über Hierarchien gestern war, stellt sich die Frage, welche Voraussetzungen Führungskräfte mitbringen müssen, um über Themen wirksam zu werden.
Fakt ist: Kein Führungsstil hat sich als besser oder schlech-ter durchgesetzt; es gibt kein Patentrezept geschweige denn eine Anleitung guter Führung. Unbestritten ist aber, dass Führungskräfte ihr methodisches Handwerkszeug beherrschen müssen und gängige Führungsinstrumente kennen müssen.
Die Studie zeigt aber auch auf, dass das Selbstverständnis von Führungskräften sich wandelt. Respekt und Akzep- tanz gewinnt man nicht mehr qua Amt bzw. durch seinen Vorgesetztenstatus. Gute Führung wird mehr und mehr in den Augen des Geführten definiert. Immer selbstbewuss- tere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter adressieren ihr Selbstverständnis von guter Führungsarbeit und die damit verbundenen Anforderungen bei ihren Chefs.
Gute und erfolgreiche Führung zeigt sich am besten und konsequentesten in schwierigen Situationen – seien es nun Mitarbeiterthemen, inhaltliche bzw. projektbezogene Anforderungen oder die geschäftliche Situation, die in Schieflage geraten ist. Genau dann erfordert es gute und überzeugende Entscheidungen.
Viele Führungskräfte befinden sich in solchen Situationen und merken, dass eine fundierte Analyse der Situation nicht zwangsläufig zu einem guten Ergebnis führt. So muss auf eine andere Grundlage zurückgegriffen werden, die es einer Führungskraft ermöglicht, auch in solchen Situationen gute und nachvollziehbare Entscheidungen zu treffen und für diese auch Akzeptanz und Mehrheiten zu gewinnen.
Diese Grundlage ist ein klares und strukturiertes Selbst-konzept, das die Basis für Entscheidungen schafft. Leider ist bei vielen Führungskräften genau dieses im Laufe der Karriere nur noch reduziert vorhanden. Zu häufig haben sie sich um des Erfolges Willen an den externen Anforde- rungen ausgerichtet. Das berufliche Umfeld bestimmt also mit impliziten wie expliziten Regeln und Kriterien, was Erfolg ausmacht. Unternehmen kümmern sich in der Regel nicht um die Stärken und Vorlieben des jeweiligen Indi-
viduums. Stattdessen werden Führungskräfte zur nächsten Managementschulung geschickt, um ihre Schwächen zu kompensieren.
Wenn die eigenen Grundüberzeugungen aber in den Hin- tergrund treten, verlernt die Führungskraft, sichere und gute Entscheidungen zu treffen. Dabei ist hinlänglich be- kannt: die meisten Menschen sind in den Dingen erfolg-reich, die ihnen wirklich Spaß machen und die sie mit Leidenschaft verfolgen können. Ein Thema zu besetzen und dieses mit Involviertheit, Vehemenz, Ausdauer und Emotio- nalität zu verfolgen, gelingt also nur, wenn es ein Thema ist, das die Führungskraft glaubwürdig und authentisch ver- treten kann.
Hier geht es nicht um ein geschäftliches Ziel, das auf Zah-len, Daten und Fakten heruntergebrochen wird. Vielmehr geht es um eine Haltung oder eine Überzeugung, wie genau diese Ziele zu erreichen sind. Nicht umsonst findet man das Sachbuch »Wofür stehst du?« aktuell auf den Best- sellerlisten. Genau das ist die Frage, die Führungskräfte für sich beantworten müssen, wenn sie ihr Thema finden wol-len. Dieses finden sie aber nur, wenn sie den Raum haben, eine ehrliche Auseinandersetzung zu führen. Führungskräf-ten muss klar sein, aus welchem Grund sie einige Dinge machen – andere wiederum nicht oder nur widerwillig.
Transportieren können Führungskräfte ihr Selbstkonzept nur mit einer Grundhaltung gegenüber anderen, die von Vertrauen und Respekt gegenüber dem Individuum ge-prägt ist. Nur dann gestehen Führungskräfte auch anderen genau diesen Aspekt zu und helfen ihnen, sich im Rahmen ihrer Stärken wirklich zu entfalten. Nur dann erreichen sie Akzeptanz, Identifikation und insbesondere auch kriti-sche Reflexion.
Fazit: Über Themen glaubwürdig führen. Zum Erfolg.Entscheidend für ein erfolgreiches Agenda Setting und damit für bessere Führungsarbeit wird sein, wie gut es Füh- rungskräften gelingt, sich glaubwürdig mit einem Thema zu positionieren. Dazu braucht es ein klares Selbstkonzept, das gleichzeitig den souveränen Umgang mit anderen Posi- tionen zulässt. Jede – auch kontroverse – Debatte, die aus dem Agenda-Setting-Prozess resultiert, ist eine gute Debatte, weil sie öffentlich und nicht verdeckt geführt wird. Durch diese Öffentlichkeit können Führungskräfte überhaupt erst Einfluss nehmen und einer Organisation die Kraft geben, sich zielgerichtet und erfolgreich zu entwickeln.
7
Mitarbeiter
Die Führungskraft besetzt ein Thema, das substanziell und relevant ist.
Das Thema wird zum Unternehmens- thema und motiviert die Mitarbeiter.
sind stolz auf ihr Unternehmenhaben Freude an ihrer Arbeit
sind zufriedensind engagiert haben Motivation
motiviert inspirierend stimuliert intellektuell
hat Ausstrahlung zeigt Wertschätzung
THEMA
Führungskraft
8
Die Ergebnisse dieser Studie zeigen, dass themenzentrierte Führung und Unternehmenserfolg Hand in Hand gehen. Aber was sind Themen, die Deutschlands Managerinnen und Manager antreiben? Ein Thema kann ein Prinzip sein, nach dem Führungskräfte die Arbeit Ihrer Mitarbeiter ausrichten wollen, eine Haltung, eine Tugend oder eine Aussage, die sie im Wettbewerb mit anderen positio-niert und unterscheidbar macht. Häufig ist es auch ein persönliches Thema, das Führungskräfte um- treibt und mit dem sie andere antreiben können. Die Frage nach IHREM Thema haben wir auch den Führungskräften gestellt, die an dieser Befragung teilgenommen haben. Ihre Antworten waren vielfältig. Hier einige Beispiele.
dIE THEmEN, dIE dEuTSCHLANdS mANAGERINNEN uNd mANAGER ANTREIbEN, SINd vIELFäLTIG.
Beispiele für Themen
Entwicklung einer leistungsgerechten und motivierenden Entgeltstruktur
Wirkungsvolle Altlastensanierung
Entwicklung einer zukunftsweisenden Netzwerk- und Flottenstrategie
Rolle als »Mutter der Kompanie«
Mehr Nachhaltigkeit im Einkauf
Richtiger Umgang mit High- und Lowperformern
Ein klares eigenes Profil
Mehr Emotionalität im Bankgeschäft
Aufbau einer effektiven Außendienstmannschaft
Interne Kommunikation – always one face to the employee
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dIE STudIE
dIE STudIENduRCHFüHRuNG
Was macht Führungskommunikation erfolgreich? Sind es hierarchische Ansagen, die Hand in Hand mit unternehmerischem Erfolg gehen? Oder vielmehr Themen und Ideen, mit denen Führungskräfte ihre Mitarbeiter überzeugen und begeistern? Dieser Frage sind wir mit Hilfe einer Online-Befragung auf den Grund gegangen, die wir Ihnen im Folgenden vorstellen möchten.
Teilnehmende waren 111 Managerinnen und Manager sowie 44 Human-Resources-Mitarbeiterinnen und -Mitarbeiter aus deutschen Unternehmen. Die Befragungsteilnehmerinnen und -teilnehmer waren im Durchschnitt 43,1 Jahre alt und verfügten über 17,9 Jahre Berufserfahrung. Befragte Managerinnen und Manager verfügten im Durchschnitt über 12,8 Jahre Führungserfahrung.
dIE STICHPRobENbESCHREIbuNG
11
Kennzahlen der Befragungsteilnehmerinnen und -teilnehmer
Geschlecht
Alter
63,9 %männlich
weiblich36,1 %
Jünger als 30 Jahre7,7 %
31 bis 40 Jahre31,0 %
41 bis 50 Jahre39,4 %
51 bis 60 Jahre20,6 %
Älter als 60 Jahre0,6 %
Keine Angabe0,6 %
12
Berufserfahrung
Führungserfahrung
Kennzahlen der Befragungsteilnehmerinnen und -teilnehmer
11 bis 20 Jahre37,4 %
0 bis 10 Jahre24,5 %
21 bis 30 Jahre29,7 %
31 bis 40 Jahre7,1 %
Mehr als 40 Jahre0,6 %
Keine Angabe0,6 %
1 bis 5 Jahre23,4 %
6 bis 10 Jahre18,9 %
11 bis 15 Jahre23,4 %
16 bis 20 Jahre12,6 %
21 bis 25 Jahre9,0 %
26 bis 30 Jahre4,5 %
Mehr als 30 Jahre2,7 %
Keine Angabe5,4 %
13
Kennzahlen der Unternehmen, aus denen die Befragten stammen
Jahresumsatz
Anzahl Mitarbeiter
100 Mio. Euro oder mehr
56,8 %
50 Mio. bis unter 100 Mio. Euro
12,9 %10 Mio. bis unter
50 Mio. Euro
11,6 %
5 Mio. bis unter 10 Mio. Euro
5,8 %
1 Mio. bis unter 5 Mio. Euro
5,8 %
500.000 bis unter 1 Mio. Euro
3,9 %
Unter 500.000 Euro3,2 %
10.000 oder mehr28,4 %
5.000 bis unter 10.0009,7 %
750 bis unter 1.0005,2 %500 bis unter 750
4,5 %
250 bis unter 5006,5 %
100 bis unter 2509,7 %
50 bis unter 1006,5 %
10 bis unter 505,2 %
Weniger als 103,9 %
1.000 bis unter 5.00020,6 %
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FüHRuNGSvERHALTEN uNd uNTERNEH- mERISCHER ERFoLG
Welche Aspekte von Führungsverhalten gehen Hand in Hand mit unternehmerischem Erfolg? Um diese Frage zu beantworten, wurde das Führungsverhalten mit sechs und unternehmerischer Erfolg mit neun Skalen erfasst. Der Zusammenhang zwischen den verschiedenen Aspekten des Führungsverhaltens und den verschiedenen Aspekten des unternehmerischen Erfolgs wurde mit Hilfe von Korrelationen ermittelt.
Berechnung
Zur Berechnung wurden Gruppenvergleiche mit Hilfe von Prozentangaben angestellt. Für jeden Aspekt des Führungsverhaltens wurden die Befragten in zwei Substichproben eingeteilt: eine Sub- stichprobe, die den jeweiligen Aspekt des Führungsverhaltens in ihrem Unternehmen als gering einschätzt (z. B. hierarchische Führung unterhalb des Medians) und eine Substichprobe, die diesen als stärker einschätzt (z. B. hierarchische Führung oberhalb des Medians). Für beide Substichproben wurde der prozentuale Anteil an Befragten errechnet, die zustimmen, dass die Rendite bzw. das Umsatzwachstum ihres Unternehmens überdurchschnittlich ist (5, 6 oder 7 auf einer Skala von 1 = »stimme überhaupt nicht zu« bis 7 = »stimme voll zu«).
Untersuchte Zusammenhänge zwischen Führungsverhalten und unternehme- rischem Erfolg
Führungsverhalten
Führung über Themen und Ideen
Individuelle Wertschätzung
Inspirierende Motivierung
Intellektuelle Stimulierung
Ausstrahlung
Hierarchische Führung
Unternehmerischer Erfolg
Umsatzwachstum
Rendite
Reputation
Verweildauer im Unternehmen
Arbeitsmotivation
Leistungsbereitschaft
Stolz auf das Unternehmen
Mitarbeiteridentifikation
Freude, zur Arbeit zu kommen
15
Umsatzwachstum»Im Vergleich zu anderen Unternehmen derselben Branche schätze ich das Umsatzwachstum meines Unter- nehmens als überdurchschnittlich ein.«
Hierarchische Führung»In meinem Unternehmen können Mit- arbeiter konstruktive Kritik an ihren Führungskräften üben.«
»Bei wichtigen Entscheidungen in meinem Unternehmen spielt auch die Meinung der Mitarbeiter eine wich- tige Rolle.«
Ausstrahlung»Führungskräfte in meinem Unter- nehmen haben eine starke Ausstrah-lung.«
»Mitarbeiter in meinem Unternehmen sind stolz darauf, mit ihren Führungs-kräften zusammenzuarbeiten.«
»Führungskräfte in meinem Unter- nehmen bringen ihre Mitarbeiter dazu, über sich selbst hinauszuwachsen.«
Individuelle Wertschätzung»Gute Leistungen werden von Füh-rungskräften in meinem Unternehmen anerkannt.«
»In meinem Unternehmen nehmen Führungskräfte die Ideen und Vor-schläge ihrer Mitarbeiter ernst und versuchen, diese umzusetzen.«
»In meinem Unternehmen suchen Führungskräfte häufig das individuelle Gespräch mit ihren Mitarbeitern, um diese zu loben bzw. um konstruk-tive Kritik zu äußern.«
Intellektuelle Stimulierung»In meinem Unternehmen übertragen Führungskräfte ihren Mitarbeitern Aufgaben, an denen diese wachsen können.«
»Wer in meinem Unternehmen an-fängt, bekommt von seinen Führungs-kräften schnell eigene Verantwor- tung übertragen.«
»Den Führungskräften in meinem Unternehmen ist die Weiterent- wicklung ihrer Mitarbeiter ein wich- tiges Anliegen.«
Aspekte des Führungsverhaltens
Führung über Themen und Ideen»In meinem Unternehmen haben Führungskräfte innovative Ideen, die sie umzusetzen versuchen.«
»In meinem Unternehmen haben Führungskräfte den Mut, etwas Neues zu wagen.«
»Ich kann den Führungskräften in meinem Unternehmen Themen zuord-nen, die ihnen besonders am Herzen liegen und mit denen sie sich identi- fizieren.«
Inspirierende Motivierung»In meinem Unternehmen gelingt es Führungskräften, ihre Mitarbeiter durch neue Ideen zu motivieren.«
»Führungskräfte in meinem Unterneh-men regen ihre Mitarbeiter dazu an, außerhalb gewohnter Denkmuster zu agieren.«
»Führungskräften in meinem Unter-nehmen gelingt es auch ohne über-mäßigen Druck, ihre Mitarbeiter zu Höchstleistungen anzuspornen.«
Aspekte des unternehmerischen Erfolgs
Rendite»Im Vergleich zu anderen Unterneh-men derselben Branche schätze ich die Rendite meines Unternehmens als überdurchschnittlich ein.«
Reputation»Im Vergleich zu anderen Unternehmen derselben Branche schätze ich die Reputation meines Unternehmens als überdurchschnittlich ein.«
Verweildauer im Unternehmen»Im Vergleich zu anderen Unternehmen derselben Branche ist die Verweil- dauer in meinem Unternehmen über-durchschnittlich.«
Arbeitsmotivation»Im Vergleich zu anderen Unternehmen derselben Branche ist die Arbeits- motivation der Mitarbeiter in meinem Unternehmen überdurchschnittlich.«
Leistungsbereitschaft»Im Vergleich zu anderen Unternehmen derselben Branche ist die Leistungs- bereitschaft der Mitarbeiter in meinem Unternehmen überdurchschnittlich.«
Stolz auf das Unternehmen»Im Vergleich zu anderen Unternehmen derselben Branche ist der Stolz der Mitarbeiter auf ihren Arbeitgeber in meinem Unternehmen überdurch-schnittlich.«
Mitarbeiteridentifikation»Im Vergleich zu anderen Unternehmen derselben Branche ist die Mitarbei- teridentifikation in meinem Unterneh-men überdurchschnittlich.«
Freude, zur Arbeit zu kommen»Im Vergleich zu anderen Unternehmen derselben Branche kommen die Mit- arbeiter in meinem Unternehmen überdurchschnittlich gerne zur Arbeit.«
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Die erste Kernthese:
HIERARCHISCHE FüHRuNG WAR GESTERN.
HIERARCHISCHE FüHRuNG WAR GESTERN.
In Unternehmen, in denen wenig über Hierarchien geführt wird, schätzen deutlich mehr Befragte das Umsatz-wachstum als überdurchschnittlich ein.
In Unternehmen, in denen wenig über Hierarchien geführt wird, schätzen deutlich mehr Befragte die Rendite als überdurchschnittlich ein.
stärker über Hierarchien geführte Unternehmen
wenig über Hierarchien geführte Unternehmen
Vergleich zwischen Unternehmen, in denen wenig hierarchisch geführt wird und Unternehmen, in denen stark hierarchisch geführt wird, in Bezug auf Umsatzwachstum
Vergleich zwischen Unternehmen, in denen wenig hierarchisch geführt wird und Unternehmen, in denen stark hierarchisch geführt wird, in Bezug auf Rendite
56,0 %
43,8 %
58,7 %
51,3 %
18
Die zweite Kernthese:
bESSERE FüHRuNG IST FüHRuNG übER THEmEN uNd IdEEN.
bESSERE FüHRuNG IST FüHRuNG übER THEmEN uNd IdEEN.
weniger über Themen und Ideen geführte Unternehmen
stark über Themen und Ideen geführte Unternehmen
In Unternehmen, in denen stark über Themen und Ideen geführt wird, schätzen deutlich mehr Befragte das Umsatzwachstum als überdurch-schnittlich ein.
In Unternehmen, in denen stark über Themen und Ideen geführt wird, schätzen deutlich mehr Befragte die Rendite als überdurchschnittlich ein.
59,5 %
36,4 %
60,7 %
47,0 %
Vergleich zwischen Unternehmen, in denen wenig über Themen und Ideen geführt wird und Unternehmen, in denen stark hierarchisch geführt wird, in Bezug auf Umsatzwachstum
Vergleich zwischen Unternehmen, in denen wenig über Themen und Ideen geführt wird und Unternehmen, in denen stark hierarchisch geführt wird, in Bezug auf Rendite
20
Die dritte Kernthese:
bESSERE FüHRuNG IST FüHRuNG, dIE bEGEISTERT uNd INvoLvIERT.
In Unternehmen, in denen stark über individuelle Wertschätzung geführt wird, schätzen deutlich mehr Befragte das Umsatzwachstum als überdurch-schnittlich ein.
In Unternehmen, in denen stark über individuelle Wertschätzung geführt wird, schätzen deutlich mehr Befragte die Rendite als überdurchschnittlich ein.
bESSERE FüHRuNG IST FüHRuNG, dIE bEGEISTERT uNd INvoLvIERT.
58,1 %
42,0 %
62,1 %
48,1 %
Vergleich zwischen Unternehmen, in denen wenig über individuelle Wertschätzung geführt wird und Unternehmen, in denen stark über individuelle Wertschätzung geführt wird, in Bezug auf Umsatzwachstum
Vergleich zwischen Unternehmen, in denen wenig über individuelle Wertschätzung geführt wird und Unternehmen, in denen stark über individuelle Wertschätzung geführt wird, in Bezug auf Rendite
weniger über individuelle Wertschätzung geführte Unternehmen
stark über individuelle Wertschätzung geführte Unternehmen
22
In Unternehmen, in denen stark über inspirierende Motivierung geführt wird, schätzen deutlich mehr Befragte das Umsatzwachstum als überdurch-schnittlich ein.
In Unternehmen, in denen stark über inspirierende Motivierung geführt wird, schätzen deutlich mehr Befragte die Rendite als überdurchschnittlich ein.
57,2 %
42,4 %
59,8 %
50,0 %
Vergleich zwischen Unternehmen, in denen wenig über inspirierende Motivierung geführt wird und Unternehmen, in denen stark über inspirierende Motivierung geführt wird, in Bezug auf Umsatzwachstum
Vergleich zwischen Unternehmen, in denen wenig über inspirierende Motivierung geführt wird und Unternehmen, in denen stark über inspirierende Motivierung geführt wird, in Bezug auf Rendite
weniger über inspirierende Motivierung geführte Unternehmen
stark über inspirierende Motivierung geführte Unternehmen
23
In Unternehmen, in denen stark über intellektuelle Stimulierung geführt wird, schätzen deutlich mehr Befragte das Umsatzwachstum als überdurch-schnittlich ein.
In Unternehmen, in denen stark über intellektuelle Stimulierung geführt wird, schätzen deutlich mehr Befragte die Rendite als überdurchschnittlich ein.
54,3 %
44,5 %
59,1 %
49,9 %
Vergleich zwischen Unternehmen, in denen wenig über intellektuelle Stimulierung geführt wird und Unternehmen, in denen stark über intellektuelle Stimulierung geführt wird, in Bezug auf Umsatzwachstum
Vergleich zwischen Unternehmen, in denen wenig über intellektuelle Stimulierung geführt wird und Unternehmen, in denen stark über intellektuelle Stimulierung geführt wird, in Bezug auf Rendite
weniger über intellektuelle Stimulierung geführte Unternehmen
stark über intellektuelle Stimulierung geführte Unternehmen
24
In Unternehmen, in denen Führungs-kräfte eine starke Ausstrahlung ha-ben, schätzen deutlich mehr Befragte das Umsatzwachstum als überdurch-schnittlich ein.
In Unternehmen, in denen Führungs-kräfte eine starke Ausstrahlung haben, schätzen deutlich mehr Befragte die Rendite als überdurchschnittlich ein.
55,1 %
42,7 %
59,7 %
48,5 %
Vergleich zwischen Unternehmen, in denen Führungskräfte eine geringe Ausstrahlung haben und Unternehmen, in denen Führungskräfte eine starke Ausstrahlung haben, in Bezug auf Umsatzwachstum
Vergleich zwischen Unternehmen, in denen Führungskräfte eine geringe Ausstrahlung haben und Unternehmen, in denen Führungskräfte eine starke Ausstrahlung haben, in Bezug auf Rendite
weniger über Ausstrahlung geführte Unternehmen
stark über Ausstrahlung geführte Unternehmen
25
dAS WEICHE THEmA FüHRuNGS-kommuNIkATIoN IST HART.
dAS WEICHE THEmA FüHRuNGSkommuNIkA-TIoN IST HART – dAS dENkEN AuCH mäNNER.In unserer Studie zeigten sich starke Zusammenhänge zwischen Führungsverhalten und unternehmerischem Erfolg vor allem in der Substichprobe der männlichen Befragten.
nicht signifikant
signifikant
hoch signifikant
Männliche Befragte: Korrelation m. UmsatzwachstumMännliche Befragte: Korrelation m. Rendite
Weibliche Befragte: Korrelation m. Rendite Weibliche Befragte: Korrelation m. Umsatzwachstum
Führung über Themen und Ideen.305
Individuelle Wertschätzung.328
Intellektuelle Stimulation.267
Inspirierende Motivierung.337
Ausstrahlung.382
Hierarchische Führung (negativ gepolt)
.283
Führung über Themen und Ideen.351
Individuelle Wertschätzung.240
Intellektuelle Stimulation.204
Inspirierende Motivierung.264
Ausstrahlung.331
Hierarchische Führung (negativ gepolt)
.284
Intellektuelle Stimulation–.098
Führung über Themen und Ideen.133
Individuelle Wertschätzung.193
Inspirierende Motivierung.105
Ausstrahlung.092
Hierarchische Führung (negativ gepolt)
.112
Intellektuelle Stimulation–.206
Führung über Themen und Ideen.128
Individuelle Wertschätzung.244
Inspirierende Motivierung.137
Ausstrahlung.166
Hierarchische Führung (negativ gepolt)
.203
27
dAS WEICHE THEmA FüHRuNGSkommuNIkA-TIoN IST HART – dAS dENkEN AuCH dIE »ALTEN HASEN«.Starke Zusammenhänge zwischen Führungsverhalten und unternehmerischem Erfolg zeigen sich vor allem bei Befragten mit hoher Berufserfahrung.
Berufserfahrung ≥19 Jahre: Korrelation mit Umsatzwachstum
Berufserfahrung <19 Jahre: Korrelation mit Umsatzwachstum
Berufserfahrung ≥19 Jahre: Korrelation mit Rendite
Berufserfahrung <19 Jahre: Korrelation mit Rendite
nicht signifikant
hoch signifikant
Intellektuelle Stimulation–.165
Führung über Themen und Ideen.065
Individuelle Wertschätzung.152
Inspirierende Motivierung.032
Ausstrahlung.057
Hierarchische Führung (negativ gepolt)
.059
Intellektuelle Stimulation–.094
Führung über Themen und Ideen.173
Individuelle Wertschätzung.107
Inspirierende Motivierung.043
Ausstrahlung.097
Hierarchische Führung (negativ gepolt)
.105
Führung über Themen und Ideen.380
Individuelle Wertschätzung.443
Intellektuelle Stimulation.347
Inspirierende Motivierung.507
Ausstrahlung.524
Hierarchische Führung (negativ gepolt)
.424
Führung über Themen und Ideen.390
Individuelle Wertschätzung.407
Intellektuelle Stimulation.323
Inspirierende Motivierung.423
Ausstrahlung.421
Hierarchische Führung (negativ gepolt)
.407
28
Fazit:
HIERARCHISCHE FüHRuNG WAR GESTERN. bESSERE FüHRuNG IST FüHRuNG übER THEmEN uNd IdEEN.
Zusammenhänge zwischen hierarchischer Führung und unternehmerischem Erfolg (negativ gepolt)
Skala Korrelationskoeffizient
Freude, zur Arbeit zu kommen .546
Arbeitsmotivation .520
Mitarbeiteridentifikation .440
Leistungsbereitschaft .410
Stolz auf das Unternehmen .403
Verweildauer im Unternehmen .302
Reputation .254
Umsatzwachstum .230
Rendite .226
Skala Korrelationskoeffizient
Leistungsbereitschaft .521
Arbeitsmotivation .517
Freude, zur Arbeit zu kommen .482
Mitarbeiteridentifikation .446
Stolz auf das Unternehmen .407
Reputation .342
Umsatzwachstum .274
Rendite .212
Verweildauer im Unternehmen .191
Zusammenhänge zwischen themen- und ideenzentrierter Führung und unternehmerischem Erfolg
ANHANG
nicht signifikant
signifikant
hoch signifikant
30
Zusammenhänge zwischen individueller Wertschätzung und unternehmerischem Erfolg
Zusammenhänge zwischen inspirierender Motivierung und unternehmerischem Erfolg
Skala Korrelationskoeffizient
Freude, zur Arbeit zu kommen .586
Arbeitsmotivation .558
Mitarbeiteridentifikation .505
Stolz auf das Unternehmen .503
Leistungsbereitschaft .452
Reputation .289
Verweildauer im Unternehmen .287
Rendite .270
Umsatzwachstum .227
Skala Korrelationskoeffizient
Arbeitsmotivation .609
Freude, zur Arbeit zu kommen .579
Leistungsbereitschaft .540
Mitarbeiteridentifikation .493
Stolz auf das Unternehmen .469
Reputation .261
Rendite .245
Verweildauer im Unternehmen .223
Umsatzwachstum .213
ANHANG
nicht signifikant
signifikant
hoch signifikant
31
Zusammenhänge zwischen intellektueller Stimulation und unternehmerischem Erfolg
Zusammenhänge zwischen Ausstrahlung und unternehmerischem Erfolg
Skala Korrelationskoeffizient
Freude, zur Arbeit zu kommen .458
Arbeitsmotivation .431
Mitarbeiteridentifikation .406
Leistungsbereitschaft .371
Stolz auf das Unternehmen .333
Verweildauer im Unternehmen .215
Reputation .174
Umsatzwachstum .111
Rendite .077
Skala Korrelationskoeffizient
Freude, zur Arbeit zu kommen .704
Arbeitsmotivation .678
Leistungsbereitschaft .612
Mitarbeiteridentifikation .557
Stolz auf das Unternehmen .488
Reputation .302
Rendite .298
Umsatzwachstum .261
Verweildauer im Unternehmen .113
ANHANG
nicht signifikant
signifikant
hoch signifikant
32
Eberhard HübbeMitglied Geschäftsleitung und PartnerKienbaum Management Consultants GmbH
Tel.: +49 22 61 703-651 Fax.: +49 22 61 703-650 E-Mail: [email protected]
Erik BethkenhagenGeschäftsführerKienbaum Communications GmbH
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koNTAkT
Dr. Christof BiggelebenLeiter BeratungScholz & Friends Berlin GmbH
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ImPRESSum
Kienbaum Consultants International
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