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Vorlesung Strategisches HRM Prof. Dr. Robert Zaugg Universität Freiburg/Schweiz Modul 2: HR-Strategie
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Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg University of Freiburg/Switzerland [email protected]
Modul 2: HR-Strategie Strategisches HRM Herbstsemester 2014
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg
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014 Strategisches HRM: HR-Strategie
Inhalt
• Grundlagen des strategischen HRM
• Grundsatzdokumente
• Beziehung zwischen Unternehmens- und Personalstrategie
• Strategische Bedeutung des HRM
• Praxisbeispiele
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014 Strategisches HRM: HR-Strategie
Grundlagen des strategischen PM
Klassische Managementfunktionen: Planning, Organizing, Staffing, Directing und Controlling (Koontz/O‘Donnell 1959) Ziel des strategischen Managements: Unternehmen sind Zweckgebilde, welche auf dauerhaftes Bestehen ausgerichtet sind. „Sie sollen u. a. den Kapitalgebern eine Kapitalrendite sowie den Mitarbeitern aller Ebenen Einkommen sichern und via Steuern einen Beitrag an die Staatsausgaben leisten.“ (Kühn/Grünig 2000: 27) Grundfragen: § In welchen Geschäftsfeldern wollen wir tätig sein? § Wie wollen wir den Wettbewerb in diesen Geschäftsfeldern bestreiten?
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014 Strategisches HRM: HR-Strategie
• Welchen aktuellen und zukünftigen Personalpotentialen weisen wir eine zentrale Bedeutung zu?
• Welche Massnahmen sind zum frühzeitigen Aufbau, zum Erhalt, zur Nutzung oder zum Abbau dieser Personalpotentiale erforderlich?
(Vgl. Zaugg 1996: 59 f.)
„[...] Planung, Umsetzung und Kontrolle von grundsätzlichen Handlungsmöglichkeiten zum frühzeitigen Aufbau, zum Erhalt, zur Nutzung oder zum Abbau von Personalpotentialen.“ (Drumm 1995: 533)
Grundfragen und Definition des strategischen HRM
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014 Strategisches HRM: HR-Strategie
Jener Teil der Unternehmungspolitik, welcher sich mit den grundsätzlichen Ausrichtungen und Werten des Personalmanagements befasst. Die Personalpolitik bildet die normative Grundlage, auf der alle personalwirtschaftlichen Massnahmen beruhen müssen.
Strategisches HRM: Warum?
• Änderungsdynamik des Umsystems (Problemdruck) (Vgl. Kubicek/Thom 1976: 3977 ff.)
• Wettbewerbsintensität (Absatz-, Beschaffungs- und Arbeitsmärkte)
(Vgl. Zaugg 1996: 63 f.)
Definition: HR-Politik
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014 Strategisches HRM: HR-Strategie
Vision / Mission
Strategie
Personalpolitik
Personalstrategie
10 Jahre
5 Jahre
2-3 Jahre
Andere Funktionalstrategien
Rekrutierungspolitik Entwicklungspolitik Entlöhnungspolitik etc.
Leitbild
Sicht HRM Unternehmenssicht
Grundsatzdokumente im Überblick (1/3)
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014 Strategisches HRM: HR-Strategie 7
1 HR-Vision
2a HR-Geschäftsmodell
3 HR-Rollenmodell
4 HR-Prozessmodell/ HR-Prozesse
5 Verantwortlichkeits-Matrix/HR-Governance
6 HR-Organisation/ HR-Aufbaustruktur
2b HR-Politik 2c HR-Strategie/BSC-HR
7 Anforderungen an HR-IT-Systeme
9 HR-IT-Systeme/ HR-Workflows
Ressourcierung
Professiona-lisierung
Unternehmensstrategie Unternehmenswerte
Verifikation
HR-Transformation © Robert Zaugg 2012
8 HR-Instrumente
Qualitäts-standards/SLA
Grundsatzdokumente im Überblick (2/3)
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014 Strategisches HRM: HR-Strategie 8
Grundsatzdokumente im Überblick (3/3)
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014 Strategisches HRM: HR-Strategie
Praxisbeispiel: HR-Vision
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014 Strategisches HRM: HR-Strategie
• Die Personal- und die Unternehmungsstrategie sind voneinander unabhängig (Personalstrategie-Ansatz).
• Die Personalstrategie wird aus der Unternehmungsstrategie
abgeleitet (Implementierungs-Ansatz). • Die Unternehmungsstrategie wird aus der Personalstrategie
abgeleitet. • Die Personalstrategie und die Unternehmungsstrategie werden
interaktiv und bei einer wechselseitigen Abstimmung entwickelt (Interaktions-Ansatz).
(vgl. Zaugg 1996: 100 ff.)
Beziehung zwischen Unternehmens- und HR-Strategie (1/2)
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014 Strategisches HRM: HR-Strategie
Beziehung zwischen Unternehmens- und HR-Strategie (2/2)
Beziehungen zwischen der Unternehmens- und Personalstrategie
Häufigkeitsverteilung Differenz
1999 2010
Personalstrategie und Unternehmensstrategie sind unabhängig voneinander
11% 4% -7%
Die Unternehmensstrategie folgt der Unternehmensstrategie
70% 15% -55%
Die Unternehmensstrategie folgt der Personalstrategie
0% 0% 0%
Die Personalstrategie ist Teil der Unternehmensstrategie
19% 81% 62%
Vgl. Wunderer/Dick 2002: 53
Personalstrategie folgt der Unternehmensstrategie
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014 Strategisches HRM: HR-Strategie
• Die Qualifikation und Motivation der Mitarbeitenden (und Führungskräfte) sind der Nährboden des zukünftigen Unternehmenserfolges.
• Die Strategie eines Unternehmens muss auf den Kompetenzprofilen der Mitarbeitenden aufbauen.
• Dem Personalmanagement kommt in diesem Kontext die zentrale Rolle zu, Mitarbeiterpotentiale aufzubauen, zu pflegen und zu entwickeln.
• Aus diesem Grund ist die Personalfunktion auf der obersten Leitungsebene einer Unternehmung zu verankern. Sie muss neben der Umsetzung von Strategien auch bei deren Entwicklung beteiligt sein.
Strategische Bedeutung des HRM
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014 Strategisches HRM: HR-Strategie
Eine Erhebung bei den 200 grössten Unternehmungen der Schweiz zeigt, dass erst 45 % der Unternehmungen die Personalfunktion auf der obersten Leistungsebene verankert haben.
Der UL als Ganzes unterstellt
2%
Dem Vorsitzenden der UL unterstellt
29%
Vollwertiges Mitglied der UL
45%Einem Mitglied der UL unterstellt
24%
Quelle: Thom, Norbert; Zaugg, Robert (1999): Trends zur Personalorganisation. In: Persorama, 23. Jg. 1999, Nr. 3, S. 12-19.
Nachholbedarf in Schweizer Grossunternehmungen
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014 Strategisches HRM: HR-Strategie
Prozess der Strategieentwicklung im Personalmanagement (generell)
• Situationsanalyse
• Umsystemanalyse
• Unternehmensanalyse
• Zieldefinition
• SWOT-Analyse
• Maßnahmenplanung
• Realisation
• Erfolgskontrolle (laufend)
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014 Strategisches HRM: HR-Strategie 15
Praxisbeispiel: SWOT-Analyse HR (anonymisiert)
Stärken Schwächen + Aussendienst: Abrechnung + Aussendienst: Effiziente Rekrutierung + Gute Business Kenntnis des HR-Leiters + Kompetenz HR-Business Engineering + Gemeinsame HR-IT-Plattform + Netzwerk, um HR-Know-how anzuzapfen
- Wenig Erfahrung betreffend Sozialpartnerschaft - Hohe Personenabhängigkeit - HR-Prozesse sind nicht automatisiert - HR-Know-how-Verlust - HR ist im «Reaktionsmodus» - Strategie fehlt oder wird nicht verstanden - Keine Klarheit betreffend HR-Organisation/SPOC - Unterschiedliche Anstellungsbedingungen - Unterschiedliche Kulturen
Chancen Risiken § Möglichkeit HR auf- und umzubauen § Stellen können neu besetzt werden § Chance HR «neu zu erfinden» § HR neu positionieren § HR als Wertschöpfungspartner positionieren § Akzeptanz steigern § Firma KMU positionieren
• Grosse Besonderheiten des Geschäfts werden zu wenig berücksichtigt
• Expectation-Management (nicht zu viel vornehmen) • Change im HR • Unsicherheiten betreffend Besitzverhältnisse
(Schwierige Konstellation) • Ansprüche wie Grosskonzern • Viele verschiedene Kulturen
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014 Strategisches HRM: HR-Strategie
Praxisbeispiel: HR-Strategie (anonymisiert)
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Beitrag HR zur Wertschöpfung und zum Unternehmenserfolg
Strategische Stossrichtungen 2011 - 2015 Neues HR-
Geschäftsmodell implementieren.
Gemeinsames Führungsver-
ständnis fördern und Kaderentwicklung
stärken.
Neue Berufsbilder etablieren.
Anstellungs-bedingungen und
JAZ markant vereinfachen.
Führungs-informationen aus
dem HR bereitstellen.
Veränderungs-fähigkeit entwickeln.
Leistungsangebot und finanzielle
Unabhängigkeit der PK langfristig sicherstellen.
HR-relevante Rahmenbedingungen
Strategie Medienkonvergenz Kostendruck und Sparmassnahmen
Belastung der Sozialpartnerschaft
Hohe Anforderungen an Führungskräfte und
Mitarbeitende
Wettbewerbs- intensität und
Konsumverhalten
HR-relevante Entwicklungen in Gesellschaft und Arbeitsmarkt Demographie Diversity Wertewandel Neue Technologien Leistungskultur
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014 Strategisches HRM: HR-Strategie 17
Praxisbeispiel: HR-BSC
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014 Strategisches HRM: HR-Strategie 18
Praxisbeispiel: HR-Roadmap (anonymisiert)
2011 2012 2013 2014 2015
Gemeinsame HR-Plattform
Umsetzung HR-Modell
MAG/MbO/Performance
Harmonisierung
HR-Prozesse/HR-Workflows/ HR-Portal/(«House-keeping»)
Kulturentwicklung
PE-Konzeption/ Talent Management/MD
HR-Controlling
Incentivierung Sales
Strategie Sozialpartnerschaft
Employer Branding
Gesundheitsmanagement