Seminararbeit

Teamentwicklung an einem Fallbeispiel Wirtschaftspsychologie

Astrid Bauer

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Inhaltsverzeichnis

1. Einführung 3

2. Begriffserklärung 3

3. Was unterscheidet Gruppen und Teams 4

4. Phasen der Teamentwicklung 5

4.1. Einleitungsphase 5

4.2. Diagnosephase 7

4.3. Interventionsphase 9

4.3.1. Forming 10

4.3.2. Storming 12

4.3.3. Norming 13

4.3.4. Performing 13

4.3.5. Adjourning 13

4.4. Evaluationsphase 14

Literaturverzeichnis 15

Abbildungsverzeichnis 15

3

1. Einführung

Es gibt verschiedene Gründe an denen Teams scheitern, darunter sind häufig die

Kommunikation, die ungerechte Arbeitsteilung und persönliche Konflikte. Ein weiterer Grund

ist das Fehlen des „wir Gefühls“. Da im Arbeitsalltag verstärkt mit Teams zum Beispiel in der

Form der Arbeitsgruppe gearbeitet wird, stellt sich unvermeidlich die Frage, wie man ein

Team führt und wie die gemeinsamen Lösungen gefunden werden können. Aufgrund dieser

Tatsachen wird Teamentwicklung immer wichtiger und die Frage wie ein Team gebildet

werden kann immer aktueller. Anhand eines Praxisbeispiels ist in nachfolgender Arbeit der

Ablauf einer Teamentwicklung präsentiert.

2. Begriffsklärung

Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert Teamentwicklung als den „[…] Versuch einer

Arbeitsgruppe, den Transfer des Gelernten (gruppendynamisches Training) durch die

Ausarbeitung konkreter Verhaltenskonsequenzen auf die betriebliche Situation hin zu

fördern“1.

Eine ausführliche Definition des Teambegriffs geben Mohrman, Cohen und Mohrmann:

„Ein Team ist eine Arbeitsgruppe von Individuen, die zusammen ein bestimmtes Produkt

herstellen oder einen bestimmten Service anbieten und die sich für die Qualität dieser

Leistung gegenseitig Rechenschaft ablegen. (…) Weil das Team als Ganzes verantwortlich

für das Endergebnis seiner Arbeit ist, besteht eine der zentralen Aufgaben für jedes einzelne

Teammitglied in der Vernetzung mit den anderen Mitgliedern des Teams“2.

So kann resümiert werden, dass die Mitglieder eines Teams sich durch die folgenden

Merkmale kennzeichnen:

- sie haben geteilte Ziele;

- sie tragen eine gemeinsame Verantwortung für Erreichung der Ziele;

- sie sind wechselseitig abhängig von der Leistung der anderen Teammitglieder;

- sie beeinflussen ihre Ergebnisse durch Interaktion miteinander. 3

1 Gabler Wirtschaftslexikon (abgerufen 23/08/2011).

2 Rolf van Dick, Michael A. West, S.3.

3 Vgl. Rolf van Dick, Michael A. West, S.3

4

3. Was unterscheidet Gruppen und Teams

Gruppen und Teams haben viele Gemeinsamkeiten. Darunter die direkte Interaktion über

einen bestimmten Zeitraum. Auch eine spezifische Rollenstruktur ist in dieser Art der

Konstellation von Menschen vorhanden.

So ist zu beobachten, dass bei klinischen Tests die Probanden verschiedene Rollen

annehmen. Die verschiedenen Rollenmuster wie z.B. der Gruppenführer, der Macher, der

Kreative und der Beobachter stellen sich bereits nach kurzer Zeit heraus.

Eine weitere Gemeinsamkeit zwischen Gruppen und Teams sind die gelebten Werte und

Normen darin. Diese Punkte ergründen die Berührungspunkte dieser beiden Formen. Die

Gruppe ist aber noch lange kein Team, dagegen spricht die Tatsache, dass Gruppen aus

Personen bestehen können die z.B. ihre Freizeit miteinander gestalten. Diese Personen

haben aber oft kein gemeinsames Ziel. So kann ein Freizeitjogger einen Marathon laufen, fit

werden, oder abnehmen wollen. Diese verschiedenen Zielsetzungen und kollektive

Verantwortung für das Ergebnis unterscheidet eine Gruppe von einem Team. Teams haben

gemeinsame Ziele, bzw. ein Team ist eine zielorientierte Gruppe. Durch dieses gemeinsame

Ziel entsteht ein hohes Zusammengehörigkeitsgefühl, dies ist ein weiteres Teamkriterium. Zu

den weiteren Unterschieden gehören die Aufgabenorientierung und das funktionale

Interagieren.

Aus den zentralen Gemeinsamkeiten und Unterschieden ergibt nun auch die Frage, ob aus

einer Gruppe ein Team werden kann. Dies ist natürlich möglich, es müssen aber einige

Punkte beachtet werden. Die Gruppe muss lernen richtig miteinander zu kommunizieren.

Jedes Gruppenmitglied muss seine Rolle im Team finden. Informationen müssen frei

ausgetauscht werden und Verhaltensstandards entwickelt werden. Die Team Idee findet in

Organisationen hohen Anklang und auch in anderen Bereichen des Lebens ist es möglich

ein Team zu bilden jedoch muss die Gruppe gewillt sein oder genötigt werden ein

gemeinsames Ziel festzulegen.4

4 Vgl. Eckardstein D., Kasper, H., Mayrhofer, W (Hrsg.) (1999). Management. Theorien - Führung - Veränderung- Stuttgat : Schäffer- Poeschel.

5

4. Phasen der Teamentwicklung anhand eines Fallbeispiels

Die Phasen der Teamentwicklung sind bei Organisationspsychologen van Dick und West in

4 Schritte unterteilt:

Abb.1: Phasen der Teamentwicklung (nach Rolf van Dick und Michael A. West)

Nachfolgend werden diese Phasen anhand eines Praxisbeispiels näher erläutert:

„Frau Greiss leitet eine Kindertagesstätte. Sie hat in ihrem Team zwei sehr erfahrene

Erzieherinnen, die sich auch persönlich gut verstehen. Bei einer Neuorganisation wird die

Kindertagesstätte von Frau Greiss mit einer anderen Kindertagesstätte zusammengelegt. Im

Team befinden sich jetzt zwei neue Erzieherinnen – ebenfalls „alte Hasen“.

Die zwei „alten“ Mitarbeiter halten von den neuen Erzieherinnen und deren

Erziehungsmethoden nichts. Schon in der Vergangenheit haben sie sich häufiger darüber

mokiert, dass es in deren Kindertagesstätte drunter und drüber ginge. Da fehle eben eine

ordnende Hand. Auch nach Wochen waren die neuen Erzieherinnen noch nicht richtig in das

Team integriert. Es kam laufend zu offenen Konflikten und das Arbeitsklima kühlte sich

merklich ab.“ (aus: Siebeck, 2005)

4.1. Einleitungsphase

Die Mitglieder oder Teamleiter werden sich des Problems bewusst. Es wird entschieden, ob

dieses Problem durch eine Teamentwicklungsmaßnahme behoben werden soll. Das Team

oder der Teamleiter setzt sich mit der Frage auseinander, ob ein externer oder interner

Trainer die Teamentwicklungsmaßnahmen führen soll.5

Praxisbeispiel

5 Vgl.

6

Da Frau Greiss als Teamleitung schon lange mit zwei Teammitgliedern zusammenarbeitet

kann es sein, dass sie für ihr altes Team Partei ergreift. Auch hat Sie keine Erfahrung mit

Teambildungsmaßnahmen. Es gibt keinerlei Personal, das diese Aufgabe übernehmen

könnte. Deshalb wird ein externer Berater bestellt. Für die Auswahl eines passenden

Beraters sollten einige Kriterien betrachtet werden. Da es keine gesetzlich fixierten Kriterien

für einen Berater gibt, hat der Bundesverband deutscher Unternehmensberater BDU e.V. die

Kriterien für einen Berater wie folgt zusammengefasst6:

- Erfahrungsschatz des Beratungsunternehmens

- Qualität der überprüfbaren Referenzen

- Branchenspezifische und -übergreifende Kenntnisse

- Fachliche Qualifikation der Berater

- Persönliche Überzeugungskraft der Berater

- Sympathie und Vertrauensbildung zu dem vorgesehenen Projektteam

- Problemverständnis der Berater

- Fundiertes und sachgerechtes Angebot

- Terminplanung (Detaillierung, Abschätzung des Zeitrahmens)

- Vorschläge zur Projektorganisation (Teambildung)

- Honorarbildung und Nebenkosten

- Zahlungstermine

- Preis-Leistungs-Verhältnis

Nachdem der Berater nach den oben genannten Kriterien ausgewählt ist, muss er mit dem

Widerstand der Mitarbeiter rechnen. Um diesen zu vermeiden oder zu minimieren, sollte er

für Transparenz des Prozesses sorgen und Bereitschaft für das Coaching schaffen. Er muss

frühzeitig über das Maßnahmen-Potpourri informieren. Die Wahrnehmung und

Bewusstwerdung der Ängste und Interessen ist wichtig, um den Dialog zwischen den

Parteien zu fördern und muss vom Berater zugelassen werden. Die Mitarbeiter müssen das

Gefühl haben, in den Veränderungsprozess eingebunden zu sein. Dabei werden

gegenseitige Erwartungen formuliert, neue Beziehungen ausprobiert und Erfahrungen

gesammelt.

Der Berater stellt im Erstgespräch seinen zeitlichen Ablaufplan für seine Maßnahmen vor. Er

hat sich vorab über die Gegebenheiten im Betrieb informiert um diesen erstellen zu können.

6 BDU: Kriterien für die Beraterauswahl, abgerufen 23/08/2012.

7

Vorbereitung auf die Teamentwicklung 1.09.2012-7.09.2012

Diagnose nach Belbin 8.09.2012

Diagnose Einzelgespräche 09.09.2012-16.09.2012

Analyse der Ergebnisse 16.09.2012-20.09.2012

Eigen –und Fremdbild 20.09-2012-30.09.2012

Hochseilgarten 8.10.2012-10.10.2012

Führungskräfteschulung 15.10.2012-16.10.2012

Teamküche 31.10.2012

Evaluationsphase 1.11.2012-11.01.2012

Abb. 2: Ablaufplan für Maßnahmen

4.2. Diagnosephase

Es wird erfasst und analysiert worin das Problem besteht. Auf welche Stärken und

Vorerfahrungen das Team aufbauen kann und welche Schwächen es hat. Ein wesentlicher

Faktor für erfolgreiche Teamarbeit ist der Aufbau und die Zusammensetzung der Teams

deshalb wird analysiert welche Rollen die Teammitglieder übernehmen. Eine Diagnose ist

die Voraussetzung für alle Teamentwicklungsmaßnahmen. Durch eine Teamdiagnose wird

ein Klima für Reflexivität und Kritik geschaffen.7

In diesem Zusammenhang ist vor allem die Untersuchung von Meredith Belbin in Bezug auf

unterschiedliche Teamrollen interessant. Deshalb wird beschlossen, die Teamrollen nach

Belbin zu analysieren und Einzelgespräche mit den Mitarbeitern zu führen. Die meisten

Menschen haben eine dieser Rollen dominant inne. Ihr Denken, Fühlen und Handeln wird

jedoch von mehreren Faktoren beeinflusst. Individuen übernehmen schnell ein bis zwei

Rollen von den neun möglichen. Mit Hilfe des von Belbin entwickelten Fragebogens kann

gemessen werden welche Rolle für welchen Mitarbeiter geeignet ist. Weiter werden die

Grundmuster der Teamrollen beschrieben.8

- Der Completer

Durch seine persönliche Eigenschaften wie Sorgfalt und Perfektionismus ist gut für die

Einhaltung von Plänen.9

- Der Implementor

7 Vgl.

8 Vgl. Persönlichkeiten im Team, abgerufen 23/08/2012.

9 Ebd.

8

Dieses Teammitglied zeigt sich wie ein effektiver Organisator, er ist sehr diszipliniert und

arbeitet hart an der Umsetzung von Ideen.10

- Der Coordinator

Er ist einer der Führungsmitglieder des Teams. Er kennt die Stärke und Schwächen seiner

Teammitglieder und weis diese einzusetzen. Er setzt bei der Führung seines Teams

selbstsicher seine eigenen Fähigkeiten ein, um Ziele zu erreichen. Und integriert die

Mitglieder in den Ablauf.11

- Der Monitor Evaluator

Er fungiert als Schiedsrichter im Team. Er ist unparteiisch und betrachtet den Verlauf kritisch.

Dadurch hat er immer den Lösungsansatz vor Augen und unterstützt somit seinen kreativen

Gegenpart. Probleme löst er praktisch, wobei ihn die Vielzahl solcher zu Höchstleistungen

antreibt.12

- Der Specialist

Er verfügt über die notwendigen technischen Fähigkeiten, ist Experte in seinem Fachgebiet

und sehr zielstrebig. Wegen der hohen Konzentration auf eigenem Fachgebiet zeigt wenig

Interesse an den anderen Teammietgliedern.13

- Der Shaper

Er arbeitet sehr schwer und diszipliniert und ist ein weiteres Führungsmitglied im Team. Er

ist das Gegenteil eines Teamspielers und wirkt aggressiv und nervös. Im Umgang mit

Personen ist er unnachgiebig. Seine reine Anwesenheit bewirkt einen Leistungszuwachs.14

- Der Plant

Der Kreative arbeitet meist allein an außergewöhnlichen Lösungsmöglichkeiten. Er fördert

durch seinen Ideenreichtum und Antriebskraft Teams, die dann nach innovativen

10 Ebd.

11 Ebd.

12 Ebd.

13 Ebd.

14 Ebd.

9

Lösungsmöglichkeiten suchen. Jedoch ist er mehr Ideengeber, da er oft durch seine

Kreativen Gedanken vom Ziel abschweift.15

- Der Resource Investigator

Er ist der extrovertierte Kreative. Er arbeitet stark mit dem Team zusammen, und versucht

dadurch sein Umfeld nach kreativen Lösungsmöglichkeiten ab. Die Lösung des Problems

steht im Vordergrund, das unterscheidet ihn vom Plant. Er wird deshalb sehr gerne in

Management-Teams eingesetzt.16

- Der Teamworker

Er vermittelt zwischen den Mitgliedern und integriert alle in den Ablauf. Die Fähigkeit

Konflikte zu entschärfen ist seine Funktion im Team. Er unterstützt andere und bringt die

Anforderungen der Arbeit und die momentane Gruppenstimmung zusammen, und vereinigt

dadurch die Gruppe.17

Durch die verhältnismäßig niedrige Teamgröße ist es möglich Einzelgespräche zu führen.

Sie sollen dem Berater helfen die genauen Problemfelder herauszustellen. Die

Unvoreingenommenheit des Beraters und die Anonymität der Mitarbeiterinnen führen zu

einer sachlichen Ebene im Gespräch, negative Emotionen werden nicht auf den Berater

übertragen. Dies hilft ihm den Einstieg in die genauen Beweggründe der Problematik zu

finden. Und Lösungswege und Ziele der Teamentwicklung herauszukristallisieren.

Praxisbeispiel

Die verwendeten Analysemethoden führten zu folgenden Ergebnisse der Diagnosephase:

- Abbau von Vorurteilen gegenüber der neuen Mitarbeiterinnen

- Integration der neuen Mitarbeiterinnen in der Kinderstätte

- Schaffung von persönlichen Beziehungen im Team

- Vermittlung von Führungskompetenzen an Frau Greiss

4.3. Interventionsphase

15 Ebd.

16 Ebd.

17 Ebd.

10

Aufgrund der Diagnosen werden in der Interventionsphase die Ziele gesetzt. Die fünf

Phasen der Teamentwicklung zeigen die entscheidenden Phasen, die ein Individuum

absolviert, wenn es sich auf den Prozess der Teamentwicklung einlässt. Dieses Modell ist

der Entdeckung und der Auseinandersetzung mit dem Stand der Teamentwicklung

gewidmet, und zeigt den Ausgangspunkt der Entwicklung auf. Im nachfolgenden Teil werden

in der Interventionsphase Teamentwicklungsmaßnahmen anhand dieses Modells

durchgeführt, die zur Erreichung der vereinbarten Ziele führen. Um die passenden

Maßnahmen auszuwählen orientiert sich der Berater an den fünf Phasen der

Teamentwicklung.18 Die Abbildung der Phasen (Abb.3) soll einen kurzen Überblick

verschaffen.

Abb.3: Fünf Phasen der Teamentwicklung (nach Bruce W. Tuckman)

4.3.1. Forming

Durch die vorangegangene Diagnosephase wurde festgestellt, dass sich die Gruppe in der

Forming Phase befindet. Kennzeichnend ist, dass die Mitglieder sich noch nicht als Team,

sondern als Gruppe fühlen. Jeder sollte nun seinen Platz im Team finden. Jedes

18 Vgl. Fünf Phasen der Teamentwicklung, abgerufen 23/08/2011.

11

Teammitglied soll sich geschätzt fühlen. Hier können Einzelgespräche mit den Mitgliedern

des Teams als auch mit der führungsverantwortlichen Person helfen. Dabei ist es wichtig zu

klären warum das Team gerade in dieser Zusammensetzung besteht. Ängste sind in dieser

Phase normal - man sollte verständnisvoll behandeln.19 Einige Übungen werden dabei

hilfreich.

Übung 1: Abbau von Vorurteilen und Bildung von Vertrauen: Selbst-und Fremdbild im

Einzelgespräch.

Bei dieser Team-Bildung-Übung müssen alle Teammitglieder ein Gespräch unter vier Augen

miteinander führen. Jeder spricht mit jedem. Voraussetzung für diese Übung ist, dass die

Gespräche vertraulich sind. Die Teammitglieder überlegen sich vorher drei positive Dinge,

die sie an der Arbeit des anderen gut finden. Danach drei Dinge man sich wünscht, die

anders erledigt werden könnten. Diese Punkte sind vorher zu überlegen und aufzuschreiben.

Nur diese sechs Punkte werden in diesem Gespräch genannt, spontane Einfälle werden hier

außer Acht gelassen. Der Coach sollte vorher Gesprächsregeln festlegen. Ein genaues

Instruktionsblatt finden sie im Anhang.

Übung 2: Maßnahme zur Schaffung von persönlichen Beziehungen: „Der Hochseilgarten“

Jeder der Teilnehmer hat die Aufgabe zu Klettern und zu Sichern. So lernen sie das korrekte

Verhalten im Parcour. Die Maßnahme kann nur durch intensive Kommunikation,

Unterstützung und Kooperation durchgeführt werden, da jedes Teammitglied muss

Hilfestellung leisten und die anderen unterstützen. Die Anwendung dieser Aufgaben schafft

auf der Beziehungsebene vertrauen im Team. Ausschlaggebend für den Berufsalltag ist

dabei der Bruch von Barrieren. Ein weiterer Punkt ist das gemeinsame Ziel, das durch die

Bewältigung im Hochseilgarten auf den Alltag übertragen wird.

Übung 3: Führungskompetenzen vermitteln: Schulung Führungsverhalten

Teamleiter haben bei teambasierter Arbeit eine Schlüsselstellung. Sie können Teamwork

erfolgreich machen, Ziele setzen und Konflikte lösen. Die Teamleitung muss die Fähigkeit

besitzen verschiedene Rollen und Aufgaben zu übernehmen um ein Team erfolgreich zu

machen. Er muss sein Team intern führen und extern vertreten. Die Rolle des Koordinators

ist Ziele zu klären und zu vereinbaren. Er organisiert Prozesse und die Arbeitsteilung und

19 Vgl.

12

achtet auf die Zeiteinteilung. Gefragte Fähigkeiten sind hier der Verzicht auf Dominanz, aber

Hartnäckigkeit und Verbindlichkeit.20

Der Moderator lässt jeden zu Wort kommen und löst die Probleme in der Kommunikation. Er

hält Zwischenergebnisse fest. Dazu benötigt er die Fähigkeit der Visualisierung und der

Neutralität. Er muss Zusammenfassen und den roten Faden behalten können. Auch als

Berater wird die Teamführung tätig. Er klärt Fach- und Methodenfragen und hilft bei

Beziehungsproblemen von Teammitgliedern. Dazu muss er Gesprächsführungstechniken

beherrschen und Alternativen aufzeigen können. Als Konfliktmanager muss er

Rollenkonflikte lösen. Ferner benötigt er dafür das Grundverständnis für

Mediationstechniken. Die Rollen des Teamleiters extern ist die Darstellung von Ergebnissen

und Erfolgen des Teams nach außen. Dabei ist wiederum die Visualisierungs- und

Sprechmethodik gefragt. Darüber hinaus sollte er überzeugend auf sein Gegenüber wirken.

Als Repräsentant vertritt er die Interessen des Teams gegenüber anderen Teams und der

Organisation. Die Schlüsselfähigkeit dabei ist das selbstbewusste Auftreten des

Repräsentanten. Die letzte Rolle die der Teamleiter inne ist die Rolle als

Verhandlungsführer. Er verhandelt über die Ressourcen und die Ausstattung für seine

Organisation. Dabei sollte er Verhandlungs-Strategien beherrschen und realistisch sein.21

Praxisbeispiel

In einer Führungskräfteschulung soll versucht werden dieses Grundwissen an Frau Gasser

weiterzugeben. Denn der Teamleiter soll je nach Situation zwischen dem transaktionalen

und transformationellen Führungsstil wechseln. Dies ist nur möglich wenn er in alle oben

genannten Rollen schlüpfen kann. Die unten stehende Tabelle soll helfen den

transaktionalen und transformationellen Führungsstil zu unterscheiden

Transaktional Transformationell

Ziele klären

Rollen verteilen

Betonung der Anforderungen an Aufgaben

Einsatz von Belohnung und Bestrafung

Fairness zwischen den Hierarchieebenen

Inspirierend

Visionen

Entwicklungspotenzial der Teammitglieder

Aktivierung übergeordneter Ziele

Abb.4: Vergleich von transaktionalen und transformationellen Führungsstilen (nach Burns, J.M.)

Übung 4: Vollständige Integration der neuen Mitarbeiter: Die Teamküche

20 Vgl. Rolf van Dick und West

21 Vgl.

13

Die Teamküche ist die abschließende Maßnahme im Teamentwicklungsworkshop. Sie soll

helfen geknüpfte Verbindungen zu verstärken. Man bereitet sich zusammen mit einem

Instrukteur das Menü zu, und verspeist es dann zusammen. Die Kommunikation wird

gefördert, außerdem wird bei diesem Anlass über erreichte Ziele und gemeinsame

Erlebnisse reflektiert.

4.3.2. Storming

Um weiteren Problemen aus dem Weg zu gehen werden die verbleibenden 4 Phasen

erläutert. Probleme die entstehen können genannt und Handlungsmöglichkeiten und

Maßnahmen für die Zukunft genannt. Jedes Teammitglied hat somit eine Wegbeschreibung

für die Zukunft. In der Storming-Phase sind Krisen und Konflikte zu erwarten. Der Teamleiter

sollte Kontroversen zulassen. Emotionale Aussagen und Diskussionen auf der

Beziehungsebene werden zugelassen. Anti-Storming Aussagen anderer Mitarbeiter

bremsen. Konfliktregelungsgespräche durch eigene Mittel oder durch externe Berater

können helfen. Die Storming-Phase tritt in jedem Team auf der Teamleiter sollte ihr positiv

entgegen stehen und versuchen Konflikte zu lösen. Jedes Team braucht diese Phase um in

der Entwicklung weiter voran zu kommen.22

Diese Maßnahmen werden als Kommunikationsschulung für alle Mitarbeiter betrachtet,

wobei die Führungskraft weitere Fähigkeiten im Konfliktmanagement entwickeln kann.

4.3.3. Norming

In dieser Phase muss der Teamleiter Verantwortung übernehmen um seine Position deutlich

zu machen. Er muss Ziele und Arbeitsabläufe festlegen. Störungen dürfen nicht

verschwiegen werden, im Gegenteil sollten weiter herausgearbeitet werden, um

Lösungsansätze zu finden.23 Durch diese Maßnahmen sollte die Optimierung von

Arbeitsabläufen im Team intern erarbeitet werden und um den Teamspirit zu stärken Rituale

eingeführt werden, an denen alle Gefallen finden und die das Arbeiten im Team erleichtern

werden.

4.3.4. Performing

Es sind nur noch Impulse zur Teamarbeit zu geben, der Teamführer betrachtet sich dabei als

Moderator. Das Team muss gefördert werden um immer höhere Standards zu erreichen.

Vertrauen spielt hier eine große Rolle, jedoch sollte man wachsam bleiben um Rückschritte

22 Vgl.

23 Vgl.

14

zu vermeiden. Regelmäßige Teamsitzungen bei denen Zwischenbilanz gezogen wird, helfen

das Team auf Kurs zu halten. Das Team muss nach außen Vertreten werden, um sich die

Unterstützung des Managements zu sichern, und Vertrauen zu den Teammitgliedern zu

erhalten.24 In dieser Phase sind die Moderationsschulung für die Führungskraft und

Weiterbildungsmaßnahmen für alle Teammitglieder hilfreich.

4.3.5. Adjourning

Chaos und Unruhe bestimmen diese Phase, der Teamleiter ist dafür verantwortlich, dies zu

unterdrücken damit bis zu Auflösung der Gruppe die angesetzten Ziele erreicht werden

können. Die Auflösung des Teams sollte transparent gestaltet werden. Ein Rückblick und

eine Abschlussbewertung der Team- und Einzelarbeit können das Arbeiten im Team bis zum

Schluss erleichtern.25 Wichtige Maßnahme in dieser Phase ist 360° Feedback, das über die

Erbrachten Leistungen Aufschluss gibt und individuelle Möglichkeiten zur Verbesserung

öffnet. Die Teamveranstaltung soll positive Erinnerungen im Team wecken und den

Abschluss darstellen.

4.4. Evaluationsphase

In der Evaluationsphase wird das Feedback gegeben. Der Berater teilt nach den

Teamentwicklungsmaßnahmen einen Feedbackbogen aus, dieser sollte von allen Beteiligten

genutzt werden um Kritik und Lob an den Berater weiterzugeben. Auch sollte der Berater

diese Zeit nutzen um die Mitarbeiter zu Kontaktieren um die Ergebnisse der

Teamentwicklungsmaßnahmen vorzustellen. Eine Dokumentation der Maßnahmen sollte

auch Inhalt des ganzen sein.26

24 Vgl.

25 Vgl.

26 Vgl.

15

Literaturverzeichnis

Gabler Wirtschaftslexikon: Teamentwicklung http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/78146/teamentwicklung-v6.html, abgerufen 23/08/12

Van Dick R., West M.A. (2005): Teamwork, Teamdiagnose, Teamentwicklung. Verlag Hogfrede. Göttingen.

Eckardstein D., Kasper, H., Mayrhofer, W (Hrsg.) (1999). Management. Theorien - Führung - Veränderung- Stuttgat : Schäffer- Poeschel

BDU: Kriterien für die Beraterauswahl. http://www.bdu.de/Vorgehen.html, abgerufen 23/08/12

Persönlichkeiten im Team. http://www.outdoor-training.de/pdf/BelbinTeamrollen.pdf, abgerufen 23/08/2012

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Phasen der Teamentwicklung. Quelle: van Dick R., West M. A. (2005) Teamwork, Teamdiagnose, Teamentwicklung. Verlag Hogfrede. Göttingen.

Abb. 2: Ablaufplan für Maßnahmen

Abb.3: Fünf Phasen der Teamentwicklung. Quelle: http://www.way2vision.de/Seiten/Handout%20Teamentwicklung.pdf

Abb.4: Vergleich von transaktionalen und transformationellen Führungsstilen. Quelle: Burns, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row