CHANGE TO KAIZEN 2015 Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter

Tiefgreifende Veränderungen in Prozessen scheitern oft weniger an den technischen Abläufen, als an den Menschen, die sich nicht mit-genommen fühlen bzw. deren Wissen und Erfahrungen nicht in die Prozesse einfließen können. Deshalb verbinden wir Kaizen und Ver-änderungsmanagement.

Diese Verbindung basiert auf unserer Überzeugung, dass Akzep-tanz und Nachhaltigkeit von Veränderungen in Organisationen nur erreicht werden können, wenn diese Grundidee nachvollzogen und in die Lebens- und Arbeitswelt der Menschen sowie in die Unterneh-menskultur dauerhaft integriert werden kann.

Wir, die Learning Factory Beratung & Training, sind davon überzeugt, dass die Optimierung von Teilprozessen alleine nicht ausreicht, um tiefgreifende Prozessumstellungen zu bewirken. Ohne die Men- schen und deren Unterstützung sowie deren Einbeziehung sind nachhaltige Veränderungen aus unserem Blickwinkel undenkbar.

In dieser Broschüre haben Sie die Möglichkeit, ausgewählte In-ternetseiten und/oder Apps über einen QR Code (Quick Response Code) zu erreichen. Scannen Sie beispielweise mit Ihrem Smartpho-ne den entsprechenden QR Code und Sie gelangen direkt auf die von uns für Sie ausgewählte Webadresse.

In dieser Broschüre finden Sie Hinweise auf den Seiten 2-7 zur Unternehmenssimulation Fabrik im Seminarraum (FiS) sowie zu unserem Lean Leadership Planspiel RACEPLAN auf den Seiten 8-13. Über die Verbesserungs- und Coachingkata berichten wir auf den Seiten 14-21. Zudem informieren wir Sie ab der Seite 22 über LEAN CERTIFICATION (LeanCert), einer projektorientierten Qualifizierung im Themenumfeld LEAN. Ab Seite 26 erhalten Sie Informationen zu unserem jährlichen Symposium Change to Kaizen und unsere kostenlose App zum Podcast LEAN TRANSFORMATION finden Sie auf der Seite 29.

„Wir sollten an den Prozessen selbst und nicht am Resultat der Prozesse arbeiten.“William Edwards Deming

„Mein Leben bestand aus dem Versuch,den gesunden Alltagsverstand umzukehren!“Taiichi Ohno

„Dem gesamten Personal zu erlauben, ihre Initiative zu zeigen, ist in gewisser Weise eine Quelle der Stärke für die Organisation.“Henri Fayol

„... der (fachlich) beste Mechaniker wird als Vorarbeiter scheitern, wenn es ihm an sozialer Intelligenz fehlt!“Edward Lee Thorndike

„Es ist eine Aufgabe des Managements den Mitarbeitern zu erklären, dasssie für den Erfolg des Unternehmens innerhalb einer funktionierendenOrganisation eine wichtige, entscheidende Rolle spielen.“Elton Mayo

Damit Mitarbeitende ein besseres Verständnis der Geschäftspro-zessorganisation einerseits und andererseits im Kontext hierzu ein abteilungsübergreifendes Denken und Handeln entwickeln können, bedarf dies zunächst einer Sensibilisierung für die Geschäftspro-zessorganisation.

Das Verstehen im Gesamtkontext, das Einordnen in größere Zusam-menhänge und dennoch ein einfaches Übertragen auf den eigenen Bereich sind hierbei entscheidend. Die Unternehmenssimulation Fabrik im Seminarraum (FiS) fokussiert den Blick auf das Zusam-menspiel von Teilprozessen und deren Abhängigkeiten innerhalb eines Geschäftsprozesses, um so ein besseres Verständnis von in-ternen und externen Kunden-Lieferanten-Beziehungen entwickeln zu können.

Die Teilnehmenden werden für die Notwendigkeit von abteilungs-übergreifendem Denken und Handeln sensibilisiert. Denn durch ak-tives Einbinden in eine „echte“ Rolle erleben sie, wo Redundanzen und Schwachstellen im eigenen Prozess vorhanden sind und wie sich bestehende, suboptimale Prozesse und deren Veränderungen auswirken. Zusätzlich erkennen sie, wie sie selbst und das gesamte Team von aktiver Mitarbeit an Verbesserungsprozessen profitieren können.

Hier setzt die Unternehmenssimulation Fabrik im Seminarraum (FiS) an. Mit dem Ziel, den Teilnehmenden einen Blick von oben auf den Gesamtprozess „ihres“ Unternehmens zu geben, so dass sie die Zusammenhänge und Schnittstellen der Teilprozesse erkennen kön-nen.

Unternehmenssimulation Fabrik im Seminarraum (FiS)

2-3

Lean-Werkzeuge und Methoden in der Fabrik im Seminarraum (FiS)

Auf der Grundlage der japanischen Philosophie Kaizen und den Erfolgskonzepten des Lean-Managements kommen in der Fabrik im Seminarraum (FiS) unterschiedliche Analyseinstrumente und Werk-zeuge zum Einsatz. Da jede Organisation sich individuellen Heraus-forderungen gegenüber gestellt sieht, ist es wichtig, Werkzeuge und Methoden nicht einfach nur zu übernehmen, sondern diese auf die spezifische Situation zu adaptieren, um so den größtmöglichen Mehrwert zu generieren.Die Fabrik im Seminarraum (FiS) vermittelt Instrumente und Werk-zeuge so, dass Mitarbeitende sie verstehen, mittragen, im eigenen Bereich einbinden und Bezüge zum Gesamtzusammenhang herstel-len können.

Im Einzelnen sind dies u.a.:· Werstromdiagramm, Spaghettidiagramm, 5A· MUDA· visuelles Management, One-Piece-Flow· KANBAN· PDCA· Ishikawa-Diagramm· Pull-Prinzip nivellieren und glätten

Verschaffen Sie sich einen ersten Eindruck und sehen Sie sich den Videomitschnitt der Fabrik im Seminarraum (FiS) an.

4-5

Durch aktives Einbinden in eine „echte“ Rolle erleben sie, wie sich bestehende, suboptimale Prozesse und deren Veränderung aus-wirken. Zusätzlich erkennen sie, wie sie selbst und das gesamte Team von aktiver Mitarbeit an Verbesserungsprozessen profitieren können.

Geschäftsprozess Die Teilnehmenden

· erleben die Vernetzung und Komplexität von Geschäftsprozessen

· erkennen die Fehlsteuerung und Verschwendung aufgrund unzweckmäßiger Strukturen und Abläufe

· erfassen die Bedeutung von Schnittstellen in internen und externen Beziehungen

· erfahren und erleben die Grundgedanken der Lean-Philosphie

· lernen Analyseinstrumente und Werkzeuge im Kontext zu Lean kennen, anwenden, und bewerten

Führungsprozesse Die Teilnehmenden

· erleben die Auswirkung von Strukturen und Abläufe auf die eigene Leistungsmöglichkeiten und die Zusammenarbeit mit anderen

· erkennen die Bedeutung der Kommunikation und der Teamarbeit aller Beteiligten

· erleben den Einfluss von Rollenvorgaben und Rollenbildern auf das eigene Verhalten

· erkennen das Zusammenspiel von Führung und Selbstorganisation in der Gestaltung effizienter Abläufe

· entwickeln Ansätze für den Transfer ihrer Erkenntnisse in den eigenen beruflichen Alltag

6-7

... situatives Führen in simulierter Realität Lean Leadership Planspiel RACEPLAN

Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Organisationen täglich die Qualität ihrer Leistung kontinuierlich steigern. Mit dem „klassi-schen“ Top-Down-Ansatz ist dies kaum mehr möglich. Also müssen Mitarbeitende befähigt werden, selbst zu erkennen, was es tun gilt, um täglich aufs Neue Qualität zu produzieren. Und was ist beispiels-weise mit den Führungskräften auf dem Shopfloor?

Diese müssen zu Persönlichkeiten heranreifen – Führungspersön-lichkeiten – und entwickelt werden, um Lern- und Entwicklungspro-zesse bei „ihren“ Mitarbeitern täglich zu fördern.

Das Führen von Mitarbeitenden im Lean Management ist eine der größten Herausforderungen der Führungskraft, die diese in ihrem Unternehmensalltag zu bewältigen hat.

Fehlentscheidungen, unachtsame Äußerungen, falsches Control-ling, schlechte oder fehlende Kommunikation – die Reihe wäre fort-setzbar – führen zu Demotivation, mangelnder Qualität, ineffizien-ten Abläufen und damit zu hohen Verlusten.

In Kooperation mit der MMCT – Management für das 21. Jahundert

8-9

www.raceplan.eu

Effektive und uneffektive Führungsstile

Der Erfolg von Lean „Projekten“ ist eng mit der Effektivität der Füh-rungskraft verbunden. Effektivität in diesem Kontext bedeutet, dass die Führungskraft die Ergebnisse erzielt, die sie aufgrund ihrer Posi-tion erbringen muss. Effektivität bedeutet Ergebnis, nicht Tätigkeit, bedeutet Zielerreichung, nicht Ausführung.

Effektivität wird dann erreicht, wenn einerseits das Führungsver-halten der Führungskraft den Situationsanforderungen an diese entspricht, und andererseits die Ergebnisse (Ziele), die zu erreichen sind, genau definiert sind.

Persönliche Effektivität

Die persönliche Effektivität beschreibt das Ausmaß, in dem eine Führungskraft ihre eigenen persönlichen Ziele erreicht. Häufig kon-zentrieren sich Führungskräfte (unbewusst) nicht auf die Ergebnis-se (Ziele) der Organisation, in welcher sie tätig sind, sondern auf die „Durchsetzung“ persönlicher Anliegen.

Anscheinende Effektivität

Manchmal erscheinen Führungskräfte effektiv , sind es jedoch nicht! Jeder Führungsstil ist dahingehend zu bewerten, ob dieser den An-forderungen (Ziele) der Organisation entspricht. Und ob er der Situ-ation und/oder der Position angemessen ist oder nicht.Anscheinende Effektivität und (tatsächliche) Effektivität können, müssen aber nicht übereinstimmen.

10-11

niedrig hoch

Förderer Integrierer

MacherVerwalter

nied

rig

hoch

Aufgabenorientierung

Bez

iehu

ngso

rien

tier

ung

Effektive Führungsstile

niedrig hoch

Beziehungsstil Integrationsstiel

AufgabenstielVerfahrensstiel

nied

rig

hoch

Aufgabenorientierung

Bez

iehu

ngso

rien

tier

ung

Grundstile

niedrig hoch

Gefälligkeits- apostel

Kompromißler

AutokratBürokrat

nied

rig

hoch

Aufgabenorientierung

Bez

iehu

ngso

rien

tier

ung

uneffektive Führungsstile

Bewirken, dass Mitarbeiter verantwortlich Ergebnisse erreichen können!

Wenn bei der Führungskraft die Effektivität gesteigert werden soll, stellt sich die Frage des richtigen Führungsverhaltens. In der Vergangenheit wurden eine Reihe von Führungsstilen propagiert, durch die Führungsverhalten erklärbar und bewusst nachvollzieh-bar sein sollte, wie z.B. der kooperative und der autoritäre Füh-rungsstil. Doch „richtiges Führen“ kann niemals das ausschließli-che Praktizieren des einen oder anderen Führungsstils bedeuten, sondern muss je nach Anforderung durch Mitarbeiter, Vorgesetzte, Arbeitskollegen, Kunden, aber auch durch das konkret vorliegende Problem situativ erfolgen.

In unserem Lean Leadership Planspiel RACEPLAN lernen Sie, den eigenen Führungsstil zu reflektieren und zu verbessern. Erkennen Sie ihren situativ eingesetzten Führungsstil.

Bei RACEPLAN geht es um eine Organisation, welche die Aufgabe hat, Rennwagen aus Silberdraht zu fertigen. Hierzu gibt es kon-krete Teilaufträge, die in vier Bauabschnitten bearbeitet werden müssen. Während dieser Zeit nehmen Sie abwechselnd die Funkti-on eines Hauptabteilungsleiters, Abteilungsleiters und Mitarbeiters ein.

Jeweils zum Ende eines Bauabschnittes haben Sie Rückkopplung zu Ihrem Führungsverhalten bekommen und eventuell ein anderes Führungsverhalten erlebt. Selbst erlebt und erkannt, wie Sie in den einzelnen Situationen Mitarbeiter geführt und befähigt haben, das geforderte Ziel zu erreichen.

Die einzelnen Abschnitte dauern ca. 3,5 Stunden, wobei die Bau-phase ca. 70 Minuten in Anspruch nimmt. Die verbleibende Zeit wird zur Rückkopplung, der Eigenreflexion und zu thematischem Input genutzt.

12-13

1. Tag

12:00 Uhr Gemeinsames Mittagessen

13:00 Uhr bis 18:00 Uhr

Thematische Einführung und Vorbereitung der Bauphasen

2. Tag

09:00 Uhr bis 12:30 Uhr

Erster Bauabschnitt inkl. Rückkopplung zum Führungsverhalten und Eigenreflexion

13:00 Uhr bis 18:00 Uhr

Zweiter Bauabschnitt inkl. Rückkopplung zum Führungs-verhalten und Eigenreflexion

Vorbereitung auf den 3. Tag

3. Tag

09:00 Uhr bis 12:30 Uhr

Dritter Bauabschnitt inkl. Rückkopplung zum Führungs-verhalten und Eigenreflexion

13:00 Uhr bis 18:00 Uhr

Vierter Bauabschnitt inkl. Rückkopplung zum Führungsverhalten

Abschlussbesprechung

Verbesserungs- & Coaching-KATA

VerbesserungskataDie Verbesserungskata zielt darauf ab, bei Mitarbeitern und Führungskräften schritt-weise eine Routine darin zu entwickeln, wie man sich einem definierten Ziel-Zustand nähert. Dabei ist der Weg zum Ziel nicht vorgegeben, sondern er wird vielmehr im Rah-men eines experimentellen Vorgehens Schritt für Schritt gefunden. Wichtige Voraus- setzungen hierfür sind eine möglichst genaue Beschreibung des Ist- und des Ziel-Zu-stands.

Ein Zielzustand der Verbesserungskata zeichnet sich dadurch aus, dass er herausfor-dernd sowie erreichbar und die Lösung noch unbekannt ist. Diese muss in einer regel-mäßigen Auseinandersetzung mit dem eigenen Tun und den gegebenen Rahmenbedin-gungen allmählich entwickelt werden.

Was auf den ersten Blick sehr pragmatisch erscheint, ist nicht einfach umzusetzen. Denn das Streben nach Verbesserung erfordert von den Mitarbeitern, dass sie sich be-wusst und ohne Scheu mit ihrem (noch) Nichtwissen beziehungsweise ihren noch be-stehenden Inkompetenzen befassen. Sie müssen sich zum Beispiel fragen, was einer Verbesserung im Weg steht. Das Entwickeln einer solchen Denkhaltung fällt nicht leicht. Trotzdem führt beim Versuch, unbekannte Probleme zu lösen und Neues zu schaffen, kein Weg daran vorbei, die eigene Wissensgrenze Schritt für Schritt auszudehnen.

Einen Videobericht zur Anwendung der Verbesserungskata finden Sie hier...

... und weitere Videoberichte finden Sie zudem auf unserem YouTube-Kanal unter: www.youtube.com/changetokaizen

Einen weiteren Praxisbericht über die Anwendung der Verbesserungskata bei der Dücker Group GmbH finden Sie hier auf den Seiten 18-19 14-15

CoachingkataFührungskräfte müssen ihre Mitarbeiter beim Beschreiten des Weges vom Nichtwissen hin zur Kompetenz, von einem aktuellen Ist-Zustand einen angestrebten Ziel-Zustand zu erreichen, unterstützen. Sie müssen ihren Mitarbeitern mit Hilfe einer Coachingkata das Anwenden der Verbesserungskata erleichtern. Das heißt: Durch ein gezieltes Coa-ching arbeiten sie darauf hin, dass das Anwenden der Verbesserungskata zur Gewohn-heit, zur Selbstverständlichkeit wird, was wiederum eine Entlastung der Führungskräf-te bedeutet.

Die Coachingkata basiert auf folgenden Fragen:· Was ist der Zielzustand?· Wie ist der Ist-Zustand jetzt?· Welche Hindernisse, glauben Sie, halten Sie davon ab, den Zielzustand zu erreichen?· Was ist Ihr nächster Schritt?· Wann können wir sehen, was wir aus diesem Schritt gelernt haben?

Die Coachingkata gibt also keinen konkreten Lösungsweg vor. Vielmehr werden die Mit-arbeiter dabei unterstützt, durch ein experimentelles Vorgehen eigene Lösungen zu fin-den.

Eine ausführliche Beschreibung und weitere Hintergrundinformationen zur Coaching-kata finden Sie unter: www.slideshare.net/learning- factory/verbesserungskata

16-17

Erfolgreiche Einführung der KATA bei der Dücker Group GmbH

Erfolgreiche Einführung der KATA im MittelstandWie die Dücker Group GmbH mit neuem Führungsstil Qualität und Durchlaufzeit drastisch verbessert.

KATA als Führungsinstrument wird auch in diesem Jahr wieder in aller Munde sein. Das Prinzip leuchtet ein, doch die praktische Um-setzung wirkt auf viele Firmen so komplex, dass sich nur große Un-ternehmen an dieses Thema wagen. Dass auch mittelständische Firmen mit der KATA enorme Erfolge bei Durchlaufzeiten und Co. hervorbringen, zeigt das Beispiel der Dücker Group GmbH.

Wie viele Unternehmen setzte auch die Dücker Group GmbH, als ei-ner der führenden Hersteller von vollautomatischen Förderanlagen für Wellpappe und Papier, bekannte Lean Tools wie 5S, One- Piece-Flow, Kanban etc. zur Produktivitätssteigerung ein.

Partielle Verbesserungen wurden somit auch erreicht, der erhoffte und nachhaltige Quantensprung hingegen blieb dennoch aus.

Fachliteratur als Inspiration, Umsetzung mit professioneller HilfeInspiriert durch das Buch „Die Kata des Weltmarktführers: Toyo-tas Erfolgsmethoden“ überzeugte Roland Stehr, technischer Leiter der Drücker Group GmbH, vor rund zwei Jahren die Mitglieder der Geschäftsführung, die KATA einzuführen.

„Mir war jedoch gleich zu Beginn klar, dass wir die Einführung der Verbesserungs- und Coachingkata nicht ohne externe Hilfe schaffen werden. Denn wir alle mussten begreifen, dass es sich bei der KATA nicht um eine neue Lean- Methode handelt, sondern letztendlich um eine völlig neue Form der Führung.“, so Roland Stehr.

Was also war zu tun? Mit externer Unterstützung durch Ralf Volk-mer von der Learning Factory Beratung & Training, einem erfahre-nen Coach in der Umsetzung der KATA-Routinen, wurde der Trans-formationsprozess eingeleitet. Alle Mitarbeitende mussten zuerst ihre bisherigen Gewohnheiten reflektieren, um so ein Bewusstsein für neue Denk- und Handlungsmuster entwickeln zu können. Denn Ralf Volkmer weiß: „Die Verbesserungsarbeit ist eine Konsequenz der Gewohnheiten, welche sich die Mitarbeitenden über alle Hierar-chiestufen und über Jahre hinweg, bewusst oder unbewusst, ange-eignet haben.“

Doch auch mit neuem Führungsbewusstsein erweist sich in der Pra-xis die Arbeit mit der KATA zu Beginn als recht komplex. Mentee und Mentor haben sich zunächst auf einen gemeinsamen Ziel-Zustand zu einigen, welcher außerhalb ihrer Wissensgrenze liegt. Zusätzlich ist der Weg zum Ziel völlig unbekannt. Die einzelnen KATA-Teams sollen sich darüber hinaus täglich und zusätzlich zur selben Zeit für ca. 30 Minuten treffen. Achten Sie deshalb unbedingt darauf, dass unternehmensinterne Besprechungen und Meetings entweder vor oder nach diesen entsprechenden KATA-Runden angesetzt werden und diese regelmäßig stattfinden.

18-19

Lehren Sie, Hindernisse zu erkennen:Zu Beginn bei der Arbeit mit der KATA ist es nicht ungewöhnlich, dass der Mentee einen Prozess beobachtet und zu der Auffassung kommt, dass der Prozess im Grunde schon optimal ist. Hier ist es die Aufgabe des Mentors dem Mentee näher zu bringen, wie dieser die Hindernisse überhaupt erst einmal erkennen bzw. sehen lernen kann!

Sobald der Mentee in der Lage ist, Hindernisse zu erkennen, werden die einzelnen Bestandteile der KATA verinnerlicht. Hierbei spielen die fünf Standardfragen und deren Reihenfolge eine entscheidende Rolle!

Enges Coaching in der Umsetzung:Als besonders schwierig stellt sich oft gerade die Beantwortung der fünften Frage heraus. Denn dafür bedarf es meist einem so genann-ten Experiment, welches mehrere Tage bis zur Realisierung dauern kann. Hierdurch erhält der Mentee erst spät ein Feedback auf sein geplantes Experiment und damit auf sein erwartetes Ergebnis. Ge-rade in einer solchen Situation ist das kontinuierliche Coaching durch den Mentor extrem wichtig. Insbesondere dann, wenn aufgrund der Dauer der Experimentierphase nur wenige Wiederholungszyklen er-folgen können.

Diese Anforderungen kommen auf Sie als Führungskraft zu:Bei der KATA geht es zunächst primär darum, die Mitarbeitenden zielgerichtet zu entwickeln. Damit diese in die Lage versetzt werden, Prozesse eigenständig und nach einer gewissen Struktur sowie aus eigenem Antrieb verbessern zu können. Diese Kompetenzentwick-lung bei Mitarbeitenden erfordert von der Führungskraft als Coach eine gewisse Zeit, Geduld und Liebe zum Detail und vor allem ein neues Selbstverständnis seiner eigenen Führungsaufgabe.

Sie müssen sich unter anderem als Lernbegleiter der Mitarbeiten-den verstehen und bereit sein, sich gemäß der Maxime „go and see“ statt „meet and mail“ intensiv mit ihren Mitarbeitern und den wert-schöpfenden Prozessen zu befassen - und zwar kontinuierlich. Des-halb lautet eine Faustregel bei der KATA: Lieber ein Mal zehn Minu-ten pro Tag coachen, als ein Mal pro Woche eine Stunde.

„Wir als Führungskräfte haben uns schwer getan, unsere alten Denk- und Verhaltensroutinen aufzugeben. Insbesondere das lösungsfreie Führen, um den Mitarbeitenden ein schrittweises Erweitern ihrer Wissenszone zu ermöglichen, war eine besondere Herausforde-rung!“, resümiert Roland Stehr. „Eineinhalb Jahren nach Einführung der KATA verbessern wir heute täglich unsere Prozesse nachhaltig: Beispielsweise haben sich unsere Durchlaufzeiten insgesamt um 15% gesenkt und gleichzeitig haben wir die Qualität unserer Produk-te steigern können.“

20-21

Die fünf KATA-Fragen1. Was ist der Ziel-Zustand?

2. Wie ist der Ist-Zustand jetzt?

3. Welche Hindernisse, glauben Sie, halten Sie davon ab, den Zielzustand zu erreichen?

Um welches eine davon kümmern Sie sich gerade?

4. Was ist Ihr nächster Schritt, was erwarten Sie?

5. Wann können wir sehen, was wir aus diesem Schritt gelernt haben?

LEAN CERTIFICATION (LeanCert)

Die Methodenvielfalt bei LEAN gleicht einem Dschungel- japanisch, amerikanisch, deutsch - oder auch eine bunte Mischung aus allem

Für Verbesserungsmaßnahmen stehen eine Reihe unkomplizierter Methoden zur Verfügung. Doch können die Mitarbeitenden diese tatsächlich stets voneinander abgrenzen und vor allem auch anwen-den?

LEAN legt bei der Anwendung der einzelnen Methoden viel Wert auf Visualisierung, damit die Anwendung der Methoden für die Mitar-beitenden leichter verständlich wird und dies nicht nur theoretisch, sondern ganz praktisch!

Die Praxis ist entscheidend - machen dürfen!„... es braucht keine bunten Powerpointfolien, sondern lasst uns zum Ort des Geschehens gehen!“

Im Kontext zu LEAN benötigen Fach- und Führungskräfte ein umfas-sendes Know-how! Unsere praxisorientierte Qualifizierung LeanCert umfasst methodisches Training auf der Basis von themenorientier-ten Modulen mit zahlreichen Fallbeispielen und praktischen Übun-gen sowie deren Umsetzung an unternehmensinternen Prozessen. In insgesamt zehn Modulen erhalten die Teilnehmenden das „Rüst-zeug“ für eine kontinuierliche und damit nachhaltige Prozessver-besserung. Nach jedem Modul erbringen die Teilnehmenden einen Nachweis über den aktuellen Wissenstand in Form einer praktischen Projektarbeit im eigenen Arbeitsumfeld.

22-23

24-25

LeanCert – Module

Modul Fokus

Modul 01

Fabrik im Seminarraum (FiS)Dauer 3 Tage

· Sensibilisierung für die Geschäftsprozessorganisation

· Werstromdiagramm, Spaghettidiagramm, PDCA, Kennzahlen, MUDA, 5A

Modul 02

Grundlagen LEANDauer 1 Tag

· Prinzipien eines LEAN-Unternehmens

· Verschwendung erkennen

· Prinzipien- und Werkzeuge

· Erfolgsbeispiele /Anwendungsbeispiele

Modul 03

Changeprozess im Lean ManagementDauer 2 Tage

· Einführung in das Change Management

· Risiken von Change Management

· Definition, Analyse und mögliche Strategien

· Typische Phasen im ChangeManagement

· Das Individuum im Change-Prozess

· Die Bedeutung der richtigen Kommunikation in Veränderungsprozessen

Modul 04

Shopfloor Management – HilfsmittelDauer 2 Tage

· Grundlagen des Shopfloormanagement

· Grundlagen Visualisierung von Informationen

· Aufbau eines Informationsboards für Mitarbeiter

· Leistungsbesprechung (Abgleich SOLL/IST)

· Visuelles Management

· Sicherung der Nachhaltigkeit von Prozessoptimierung

· Standardisierung und Absichern von Kennzahlen

Modul 05

Instrumente und Methoden der ProblemlösungDauer 1 Tag

· Der geführte Problemlösungszyklus mit PDCA und dem A3-Chart

· Grundlagen der Werstromanalyse

· Vorgehensweise bei der Aufnahme eines IST-Wertstrom

Modul Fokus

Modul 06

WertstromdesignDauer 2 Tage

· Gemba Walk: Analyse der IST-Wertströme in der Produktion

· Vorgehensweise bei der Entwicklung eines SOLL-Wertstrom

· Berechnung und Bewertung eines SOLL-Wertstrom

· Design eines SOLL-Wertstrom für ausgewählte Produktionsbereiche

· Ermittlung des Kundentaktes

Modul 07

SIX SIGMA GrundlagenDauer 1 Tag

· Bedeutung von SIX SIGMA in der Prozessanalyse

· Grundlagen und Erfolgsfaktoren von SIX-SIGMA-Projekten

· Ermittlung von Problemursachen

· Definition von Versuchsplänen zur Ermittlung robuster Prozesseinstellungen

· Bedeutung von SIX SIGMA in der Prozessanalyse

Modul 08

Analyse eines ausgewählten ProduktionsprozessDauer 2 Tage

· Analyse der Arbeitsinhalte eines Produktionsprozesses (YAMAZUMI Chart erstellen)

· Analyse von Verschwendung, Takt- und Zykluszeiten-Analyse

· Standardisierte Arbeitsabläufe als Voraussetzung für kontinuierlichen Fluss

· Der Fluss als Produktivitätsschlüssel

· Voraussetzungen für „One-piece-flow“ & Wichtigkeit der Qualitätsprüfung

· Die Schritte zur kontinuierlichen Fließfertigung

Modul 09

Verbesserungsroutine & Hoshin Kanri GrundlagenDauer 2 Tage

· Ableitung der strategischen Unternehmensziele auf die Prozess-Ziele

· Ableitung auf den Werststrom und Prozessverbesserungsprojekte

· Ableitung auf die tägliche Verbesserungsarbeit

· Ermittlung eines geeigneten Zielzustandes für die Verbesserungs- & Coachingroutine

· Aufbau von Lerngruppen

Modul 10

Projektarbeit (optional)

Nach Absolvierung der zuvorgenannten neun Module empfehlen wir eine entsprechen-

de Projektarbeit an ausgewählten Teilprozessen im eigenen Unternehmen durch die

Teilnehmenden.

Bei Bedarf und auf Wunsch kann eine fachliche Begleitung der Projektarbeit durch uns erfolgen.

SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZENDenn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter

Im Rahmen unseres jährlich stattfindenden „Symposium Change to Kaizen – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitar-beiter“ zeigen Vertreter aus den unterschiedlichsten Organisationen auf, wie sie die Herausforderungen auf dem Weg zu einer „schlan-ken Organisation“ angegangen sind. Welche Erfolge sie verzeichnen konnten, aber auch – und darauf legen wir großen Wert – welche Rückschläge es gab.

Das 4. Symposium findet am 4. + 5. November 2015 im Rhein-Neckar-Kreis statt.

Weitere Informationen finden Sie unter: www.symposium-change-to-kaizen.de

Informationen, Interviews und Videomitschnitte der Vorträge von

· Mario Kirchner, Wilkinson Sword GmbH· Bernd Albrecht, Daimler Protics GmbH· Ulrich Hinsen, Management Radio· Peter Hirschel und Peter Berger, TEREX Compact Germany GmbH· Martin Fahrenberger, Maschinenfabrik Liezen und Gießerei GmbH· Johann Anders, Metabowerke GmbH· Alexander Steck, Peri GmbH

des 3. Symposiums finden Sie auf unserem YouTube-Kanal unter: www.youtube.com/changetokaizen.

Zudem finden Sie sämtliche Vortragsfolien unter: www.slideshare.net/learning-factory

26-27

Learning Factory Apps

App zum Podcast LEAN TRANSFORMATION… unerwartete Kundenwünsche, kurze Lieferzeiten, unflexible Pro-duktion, hohe Bestände, unzufriedene Mitarbeiter …und, und, und... Sie kennen sicherlich solche Situationen und die daraus resultieren-den Fragen.

Wir laden Sie ein, das mittelständische Unternehmen mit Sitz in der österreichischen Steiermark auf seinem Weg aus einer wirtschaft-lichen Krise zum Vorzeigeunternehmen in 52 Podcast-Episoden zu begleiten.. Erfahren Sie, wie es der Firma Krauss GmbH & Co. KG gelingt, wieder neue wirtschaftliche Stärke zu erlangen. Vor allem aber auch, welche Ansätze und Methoden dies ermöglichen. Erle-ben Sie die Hochs, aber auch die Tiefs, die ein Veränderungsprozess mit sich bringt.

Sollten Sie die Firma Krauss GmbH & Co. KG z.B. im Internet suchen, so werden Sie diese nicht finden. Denn die einzelnen Podcast-Episoden sind ein Produkt der schriftlichen Episoden des Autoren-teams, Angela Fuhr und Dr. Rolf Schrader, unter der Leitung von Ralf Volkmer.

Gemeinsam mit Management Radio unter Leitung von Ulrich E. Hinsen haben wir die einzelnen Episoden für Sie gesprochen. Jeden Donnerstag finden Sie nun in unserer App hier ab sofort eine neue der insgesamt 52 Episoden über die Krauss GmbH & Co. KG.Diese App LEAN TRANSFORMATION*) ist ein Gemeinschaftsprojekt mit Management Radio.

Ihnen schon jetzt viel Spaß beim (Zu)hören!

*) Diese App finden Sie bei Google Play, im App Store und im Amazon App-Shop gratis unter dem Stichwort LEAN TRANSFORMATION.

Die einzelnen Episoden können Sie im Übrigen auch auf unserer Internetseite unter www.learning-factory.org/webcast nachlesen.

28-29

Change to Kaizen für die Hosentasche

Direkt zur App gelangen Sie über diesen QR-CODE

Wer wir sind - was wir tunWir schaffen Erfahrungsräume und stehen unseren Kunden gemein-sam mit einem Netzwerk aus erfahrenen Partnern in Geschäftspro-zessoptimierung und -management, Methoden des KVP und des Industrial Engineering, Change Management, Führungskräfte- und Teamentwicklung sowie Lean Production und Supply Chain Manage-ment zur Seite.

Wir verbinden Menschen und Prozesse...Dazu integrieren wir bewusst Menschen über Schnittstellen hinweg, um einen ganzheitlichen Blick, ein umfassenderes Verständnis der Gesamtabläufe und gegenseitiges Verstehen zu ermöglichen. Wir sind davon überzeugt, dass die Grundidee von Kaizen überall funkti-oniert, wo Menschen die Zusammenhänge nachvollziehen und sich auf die Philosophie einlassen können.

Was unsere Kunden davon haben

Höhere Effektivität bei gleichzeitiger Kostensenkung...Mitarbeitende werden sensibilisiert. Sie entwickeln einen Blick für Verschwendung, Standardisierung und arbeiten aktiv an der Opti-mierung mit.

Transparenz der Gesamtzusammenhänge...Sowohl Prozessabläufe als auch deren Wirkung auf die Beteiligten werden direkt sicht- und spürbar.

Kompetenzsteigerung der Mitarbeitenden...Mitarbeitende können Instrumente und Methoden auf ihre Bereiche adaptieren, in der Praxis anwenden und mittragen.

Wie wir arbeitenGemeinsam mit unseren Partnern öffnen wir einen Raum, in dem unsere Kunden Abläufe in Frage stellen, bewährte Konzepte auspro-bieren und für sich neu ordnen können. Wir emotionalisieren, indem wir Menschen aktiv in Prozesse einbinden und Abläufe gestalten lassen.

Wir provozieren und bewegen...Durch unsere Beratungs- und Trainingansätze erkennen unsere Kunden sehr schnell das Spiegelbild ihrer Unternehmens-, Kommu-nikations- und Streitkultur. Das kann durchaus provozieren und ist gewollt, um aufzurütteln.

Wir kommunizieren auf Augenhöhe...Unsere Kunden sind Experten. Wir wissen nichts besser, bewerten nicht, vergleichen nicht, sondern ermöglichen Reflexion und Lösun-gen durch die Beteiligten.

Wir lassen Erleben und Bilder sprechen...Dazu sagen wir Ihnen nicht, was Sie hören wollen, sondern lassen Sie handeln, emotional erleben und dokumentieren - wenn notwen-dig- in Bildern und Videos.

Wir arbeiten praxisorientiert mit hohem Realitätsbezug...Erst die Praxis, dann die Theorie. Dazu wenden wir Methoden so an, dass Mitarbeitende deren Nutzen erkennen und sie unmittelbar in ihre Arbeit integrieren können.

Auf was wir setzen: Loyalität und Verlässlichkeit...Wir respektieren die Sichtweisen unserer Kunden, nehmen ihre Be-lange ernst und stehen ihnen zuverlässig – durchaus auch streitbar – als Partner zur Seite.

Ehrlichkeit, Authentizität und Vertrauen...Dabei setzen wir auf einen offenen glaubwürdigen Dialog, der auf gegenseitigem Vertrauen basiert. Wir stimmen uns mit unseren Kunden ab und respektieren die Privatsphäre sowohl der Organisati-on als auch der Menschen.

Know-how aus Erfahrung, Erleben und Methodenkompetenz...Wir stellen unseren Kunden unsere Erfahrungen zur Verfügung, die wir in der Praxis erarbeitet, geprüft und weiterentwickelt haben.

30-31

Webcast

Lean Certification

Verbesserungs- & Coaching-KATA

UnternehmenssimulationFabrik im Seminarraum

FiS

Symposium Change to Kaizen

Lean LeadershipPlanspiel

RACEPLAN

Bernd AlbrechtKompetenzen: Lean Management, Geschäftsprozessoptimierung und -management Segment: Industrie, DienstleistungStatement: "Die Renaissance des Lean Managements hat längst begonnen. Sie bietet den Brückenschlag aus den Best Practices der LEAN Produktionssysteme in die Unternehmens- & Produktentwicklung."

Johann AndersKompetenzen: Industrial Engineer, Lean Production und Management, Geschäftsprozessoptimierung Segment: Industrie, DienstleistungStatement: "Ein Unternehmen, welches ständig nach Problemen im Prozess fahndet und diese mittels einer wissenschaftlichen Herangehensweise nachhaltig abstellt,wird auch die nächsten drei Innovationswellen überleben."

Ulrich E. HinsenKompetenzen: Change Management, FührungskommunikationSegment: Industrie, Dienstleistung Statement: "Damit Veränderungsvorhaben erfolgreich verlaufen, sind Führungskräfte auf die intelligente Unterstützung und damit auf das Engagement zahlreicher Mitarbeiter angewiesen."

Angela Reeg-MullerKompetenzen: Organisationsentwicklung, Lean Administration, Lean Service, KVP Segment: Industrie, Dienstleistung, öffentliche VerwaltungStatement: „Chef ist nicht der, der etwas tut, sondern der das Verlangen weckt,etwas zu tun.“ (Edgar Pisani)

Harald SchomburgKompetenzen: Führungskräfte- und OrganisationsentwicklungSegment: Industrie, DienstleistungStatement: „Um Unternehmen und MitarbeiterInnen erfolgreich zu führen, bedarf es Situationsgespür, einer gewissen Stilbandbreite und einem Stilbewußtsein. Aber wer wird damit schon geboren?"

Ralf VolkmerKompetenzen: Organisationsentwicklung, Geschäftsprozessorganisation, Verbesserungs- und CoachingkataSegment: Industrie, DienstleistungStatement: „Führungskräfte sollten nicht versuchen, für das System intelligent zu sein. Ihre Aufgabe ist es, die Systemintelligenz zu moderieren!“

Ralf WecksKompetenzen: Informations- und Wissens-ManagementSegment: Industrie, DienstleistungStatement: „In der Produktion wird auf Effizienz geachtet, Verwaltung und Dienstleistung „laufen" ja. Anders ausgedrückt: Dort besteht noch Nachholbedarf. Aktivieren Sie diese Reserven und machen Sie auch Ihre „anderen" Prozesse lean.“

Dr. Rolf SchraderKompetenzen: Geschäftsprozessoptimierung und -management, Projektmanagement, Lean Production, Supply Chain Management, Enterprise-Resource-Planning (ERP)Segment: IndustrieStatement: „Eine erfolgreiche Organisation denkt und lebt in Prozessen und nicht in Funktionen.“

32-33

Angela FuhrKompetenzen: Geschäftsführung, Learning Factory Beratung & Training Statement: Wir sehen die Dinge nicht, wie sie sind. Wir sehen sie so, wie wir sind.“ (Anaïs Nin)

Barbara JochimKompetenzen: Assistentin der Geschäftsführung, Learning Factory Beratung & Training Statement: „Wege entstehen dadurch, dass man sie geht.“ (Franz Kafka)

Robert Sarga, Leitung WLD/SD - D211 BASF SEDie Offenheit, mit der uns das Team der Learning Factory begegnet ist und die Art, die Dinge anzusprechen hat uns aufgezeigt, was wir selbst tun müssen und kein Beratungsunternehmen leisten kann. Kurz: Unternehmensberatung auf die besondere Art. Danke!

Bernd Apfelbeck, Geschäftsführer der Weidemann GmbHDie Learning Factory Beratung & Training hat uns ausdrücklich aufgezeigt, was Mitarbeiter in der Lage sind zu leisten, wenn die „Idee" der Verbesserungskata angewendet wird. Das Motto „KVP-Projekte hier und da zu initiieren ist sinnlos, wenn das übergeordnete Ziel fehlt", hat uns überzeugt!

Sonja Stegert, Leitung Personal bei der EVER Pharma Jena GmbHDie Unternehmenssimulation Fabrik im Seminarraum (FiS) ist mit die span-nendste Veranstaltung, welche wir je in unserem Hause durchgeführt haben.

Christian Hühn, Geschäftsführer der SHW Werkzeugmaschinen GmbHOffen, direkt, kompetent und schonungslos ehrlich!

Roland Stehr, Technischer Leiter der Dücker Group GmbHWenn Sie Berater benötigen, so sind wir nicht die richtigen für Sie!" Heute sind wir froh darüber, dass wir uns auf die Learning Factory eingelassen haben. In der Tat die besten „Externen", die wir je in unserem Unternehmen hatten. Ein Arbeiten ohne die Verbesserungskata ist in unserem Hause nicht mehr denk-bar.

Oliver Schaeben, Geschäftsführer der AISL Hannover GmbHOhne PowerPoint Folien, wie versprochen! Nie hatten wir mehr Spaß an einer Veranstaltung und gleichzeitig soviel für uns mitgenommen, wie in der Fabrik im Seminarraum (FiS) der Learning Factory Beratung & Training.

Stephanie Ohneck, Leitung Personal bei der Südkabel GmbHWenn noch während der ersten Veranstaltung Mitarbeiter sich wünschen, bei der nächsten Veranstaltung wieder dabei sein zu dürfen, so hat man die richti-ge Auswahl getroffen! Das Team der Learning Factory hat uns überzeugt und uns angespornt anzufangen!

Stefan Dürkop, Produktionsleiter H.B. Fuller GmbHKein aufgesetztes Know-how! Alle unsere Mitarbeiter haben davon profitiert, wie die Learning Factory uns bei der Reorganisation der Produktionsprozesse unterstützt hat. Die Learning Factory lebt ihr Leitbild.

Franz Lehnert, Kaufmännischer Leiter der HohenloherSpezial-Maschinenbau GmbH & Co. KGOhne die Learning Factory Beratung & Training hätten wir die Einführung der Verbesserungskata nicht geschafft. Neben dem fachlichen Know-how haben wir die Zusammenarbeit, insbesondere auch wegen der wertschätzenden Kommunikation mit unseren Mitarbeitern, als sehr angenehm empfunden.

Hannu Lehtomäki, Geschäftsführer der Peikko Deutschland GmbHIch habe selten eine Beratungsgesellschaft erlebt, welche es schafft, die Mit-arbeiter so mitzunehmen.

Kunden-Kommentare

34-35

Strategieentwurf

RACEPLAN

Fabrik im Seminarrau

m

(FiS)

Auszeichnung KATA-Anwendung

Symposium

Change to Kaizen

Management im Wandel

Spaghettidiagramm

Lean Certification

Luigi

Kennzahlen (FiS)

Die BESTEN

Symposium

Change to Kaizen

Lean Leadership

Change to Kaize

n TV

Erkennen, Erleben, Anwenden

Feedbackrunde

Verlängerte Triebstraße 20 68542 Heddesheim

Fon: +49 (0) 6203–93 69 26 Fax: +49 (0) 6203–93 69 28 E-Mail: kontakt@learning-factory.de

Internet: www.learning-factory.org

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... mit unserer fachlichen Unterstützung.