CRM im digitalen Zeitalter

The Marketing & Sales Consultants of BBDO Worldwide

CRM im digitalen Zeitalter

Düsseldorf, Oktober 2013

Seite 2 | Oktober 2013 | CRM im digitalen Zeitalter

Agenda

Bedeutung von CRM im digitalen Zeitalter Anspruch und Best Practices

Herausforderungen für die Zukunft Wie wird CRM im digitalen Zeitalter zum Erfolg 2

1


Marketing-

Visionär

„CRM ist das zentrale verbindende Element eines

kundenzentrierten Unternehmens und somit weit mehr

als Marketing“

Was ist eigentlich CRM?


Marketing-

Traditio-

nalist

„CRM ist ein Kommunikationskanal unter vielen und hieß

früher Direktmarketing“



Kunde

„CRM ist, wenn man Punkte bekommt, oder?“



CEO/CFO

„CRM ist das, was Millionen kostet, aber meistens

nichts bringt“



Marketing-

Traditionalist

Kunde

CEO/CFO

Marketing-

Visionär

„CRM ist das zentrale verbindende Element

eines kundenzentrierten Unternehmens und

somit weit mehr als Marketing“

„CRM ist ein Kommunikationskanal unter vielen

und hieß früher Direktmarketing“

„CRM ist, wenn man Punkte bekommt, oder?“

„CRM ist das, was Millionen kostet, aber

meistens nichts bringt“

Abstimmung

A

B

C

D



Akzeptanz von CRM in ausgewählten Branchen in Deutschland

Telekom-

munikation

In der Telekommunikations- branche hat CRM einen durchweg hohen Stellenwert; hier wird stetig an der Weiterentwicklung des Kundenstamms gearbeitet

Porduktgestaltung

Retention

Kundendialog

Upselling

Customer Service

…

Automotive

Die Automobilbranche schöpft das Potenzial von CRM noch nicht aus (z.B. Händlerintegration)

After

Sales

Service

Re-

Purchase

Lead

Generierung

…

Handel

Im Einzelhandel steht “Payback” für erfolgreiches CRM in vielen Gebieten; die Zahl der Erfolgs-beispiele ist eher gering

Sortiment Frequenz

Share of

wallet Warenkorb

...

Finanzdienst-

leistungen

Finanzdienstleister mit CRM-Fokus auf Neukundenakquise; Cross-/ Upselling und Loyalitätssteigerung mit Verbesserungspotenzial

Akquisition

Neukunden-

management

Cross-/

Upselling

Loyalität

Branchen zeigen sehr unterschiedliches CRM-Reifeniveau.


CEO Studie: Fokus auf Kundenbeziehung als entscheidender Erfolgsfaktor.

Mitarbeiter

Kundenbeziehung

Produkt-/Service-Innovationen

Marken

Geschäftsmodell-Innovationen

Technologie

Partnernetzwerk

Datenzugang und Support

Forschung

Preis-/Sales-Innovationen

Assets (z.B. Infrastruktur)

CSR

Zugang zu Rohstoffen

Quelle: IBM CEO Study (2012); n=1.700 CEOs weltweit

CEO Agenda

Die wichtigsten Faktoren:

Mitarbeiter, Kundenbeziehung und Innovationen sind für mehr als 50% der CEOs

die wichtigsten Erfolgsfaktoren für langfristigen finanziellen Erfolg.


Wechselspiel zwischen Herstellern und Kunden

CRM wird für viele Branchen erstmalig relevant und wird von immer mehr Kunden

genutzt, um Hersteller direkt anzusprechen.

CRM im digitalen Zeitalter ist für Hersteller eine neue Chance und Verpflichtung

bzw. eine Herausforderung zugleich.

Unternehmen Kunden

Unternehmen nutzen neue

Möglichkeiten zur Kundenansprache

Kunden kommunizieren direkt mit

Herstellern – die „Filterfunktion“ des

Handels geht mehr und mehr verloren

CRM


Neue Technologien ermöglichen …

… „Virtualisierung“ des Vertriebs 1

… digitale Unterstützung des Vertriebs 2

… innovative Konzepte am POS 3

… personalisierte Kundenansprache 4

… neue datenbasierte Geschäftsmodelle 5

… interaktive Lösungen für Kunden 6


Personalisierte Services: Audi Deutschland mit innovativem Live-Service für

(potenzielle) Kunden.

Vorstellungsvideo „Audi Personal Online Assistant“

Formular zur Registrierung

für den Live-Chat

„Audi Personal Online Assistant“:

schneller und persönlicher

Service zu Hause

Live-Chat oder Videoanruf mit

einem Mitarbeiter von Audi

Nutzen:

Gelegenheit mit

vielbeschäftigten Leuten in

Kontakt zu kommen

Daten für das Lead-

Management

Direkte Generierung von Leads

Geschäftspotenzial

1


Mobile Lösungen: Mercedes-Benz USA mit mobiler Lösung inklusive digitaler

Unterschrift, Bestell- und Bezahlfunktionalitäten.

Mercedes-Benz USA

Digitale Händlerunterstützung

durch Produktvideos, Bilder,

Informationen zu Preisen und

Analyse-Tools

Vereinfachung von Prozessen

Nutzen:

Belastbare Daten

Höhere Effizienz für Händler im

Autohaus

Optimiertes Lead-

Management Höheres

Verkaufspotenzial

2


Innovative Ladenkonzepte: Audi City Showrooms mit virtuellen und interaktiven

Elementen in Metropolregionen.

Audi City als die Full-Service-Alternative in Metropolregionen mit

limitiertem Platzangebot für Autohäuser

„State-of-the-art” Showroom

Möglichkeit, Konfigurationen in

„Lebensgröße“ digital anzeigen

zu lassen

Interaktive Videowand, Touch-

screens und private Bereiche

Nutzen:

Hohe Reichweite

Daten für das Lead-

Management

Direkte Generierung von Leads

Geschäftspotenzial

3


„Order-to-Delivery“ Programme: Audi Kanada und BMW USA mit personalisiertem

und interaktivem Programm sowie hochklassigen Inhalten.

Audi Kanada: myAudi tracker

BMW USA:

Track your BMW

Hohes Ausmaß an Perso-

nalisierung und Interaktivität

Unterstützung der emotionalen

Komponente/Beziehung

Nutzen:

Förderungen des Kunden-

Involvements in einer frühen

Phase

Einbeziehung des Kunden

4


Onlinewelt/Datenanreicherung: BMW ConnectedDrive verbindet Fahrzeuge mit

dem Internet und bietet verschiedene Online-Services.

Infotainment

Assistenz-Service

Internet

Online Service-

Erinnerungen

Unterhaltung des Nutzers und

Service im Fahrzeug

Ganzheitlicher Ansatz um den

Kunden einzubeziehen

Nutzen:

Zusätzliche Kundendaten

Neue Geschäftsmodelle

“Lock-in” des Kunden

5


Social Media/Datenanreicherung: BMW M-Power Plattform mit verschiedenen

Funktionalitäten und hohem Kundennutzen.

Mitgliedersuche

BMW M-Power

Chat mit Experten

Online-Plattform für Besitzer

von M-Modellen in Deutschland

und Österreich

Ausgedehnte Social Media

Funktionalitäten

Nutzen:

Zusätzliche Kundendaten

Gesteigerte Loyalität bei

Käufern hochpreisiger

Fahrzeuge

6


Agenda

Bedeutung von CRM im digitalen Zeitalter Anspruch und Best Practices

Herausforderungen für die Zukunft Wie wird CRM im digitalen Zeitalter zum Erfolg 2

1


Herausforderung heute: Transformation aller On- und Offlineaktivitäten zu einer

„nahtlosen Kundenerfahrung“, die alle Erwartungen erfüllt.

Han

de

l

Ma

ilin

g

Te

lefo

n

TV

So

cia

l

Me

dia

Mo

bile

s

We

b

New

s-

lett

er

Inte

rnet

… potenzieller Kunde nutzt den Online-Konfigurator…

… ruft die Hotline an und vereinbart einen Termin…

… bekommt Bestellstatus-Mail und Angebote für Zubehör…

… holt den Neuwagen beim Händler ab...

… konfiguriert neuen Wagen auf der Website.

Bekanntheit

Interesse

Lieferung

Wartezeit

Relevant Set

Kauf

Nutzung

Wiederkauf

Ku

nd

en

man

ag

em

en

t

Kanäle und Medien

… Kunde absolviert eine Probefahrt und kauft Neuwagen beim Händler…

Potenzieller Kunde nimmt die Marke wahr…

= weitere mögliche Kanäle und Medien

… potenzieller Kunde entwickelt erstes Interesse…


In vielen Fällen führen die zahllosen neuen Möglichkeiten zur Überforderung und

Ermüdung des Kunden.

Geburtstags-

e-Mailing

…

Event

Newsletter Leasing

e-Mailing

Lifestyle

Newsletter

Information

via Apps Zubehör

e-Mailing

Produkt

e-Mailings

Facebook

Nachrichten Nachricht zur

Probefahrt


In der wirklichen Welt: CRM ist noch immer mehr ein Versprechen, als etwas, das

den Kunden wirklich erfreut.


Es gibt „gute Gründe“, warum eine nahtlose Kundenerfahrung in der Praxis nicht

einfach umzusetzen ist.

CRM muss Limitationen der IT verstehen

Organisation muss auf Kunden ausgerichtet werden

CRM muss mit anderen relevanten Prozessen abgestimmt werden

Wünsche der Kunden Realität der Unternehmen

Gewachsene IT-Landschaft

Organisationale Limitierungen

Prozessuale Probleme

Nahtlose Kundenerfahrung

Relevante Inhalte/Angebote

Reibungsloser Ablauf

Wünsche der Kunden Wünsche der Kunden


Batten & Company-Manifest für CRM im digitalen Zeitalter.

Es geht nicht darum so viel wie möglich zu realisieren, sondern darum,

die Komplexität erfolgreich zu managen. Dafür braucht man folgende

Voraussetzungen:

Zielfokus und Orientierung

an Business-Cases

Daten-Strategie

Leidenschaft für Prozesse,

Daten und Systeme

Enge Zusammenarbeit

Marketing und IT

Flexible IT

„Marketing-Ingenieure“


Bekanntheit Image Kaufbereit-

schaft

Kauf Loyalität

Messbarkeit ist traditionelle Stärke von CRM gewesen („Fluch und Segen“)

Digitales CRM erweitert die Möglichkeiten von CRM z.B. in Richtung „Image“ – verliert aber

u.U. die harte Messbarkeit

Es muss weiter der Anspruch von CRM sein, sich an den harten Business-Zielen messen zu

lassen

Deutlich mehr Einsatzmöglichkeiten für CRM im digitalen Zeitalter.

CRM-Fokus früher

CRM-Fokus im digitalen Zeitalter


Für den Kunden

unsichtbare, aber für

CRM essentielle

Prozesse werden oft

vernachlässigt

Unternehmen

fokussieren sich gerne

nur auf den sichtbaren

Marketingaspekt

-4%

Daten

Kreative Marketing-Idee

Systeme

Prozessorganisation

Bestandteile Kommunikationsmanagement CRM

Häufig: Fokus zu sehr auf das Front-End und Vernachlässigung von Systemen,

Prozessen und Daten.


„Make or Buy“

IT muss vor allem flexibel sein, um neue CRM-Maßnahmen zu realisieren – das

geht nur über eine austarierte Balance zwischen „Make or Buy“.

Daten-Architekturen durch Standardschnittstellen „modernisieren“

Flexibilität und Umsetzungsgeschwindigkeit steigern

Aufwände bei CRs reduzieren

Buy Make

Buy Buy

„Buy“ bei Applikationen,

wenn internes Know-

How fehlt

„Make“ bei IT-Elementen

mit strategischer

Relevanz

Eigenes Know-How

Strategische

Relevanz


Eine Datenstrategie erfordert die Integration von Kunden- und Unternehmens-

perspektive.

Inp

ut

Ou

tpu

t

Kundenperspektive Unternehmensperspektive

Datenintegration Datensammlung

Klassische Kommunikation

…

Community

Unternehmen Kunde

Interaktion und Kommunikation mit Kunden oder einer Community

After

Sales

Online

IT

Vertrieb Callcenter

Marketing/

CRM

…

Business

Development

Generierung und Anwendung von Insights

CRM Datenbank Kundenprofil

Grundlegende Kundendaten

Händler- und Servicedaten

Finanzielle Daten

…

Daten aus dem Callcenter

Überwachen

Zuhören

Handeln

Lernen

Interne Informationen

Weitere Informationen


Abteilungen müssen unterschiedliche Strategieanschauungen ablegen und ein

einheitliches Verständnis von Kundenorientierung entwickeln.

Kommunikation – insbesondere zwischen Marketing und IT – fördern

„Vorurteile“ aus dem Weg räumen

Förderung einer einheitlichen Zielorientierung mit Kundenfokus

Perspektive Marketing Perspektive IT

„Werber bauen

Luftschlösser, die

nicht bezahlbar sind

und kein Kunde

braucht!“

„Die IT erstickt mit

den CR-Kosten

kundenorientierte

Innovationen im

Keim!“


Klare kurz- und langfristige Zielorientierung

Breite Fachkompetenz

(Transformationale) Führungskompetenz

Hohe Sozialkompetenz

Durchhaltevermögen und Frustrationstoleranz

CRM Management

Hohe Anforderungen an CRM-Manager.


Mareketer mit IT-Verständnis: Marketing-Ingenieur

Verständnis von den IT-Abhängig-

keiten und Datenbanken, um kreative

Ideen einem „Feasibility-Check“ zu

unterziehen

Verständnis von den IT-Prozessen,

um CRM-Maßnahmen bis in die

Implementierungsphase zu begleiten

Ein neuer Typ von Marketingspezialisten ist gefragt, den man „Marketing-

Ingenieur“ nennen könnte.


-4%

CRM im digitalen Zeitalter

Externe Agenturen

Vertrieb

…

Zusammenspiel von Marketing, IT und externen Agenturen

CRM (Marketing) sind als Synchronisatoren gefragt.


CRM hat gerade im digitalen Zeitalter größeres Potential als jemals.

Unterschiede CRM im digitalen Zeitalter

CRM im digitalen

Zeitalter hat ein

wesentlich

höheres Erfolgs-

potential als vor

10 Jahren

Neue technische Möglichkeiten

Neue Vertriebskanäle

Mehr Kundeninformationen

Leistungsfähige intelligente IT-Systeme

Hohe Datenvolumen verarbeitbar

Schnellere, bessere Analytik

Internet, E-Commerce, Mobile, Social Media

als neue Kanäle, um mit Kunden in Dialog zu

treten und für den Vertrieb

Kunden kanalübergreifend identifizierbar

Vielfältige Kundendaten aus Internet, Web 2.0,

Social Media etc. nutzbar


Gemeinsame Diskussion.


Batten & Company GmbH, Königsallee 92, 40212 Düsseldorf, T +49.211.1379-8539, F +49.211.1379-8742, www.batten-company.com

Düsseldorf • Johannesburg • London • Madrid • Moskau • München • Shanghai • Tel Aviv • Zürich

Dr. Christian von Thaden

– Managing Partner –

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