Bewahrung des wissens ausscheidender Mitarbeiter

eBusiness Lösung - Bewahrung des Wissens ausscheidender Mitarbeiter

Erfahrungswissen mit eBusiness-Werkzeugen sichern und zur Verfügung stellen

UNTERNEHMERISCHES WISSEN

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Impressum

Herausgeber eBusiness Lotse Darmstadt-Dieburg Hochschule Darmstadt Institut für Kommunikation & Medien Max-Planck-Straße 2 64807 Dieburg

Text und Redaktion Dr. Christoph Rensing Lena Després Bildnachweis PixabayFlickr Creative Commons Attributions 2.0. / State Library of Victoria Collections Flickr Creative Commons Attributions 2.0. / Luigi Mengato Flickr Creative Commons Attributions 2.0. / Rosenfeld Media

Stand Dezember 2014

Erfolgreich im Internet: Vermarkten, Wissen managen und lernen.

Der eBusiness-Lotse informiert kleine und mittlere Unternehmen zu den Themen Web-seite, Social Media, E-Learning und Wissensmanagement. Er ist Teil der Förderinitia-tive „Mittelstand Digital“ des BMWi. Alle Angebote sind kostenfrei.

Wer steckt dahinter:

Die Hochschule Darmstadt hat gemeinsam mit dem httc e.V. den eBusiness-Lotsen Darmstadt-Dieburg ins Leben gerufen. Ziel dieses vom Bundesministerium für Wirt-schaft und Energie geförderten Kompetenzzentrums für Onlinekommunikation und E-Learning ist es, aktuelles Wissen schnell und unkompliziert in die Praxis zu transfe-rieren und Unternehmen die Möglichkeit eines Erfahrungsaustauschs zu bieten.

Kontakt:

E-Mail: [email protected] Telefon: (0) 6071-82 9339 / 9337 Fax +49 (0) 6071-82 9425 Twitter: @ebusiness_info Google+: ebusiness_info YouTube: ebusinessLotse Facebook: facebook.com/ebusinessinfo

Anschrift:

c/o eBusiness-Lotse Hochschule Darmstadt Institut für Kommunikation und Medien Max-Planck-Straße 2 64807 Dieburg

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eBusiness Lösung - Bewahrung des Wissens ausscheidender MitarbeitereBusiness Lösung - Bewahrung des Wissens ausscheidender Mitarbeiter

Inhalt

Unternehmerische Herausforderung 4

Rahmenbedinungen 5

Methoden zur Wissensbewahrung 5

1.. Tandem-Partner-Prozess 5

Beispiel 1: Intelligente Sensorsysteme Dresden GmbH 6

2. Storyteling 7

Beispiel 2: Unternehmen aus dem produzierenden Gewerbe 8

3. Expert Debriefing 8

Beispiel 3: Chemiekonzern 9

4. Weitere Methoden zur Wissensbewahrung 10

Über unsere eBusiness Lösungen

Mit unserer Reihe eBusiness Lösungen wollen wir Ihnen Einstiegsinformationen zu verschiedenen Lösun-gen aus den Bereichen Social Media, E-Learning und Wissensmanagement zur Verfügung stellen.

Alle eBusiness Lösungen werden motiviert mittels Beschreibung einer Herausforderung mit der auch Sie als Unternehmer oder Unternehmerin potenziell konfrontiert sind. Unsere Vorstellung der Lösung soll Ihnen die Möglichkeit geben, selbst zu beurteilen, ob der Einsatz der Lösung für Sie relevant sein kann. Wenn die Lösung für Sie nutzbar erscheint, finden Sie Hinweise auf weitere Quellen. Gerne können Sie uns aber auch kontaktieren.

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Unternehmen müssen sich im Rahmen des demografischen Wandels und häufi-gen Personalwechsels verstärkt mit der Frage auseinander setzen, wie sie das umfangreiche Erfahrungswissen ihrer Mitarbeiter sichern können, insbesondere wenn diese das Unternehmen verlassen. Methoden des Wissensmanagements können dies unterstützen. IT-basierte Lösungen tragen dazu bei, dass Mitarbei-ter Informationen einfacher ablegen und einem großen Nutzerkreis zur Verfügung stellen können.

Unternehmerische Herausforderung

Laut einer Studie der Core Business Development GmbH führen ca. 53 Prozent der befragten kleinen und mittleren Unternehmen keinerlei Maßnahmen zur Bewahrung von Wissen ausscheidender Mit-arbeiter durch. Dies ist insbesondere dann prob-lematisch, wenn einzelne Mitarbeiter Spezialisten auf ihrem Arbeitsgebiet sind und beim Ausscheiden ihr Wissen „mitnehmen“.

Parallele Beschäftigungen von ausscheidenden und nachfolgenden Mitarbeitern ermöglichen eine gute Einarbeitung und Wissensweitergabe. In der Praxis wird diese überlappende Zeit möglichst kurz gehalten, um Kosten zu sparen. So kann oftmals der neue Mitarbeiter nur wenig vom erfahrenen Mit-arbeiter lernen.

Der ausscheidende Mitarbeiter bereitet die Über-gabe vor, indem er sein Wissen dokumentiert. Dies geschieht in der Praxis meist in Form von Dateien oder Aktenordnern. Durch diesen Ansatz des „vor-sorglichen Dokumentierens von Wissen“ landet das Wissen meist in der „Schublade“ und wird von den neuen Mitarbeitern nicht genutzt. Der Aufwand für die Suche nach wichtigen Informationen ist zu hoch und es fehlt die Einbindung des Wissens in einen Kontext oder Erfahrungshintergrund.

Es ist nicht einfach, Erfahrungswissen, das sich in den Köpfen der Mitarbeiter befindet, weiterzuge-ben. Insbesondere langjährige Mitarbeiter haben einen großen verinnerlichten Erfahrungsschatz in den Bereichen Prozess-, Fach-, Kunden- und Marktwissen. Sie können auf bewährte Lösungs-ansätze zurückgreifen oder ihre Erfahrungen in neuen Situationen gut kombinieren. Dieses Wis-sen, das oft nicht bewusst genutzt wird, zu erfas-sen, stellt eine Herausforderung bei der Übergabe dar.

Es existieren oftmals Vorbehalte der Mitarbeiter. Mitarbeiter möchten sich nicht ersetzbar machen und teilen ihr Wissen daher nicht mit anderen. Ein offener Umgang mit Wissen innerhalb des Unter-nehmens ist folglich essentiell und ein standardi-


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1. Tandem-Partner Prozess

Die im Forschungsprojekt der Technischen Universi-tät Dresden entwickelte Methode für einen systema-tischen Einarbeitungsprozess ermöglicht eine effizi-ente Weitergabe von Fach- und Erfahrungswissen, die problemlos in das Tagesgeschäft integriert wer-den kann. Der ausscheidende Mitarbeiter kann in diesem Prozess sein Wissen strukturiert weiterge-ben, während der neue Mitarbeiter sich langsam mit der Arbeit vertraut macht.

Beim Tandem-Partner Projekt werden Führungs-kraft, Personalverantwortlicher und ggf. ein außen-stehender Moderator miteinbezogen. Zunächst werden die gegenwärtigen Kernkompetenzen und Aufgabengebiete des ausscheidenden Mitarbeiters erfasst und das zukünftige Wissen des neuen Mitar-beiters als Zielsetzung definiert. Anhand einer Stel-lenbeschreibung oder Qualifizierungsmatrix lässt sich dies leicht realisieren. In der Qualifizierungsma-trix werden einer Person bestimmte Aufgaben und Qualifikationen zugordnet. Durch eine Bewertung können vorhandene Qualifikationen erkannt und Lücken identifiziert werden. Im Folgenden wird ein Tandem-Entwicklungsplan erstellt, in dem Maßnah-men mit technischen und personellen Ressourcen geplant sowie Ziele und messbare Erfolgsfaktoren vereinbart werden. Der Aufwand der Einarbeitung wird somit messbar und der Plan dient als Fort-schrittskontrolle.

Der ausscheidende und neue Mitarbeiter prüfen, welches Wissen beispielsweise in Datenbanken und Archiven bereits vorhanden ist. Projektbeschreibun-gen und betriebliche Anweisungen werden auf ihre Relevanz und Aktualität hin überprüft. Noch nicht dokumentiertes Wissen wird in Gesprächen weiter-gegeben. Gemeinsam mit dem neuen Kollegen kann der ausscheidende Kollege Beschreibungen und Anweisungen überarbeiten oder ggf. neue verfas-sen. Zudem wird der neue Mitarbeiter in das beste-hende Netzwerk des ausscheidenden Kollegen ein-gebunden. Gemeinsam formulieren sie Vorschläge zur Verbesserung der Tätigkeit und der Speicherung des Wissens.

Abschließend wird die Zielerreichung der Tan-dem-Arbeit zusammen mit der Führungskraft und dem Personalverantwortlichen anhand des Ent-wicklungs-Plans ausgewertet und geklärt, wo und wie das zu bewahrende Wissen dokumentiert und zur Nutzung bereitgestellt wird. In Gesprächen oder Workshops kann das Wissen aus Tandem-Projek-ten auch an andere Mitarbeiter des Unternehmens weitergeben werden.

sierter Prozess zum Wissenstransfer sollte einge-führt werden.

Grundsätzlich möchte jeder Mitarbeiter etwas im Unternehmen hinterlassen. Es sollte vor dem Aus-scheiden des Mitarbeiters unter Einbindung des Vorgesetzten geklärt werden, welches Wissen ver-mittelt werden soll. Eine direkte Einarbeitung des Nachfolgers ist das beste Konzept für eine erfolg-reiche Wissensvermittlung.

Rahmenbedingungen

Bei der Dokumentation des Wissens sollten fol-gende Voraussetzungen gegeben sein:

► Einbindung eines neutralen Moderators

► Einbeziehung der Führungskraft, des Personal-verantwortlichen, Nachfolgers und ggf. direkte Kollegen

► Frühzeitige Planung der Übergabe (Ziele) und Definition der Vorgehensweise

► Geeignete Ablage und Dokumentation des Erfahrungswissens des ausscheidenden Mitar-beiters in einem IT-System

Methoden zur Wissensbewahrung

Wir stellen Ihnen im Folgenden mehrere Metho-den vor, die für die Bewahrung und den Transfer von Wissen ausscheidender Mitarbeiter zur Verfü-gung stehen. Man kann die Methoden in organisa-torische nicht-technische und IT-basierte untertei-len. Für Dokumentationszwecke sollten ergänzend zu den organisatorischen Methoden IT-basierte Lösungen eingesetzt werden, denn in einem Mee-ting kann beispielsweise wichtiges Wissen ausge-tauscht werden, dieses sollte nach dem Ausschei-den der Person jedoch schriftlich festgehalten und dem Nachfolger zugänglich sein. IT-Lösungen ermöglichen es, das Wissen eines ausgeschiede-nen Mitarbeiters bei Bedarf abzurufen und langfris-tig zu sichern.

Die Methoden Tandem-Partner-Prozess, Story-Tel-ling und Expert Debriefing sind organisatorischer Art und werden jeweils anhand eines Beispiels aus der Praxis nachfolgend erläutert.

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Nach einem offiziellen Start des Projekts wur-den die zwei Tandem-Partner ernannt: ein neuer und ein ausscheidender Mitarbeiter. Der Nachfol-ger konnte sich damit auseinandersetzen, welches Wissen er bereits hatte und welches er noch benö-tigte. Eine Tabelle wurde erstellt, die die Felder Aufgabengebiet, Aufgaben des langjährigen und des neuen Mitarbeiters, Art der Lösung und wei-tere einzeubeziehende Personen wie Vorgesetzter und kooperierende Kollegen enthielt.

Ein Entwicklungsplan sowie „gewusst-wie“-Tipps wurden verfasst. Der Entwicklungsplan enthielt Informationen über den Anlass der Maßnahme, die beteiligten Partner, den Zeitraum, einen Soll-Ist-Vergleich des Wissenstandes der Partner, Meilen-steine, Ziele und Maßnahmen. Diese wurden spä-ter in das firmeninterne Wiki übertragen.

Das Unternehmen hat die Erfahrung gemacht, dass das Tandem-Projekt beim Personalwech-sel hilft, Aufgaben „fassbar“ zu machen und Defi-zite aufzuzeigen. Es eignet sich für Übergaben vor einem Ruhestand, für die Einarbeitung von Vertre-tern und für die langfristige Entwicklung von Nach-folgern. Die klare Definition des Zwecks der Maß-nahme und die Motivation der Beteiligten sind jedoch essentielle Voraussetzungen für den Erfolg des Projekts. Regelmäßige Treffen, ein externer Beteiligter (Personalabteilung) und ein Zeitplan för-dern den Tandem-Prozess. Der Vorgesetzte sollte das Projekt zudem unterstützen.

Die folgende Abbildung gibt ein Beispiel für einen Tandem Entwicklungsplan:

Der Tandem-Entwicklungsplan und das dokumen-tierte Wissen des ausscheidenden Mitarbeiters las-sen sich gut in einem IT-System wie einem Intra-net, einem Wiki oder einer Datenbank speichern, so dass die Informationen weiterhin dem neuen Mitarbeiter und seinen Kollegen zur Verfügung ste-hen. Ein Wiki ist ein Hypertext-System aus verlink-ten Seiten, mit dem sich Inhalte einfach erstellen und bearbeiten lassen.

Der Tandem-Partner-Prozess eignet sich sowohl für kleinere als auch für mittlere Unternehmen, in denen komplexe Aufgaben bearbeitet werden und diese an den Nachfolger übergeben werden müs-sen. Meist werden die Führungskraft und die Per-sonalabteilung in den Prozess eingebunden, um den Wissenstransfer strategisch zu lenken und zu begleiten.

Beispiel 1: Tandem-Projekt am Beispiel der Intelligente Sensorsysteme Dresden GmbH

Das Unternehmen Intelligente Sensorsysteme Dresden GmbH mit 100 Mitarbeitern ist in den Branchen Automobilbau, Industrieanlagenbau und Mobilhydraulik tätig. In dem Unternehmen ent-stand die Motivation für die Etablierung von Tan-dems durch den baldigen Ruhestand eines lang-jährigen Entwicklungsmitarbeiters. Um den Verlust von Wissen gering zu halten, wurde rechtzeitig ein neuer Mitarbeiter eingestellt und damit begonnen, das Wissen des Mitarbeiters systematisch aufzu-bereiten und zu übergeben.

Tandem Entwicklungsplan

Aufgabengebiete Aufgabenausscheidender Mitarbeiter Nachfolger

Aufgabe / Lösung

weitere Personen

ZieleMaßnahme / Aktivität Verantwortlicher Termin Status

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2. Storytelling

Storytelling ist das Erzählen und Dokumentieren von Erfahrungsgeschichten einzelner Mitarbei-ter. Oft werden dabei Höhepunkte und Krisen im beruflichen Kontext dargestellt. Insbesondere zur Sicherung des Wissens langjähriger Mitarbeiters ist die Methode nützlich.

Storytelling arbeitet mit Metaphern und „verpackt“ Informationen in eine Geschichte. Das Interesse und die Emotionen der Zuhörer sollen geweckt werden. Dies gelingt durch eine aktive Einbe-ziehung der Zuhörer. Das Gedächtnis speichert Geschichten besser als reine Informationen.

Storytelling läuft in mehreren Phasen ab. Zunächst wird geplant, welches Wissen die verbleibenden Mitarbeiter, Führungskräfte oder Nachfolger benö-tigen. In narrativen Interviews, d.h. in offen geführ-ten Gesprächen über Projekte oder die Berufs-biographie kann Erfahrungswissen gesammelt werden.

In den Interviews kann zudem aufgrund eines freien Erzählstils schwer zugängliches Wissen erfasst werden. Dazu zählen praktische Fertig-keiten, wie das Reparieren von Gegenständen ebenso wie das Interpretieren von Fehlern und der Umgang mit schwierigen Situationen. Das Inter-view wird ausgewertet, um Wissensstrukturen und -zusammenhänge zu erkennen.

Anschließend wird das fachliche Wissen mit dem Erfahrungswissen zu einer Geschichte verknüpft und anschließend in einem IT-System dokumen-tiert. Im Intranet werden beispielsweise Ansprech-partner oder wichtige Produktinfornationen hinzu-gefügt.

Im nächsten Schritt muss das gewonnene Wis-sen verteilt werden, beispielsweise im Rahmen von Workshops oder durch eine Veröffentlichung im Intranet.

Das Wissen eines langjährigen Mitarbeiters kann auf diese Weise für ähnliche Situationen genutzt werden. Insbesondere neue Mitarbeiter können von dokumentierten Erfahrungen profitieren.

Das Storytelling ist für mittlere Unternehmen sinn-voll. Es ist wichtig, einen neutralen Moderator in den Prozess miteinzubinden, damit der ausschei-dende Mitarbeiter freier erzählen kann. Zur Doku-mentation und Verteilung der Ergebnisse eignet sich der Einsatz eines IT-Systems wie beispiels-weise die Ablage im Intranet des Unternehmens. Dies ist im nachfolgenden Beispiel der Fall.

Tipps für eine gute Story:►► kurz und einfach: Zuhörer sollten die Geschichte verstehen und ihr folgen können.

►► authentisch: sie sollte schlüssig und glaubwürdig erzählt werden.

►► (Happy)-End: Das Ende ist die Pointe. Ein positives Ende gibt den Zuhörer ein gutes Gefühl.

►► Raum: es sollte Platz für einige Geschichten in den Köpfen der Zuhörer sein.

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Beispiel 2: Storytelling am Beispiel eines Unter-nehmens aus dem produzierenden Gewerbe

Bei einem Unternehmen aus dem produzierenden Gewerbe scheiden demnächst mehrere Mitarbei-ter aus. Zur Sicherung des Wissens der ausschei-denden Mitarbeiter wurde die Methode Storytelling eingeführt. Vor der Einführung von dem Storytel-ling wurde das Wissen in Aktenordnern abgelegt. Diese Ordner standen häufig im Schrank und wur-den von den neuen Mitarbeitern nicht genutzt. Aus diesem Grund entschied man sich für das Sto-ry-Telling.

Die bald ausscheidenden Mitarbeiter erzählten in Interviews von ihren Höhenpunkten und Krisen in ihrer beruflichen Laufbahn. Das Ziel der Interviews ist das fachliche Wissen mit dem Erfahrungs-wissen zu verknüpfen und zu dokumentieren. In einem Workshop mit weiteren Mitarbeitern gibt der bald ausscheidende Mitarbeiter wichtiges Wissen weiter und steht für Fragen zur Verfügung.

Das Unternehmen veröffentlicht die „Stories“ im Intranet und bindet zusätzliche Informationen wie Ansprechpartner und Abteilung hinzu. Zusätz-lich zum „Storytelling“ führt das Unternehmen nun regelmäßige Mitarbeitergespräche und erfasst neu erworbenes Wissen bzw. Kompetenzen.

3. Expert Debriefing

Das Expert Debriefing soll eine systematische Wissenssicherung im Falle des Ausscheidens von Experten und Wissensträgern durch moderierte Wissenskommunikation und Dokumentation zwi-schen Experten und Nachfolger garantieren. Nicht immer ist ein Nachfolger bereits vorhanden. In die-sem Fall kann ein Vorgesetzter oder ein Teamkol-lege als Partner für den Wissensaustausch dienen und die Dokumentation übernehmen.

Zunächst werden Aufgaben, Rollen, Ansprechpart-ner und Unterlagen zur aktuellen Tätigkeit des Mit-arbeiters (Experten) erhoben. Das Aufgabenportfo-lio wird priorisiert. Es wird geprüft, ob die Aufgaben des Nachfolgers bereits definiert sind und inwie-weit die Aufgaben übereinstimmen.

In 360-Grad-Gesprächen spricht der Nachfolger oder ein anderer Beteiligter mit 4-5 Personen, die der Vorgänger auswählt, beispielsweise Vorge-setzte, Kunden oder Lieferanten. Das Gespräch verläuft anhand eines vorgefertigten Fragebogens und hat das Ziel, dem Nachfolger einen umfas-senden Blick über sein neues Aufgabengebiet zu geben.

TIPP: Video- und Audioaufzeichnungen können die Dokumentation des Wissens vereinfachen. Setzt man sie bei den Übergabegesprächen ein, lässt sich das Wissen schnell und einfach immer wieder abrufen. Aus den aufzeichnungen können kleine Kapitel zu bestimmten Themen erstellt werden, die

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Anschließend wird überlegt, wie das Wissen des Experten für den Nachfolger und weitere Personen bewahrt werden kann. Diese Maßnahmen wer-den anschließend durchgeführt. Beispielsweise können die dokumentierten Inhalte zur Wissens-bewahrung in ein Wiki integriert werden oder der Experte kann eine FAQ-Liste erstellen. Mit Hilfe eines IT-Systems, wie beispielsweise dem Intranet ,lassen sich die 360-Grad-Gespräche dokumentie-ren und zusätzliche Dokumente, die für den Nach-folger sinnvoll sind, ablegen.

Eine verkürzte Variante ist bei einem Stellenwech-sel möglich. Hier wird eine Job Map zusammen mit dem Ausscheidenden erstellt. Das Umsetzen der Wissensbewahrungsmaßnahmen wird von den Betroffenen in Eigenregie durchgeführt.

Das Erstellen einer Job Map eignet sich für alle Unternehmensgrößen. Das gesamte Expert Debriefing Verfahren ist eher für mittlere Unterneh-men sinnvoll, in denen komplexe Tätigkeiten, hie-rarchische Strukturen und unternehmensinterne Netzwerke existieren. Für die längere Variante des Expert Debriefings sollte genügend Zeit einge-plant werden. Wurde zu spät mit der Vorbereitung begonnen, kann auch die verkürzte Variante reali-siert werden. r d

Eine Dokumentation der Job Map und 360-Grad-Ge-spräche in einem IT-System kann für den Nachfol-ger und andere Kollegen des Unternehmens nütz-lich sein.

Es ist wichtig, dass der Experte wertgeschätzt wird und ein offenes motivierendes Klima herrscht. Expert Debriefing verläuft immer unterschied-lich und sollte individuell auf die Bedürfnisse des Experten abgestimmt werden. Eine gute neutrale Gesprächsmoderation ist ebenso entscheidend für ein erfolgreiches Interview.

Beispiel 3: Expert Debriefing am Beispiel eines Chemiekonzerns

In einem Chemieunternehmen kündigte sich der Ruhestand mehrerer Mitarbeiter an. Zur Siche-rung des langjährigen Erfahrungswissen, insbe-sondere das Prozess-, Fach-, Kunden- und Markt-wissens wurde das Expert Debriefing eingeführt.Im Anschluss an eine Pilotphase wurde die Methode im Bereich Personal verankert.

Das Unternehmen überprüft regelmäßig, ca. alle 3 Monate, wer das Unternehmen in den nächs-ten 2 Jahren verlassen wird. So können frühzei-tig Maßnahmen abgestimmt werden. Die zeitlichen Aufwände werden grob erfasst. Weiterhin wer-den abgeschlossene Expert Debriefings in einem Wiki dokumentiert. Es existieren Vorlagen für die Gespräche.

Die 360-Grad-Gespräche finden regelmäßig als Workshops statt, um den Wissenstransfer zu ver-bessern.

TIPP: Fangen Sie frühzeitig mit der Vorbereitung der Übergabe an, empfehlenswert sind mindestens 4 Wochen vor Austritt. Beziehen Sie dabei die Führungskraft, direkte Kollegen und den Nachfolger mit ein. Suchen Sie eine geeignete Form der Dokumentation des Wissens aus, die Zugriffsberechti-

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4. Weitere Methoden zur Wissensbewahrung

Im Folgenden möchten wir kurz weitere Methoden vorstellen, die zur Wissensbewahrung eingesetzt werden können. Diese Methoden lassen sich leicht ohne zusätzliche technische Werkzeuge umset-zen. Die Ergebnisse können jedoch in IT-basierte Systeme integriert werden, um diese langfristig zu sichern.

► Wissenslandkarten eignen sich zur Vorbe-reitung einer Diskussion über Erfahrungen. Diese Landkarten stellen Aufgaben und Vorge-hensweisen des ausscheidenden Mitarbeiters visuell dar. Wissenslandkarten können auch Fähigkeiten und Kenntnisse des Mitarbeiters darstellen. Er verknüpft in einem nachfolgen-den Gespräch die visuellen Darstellungen mit seinen Erfahrungen und kann so dem Nachfol-ger nützliche Tipps geben.

► Wissensbäume sind ähnlich wie Wissensland-karten visuelle Darstellungen von Kenntnissen und Fähigkeiten eines Mitarbeiters. Der Baum enthält berufliche Identität (Wurzel), Kernkom-petenzen (Stamm) und Umsetzung der Kom-petenzen in heutige Aufgaben (Früchte) des ausscheidenden Mitarbeiters. Die visuelle Dar-stellung wird nachfolgend in einem Gespräch besprochen. Der ausscheidende Mitarbeiter berichtet dem Nachfolger über seine Erfahrun-gen. Dabei können bei Bedarf bestimmte The-menschwerpunkte gesetzt werden.

► Erfahrungsberichte thematisieren einzelne Aspekte der Wissenslandkarte bzw. des Wis-sensbaums, beispielsweise gelungene oder misslungene Projekte. Ziel ist es, dass der-neue und der ausscheidende Mitarbeiter ein gemeinsames Verständnis über Aufgaben, Kompetenzen, berufliche Erfolgsfaktoren und Misserfolge gewinnen. Dazu stellt der Nachfol-ger aktiv Fragen an den Experten.Der Nachfol-ger fasst das erworbende Wissen zusammen, so dass der Experte erkennt, was er bereits vermittelt hat und was noch fehlt. Dieser Pro-zess wird durch einen Moderator begleitet, der Feedback-Fragen stellt, Unangenehmes anspricht und auf einen strukturierten Dialog sowie Wertschätzung achtet.

► Job Rotation umfasst den systematischen, geplanten Arbeitsplatz- und Aufgabenwech-sel zwischen den Mitarbeitern eines Unter-nehmens. Die Mitarbeiter erhalten in diesem Rahmen die Möglichkeit, unterschiedliche Per-spektiven betrieblicher Aufgaben und Tätig-keiten kennenzulernen. Die Ziele der Job Rotation liegen unter anderem in der Vermitt-lung zusätzlicher Kenntnisse und Fähigkeiten, dem Kennenlernen abteilungsübergreifender Zusammenhänge und der Erhöhung sozialer Kompetenzen, zum Beispiel durch den Umgang mit neuen Kollegen und Vorgesetzten. Die Job Rotation kann dabei auf verschiedenen Ebenen erfolgen, zum Beispiel der Austausch von Mit-arbeitern, die auf der gleichen Hierarchieebene arbeiten oder die Übernahme einer Führungs-position, um so die Führungsqualitäten eines Mitarbeiters zu erproben.

► Betriebsbegehungen und Rundgänge stel-len eine gute und einfache Möglichkeit dar, um den Mitarbeitern eines Unternehmens bei-spielsweise neue Unternehmensbereiche und Standorte vorzustellen. Insbesondere neue Mitarbeiter können so bereits zu Beginn ihrer Beschäftigung ins Unternehmen integriert wer-den und neue Kollegen sowie Ansprechpartner kennenlernen.

► Wissenswerkstätten dienen zum Austausch von Wissen und Erfahrungen zu fachlichen The-men innerhalb oder auch zwischen Unterneh-men. Bei Wissenswerkstätten handelt es sich um eine Veranstaltungsreihe, die über einen festgelegten Zeitraum oder in einem bestimm-ten Turnus stattfindet.

► Mentoring ist eine Methode, die zur geziel-ten Weitergabe von Wissen zwischen Mitar-beiter-Generationen genutzt wird, sozusagen eine Förderbeziehung zwischen zwei Perso-nen, die über unterschiedliche Erfahrungen im Unternehmen verfügen. In der Regel berät ein beruflich erfahrener Mitarbeiter einen bisher unerfahrenen Mitarbeiter und gibt sein Erfah-rungswissen weiter.

► Best Practice Sharing verfolgt das Ziel, erfolg- reiche sowie bewährte Methoden und Praktiken von einer Unternehmenseinheit auf eine andere zu übertragen. Meist findet sie in Form eines Workshops statt, in der die Teilnehmer vonein-ander und miteinander lernen.

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► Die Leitidee eines Stammtisches liegt darin, Erfahrungen, Informationen und Wissen im direkten Kontakt und in einem informellen Umfeld auszutauschen. Der Stammtisch fin-det in kontinuierlichen Abständen statt, wobei Anwesenheit keine Pflicht ist. Die Treffen kön-nen unterschiedlich aufgebaut, beispielsweise in zwei Teilen. Im ersten Teil wird zu einem bestimmten Thema diskutiert. In diesem Rah-men kann zum Beispiel ein Vortrag gehalten werden, zu dem ein Referent zu einem belie-bigen Thema eingeladen wird. Im Anschluss beginnt der informelle Teil, in welchem sich die Teilnehmer untereinander austauschen. Der Themenwahl sind keine Grenzen gesetzt und abhängig von den anwesenden Personen. Der Zugang zu einem Thema bzw. Gesprächspart-ner kann auch gut über einnen vorhergehenden Smalltalk gefunden werden.

► Checklisten eignen sich zur Dokumentation wiederkehrender Abläufe und dienen der Stan-dardisierung von Prozessen. Durch die Erstel-lung eines Dokuments und die Integration in ein internes IT-System, beispielsweise als PDF-Do-kument, stehen die Informationen allen Mitar-beitern zur Verfügung, die diese Checkliste für ihre Arbeit benötigen. Insbesondere für neue Mitarbeiter können Checklisten als Anleitungen dienen und die Einarbeitung beschleunigen.

► Datenbankbasierte Systeme bieten einen schnellen Zugang zu strukturierten Informa-tionsmengen und ermöglichen eine schnelle Verbreitung im Unternehmen. Es existieren unterschiedliche Datenbanksysteme je nach Einsatzzweck und Umfang. Mitarbeiter können unterschiedliche Informationen in Datenbanken gut archivieren und meist sind umfangreiche Suchmöglichkeiten vorhanden. Die Datenbank dient auch oftmals als gemeinsame Wissens-basis für alle Mitarbeiter, in der wichtiges Wis-sen bereitgestellt wird.

Weiterführende Informationen► Das BMWi Handbuch „Fit für den Wissenswettbewerb“ gibt weiterführende Informationen zu Wissens-management-Methoden, insbesondere auch zum Tandem-Partner Prozess (http://www.bmwi.de/BMWi/Redaktion/PDF/W/wissensmanagement-fw2013-teil2,property=pdf,bereich=bmwi2012,sprache=de,r-wb=true.pdf).

► Die Prowis Lösungsbox gibt einen Einblick in weitere geeigneten Methoden für die Bewahrung des Wissens ausscheidender Mitarbeiter (http://www.prowis.net/prowis/index.php?q=loesungsbox&tid_1=All&-tid=31&tid_2=All&tid_3=All&tid_4=50).

► In dem Forschungsbericht der LMU „Erfahrungsgeschichten durch Story-Telling - eine multifunktio-nale Wissensmanagement-Methode“ wird umfassend die Methode Story-Telling vorgestellt (http://epub.ub.uni-muenchen.de/235/1/FB_127.pdf).

► FAQ-Listen (frequently asked questions) lie-fern Standardantworten zu häufig wiederkeh-renden Fragen im Unternehmen. Dies kann sich auch auf die Tätigkeit eines einzelnen Mitarbeiters beziehen. Durch die Erstellung einer FAQ-Liste mit Antworten auf die häufigs-ten Fragen, die ihm gestellt wurden, kann er sicherstellen, dass wichtiges Wissen im Unter-nehmen verbleibt, wenn er ausscheidet.

► Mit Hilfe von Wikis können Informationen elek-tronisch gespeichert und leicht im Unterneh-men zugänglich gemacht werden. Jeder Mit-arbeiter kann zu bestimmten Themen Artikel verfassen, beispielsweise zu seiner Tätigkeit oder seiner Expertise. Auch eine gemeinsame Arbeit an Texten ist möglich. Wird im Unter-nehmen bereits ein Wiki eingesetzt, so kann dies auch zur Sicherung von Erfahrungswis-sen der Mitarbeiter dienen.

TIPP: Falls in Ihrem Unternehmen bereits IT-Systeme eingesetzt werden, die als zen-trale Unternehmensplattform genutzt wer-den, versuchen Sie Tätigkeitsprofile und Erfahrungswissen Ihrer Mitarbeiter dort zu integrieren. Zusätzlich können Sie eine der organisatorischen Methoden wie Tan-dem-Prozess, Story-Telling oder Expert

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Das eKompetenz-Netzwerk für UnternehmenDas „eKompetenz-Netzwerk für Unter-nehmen“ ist eine Förderinitiative des Bundes ministeriums für Wirtschaft und Energie (BMWi). 38 regionale eBusi-ness-Lotsen haben die Aufgabe, insbe-sondere mittelstän dischen Unterneh-men deutschlandweit anbieter neutrale und praxisnahe Informationen für die Nutzung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) und möglichst effiziente eBusiness-Pro-zesse zur Verfügung zu stellen.

Die Förderinitiative ist Teil des Förder-schwerpunkts „Mittelstand-Digital – IKT-Anwendungen in der Wirtschaft“. Zu „Mittelstand-Digital“ gehören ferner die Förderinitiativen „eStandards: Geschäftsprozesse standardisieren, Erfolg sichern“ (16 Förderprojekte) und „Einfach intuitiv – Usability für den Mit-telstand“ (13 Förderprojekte).“

Unter www.mittelstand-digital.de kön-nen Unternehmen sich über die Aktivi-täten der eBusiness-Lotsen informie-ren, auf die Kontaktadressen der regionalen Ansprechpartner sowie aktu-elle Veranstaltungs termine zugreifen oder auch Publikationen einsehen und für sich herunterladen.

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