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Festool Engineering / LeanAroundTheClock, 03.03.2016 Folie 2 www.festoolengineering.com
Festool Engineering – eine Beratungsgesellschaft des TTS-Konzerns
BMW Qualifizierungsmaßnahmen WPS
TTS AG
Tooltechnic Systems Holding
TTS-Landesgesellschaften
Wir entwickeln Leistungsführer
• Seit 15 Jahren Experten im Bereich der Optimierung von Auftragsabwicklungsprozessen
• 25 Lean-Experten, Trainer und Coaches mit dem Purpose, Potentiale unserer Kunden zu entfalten, indem wir Menschen und Prozesse miteinander verbinden und entwickeln.
• Große Praxisnähe durch die Anbindung an das Festool Werk, wo wir unseren Kunden zeigen können, wie eine exzellente Fabrik geführt und betrieben wird und Menschen sinnstiftend miteinander arbeiten.
Festool Engineering / LeanAroundTheClock, 03.03.2016 Folie 3 www.festoolengineering.com
Start in den 90'ern
"Operative Exzellenz in der Festool Gruppe" 2005
„Bestes Montagesystem “
2011
„2. Platz“
2002
„ HervorragendeProduktionsprozesse“
„Beste Fabrik“
2008
Unser Schwesterunternehmen FESTOOL arbeitet seit über 20 Jahren mit Erfolg an seinem schlanken Produktionssystem
Ausgezeichnete Umsetzungserfahrung im eigenen Unternehmen
Festool Engineering / LeanAroundTheClock, 03.03.2016 Folie 4 www.festoolengineering.com
Wir entfalten Potenziale, in dem wir Prozesse und Menschen miteinander verbinden und entwickeln
Führung &
Zusammenarbeit Ergebnisse
Wertschöpfungsprozesse und Abläufe
Entwicklungsprozesse Administration Maschinen & Anlagen Montageprozesse Logistikprozesse Instandhaltung Qualität PPS …
Indirekte und direkte Führungssysteme
Regelkommunikation Systematische
Problemlösung Standards, Transparenz,
Fokus und Prioritäten Verantwortung Umgang mit Fehlern und
Abweichungen Organisationales Lernen ....
EBIT Gesamt-DLZ Kosten Qualität Flexibilität Liefertreue/
Servicegrad Time to market Mitarbeiter-
zufriedenheit Krankenstand ....
Prozesse &
Abläufe
am System im System
+ =
Festool Engineering / LeanAroundTheClock, 03.03.2016 Folie 5 www.festoolengineering.com
Der arbeitende Mensch / Thorie X versus Theorie Y
Menschen arbeiten nicht gerne, versuchen Arbeit zu vermeiden, müssen extrinsisch motiviert und gezwungen werden.
Erzwingt Management- „Führung“ wird degradiert zu Weisung und Kontrolle
Mündet in Verhaltenskontrolle
Begründet autoritären Herrschaftsanspruch über andere
Kleinteilige Vorgaben und Kontrollen führen zu passivem Arbeitsverhalten und Demotivierung
Theorie X: Der Mensch ist schlecht... Theorie Y: Der Mensch ist gut...
Menschen müssen zwar arbeiten, streben dabei aber nach Selbst-entfaltung. Sind intrinsisch motiviert und wollen leisten und erschaffen.
Ermöglicht Führung – als Gestaltung der richtigen Handlungs- und Entfaltungsräume
Humanistisch- aufgeklärtes Menschenbild
Bedingt erwachsenen Umgang auf Augenhöhe
Selbstbestimmtes Arbeiten und Raum für Selbstverwirklichung führen zu Engagement, Kreativität und Verantwortungsbereitschaft
*Douglas Mc. Greor (The Human side of the Enterprise 1961)
Festool Engineering / LeanAroundTheClock, 03.03.2016 Folie 6 www.festoolengineering.com
Evolutionen von Organisationen
Postmodern: Dynamisches Steuerung Werteorientierung,
Beziehung vor Leistung Gemeinschaft &
Vernetzung, Selbstverwirklichung
Motivation durch Empowerment, Beteiligung
Stakeholder Perspektive
Traditionell: Befehl und Gehorsam Formale Top-Down
Hierarchien Festgeschriebene rigorose
Prozesse Stabilität und
Kontinuität als Kernwerte
Modern: Planung und Kontrolle Management by Objektives Individualität, Leistung,
Wettbewerb Gewinn- und
Wachstumsorientierung Shareholder Perspektive
Die Lücke zwischen dem gefühlten Soll-Zustand und dem Ist-Zustand wird
zunehmend größer
Festool Engineering / LeanAroundTheClock, 03.03.2016 Folie 7 www.festoolengineering.com
Prof. Peter Kruse über Changemanagement
https://www.youtube.com/watch?v=FLFyoT7SJFs
Prof. Dr. Peter Kruse † ( 30. Januar 1955 - 01. Juni 2015)
Festool Engineering / LeanAroundTheClock, 03.03.2016 Folie 8 www.festoolengineering.com
Phasen der Veränderung von Systemen.......
Zeit
Leistungs- Fähigkeit
des Systems
Instabile-Phase: Weiterentwicklung des Systems = Prozessmusterwechsel zu neuem Ordnungsmuster
Stabilisierungs-Phase: Erzeugen eines neuen stabilen Ordnungsmusters
Sichere Verhaltensweisen und Gewohnheiten (Stabile-Phase)
Festool Engineering / LeanAroundTheClock, 03.03.2016 Folie 9 www.festoolengineering.com
Viele Mitarbeiter melden Probleme, Fehler und Abweichungen ans ERP-System. Eine Auswertung der Fehler erfolgt lange nach dem Ereignis. Verbesserung ausschließlich durch Spezialisten.
Fehler und Abweichungen werden trans- parent gemacht, um als Gruppe /Bereich daraus zu lernen und Verbesserung gezielt fokussieren zu können. Unterstützung durch Spezialisten bei Bedarf.
Ein wesentlicher Unterschied nachhaltiger Verbesserung liegt darin, wer diese Verbesserung betreibt
Verbesserungs- team
Prozess
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(Wenige arbeiten an der Verbesserung im Projektcharakter. Mitarbeiter in den Linien werden wenig bis gar nicht eingebunden)
(Verbesserung ist ein fester Bestandteil der täglichen Arbeit. Mitarbeiter in den Linien erhalten direkte Unterstützung bei Problemen)
Verstehen Go & See
Verstehen Go & See
Verstehen Go & See
Verbesserung durch Spezialisten Verbesserung durch Führungskräfte
Festool Engineering / LeanAroundTheClock, 03.03.2016 Folie 10 www.festoolengineering.com 10
Durch direkte u. indirekte Führungs-Instrumente bekommen wir ein gutes Bild der Realität vor Ort auf dem Shopfloor
Generelle Sichtweise: Wir beobachten den Prozess und nicht die Mitarbeiter. Dies bedeutet großes gegenseitiges Vertrauen und muss erst aufgebaut werden!
Proaktiv Reaktiv Responsiv
Notwendig um Probleme direkt am Prozess zu verstehen bzw. Ereignisse zu beobachten.
Erlaubt das Ausmaß von Problemen zu verstehen
Ursachen sind aber nicht erkennbar
Gibt direkte Rückmeldung beim Auftreten von Problemen Unter-
stützung wird angefordert
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Beispielhafter Aufbau einer Verbesserungstafel als Basis für Prozess-/Systemtransparenz u. Regelkommunikation
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Die Verbesserungstafel auch als Hilfsmittel zur Verankerung von Verbesserungsroutinen
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Beschreibung Ist-Zustand
Beschreibung Ziel-Zustand
Experimentelle Umsetzung
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… in Stabilisierungsphase:
• Ist-Zustand verankert in Entwicklung der EKZ und PKZ Abweichungen / Auffälligkeiten
• Ziel-Zustand verankert in Stabilisierungs-Ziel-Linien in den EKZ und
PKZ Beschreibung der Prozessstandards Experimentelle Umsetzung in Umsetzungsprotokoll und ToDo‘s
… in Weiterentwicklungsphase:
• Ist-Zustand verankert in Linke Seite des T-Profils (Ausgangs-Zustand) Entwicklung der EKZ und PKZ in „Stabilisierung“
• Ziel-Zustand verankert in Rechte Seite des T-Profils (Ziel-Zustand) Weiterentwicklungs-Ziel-Linien in den EKZ und
PKZ Experimentelle Umsetzung in Umsetzungsprotokoll und ToDo‘s
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Verankerung der Verbesserungsroutine…
Weiter-entwicklung
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Operatives Steuern
Stabilisieren
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Einer der Führungswerkzeuge ist die Verbesserungsroutine (VR) zum Aufbau von Problemlösungskompetenz
Vorgehensweise ist zielorientiert, prozessbezogen, ursachengetrieben, iterativ und experimentell und dient dem einschleifen von neuen Denk- & Handlungsmustern
Ideal-
Zustand
Ausgangs-
Situation
Ziel/
Ziel-
zustand
A P
C D
1. Soll-Ist-Abgleich Abweichungen
(Probleme)
3. Ursachen analysieren 1 Hauptursache
auswählen 4. Experiment entwickeln schnell & einfach
6. ggf. Weiterentwicklung Standard Umsetzung im
Alltag
•?
IZ ZZ
5. Experiment durchführen & reflektieren Lernerfahrung
2. Hindernisse ableiten 1 Haupt-
hindernis auswählen
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Die Königsaufgabe einer Führungskraft: Qualifikation zur Kompetenzentfaltung der Mitarbeiter
vor-machen
gemein-sam
führen über
Fragen dirigieren
Je nach „Reifegrad“ der geführten Mitarbeiter ist ein anderes Führungshandeln notwendig. Ein höherer Reifegrad bedeutet mehr Übernahme von Verantwortung bei gleichzeitiger
Steigerung von Motivation, Kompetenz, Engagement und Selbstwert!
Führungskraft Mitarbeiter Vera
nt-
w
ort
ungs-
übern
ahm
e
Engagement = Ziele x Selbstvertrauen Kompetenz = Wissen x Erfahrung
.... das bedeutet als Führungskraft zu wissen wo mein MA steht!
Information muss fließen!
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Transparenz schaffen über Wertschöpfungsverluste
bzw. Abweichungen
Führung, Regelkommunikation und strukturierte Zusammenarbeit
Übersicht der zentralen Elemente der kontinuierlichen Verbesserung
Vorgelagerter Prozess
Eigener Prozess
Nachgelagerter Prozess
PLP##,###,####,##
Standards
Gemeinsame Zielausrichtung &
Strukturierte-Problemlösung
Operatives steuern
Stabilisieren
Plan L1 L2 L3 L4
SFM SFM
einfach
kompliziert
komplex
Hauptparameter: Gemeinschaft, kontinuierliches Lernen & streben nach Perfektion
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Systemgestaltung über die gesamte Organisation zur Zielentfaltung und ergebnisorientierten Verbesserung
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Was brauchen wir, um handlungsfähig zu bleiben?
Verstehen Go & See
Verstehen Go & See
Verstehen Go & See
Weg von..... Starre und träge Hierarchie-Ebenen Langsame Entscheidungsprozesse Weisung & Kontrolle Planung Individualismus & Wettkampf Wenig Verantwortungsübernahme
.... hin zu! Netzwerkorganisationen
hoher Entscheidungsgeschwindigkeit dynamische Steuerung
iteratives testende Agilität & experimentelles Vorgehen kooperative Teamarbeit und solidarische Integration
verteilte Autorität & Selbstorganisation
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Der hohen Marktkomplexität und –Dynamik muss eine interne Komplexität und Vernetzung gegenüberstehen!
SALES
FACILITY FINANCE
RECRUITING / HR
INNOVATION
INFORMATION TECHNOLOGY
LOGISTICS PURCHASING
SERVICE & SUPPORT
PRODUCTION TECHNOLOGY
MARKETING
BUSINESS- SUPPORT
STRATEGY
PRODUCTION
Das einzige „Ding“ auf der Welt, das zum Umgang mit Komplexität fähig ist, ist der Mensch. Im komplexen Umfeld geht es nicht um die Frage, wie ein Problem
gelöst wird, sondern wer das tun kann. Deswegen werden erfahrene Menschen bedeutsam. Menschen mit Können und Ideen. Könner die Schüler haben, nennen wir Meister! (jap. SENSEI)
Problemlösung in leblosen starren Systemen funktioniert über Anweisung. Problemlösung in lebendigen Systemen erfordert viel Kommunikation!
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Veränderung Leben
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