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Wettbewerbsstrategien

Grundfragen der strategischen PlanungÜberblick

Quelle: Steinmann / Schreyögg (2000), S. 154

In welchen Geschäften will die Unternehmung tätig sein?

Wie will die Unternehmung den Wettbewerb in diesen Geschäftsfeldern bestreiten?

Was ist die längerfristige Erfolgsbasis der Unternehmung (Kernkompetenzen)?

Grundfragen der strategischen Planung

• Grundfragen müssen von der Unternehmung beantwortet werden

• Dies geschieht teils eher intuitiv

• ideal: durch strategischen Planungsprozess

Überblick

Theoretische Grundlagendes strategischen Managements

• Grundlegende Unterscheidung:

• „Outside-In“-Perspektive (market based view)

• „Inside-Out“-Perspektive (resource based view)

Theoretische Grundlagen

Market based vs. Resource Based View

Theoretische Grundlagen

Unternehmen Markt

Strategie bestimmtdurch die Marktstruktur

Ressourcen bestimmendie Strategie

Outside-In

Inside-Out

Marktergebnis <- Marktverhalten <- Marktstruktur(S - C - P - Paradigma)

Ressourcen -> Marktverhalten -> Marktergebnis

Ebenen der strategischen PlanungWettbewerbsstrategien

• Ebene der Gesamtunternehmung (des Konzerns, der Holding usw.)z. B. Permira, KKR,ProSiebenSat.1 Media AG

• Ebene des Geschäftsfeldes (der Sparte, des Produkt-Marktes usw.)z. B. Pro7 Television GmbH

Überblick

„Corporate Strategy“

„Business Strategy“

Wettbewerbsstrategien Schrittfolge der strategischen Planung

Schritte der strategischen Planung

StrategischeOptionen

Umwelt:Chancen / Risiken

Unternehmen:Stärken / Schwächen

StrategischeWahl

StrategischeProgramme Realisation

Strategische Kontrolle

(1) Strategische Analyse I: Umweltanalyse

• Strategische Analyse schafft informatorische Voraussetzungen für die Strategieformulierung

• Ermittlung von Chancen und Risiken

• Berücksichtigung allgemeiner Entwicklungen und Trends

(1) Strategische Analyse I: Umweltanalyse

• „Engere Umwelt“:

Wettbewerbskräfte

• „Weitere Umwelt“:

technologische Entwicklung

gesellschaftliche Strömungen

politische Strukturen

Analyse der externen Umwelt

Potentielleneue Konkur-

renten

WettbewerbskräfteWettbewerbsstrategien

Wettbewerberin der Branche

Rivalität unterden bestehendenUnternehmungen

Lieferanten Abnehmer

Ersatz-produkte

Verhandlungs-stärke derAbnehmer

Verhandlungs-stärke der

Lieferanten

Bedrohung durchneue Konkurrenten

Bedrohung durch Ersatz-produkte oder -dienste

Quelle: Porter (2000), S. 29

Schrittfolge der strategischen Planung

(2) Strategische Analyse II: Unternehmensanalyse

Analyse der „internen Umwelt“

• Strategische Vorteilegegenüber Konkurrentendurch Stärken

• Strategische Nachteilegegenüber Konkurrentendurch Schwächen

Wertkette

(2) Strategische Analyse III: Zusammenfassung

• Zusammengefasst: Umweltanalyse und Unternehmensanalyse:SWOT-Analyse [Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats]

• Selektive [unvollständige] Informationsverarbeitungsprozesse

• komplexe und dynamische Analysefelder

• dadurch bedingt: Risikobehaftung

(3) Strategische Optionen I: Zielsetzung

Präzisierung des strategischen Problems

Gegenüberstellung der Ressourcensituation und der Umweltentwicklung

Beachtung der Unternehmensziele

Frage nach der möglichen strategischen (Neu-)Orientierung

(3) Strategische Optionen I: Zielsetzung

Gewinnen der möglichen strategischen (Neu-)Orientierung

Einzelfallbezogen:Kreativität / Unternehmerische Inspiration

Universell:Durch empirische Gesetz-mäßigkeiten zur „Normstrategie“

(3) Strategische Optionen II: Geschäftsfeldebene

• In Anlehnung an Porter stellen sich drei Grundfragen:

1. Wo soll konkurriert werden?2. Nach welchen Regeln soll konkurriert werden?3. Mit welcher Stoßrichtung soll konkurriert werden?

• Es sind also zu berücksichtigen:

Wettbewerbs-ort

Wettbewerbs-regeln

Wettbewerbs-schwerpunkt

vgl.: Porter, M.E., Wettbewerbsstrategie

• Die Entscheidungsmöglichkeiten sind:

- Ort des Wettbewerbs: Kernmarkt oder Teilmarkt (Nische)

- Regeln des Wettbewerbs: An bestehende Strukturen anpassen oder Veränderung der Regeln anstreben

- Schwerpunkt des Wettbewerbs: günstige Kosten (Kostenschwerpunktstrategie) oder Leistungs-differenzierung (Differenzierungsstrategie)

Der strategische Würfel

Ort des Wettbewerbs

Schwerpunktdes Wettbewerbs

Regeln Des Wettbewerbs

Nische Kernmarkt

Differenzierung

Kosten

Anpassung

Veränderung

• Ziel: Kostengünstigster Anbieter der Branche• ... durch z.B.:

– größenbedingte Fixkostendegression– Lernvorgänge– Standortwahl– Kostenvorteile in der Beschaffung

• Kostenführerschaft führt zu überdurchschnittlichen Ergebnissen bei einem zur Konkurrenz gleichwertigen Angebot

Überblick

Kostenführerschaft:

• Ziel: Einmaligkeit innerhalb der Branche in einigen, für die Kunden wichtigen Produkteigenschaften

• ... durch z.B.:– Einmaligkeit des (Kern-)Produktes– überlegenes Vertriebssystem– besondere Marketingmethoden

• Differenzierung führt zu überdurchschnittlichen Ergebnissen, wenn die höheren Preise über den Zusatzkosten der Einmaligkeit liegen

Überblick

Differenzierung:

• Ziel: Kostenvorsprung oder Differenzierungsvorteil in einem abgrenzbaren Zielsegment innerhalb der Branche

• Beschränkung auf die Bedienung des Zielsegmentes

• ... durch analoge Mittel wie bei Kostenführerschaft bzw. Differenzierung

Überblick

Konzentration auf Schwerpunkte:

(3) Strategische Optionen III: Gesamtunternehmensebene

• In Abgrenzung zu den Geschäftsfeldstrategien der Markt- und Produktentwicklung: Gesamtunternehmensstrategie der Diversifikation

• Diversifikation: Betätigung in einem neuen, d. h. bislang noch nicht

bearbeiteten Geschäftsfeld mit einem für das Unternehmen neuen Produkt.

• Unterscheidungsmerkmale der Diversifikations-Optionen:(1) Verwandtschaftsgrad mit bisherigem Geschäft(2) Stellung im Wertschöpfungsprozess

(1) Verwandtschaftsgrad mit bisherigem Geschäft

„verwandte“ Diversifikationoderkonglomerate / laterale Diversifikation

(2) Stellung im Wertschöpfungsprozess

vertikaleoderhorizontale Diversifikation

Grundsätzliche Wege zur Diversifikation:

(1) Akquisition

(2) Kooperation (Lizenznahmen oder Joint Ventures)

(3) Eigenaufbau („Start-Up“)

Portfolio-Strategien• Problemstellung für diversifizierte Unternehmen:

a) Verteilung der vorhandenen Ressourcen auf die einzelnen Geschäftsbereiche und

b) strategische Bestimmung des Verhältnisses zwischenden Geschäftsbereichen

• Portfolio-Modelle bieten Unterstützung durcha) Definition eines Maßstabes für den Vergleich der

unterschiedlichen Geschäfte und b) generalisierte Beschreibung der strategischen Situation

als Zusammenfassung der individuellen Analysen

Portfolio-Strategien

Niedrig

Hoch NiedrigRelativer Marktanteil

Stars Question Marks

Cash Cows Poor Dogs

Quelle: S

teinmann / S

chreyögg (2000), S. 214

(3) Strategische Optionen III: GesamtunternehmensebeneInternationalisierung / Globalisierung

• Gründe für die Internationalisierung eines Unternehmens:- Sättigung der Heimatmärkte- Senkung der Produktionskosten- Sicherung der Rohstoffbasis- Globalisierung des Marktes (z.B. in der Telekommunikation)

• Als Strategie: geplantes Tätigwerden in Märkten anderer Nationen, also Erschließung eines neuen Geschäftsfeldes

• besonders zu beachten: - länderspezifische Besonderheiten / Risiken und- kulturelle Eigenheiten des Zielmarktes

• Wege des Eintritts in fremde Märkte- Export (reiner Warentransfer)- Lizenzvergabe (Verkauf von Rechten an Fertigungstechniken, Markennamen, etc.)- Franchising (Verkauf von Programmpaketen, Bsp.:

McDonald‘s)- Direktinvestition (durch Joint Venture oder

Tochterunternehmen im Ausland)- Akquisition (Erwerb der ausländischen Gesellschaft)

Strategische Optionen eines international tätigen Unternehmens

• Globalisierung • Fragmentierung

(Regionalisierung)

(4) Strategische Wahl

Nach Formulierung der Alternativen, jetzt:• Beurteilung und• Auswahl der geeignetesten Strategie(n)

Anhand von • Kriterienkatalog• Check-Liste

Wichtigste Kriterien, die es zu prüfen gilt:(1) Beitrag zu den Unternehmenszielen(2) Machbarkeit(3) Akzeptanz(4) Ethische Vertretbarkeit

(4) Strategische WahlU

Individuelle Ziele

Machtstruktur-Informell- Koalitionen

AllgemeineUnternehmensziele

Auswahl der Unternehmensstrateige Realisierung

Betriebsrat,Vertrauensverlust

GesellschaftlicheWertvorstellungen

Subsysteme-Abteilungen- Werke usw.

Externe Interessengruppen-Lieferanten-Bürgergruppen-Genossenschaftenusw.

Einflussfaktoren des strategischen Auswahlprozesses

(5) Strategische Programme

• Aufgabe strategischer Programme:- Konkretisierung der Strategien für die betrieblichen Funktions-

bereiche - Darstellung konkreter Maßnahmen über die Zeit bis zur

Gegenwart • Entwicklung strategischer Programme ist eine eigenständige planerische Leistung

• Praktische Umsetzung der gewonnenen Handlungsorientierung wird durch strategische Programme planerisch vorbereitet

• strategischer Plan als Rahmenplan, daher:Selektive Konzentration auf kritische Maßnahmenbereiche!

• „Abpufferung“ nicht strategie-kritischer Bereiche durch optimierende Bemühungen der operativen Planung

• Um dem multi-dimensionalen Referenzrahmen der Unternehmung Rechnung zu tragen:

Mehrfache Zielsetzung!

Populäres Planungs- und Kontrollinstrument:„Balanced Score Card“

Allg. Ziele Messgröße Zielvorgabe MaßnahmenFinanzen Ertrags-

SteigerungROI 14 % ROI Frühzeitigere

Projektselektion

Kunden KundentreueErhöhen

Wiederkaufrate 65 % TechnischenService ausbauen

Prozesse Verkürzung der Durchlaufzeiten

Durchlauftage eines Antrags

5 Tage Abbau von 2 Schnittstellen

Lernen Mitarbeiter-zufriedenheit

Repräsentative Umfrage

10 % Steigerung der Zufriedenheitsrate

Empowernment

Balanced Score Card

(6) Realisation

• nicht mehr Teil des Planungsprozesses

• für den Erfolg der Planung ausschlaggebend

• „Bewährung“ in der Praxis

• Implementationsprobleme

(7) Strategische Kontrolle

• Aufgaben der strategischen Kontrolle

- Begleitung [nicht nur nachträgliche Beurteilung] des Planungsprozesses

- kritische Absicherung - frühzeitiges Aufdecken von Irrwegen / Fehlschlüssen - Registrieren und Signalisieren der Notwendigkeit,

planerische Änderungen vorzunehmen

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