Manage Agile - Manage Agile - Zukunftsmodell und …...Empfehlungen für Agile Transformationen 1....

Jürgen Dittmar

MANAGE AGILE 2013

23.10.2013, Berlin

Zukunftsmodell und Perspektive für Führungskräfte

in agilen Organisationen?

How is it going?

Führungskräfte spielen eine entscheidende Rolle

für den Erfolg einer agilen Transformation

These:

Link: http://www.versionone.com/state-of-agile-survey-results/

LEADING CAUSES OF FAILED AGILE PROJECTS

BARRIERS TO FURTHER AGILE ADOPTION

GREATEST CONCERNS ABOUT ADOPTING AGILE

Widerstand des Managements kann eine agile

Transformation verhindern!

Once upon a time …

Folie 10

Agile Transformationen – bedeuten eine Änderung von ..

Prozess und Vorgehen

Struktur / Organisation

Agile Transformationen – bedeuten eine Änderung von ..

Prozess und Vorgehen

Struktur / Organisation

Agile Transformationen – bedeuten eine Änderung von ..

Prozess und Vorgehen

Unternehmenskultur & Werten

Struktur / Organisation

Agile Transformationen – bedeuten eine Änderung von ..

Prozess und Vorgehen

Unternehmenskultur & Werten

Menschenbild

Struktur / Organisation

Agile Transformationen – bedeuten eine Änderung von ..

Prozess und Vorgehen

Unternehmenskultur & Werten

Menschenbild

Weltbild

mechanistisch systemisch

SCRUM ist

Revolution !

Is there a manager after „Agile“?

Let‘s dive!

Status relative importance to others

Certainty being able to predict the future

Autonomy a sense of control over events

Relatedness safety with others

Fairness fair exchanges between people

SCARF Modell

David Rock: http://www.davidrock.net/files/NLJ_SCARFUS.pdf

Status relative importance to others

Certainty being able to predict the future

Autonomy a sense of control over events

Relatedness safety with others

Fairness fair exchanges between people

SCARF Modell

David Rock: http://www.davidrock.net/files/NLJ_SCARFUS.pdf

Wie macht man aus Führungskräften

einen positivenERFOLGSFAKTOR

?

Menschen brauchen eine Perspektive !ManagerManager

Status

Certainty

Autonomy

Relatedness

Fairness

WorkshopAgile Transformation

21.10.2013

The missing piece

Die Rolle von Management in Scrum?

Folie 26

Jeff Sutherland (2013)

Jurgen Appelo

� Kein Rezept mit Rollenbeschreibung!

� Mindset und allgemeines Konzept

� „Beschreibend“ statt „Vorschreibend“

� Offenheit für eigene Interpretation

� Wissenschaftliche Erkenntnisse

� Komplexitäts- und Systemtheorie, Psychologie, etc.

� Einblick in die Funktionsweise von Organisationen und Teams

� Verschiedene Perspektiven und Modelle

� Pragmatische Vorschläge und Tools zur Umsetzung

� Kontinuierliche Ergänzung

3.0?Warum

Wichtige Kernaufgabe für Führungskräfte

Wie kann ich ein komplexes soziales System in eine bestimmte Richtung verändern?

Wichtiges Grundwissen für Führungskräfte

komplexes soziales System

Komplexitäts-

TheorieSystem-

TheoriePsychologie

Changemanagement

Man

age

me

nt

3.0

1. Komplexität mit Komplexität adressieren

2. Verwende verschiedene Perspektiven

3. Unterstelle Abhängigkeit vom Kontext

4. Unterstelle Subjektivität und Koevolution

5. Antizipiere, passe an und erkunde

6. Entwickle gemeinsame Modelle

7. Verkürze den Feedback Zyklus

8. Stehle und optimiere (Steal and tweak)

Complexity Thinking

35

Menschen sind die wichtigstenTeile einer Organisation und

Manager müssen ihre ganze Kraft einsetzen, um diese Menschen aktiv, kreativ und motiviert zu

halten.

37

Bestätigung für das eigene Selbstbild

Bedeutung von Wissenserwerb

Machtausübung und Verantwortung

Prinzipientreue oder Zweckorientierung

Soziale Kontakte, Quantität

Altruismus, Fairness und soziale Gerechtigkeit

„erkennbar anders“ oder unauffällig

Autonomie oder Verbundenheit

Strukturiertheit vs. Flexibilität

Wahrnehmung der eigenen Fähigkeiten

10 Intrinsische Motivationen

Anerkennung

Neugier

Macht

Ehre

Beziehungen

Idealismus

Status

Unabhängigkeit

Ordnung

Kompetenz /Meisterschaft

38

“Moving Motivators”

39

positive Veränderung

negative Veränderung

40

“Moving Motivators”

Teams können sich selbst organisieren. Das erfordert aber Empowerment,

Bevollmächtigung und Vertrauenvon den Führungskräften.

41

42

WIE können wir ein wertvolles,

selbstorganisierendes System entwickeln?

Authority Boards ...

43

1. Tell: Kommunizieren Sie ihre Entscheidung

2. Sell: Überzeugen sie ihre Mitarbeiter

3. Consult: Holen Sie sich vor der EntscheidungInput vom Team

4. Agree: Entscheiden sie gemeinsam mit demTeam

5. Advise: Beeinflussen Sie die Teamentscheidung

6. Inquire: Fordern sie Feedback nach derTeamentscheidung

7. Delegate: kein Einfluss, das Team entscheidet

Die sieben Ebenen der Autorisierung

44

Fluss von links nach rechts

45Key Decision Areas

Selbstorganisation kann zu allem Möglichen führen.

Daher ist es notwendig, Menschen und gemeinsame Ressourcen

zu schützen..

…sowie Mitarbeitern Sinn und klare Ziele zu vermitteln. 46

Eine Führungskraft istkein Spieldesigner

Schreibe nicht die Regeln!

47

Bestimme die Rahmenbedingungen …

(Spielfeld, Spieler, etc.)

…und lasse das System seine eigenen Regelndefinieren

Schütze Menschen & gemeinsame Ressourcen

Teams können ihre Ziele nichterreichen, wenn die Teammitglieder für ihreAufgaben nicht kompetentgenug sind. Manager müssen daher helfen, Kompetenz zuentwickeln.

1. Selbstentwicklung

2. Coaching & Mentoring

3. Training & Zertifizierung

4. Kultur & Sozialisierung

5. Tools & Infrastruktur

6. Beaufsichtigung & Kontrolle

7. Management

7 Ansätze für die Entwicklung von Kompetenz

51

T-shaped Professionals –generalisierende Spezialisten

52

Viele Teams arbeiten innerhalb von komplexenOrganisationen. Daher ist es wichtig, Strukturen zuschaffen, die Kommunikation erleichtern.

53

Cross-Functional Teams

54

Business Guilds

• Menschen organisieren sich um bestimmte Themen wie Technologien oder Dispziplinen

• Fördere die Entwicklung von virtuellen Communities

55

Menschen, Teams und Organisationen müssen

sich kontinuierlichverbessern, um

Fehlschläge so gut wiemöglich zuvermeiden.

56

http://www.management30.com/how-to-change-the-world/

57

58

Die Facetten von sozialer Veränderung..

Berücksichtige das System

59

Berücksichtige die Individuen

60

Berücksichtige die Interaktionen

61

Berücksichtige die Umwelt

62

Change Management 3.0

63

Man

age

me

nt

3.0

Jurgen Appelo

Management Workouts

66

The missing piece

1. Management als entscheidenden

Erfolgsfaktor erkennen

2. Frühes Einbinden des Managements in den

Prozess

3. Begleitende Organisationsentwicklung

4. Perspektiven für Manager deutlich machen

5. Persönliche Perspektiven der Manager klären

und vereinbaren

6. Faires und klares Vorgehen ist Pflicht

7. Kooperation und Vertrauen der neuen

Führungsriege sicher stellen

8. Klare Unterstützung durch oberste Führung

9. Mind the SCARF!

Empfehlungen für Agile Transformationen

1. Systemische Organisationsentwicklung hin zu einer agilen

Organisation (Kultur, Werte, Struktur etc.)

2. Business Strategien und Visionen erarbeiten und

kommunizieren

3. Ausräumen von Zielkonflikten und Impediments in der

Organisation, Vermittlung zwischen Fachbereichen

4. Fordern und Fördern insbesondere der Product Owner,

Scrum Master und Teams

5. Vorgabe von Rahmenbedingungen für Selbstorganisation

6. Personalentwicklung und –“beschaffung“

7. Disziplinarische Führung und rechtlicher Rahmen

8. Mentoring, Mediation und Coaching

9. Management von Krisen

10. etc…

Perspektive von Führungskräften in agilen Organisationen

Und was habe ich als Führungkraft denn davon?

Ausblick

Die Welt verändert sich für alle Führungskräfte

• Das bisherige System funktioniert nicht mehr!

• Führungsrollen und -aufgaben ändern sich

Management in der Krise !

Management 3.0:

Zukunftsmodell und Perspektive für Führungskräfte in agilen

Organisationen?

modernen

!

Lead the Change

&

Change the World

Vielen Dank für ihre Aufmerksamkeit!

Jürgen DittmarCocondi – Coaching Consulting Dittmar

Arbeits- und OrganisationspsychologeSystemischer Berater und CoachBerater Agile Methoden

Adresse Fuggerstraße 1, 81373 München

Fon +49 (0) 89 120 125 52Mobile +49 (0) 176 13 48 86 27

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