Orga_Koodination

Total Facility Management

Koordination„Gestaltung der Beziehungen zwischen Organisationseinheiten“

Vortrag im Rahmen der Veranstaltung

„Grundlagen der Unternehmensorganisation“

Studiengang „Total Facility Management“Wintersemester 2005 / 2006Vortragsdatum: 15.12.2005

Dirk David, Michael Schönwald

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Agenda

1. Warum Koordination?1.1 Notwendigkeit der Koordination1.2 Der „Beziehungs-Eisberg“

2. Formale Beziehungen2.1 Gestaltung der Leitungsbeziehungen2.2 Einsatz formaler Koordinationsinstrumente

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Agenda

3. Informale Beziehungen3.1 Informale Kommunikation3.2 Informale Gruppen3.3 Informale Führer3.4 Informale Normen3.5 Sozialer Status3.6 Problematik3.7 Organisationskultur

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Erhöhter Koordinationsbedarf durch zunehmende Arbeitsteilung

Entstehen von Interdependenzen und Schnittstellen bei der Aufteilung der Aufgaben und Aktivitäten auf die Stellen und Gremien

Interdependenzen:> arbeitsbezogene Abhängigkeiten

– gepoolte– sequentielle– reziproke

Schnittstellen:> Berührungspunkte

1.1 Notwendigkeit der Koordination

Interdependenzen

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Koordination:Abstimmung von Einzelaktivitäten im Hinblick auf ein übergeordnetes Gesamtziel

KoordinationsartenFeed-forward-Koordination> VorauskoordinationFeed-back-Koordination> Ad-hoc-Koordination

1.1 Notwendigkeit der Koordination

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Aufteilung in formale und informale Aspekte einer Organisation

1.2 „Der Beziehungseisberg“

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Leitungssystem (Leitungs- oder Führungsorganisation)Festlegung von Kommunikations- und WeisungsbeziehungenDarstellung aller Leitungs- und arbeitsteilig gebildeten StellenLinien stellen

– von oben nach unten: Anordnungsweg– von unten nach oben: Meldungsweg

darSysteme (Organisationstypen):

– Einlinien– Mehrlinien– Stablinien– Matrix

2. Formale Beziehungen2.1 Gestaltung der Leitungsbeziehungen

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Einliniensystem

2. Formale Beziehungen2.1 Gestaltung der Leitungsbeziehungen

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Mehrliniensystem

2. Formale Beziehungen2.1 Gestaltung der Leitungsbeziehungen

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Stabliniensystem

2. Formale Beziehungen2.1 Gestaltung der Leitungsbeziehungen

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Matrixsystem

2. Formale Beziehungen2.1 Gestaltung der Leitungsbeziehungen

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System der überlappenden Gruppen

2. Formale Beziehungen2.1 Gestaltung der Leitungsbeziehungen

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Koordination

PersönlicheWeisungen Selbstabstimmung Standardisierung

2. Formale Beziehungen2.2 Einsatz formaler Koordinationsinstrumente

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2. Formale Beziehungen2.2 Einsatz formaler Koordinationsinstrumente

Persönliche WeisungenHierarchischer KommunikationsflussHilfsmittel: Voraus und Feed-back-Koordination

SelbstabstimmungHorizontaler Kommunikationsfluss

– Gruppenentscheidungen innerhalb der Ebene ohne Beteiligung des Vorgesetzten

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2. Formale Beziehungen2.2 Einsatz formaler Koordinationsinstrumente

StandardisierungBeruht auf VerhaltensvorschriftenKann zur Vorauskoordination eingesetzt werdenInstrumente:

– Programme– Pläne– Formalisierung

StrukturformalisierungInformationsflussformalisierungLeistungsdokumentation

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3. Informale Beziehungen

kein Bestandteil der formalen Organisationsstruktur

ergänzen oder ersetzen die formalen Beziehungen

persönliche Ziele, Wünsche, Einstellungen und Verhaltensmuster sind die Grundlage

Erscheinungsformen informaler Beziehungeninformale Kommunikationinformale Gruppeninformale Führerinformale Normensozialer Status

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3.1 Informale Kommunikation

Weitergabe von nicht betrieblichen Informationenoder

Weitergabe von betrieblichen Informationen über den „kleinen Dienstweg“

Problem: Beziehungen werden in keinem Schaubild erfasst

Vorteil: Informationen können schnell verbreitet werden, was aufnormalem Wege viel Zeit beanspruchen würde

Nachteil: kann den Informationsfluss blockieren

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3.2 Informale Gruppen

Entstehung ist spontan, und eine Gruppe kann nicht unmittelbar identifiziert werden

kein Bestandteil formaler Organisationsstruktur

Organisatorische

Effizienz

Individuelle

Bedürfnisse

Formale Gruppe Informale Gruppe

Vorgesetzter

Mitarbeiter

Informaler ` Führer

Mitglied Mitglied

Mitglied

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3.3 Informale Führer

aufgrund seiner Persönlichkeit und fachlicher Kompetenz

anerkannte Autorität in Bezug auf: die betriebliche Leistungserstellung die persönlichen Beziehungen

Problem: Konflik mit Kollegen bei Eingriff in dessen Befugnisse

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3.4 Informale Normen

Verhaltenserwartung an Mitglieder informaler Gruppen

regulieren das interne und externe Verhalten, als auch gegenüber den formal vorgegebenen Normen

Probleme bei Abweichungen zwischen informalen und formalen Normen

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3.5 Sozialer Status

Statussystem ist von gesellschaftlichen Werten und organisations-spezifischen Faktoren geprägt

sozialer Status wird beeinflusst durch:formale Kriterien: - hierarchischer Rang

- Einkommeninformale Größen: - Alter

- Ausbildung- soziale Herkunft- persönliche Beziehungen

entscheidender Faktor bei der Positionierung in der Gruppe

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3.6 Problematik

schlechte Erfassbarkeit

Bildung von Nebenhierarchien positiv: Erhöhung der Reaktions- und Anpassungsfähigkeit negativ: formale Regelungen werden umgangen oder außer Kraft gesetzt

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3.7 Organisationskultur

international verschärfte Wettbewerbssituation in den 80er Jahren zwang Unternehmen zur mobilisierung von Motivationsreserven

„japanische Herausforderung“

Definition:Unter Organisationskultur ist die Gesamtheit der im Laufe der Zeit in einer Organisation entstandenen und zu einem bestimmten Zeitpunkt wirksamen Wertvorstellungen, Verhaltensvorschriften und Einstellungen zu verstehen.

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3.7 Organisationskultur

Kulturelement: - Vision- Leitbilder- Normen- Symbole- Helden

Organisationskultur

- Denken- Entscheiden- Handeln- Verhalten

- Art und Weise derInteraktion mit derUmwelt

intern extern

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3.7.1 Vision

blidhaftes, glaubwürdiges und attraktives Zukunftsbildsoll langfristig die Richtung des Unternehmens vorgeben

kann das Denken, Fühlen und Handeln der Organisationsmitglieder beeinflussen

kurz und knapp formuliert

motivierende Wirkung bei Akzeptanz

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3.7.2 Leitbilder

ist eine Detaillierung der VisionGegenwartsbezuggibt den „Weg zum Ziel“ vor (Werte, Normen, Aktivitäten, …)

beschreibt die Einstellung … zum Kunden… zu zwischenmenschlichen Beziehungen… zum Wettbewerb… zur Umwelt

Notwendigkeit zur (neu) Formulierung von Leitbildern aufgrund des schnellen gesellschaftlichen Wandels

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3.7.3 Normen (Verhaltensstandard)

geben an, was unter bestimmten Umständen an Denk- und Verhaltens-weisen erwartet werden

bestimmtes Verhalten wird konkret vorgeschrieben (Standards, Rituale)

Einigkeit darüber, was sich „ziemt“ oder als „unschicklich“ gilt

z.B. können Besprechungen in immer wiederkehrenden Mustern ablaufen

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3.7.4 Symbole

Verhaltensstandards spiegeln sich in spezifischen Symbolen nieder

werden von den Organisationsmitgliedern als verbindlich anerkannt

Identifikationsprobleme bei nicht Anpassung

Beispiele: - Kleidung- Statussymbole- Kommunikationsstil- Slogans- Logos

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3.7.5 Helden

dauerhafte Heldentatsächliche oder erfundene herausragende Persönlichkeiten

oftmals Firmengründer über die Geschichten, Sagen oder Legenden verbreitet werden

tragen zur Stabilisierung des Wertesystems bei

SituationsheldenVerkäufer der Woche / Mitarbeiter des Monats

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3.7.6 Pro & Kontra

Pro Kontra

Koordinationswirkunghohe Motivation und LoyalitätStabilität und Zuverlässigkeiteffiziente Kommunikationrasche Entscheidungsfindungantizipative Problemlösung

Tendenz zur AbschließungBlockierung neuer Orientierungenkollektive AbewehrhaltungAufbau emotionaler BarrierenMangel an Flexibität

grundsätzlich ist die Organisationskultur eine gute Möglichkeit Einfluss auf die informalen Beziehungen zu nehmen

Verbesserung der Akzeptanz, wenn Mitarbeiter aller Hierarchieebenen bei der Kulturentwicklung mitgewirkt und ihre eigene Sichtweise dazu beigetragen haben

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