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Martin Mende
Strategische Planung im Beschwerdemanagement
GABLER EDITION WISSENSCHAFT
Focus Dienstleistungsmarketing Herausgegeben von Universitatsprofessor Dr. Dr. h.c. Werner Hans Engelhardt, Ruhr-Universitat Bochum, Universitatsprofessorin Dr. Sabine FlieB, FernUniversitat in Hagen, Universitatsprofessor Dr. Michael Kleinaltenkamp, Freie Universitat Berlin, Universitatsprofessor Dr. Anton Meyer, Ludwig-Maximilians-UniversitatMunchen, Universitatsprofessor Dr. Hans Muhlbacher, Leopold-Franzens-Universitat Innsbruck, Universitatsprofessor Dr. Bernd Stauss, Katholische Universitat Eichstatt-lngolstadt und Universitatsprofessor Dr. Herbert Woratschek, Universitat Bayreuth (schriftfijhrend)
Der Wandel von der Industrie- zur Dienstleistungsgesellschaft ist de facto langst vollzogen, er stellt jedoch mehr denn je eine Herausforde-rung fur Theorie und Praxis, speziell im Marketing, dar. Die Schriften-reihe will ein Forum bieten fur wissenschaftliche Beitrage zu dem bedeutenden und immer wichtiger werdenden Bereich des Dienstleis-tungsmarketing. In ihr werden aktuelle Ergebnisse der betriebswirt-schaftlichen Forschung in diesem Bereich des Marketing prasentiert und zur Diskussion gestellt.
Martin Mende
Strategische Planung im Beschwerdemanagement
Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Bernd Stauss
Deutscher Universitats-Verlag
Geleitwort
Die Bedeutung des Beschwerdemanagements fur Zwecke der Kunden-
bindung und der Qualitatssicherung ist seit Jahren bekannt. Doch zeigen
empirische Studien, dass der tatsachliche Stellenwert eines unternehme-
rischen Beschwerdemanagements nur selten dieser Bedeutung ent-
spricht. Eine wesentliche Ursache hierfur liegt in einem Mangel an strate-
gisciier Planung fur diesen Funktionsbereich. Diesem Defizit in der Praxis
entspricht ein theoretisches Defizit. In der Beschwerdemanagement-For-
schung wurde die Thematik der strategischen Planung bisher vollig ver-
nachlassigt und daher fehlte bisher ein theoriegestutztes Konzept, das
eine situationsgerechte Anpassung des generellen strategischen Pla-
nungsansatzes auf den Bereich des Beschwerdemanagements vorsieht.
Diese Erkenntnislucke ist Ausgangspunkt fur die vorliegende umfangrei-
che und innovative Dissertation. Martin Mende entwirft erstmals einen
strategischen Planungsansatz fur das Beschwerdemanagement, der auf
die Generierung funktionaler Wettbewerbsvorteile gerichtet und dazu
geeignet ist, die Effektivitat dieses Bereichs im Gesamtunternehmen zu
optimieren. In seiner sehr klar strukturierten und auBerordentlich fun-
dierten Argumentation ubertragt Herr Mende auf hervorragende Weise
das Konzept der Funktionsbereichsplanung auf das Beschwerdemana-
gement. Dabei gelingt es ihm uberzeugend, verschiedene strategische
Geschaftsfelder fur das Beschwerdemanagement zu identifizieren und
prazise zu entwickeln.
In seinem Werk verbindet Martin Mende exzellent eine tiefgehende theo-
retische Erorterung mit einer reallstlschen, praxisnahen Perspektive.
Insofern erfahrt nicht nur die Forschung zum Beschwerdemanagement
wesentlich neue Impulse, sondern auch die Beschwerdemanagement-
Praxis, die bei Anwendung der Erkenntnisse die Qualitat ihrer externen
W Geleitwort
und intemen Dienstleistungen und damit auch ihre innerbetriebliche Be-
deutung erheblich steigem kann. Es ist daher zu hoffen, dass die vielfal-
tigen Anregungen dieses Buches in breitem Umfang aufgegriffen werden.
Ingolstadt, 24. August 2006 Bernd Stauss
Vorwort
Die Frage nach Stil und Umfang des Vorwortes zur eigenen Dissertation
muss jeder Doktorand offensichtlich fur sich selbst beantworten. Ich habe
mich dafur entschieden es kurz zu machen, und mich auf das Wesentli-
che zu fokussieren. Das zentrale Aniiegen meines Vorwortes ist es, mich
sciiiicht aber aufrichtig bei den Menschen zu bedanken, die mich wah-
rend der Entstehungsgeschichte der vorliegenden Dissertation begleitet
und mafJgeblich unterstutzt haben.
In erster Linie gebuhrt meinem sehr verehrten akademischen Lehrer,
Herrn Professor Dr. Bernd Stauss, mein allerherzlichster Dank fur wun-
dervolle und lehrreiche Jahre an seinem Lehrstuhl in Ingolstadt. Herr
Professor Stauss verstand es, mich nachhaltig fur die wissenschaftliche
Herausforderung ,Dienstleistungsmanagement' zu begeistern, und auf
eine im besten Sinne ,doktorvaterliche' Weise zu fordern und zu fordern.
Meine Promotion bei Herrn Professor Stauss hat mich zweifellos nicht
nur fachlich, sondern auch personlich in hohem Mafie wachsen lassen.
Herrn Professor Dr. iVIax Ringlstetter bin ich fur die Ubernahme des Kor-
referats meiner Arbeit sehr dankbar.
Meinen lieben Eltern und meinem Bruder Stefan danke ich auf das Herz-
lichste fur die Unterstutzung wahrend meiner akademischen Ausbildung,
fur das Interesse an meiner Arbeit und vor allem fur die unerschutterliche
Loyalitat. Ich bedanke mich fur das bedingungslose Vertrauen und den
aufmunternden Zuspruch, den mir meine Familie in alien Lebenszyklus-
abschnitten des Diplom- und Promotionsstudiums zuteil werden lie(J.
Eine Dissertation lasst sich kaum verfassen, ohne den emotionalen
Ruckhalt wirklich guter Freunde. Mein herzlichster Dank gilt Nadja Rap-
pold, die mir in unnachahmlicher Weise vor und wahrend des gesamten
VIII Vorwort
Promotionszeitraumes ein unerschopflicher Quell unwiderstehlicher Er-
mutigung war. Ganz besonders verbunden bin ich auch meinen guten
Freunden Christian Coenen und Bernhard Schenkel, die mich beide be-
dingungslos und pernnanent auf dem Weg zur Vollendung meiner Dis-
sertation unterstutzt haben und nnir nach der Lekture der .Rohversion'
kompetente Ansprech- und Diskussionspartner waren. Gleiches gilt fur
meine lieben Mit-Doktorandinnen Maxie Schmidt und Katrin Plein, die
sich ebenfalls dem zweifelhaften Vergnugen der Manuskriptlekture unter-
zogen und mich durch zahlreiche Anregungen und wertvolle Hinweise
inspiriert haben. Nicht vergessen mochte ich auch meine weiteren lie-
benswerten Weggefahrten in der ,dlm-community', Frank und Eva Hoff-
mann sowie Hans-Friedrich und Kirsten Breithaupt, mit denen mich eine
tief empfundene Freundschaft verbindet.
Allen Sprachbarrieren zum Trotz richte ich Worte des Dankes an meine
transatlantischen Freunde. Wahrend meines Forschungsaufenthaltes in
den USA wurde mir das grofJe Privileg zuteil, Gastfreundschaft in nie
gekanntem Made genieBen und Freundschaften knupfen zu konnen, die
mir nach wie vor besonders am Herzen liegen. In diesem Sinne bin ich
Mike und Kathy Howley sowie Maura Scott auf das Herzlichste verbun-
den. Zuguterletzt mochte ich Dr. Michael Hutt, Dr. Mary Jo Bitner und Dr.
Stephen Brown dafur danken, mich zur Realisierung meines Lebens-
traumes ermuntert zu haben.
Martin Mende
Inhaltsverzeichnis
Geleitwort V
Vorwort VII
Abbildungsverzeichnis XXV
Tabellenverzeichnis XXXV
Abkurzungsverzeichnis XXXVII
1 Einleitung 1
1.1 Problemstellung 1
1.2 Gang der Untersuchung 6
2 Grundlagen, strategische Potenziale und Defizite des Beschwerdemanagements in der Unternehmung 11
2.1 Begriffliches Verstandnis und Referenzkonzeption des Beschwerdemanagennents 11 2.1.1 Begriff der Beschwerde und des
Beschwerdemanagennents 11 2.1.2 Die Beschwerdemanagement-Konzeption nach
Stauss und Seidel als Referenzmodell der weiteren Diskussion 16 2.1.2.1 Zielsystematik des Beschwerde-
managements 16 2.1.2.2 Funktionales Beschwerde-
management-Verstandnis 20 2.1.2.3 Institutionales Beschwerde-
management-Verstandnis 29
2.2 Der Beitrag zur Wettbewerbsfahigkeit der Unterneh-mung als strategisches Potenzial des Beschwerde-managements 40 2.2.1 Ratio des Beschwerdemanagements im Lichte
der Wettbewerbsfahigkeit der Unternehmung 40
Inhaltsverzeichnis
2.2.2 Direktes Beschwerdemanagement als Kern des Kundenbeziehungsmanagements 43
2.2.3 Indirektes Beschwerdemanagement als zentrale Komponente des Qualitatsmanagements 50
2.3 Identifikation bestehender Defizite und der Notwendig-keit strategischer Planung im Beschwerdemanagement...56 2.3.1 Belege einer defizitaren ErschliefJung des stra-
tegischen Potenzials des Beschwerdemanage-ments 57 2.3.1.1 Defizite im direkten Beschwerde-
management 57 2.3.1.2 Defizite im indirekten Beschwerde-
management 62 2.3.2 Primar operatives Bereichsmanagement als
fundamentals Hemmnis der ErschlieUung des strategischen Potenzials des Beschwerde-managements 65 2.3.2.1 Schwachen im Management der
Bereichsleitung als denkbare Ursache des defizitaren direkten und indirekten Beschwerdemanagements 65
2.3.2.2 Notwendigkeit zur Erganzung des operativen Beschwerdemanagements durch eine strategische Perspektive im Bereichsmanagement 70
2.3.3 Strategische Planung als bislang ignorierte obligatorische Managementaufgabe der Bereichsleitung Beschwerdemanagement 72
Strategische Planung als Instrument der Strategieformulierung und strategischen Ausrichtung der Unternehmung 77
3.1 Begriffliche Grundlagen strategischer Planung und strategischen Managements 77 3.1.1 Zum Begriff der strategischen Planung 78 3.1.2 Das Zusammenspiel von strategischer Planung,
Strategien und strategischem Management 80
Inhaltsverzeichnis XI
3.1.2.1 Zum Begriff der Strategie 80 3.1.2.2 Zum Begriff des strategischen
Managements 82
3.2 Forschungsansatze der Inhaltsdimension und Prozessdimension strategischer Planung 84 3.2.1 Forschungsansatze der Inhaltsdimension
strategischer Planung 84 3.2.1.1 Der industrieokonomische Forschungs-
ansatz: Market Based View 85 3.2.1.2 Der ressourcenorientierte Forschungs-
ansatz: Resource Based View 89 3.2.1.3 Zusammenspiel und situative Fokus-
sierung von Market Based View und Resource Based View 94
3.2.2 Forschungsansatze der Prozessdimension strategischer Planung 95 3.2.2.1 Der synoptisch-praskriptive Ansatz
der Strategieprozessforschung 97 3.2.2.2 Der inkremental-deskriptive Ansatz
der Strategieprozessforschung 101 3.2.2.3 Der logisch-inkrementale Ansatz
der Strategieprozessforschung 104 3.2.2.4 Synoptisch-praskriptive Planung als
dominante, situativ modifizierbare Strategieprozessdimension 107
3.3 Die drei Hierarchieebenen strategischer Planung im Unternehmen 109
4 Entwurf einer strategischen Planungskonzeption fur den Funktionsbereich Beschwerdemanagement 113
4.1 Funktionsberelchsplanung als konzeptioneller Anknupfungspunkt strategischer Planung im Beschwerdemanagement 114
4.2 Ratio der strategischen Funktionsberelchsplanung im Beschwerdemanagement 115
XII Inhaltsverzeichnis
4.3 Bestimmung einer geeigneten Strategieinhalts-dimension 118 4.3.1 Bisherige konzeptionelle Verortung des
Beschwerdemanagements in der Marketingtheorie 118
4.3.2 Einordnung des Beschwerdemanagements in das strategisclie Konzept marktorientierter Unternehmensfuhrung 122
4.3.3 Market Based View als theoretisciier Bezugs-rahmen zur Ableitung strategisciier Verhaltens-optionen eines marktorientierten Beschwerde-managements 125
4.4 Bestimmung einer geeigneten Strategieprozess-dimension 129 4.4.1 Zweckmafiigkeit der Modifikation synoptisch-
praskriptiver anhand logisch-inkrementaler Planungslogik 130
4.4.2 Komponenten des vorgeschlagenen Strategieformulierungsprozesses 134
5 Analyse der globalen Umwelt als Rahmenfaktor der Strategieformulierung im Beschwerdemanagement 143
5.1 Rechtlich-politische Umweltdimension 144 5.1.1 Rechtliche Umweltdimension 144 5.1.2 Politische Umweltdimension 149
5.2 Kulturelle und gesellschaftliche Umweltdimension 155 5.2.1 Kulturelle Umweltdimension 155 5.2.2 Gesellschaftliche Umweltdimension 157
5.3 Wirtschaftliche Umweltdimension 163
5.4 Technologische Umweltdimension 166
6 Analyse der strategischen Ausgangssituation des zentralen Dienstleistungsanbieters Beschwerdemanagement 171
6.1 Identifikation strategischer Geschaftsfelder und strategischer Geschaftseinheiten des Beschwerde-managements als vorlauf iges Analyseziel 173
Inhaltsverzeichnis XIII
6.2 Identifikation strategischer Geschaftsfelder: Funktionale Analyse und Konzeptualisierung des Beschwerdemanagements als Dienstleistung 175 6.2.1 Der Dienstleistungsbegriff als Ausgangspunkt... 177 6.2.2 Beschwerdemanagement als Sekundardienst-
leistung im Primarmarkt der Unternehmung 181 6.2.2.1 Zum Verstandnis von Primar- und
Sekundar(dienst)leistungen 181 6.2.2.2 Beschwerdemanagement als
Sekundardienstleistungsangebot 183 6.2.3 Beschwerdemanagement als unternehmens-
interne Dienstleistung 190 6.2.3.1 Zum Verstandnis interner Dienst-
leistungen 190 6.2.3.2 Einordnung des Beschwerdemanage-
ments als unternehmensinternes Dienstleistungsangebot 192
6.2.3.3 Prazisierung des internen Dienst-leistungsangebots des Beschwerde-managements 197
6.2.4 Sekundare, tertiare und quartare Dienstleistungen als die drei strategischen Geschaftsfelder des Beschwerdemanagements 210
6.3 Identifikation strategischer Geschaftseinheiten: Instituti-onale Analyse des Beschwerdemanagements im Lichte des Konzepts organisatorlscherZentralbereiche 214 6.3.1 Das Konzept organisatorischer Zentralbe-
reiche als grundlegendes Analyseraster 216 6.3.1.1 Geschaftsbereichsorganisation als
organisatorische Rahmenstruktur der Zentralbereiche 217
6.3.1.2 Definition und charakteristische Merk-male von Zentralbereichen 219
6.3.1.3 Zentralbereiche mit Service- und Steuerungsfunktion 222
XIV Inhaltsverzeichnis
6.3.1.4 Die Zentralbereichstypologie nach Kreisel 225
6.3.2 Beschwerdemanagement im Lichte des Analyse-rasters organisatorischerZentralbereiche 230 6.3.2.1 Beschwerdemanagement als
Zentralbereich der Unternehmung 231 6.3.2.2 Analyse des Zentralbereichs Be-
schwerdemanagement im Kontext der Service- und Steuerungsmodelle ...233
6.3.2.3 Analytischer Ansatz zur Bestimmung der strategischen Geschaftseinheiten im Zentralbereich Beschwerde-management 243
6.3.3 Reflexion der Analyseerkenntnis: Der zentrale Kernbereich Beschwerdemanagement als Gegenstand der weiteren Strategieformu-lierung 254 6.3.3.1 Beschwerdemanagement als zentraler
Kernbereich - Zentrale Kernbereiche als Gegenstand der Kritik 254
6.3.3.2 Kernbereichsmodelle und die Not-wendigkeit zu erhohter Markt- und Wettbewerbsorientierung 257
6.3.3.3 Differenzierung zweier strategischer Gestaltungsebenen 263
6.4 Analyse der unternehmensinternen Steuerungsformen und Marktkonstellationen als Rahmenbedingungen des zentralen Dienstleisters Beschwerdemanagement...266 6.4.1 Analyse der Steuerungsformen des Be-
schwerdemanagements als interner Dienstleister 267 6.4.1.1 Center-Konzepte als Steuerungs-
formen fur interne Dienstleister 269 6.4.1.2 Analyse der Steuerungsform des Be-
schwerdemanagements im Lichte der Center-Konzepte 272
Inhaltsverzeichnis XV
6.4.2 Analyse und Reflexion der untemehmens-internen Marktkonstellation des Beschwerde-managements 278 6.4.2.1 Analyse der aktuellen unternehnnens-
internen Marktkonstellation des Beschwerdemanagements 279
6.4.2.2 Reflexion zunehmenden Wettbewerbs-drucks fur das Beschwerdemanage-ment im Kontext fiktiver interner Markte 283
6.5 Implikationen der Analyse der Ausgangssituatlon fur die weitere Strategieformulierung 295
7 Verfeinerte Analyse der Aufgabenumwelt und Strategie-optionen fur das strategische Geschaftsfeld der sekundaren Unterstutzungsdienstleistung Beschwerdemanagement 299
7.1 Spannungsfeld des Beschwerdemanagements als Anbieter einer sekundaren Unterstutzungsdienstleistung 300 7.1.1 Unternehmensleltung als Auftrag- und Budget-
geberdes Beschwerdemanagements 301 7.1.2 Geschaftsbereiche als Stakeholder der
Sekundardienstleistung Beschwerde-management 304
7.1.3 Beschwerdefuhrer als Empfanger der Sekundardienstleistung Beschwerde-management 306
7.1.4 Reflexion des spezifischen Spannungsfeldes des Beschwerdemanagements als Dienstleister fur Unternehmensleltung, Geschaftsbereiche und Beschwerdefuhrer 308
7.2 Beschwerdeverhaltens- und Beschwerdezufrieden-heitsforschung als Grundlage fur die strategische Aus-gestaltung der Sekundardienstleistung Beschwerde-management 310
XVI Inhaltsverzeichnis
7.2.1 Beschwerdeartikulation als notwendige Voraus-setzung zur Erzielung von Beschwerdezu-friedenheit 310 7.2 A A Strategische Relevanz der
Beschwerdeartikulation 311 7.2.1.2 Erkenntnisse der Beschwerdever-
haltensforschung zur Beschwerde-artikulation und deren Determinanten ..314
7.2.2 Beschwerdezufriedenheit als zentraler Erfolgs-faktor der Sekundardienstleistung Beschwerde-management 324 7.2.2.1 Rekapitulation der strategischen Rele-
vanz der Beschwerdezufriedenheit 324 7.2.2.2 Erkenntnisse der Beschwerdeverhal-
tensforschung zur Beschwerdezufrie-denheit und deren Determinanten 325
7.2.3 Reflexion der Erkenntnisse aus der Beschwerde-verhaltens- und Beschwerdezufrieden-heitsforschung 341
7.3 Das Konzept generischer Wettbewerbsstrategien als Bezugsrahmen der strategischen Ausrichtung des Beschwerdemanagements als Anbieter einer sekun-daren Unterstutzungsdienstleistung 343 7.3.1 Das Konzept generischer Wettbewerbs-
strategien nach Porter 344 7.3.2 Fornnen hybrider Wettbewerbsstrategien 346 7.3.3 Voruberlegungen zur Adaption der Wettbe-
werbsstrategien im Kontext der sekun-daren Unterstutzungsdienstleistung Beschwerdemanagement 348
7.4 Adaption der Kostenfuhrerschaftsstrategie im Kontext des direkten Beschwerdemanagements als sekundare Unterstutzungsdienstleistung 350 7.4.1 Voraussetzungen fur die Adaption der
Kostenfuhrerschaftsstrategie 350
Inhaltsverzeichnis XVII
7.4.2 Potenzielle Ansatzpunkte zur Verfolgung einer Kostenfuhrerschaftsstrategie im Uberblick 352
7.4.3 Gewahrleistung der Beschwerdeartikulation und Erreichung von Beschwerdezufriedenheit als Grundnutzen des direkten Beschwerde-managements 356
7.4.4 Ansatz zur Ausgestaltung des direkten Be-schwerdemanagements unter Maligabe der Kostenfuhrerschaftsstrategie 359 7.4.4.1 Konzeptioneller Ansatz zur Bestimmung
des Leistungsprogramms eines am Grundnutzen orientierten direkten Beschwerdemanagements 359
7.4.4.2 Funktionale Marktforschung als SchliJssel zur Erhebung der Muss- und Soll-Leistungen 362
7.4.4.3 Ausgestaltung des grundnutzenorien-tierten direkten Beschwerdemanage-ments 372
7.4.5 Wurdigung der Kostenfuhrerschaft als Option zur Ausgestaltung des direkten Beschwerdema-nagements als sekundare Unterstutzungs-dienstleistung 396
7.5 Adaption der Differenzierungsstrategle im Kontext des direkten Beschwerdemanagements als sekundare Unterstutzungsdienstleistung 397 7.5.1 Voraussetzungen fur die Adaption der
Differenzierungsstrategle 398 7.5.2 Beschwerdebegeisterung als Zusatznutzen
des Beschwerdemanagements im Kontext der Differenzierungsstrategle 399
7.5.3 Ansatz zur Ausgestaltung des direkten Be-schwerdemanagements unter Maligabe der Differenzierungsstrategle 401
XVIII Inhaltsverzeichnis
7.5.3.1 Ausweitung des Leistungsprogramms durch Kann-Leistungen als Schlussel zur Beschwerdebegeisterung 402
7.5.3.2 Strategische Leitlinien zur Konfiguration des ausgeweiteten Leistungspro-gramms 405
7.5.3.3 Ausgestaltung des direkten Be-schwerdemanagements unter MalJ-gabe der Differenzierungsstrategie 408
7.5.4 Wurdigung der Differenzierungsstrategie als Option zur Ausgestaltung des direkten Be-schwerdemanagements als sekundare Unterstutzungsdienstleistung 426
7.6 Skizzierung des Mass Customization-Ansatzes als Hybridstrategie im strategischen Geschaftsfeld sekun-darer Unterstutzungsdienstleistungen 429
7.7 Konkurrenzanalyse und Implikationen der strate-gischen Ausrichtung fur das konkurrenzgerichtete Marktverhalten des Beschwerdemanagements 433 7.7.1 Verstandnis von Konkurrenz und Konkurrenz-
analyse auf der Ebene des Beschwerde-managements 433
7.7.2 Identlfikation der Konkurrenten des Be-schwerdemanagements als Anbieter einer Sekundardienstleistung 435 7.7.2.1 Identlfikation der Konkurrenten des
Beschwerdemanagements durch Reflexion der vertikalen Wettbewerb-sdimension 437
7.7.2.2 Identifikation der Konkurrenten des Beschwerdemanagements durch Reflexion der horizontalen Wettbe-werbsdimension 451
7.7.3 Reflexion der Erfolgsfaktoren des Beschwerde-managements im Vergleich zu funktionalen Hauptkonkurrenten 453
Inhaltsverzeichnis XIX
11A Strategische Verhaltensoptionen des Be-schwerdemanagements im Lichte der identifizierten Konkurrenzverhaltnisse 459 7.7.4.1 Das Konzept konkurrenzgerichteter
Marktverhaltensstrategien 460 7.7.4.2 Adaption der konkurrenzgerichteten
Marktverhaltensstrategien im Kontext des direkten Beschwerde-managements 462
8 Verfeinerte Analyse der Aufgabenumwelt und Strategie-optionen fur das strategische Geschaftsfeld der tertlaren Dienstleistungen des Beschwerdemanagennents 473
8.1 Spannungsfeld des Beschwerdemanagements als Anbieter tertiarer Unterstutzungsdienstleistungen 475 8.1.1 Unternehmensleitung als Auftrag- und Budget-
geber des Beschwerdennanagements 475 8.1.2 Geschaftsbereiche als Ennpfanger der Tertiar-
dienstleistungen des Beschwerdemana-gements 477
8.1.3 Reflexion des spezifischen Spannungsfeldes des Beschwerdemanagements 478
8.2 Forschungserkenntnisse uber interne Kunden und deren Marktinformationsnutzungsverhalten als Grund-lage fur die strategiegeleitete Ausgestaltung der terti-aren Dienstleistungen des Beschwerdemanagements....479 8.2.1 Forschungserkenntnisse uber das Verhalten
interner Dienstleistungsnachfrager im Rahmen interner Kunden-Lieferanten-Beziehungen 480
8.2.2 Analyse des Nutzungsverhaltens interner Kunden im Hinblick auf Beschwerdeinfor-mationen 482 8.2.2.1 Rekapitulation der strategischen Re-
levanz der Beschwerdeinformations-nutzung 482
XX Inhaltsverzeichnis
8.2.2.2 Empirische Erkenntnisse uber und theoretische Erklarungsansatze fur das Nutzungsverhalten von Be-schwerdeinformationen 485
8.2.3 Erweiterung der Analyseperspektive zur Be-stimmung von SteuergroBen der Beschwerde-informationsnutzung 494 8.2.3.1 ErschlieBung der Forschungserkennt-
nisse zum Nutzungsverhalten von unternehmensinitiierten Marktfor-schungsinformationen 495
8.2.3.2 ErschlieBung der Forschungserkenntnisse zur innerbetrieblichen Ubermittlung von Controlling-lnformationen 501
8.3 Das Konzept generischer Wettbewerbsstrategien als Bezugsrahmen der strategischen Ausrichtung des Beschwerdemanagements als Anbieter tertiarer Unterstutzungsdienstleistungen 517
8.4 Adaption der Kostenfuhrerschaftsstrategie im Kontext der tertiaren Unterstutzungsdienstleistungen des Be-schwerdemanagements 518 8.4.1 Die interne Informationsfunktion des
Beschwerdemanagements als Grundnutzen 519 8.4.2 Ansatz zur Ausgestaltung der tertiaren Unter-
stijtzungsdienstleistung Beschwerdemanage-ment unter MaSgabe der Kostenfuhrerschafts-strategie 524 8.4.2.1 Total Information Quality Management
als Garant fur die Erreichung der Ziel-groBe Jnformationsqualitat' 525
8.4.2.2 Ansatzpunkte fur den Informationsdienst-leister Beschwerdemanagement zum Aufbau kundenseitigen Vertrauens 541
Inhaltsverzeichnis XXI
8.4.2.3 Ausgestaltung der Frequenz und Formalitat des Reportingprozesses im Beschwerdemanagement 546
8.4.2.4 Umsetzung der Lempotenziale aus dem Berichtswesen des Controlling 554
8.4.3 Wurdigung der Kostenfuhrerschaftsstrategie als Option zur Ausgestaltung des Beschwerdema-nagements als tertiare Unterstutzungs-dienstleistung 578
8.5 Adaption der Differenzierungsstrategie im Kontext der tertiaren Unterstutzungsdienstleistungen des Beschwerdemanagements 580 8.5.1 Ausweitung des Leistungsprogramms durch
die interne Impuls- und Bildungsfunktion als Zusatznutzen 581
8.5.2 Die Weiterentwicklung des Beschwerde-managements zum Anbieter wissens-intensiver Dienstlelstungen 586
8.5.3 Ansatz zur Ausgestaltung des Beschwerde-managements im Sinne der Realisierung des Zusatznutzens 590 8.5.3.1 Weiterentwicklung der Bildungsfunktion
zur internen Weiterbildungsdienst-leistung: Die angebotsorientierte Aus-gestaltung der Bildungsfunktion 590
8.5.3.2 Weiterentwicklung der Impulsfunktion zur internen Beratungsdienstleistung: Modellierung einer internen Bera-tungsstrategie 601
8.5.4 Erhebung der Qualitatswahrnehmung und Zu-friedenheit interner Kunden des Beschwerde-managements als Tertiardienstleister 614
8.5.5 Wurdigung der Differenzierungsstrategie als Option zur Ausgestaltung der tertiaren Unter-stutzungsdienstleistungen des Beschwerde-managements 622
XXII Inhaltsverzeichnis
8.6 Skizzierung des Mass Customization-Ansatzes als Hybridstrategie im strategischen Geschaftsfeld tertiarer Unterstutzungsdienstleistungen 625
8.7 Konkurrenzanalyse und Implikationen der strate-gischen Ausrichtung fur das konkurrenzgerichtete Marktverhalten des Beschwerdemanagements 631 8.7.1 Reflexion der vertikalen und horizontalen
Wettbewerbsdimension 632 8.7.2 Beschwerdemanagement im Lichte unterneh-
mensinterner Wettbewerbsverhaltnisse 633 8.7.3 Beschwerdemanagennent inn Lichte unterneh-
mensexterner Wettbewerbsverhaltnisse 639 8.7.4 Adaption der konkurrenzgerichteten Marktverhal-
tensstrategien im strategischen Geschaftsfeld der tertiaren Unterstutzungsdienstleistungen 644
9 Verfeinerte Analyse der Aufgabenumwelt und Strategie-optionen fur das strategische Geschaftsfeld der quartaren Steuerungsdienstleistung des Beschwerdemanagements 651
9.1 Spannungsfeld des Zentralbereichs Beschwerde-management als interner Anbieter quartarer Steuerungsdienstleistungen 652 9.1.1 Unternehmensleitung als Auftrag- und Budget-
geber sowie Nachfrager im engeren Sinne 654 9.1.1.1 Unternehmensleitung als Auftrag- und
Budgetgeber der Steuerungsdienst-leistung ,Kontrollfunktion' 654
9.1.1.2 Unternehmensleitung als Nachfrager im engeren Sinne 656
9.1.2 Geschaftsbereiche als Betroffene und Nach-frager der quartaren Steuerungsdienstlei-stungen im weiteren Sinne 659
9.1.3 Die Kontrollfunktion als quartare Steuerungsdienstleistung jenseits von Markt und Wettbewerb 663
Inhaltsverzeichnis XXIII
9.2 Strategieoptionen jenseits der generischen Wettbe-werbsstrategien im strategischen Geschaftsfeld der quartaren Steuerungsdienstleistungen 669 9.2.1 Skizzierung ausgewahlter Malinahmen fur
die Ausgestaltung der Erbringung von Steuerungsdienstleistungen 670
9.2.2 Der Professional Concern-Ansatz als strate-gische Verhaltensleitlinie des Steuerungs-dienstleisters Beschwerdemanagement gegenuber den Geschaftsbereichen 674 9.2.2.1 Eignung des Professional Concern-
Ansatzes zur Einbettung der Kontroll-funktion in das Dienstleistungsan-gebot des Beschwerdemanagennents ..675
9.2.2.2 Interpretation des Professional Concern-Ansatzes fur den Steuerungsdienst-leister Beschwerdemanagement 677
10 Bewertung und Auswahl der strategischen Verhaltensop-tionen des zentralen Dienstleistungsbereichs Beschwerde-management 689
10.1 Das Fit-Konzept als Leitgedanke der Strategie-bewertung auf Funktionsbereichsebene 690 10.1.1 Grundzuge des allgemeinen Fit-Konzepts 690 10.1.2 Die Adaption des Fit-Konzepts zur Strategie-
bewertung im Kontext der Funktionsbereichs-planung 692
10.2 Die Dimension des horizontalen Fits der Strategiebewertung im Beschwerdemanagement 695
10.3 Die Dimension des vertikalen Fits: Die geschaftsbe-reichsstrategische Ausrichtung der Unternehmung als determinierender Orientierungsrahmen der Strategiebewertung 699 10.3.1 Voruberlegungen zur Adaption des vertikalen
Fits als Leitgedanke der Strategiebewertung im Beschwerdemanagement 699
XXIV Inhaltsverzeichnis
10.3.2 Die unternehmensstrategische Typologie nach Miles und Snow als Bezugsrahmen des verti-kalen Fits 702
10.3.3 Implikationen der Archetypen nach Miles und Snow fur die strategische Ausrichtung des Be-schwerdemanagements 705 10.3.3.1 Implikationen fur die strategische Aus-
richtung im Geschaftsfeld der sekun-daren Unterstutzungsdienstleistung Beschwerdemanagement 707
10.3.3.2 Implikationen fur die strategische Aus-richtung im Geschaftsfeld der tertiaren Unterstutzungsdienstleistungen des Beschwerdemanagements 711
10.3.3.3 Implikationen fur die strategische Aus-richtung im Geschaftsfeld der quartaren Steuerungsdienstleistungen des Beschwerdemanagements 716
11 Zusammenfassung zentraler Erkenntnisse und Fazit 723
11.1 Zusammenfassung zentraler Erkenntnisse 723
11.2 Fazit 738
Literaturverzeichnis 741
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1-1:
Abb. 2-1:
Abb. 2-2:
Abb. 2-3:
Abb. 2-4:
Abb. 2-5:
Abb. 2-6:
Abb. 2-7:
Abb. 2-8:
Die Struktur der Arbeit im Oberblick
Das Zielsystem des Besciiwerdemanage-
ments
Die Aufgaben des Besciiwerdemanagements
Die Funktionen des Beschwerdemanage-
ments
Das Zusammenspiel der Aufgaben, Funktio-
nen und Ziele des Beschwerdemanagements
Die Vor- und Nachteile einer (De-) Zentralisie-
rung des Beschwerdemanagements
Die Wirkungspfade des Beschwerdemanage-
ments auf den Unternehmenserfolg
Verknijpfung der Ziele des Beschwerde- und
Qualitatsmanagements
Der Zusammenhang zwischen Problemauftritt
10
18
21
25
28
30
42
53
55
und Wiederkaufabsicht
Abb. 2-9: Der Zusammenhang zwischen Beschwerde- 60
zufriedenheit und Wiederkaufabsicht
Abb. 2-10: Planung als obligatorische Managementver- 73
antwortung im Beschwerdemanagement
Abb. 3-1: Verortung strategischer Planung als Teilauf- 83
gabe strategischen Managements
XXVI Abbildungsverzeichnis
Abb. 3-2: Market Based View und Resource Based 85 View als zentrale Ansatze der Strategiein-haltsforschung
Abb. 3-3: Das Structure-Conduct-Performance- 86
Paradigma
Abb. 3-4: Das Resource-Conduct-Performance- 90
Paradigma
Abb. 3-5: Zentrale Ansatze der Strategieprozessfor- 97 schung im Uberblick
Abb. 3-6: Grundstruktur eines synoptisch-praskriptiven 99 Strategiebildungsprozesses
Abb. 4-1: Die Konzeption des Besciiwerdemanage- 124
ments nach Stauss/Seidel (2002) im Lichte der Market Orientation nach Kohli/Jaworski (1990)
Abb. 4-2: Die vorgeschlagene Struktur der strategisciien 137 Analyse im Uberblick
Abb. 5-1: Ausgewahlte Items des Messlnstruments zum 162
Konzept des Consumerism Life Cycle
Abb. 5-2: Das Konzept des Consumerism Life Cycle 163
Abb. 6-1: Die Struktur des sechsten Tells der Arbeit im 172 Uberblick
Abb. 6-2: Das kundenbezogene Wirkungsgefuge im 185
direkten Beschwerdemanagement
Abb. 6-3: Beschwerdemanagement im Lichte der Merk- 196
male Interner Dienstleistungen
Abbildungsverzeichnis XXVII
Abb. 6-4: Das Funktionsbundel des direkten Beschwer- 201
demanagements im Kontext interner Unter-
stutzungsdienstleistungen
Abb. 6-5: Das Funktionsbundel des indirekten Be- 204
schwerdemanagements im Kontext interner
Dienstleistungen
Abb. 6-6: Die derivativen Leistungszusammenhange 212
inneriiaib des Dienstleistungsangebots des
Besciiwerdennanagements
Strukturierung strategischer Gesciiaftsfelder 214
des Beschwerdemanagements
Untersciieidung der Servicefunktion und der 223
Steuerungsfunktion von Zentralbereichen
Die Zentralbereichstypologie nacii Kreisel 226
Merkmale der Zentralbereichstypen nach 230 Kreisel (1995) im Uberblick
Empirische Erkenntnisse uber die Priorisie- 236
rung der Funktionen des Beschwerdemana-
gements in der Unternehmenspraxis
Verrichtungszentralisation als Analyseindika- 238
tor zur Bestimmung des Zentralbereichscha-
rakters des Beschwerdemanagements
Abb. 6-13: Empirische Erkenntnisse zu den Einflussrech- 245
ten des Beschwerdemanagements in der Un-
ternehmenspraxis
Abb.
Abb.
Abb.
Abb.
Abb.
Abb.
6-7:
6-8:
6-9:
6-10:
6-11:
6-12:
XXVIII Abbildungsverzeichnis
Abb. 6-14: Strategische Geschaftsfelder und strategische 253 Geschaftseinheiten des Beschwerdemana-gements im Uberblick
Abb. 6-15: Handlungsoptionen im Lichte der Kritik an 260 Kernbereichen
Abb. 6-16: Analyse der Voraussetzungen des Beschwer- 290
demanagements zur Anwendung des Kon-
zepts fiktiver interner Markte
Abb. 7-1: Struktur des siebten Teils der Arbeit im Uber- 300 blick
Abb. 7-2: Das Spannungsfeld des Beschwerdemana- 308
gements als Anbieter einer sekundaren Un-
terstutzungsdienstleistung
Abb. 7-3: Systematisierung der Verhaltensalternativen 317 unzufriedener Kunden
Abb. 7-4: Vereinfachte Darstellung des Entsciieidungs- 322 prozesses unzufriedener Kunden zur Be-schwerdeartikulation
Abb. 7-5: Vereinfachtes Erklarungsmodell zur Entste- 327
hung unterschiedlicher Auspragungen von
Besciiwerdezufriedenheit
Abb. 7-6: Der Wirkungszusammenhang kundenseitig 330
wahrgenommener Fairness im Beschwerde-
management auf Beschwerdezufriedenheit
sowie Commitment und Vertrauen
Abbildungsverzeichnis XXIX
Abb. 7-7: Zuordnung der sechs Stellgrofien der Be- 334
schwerdezufriedenheit nach Davidow (2000)
zu den Faimessdimensionen des Beschwer-
demanagements
Abb. 7-8: Der Aufgabenbereich der Facilitation in Ab- 338
grenzung zur Beschwerdestimulierung
Abb. 7-9: .Werkzeugkasten' zur strategieorientierten 341
Konfiguration der sekundaren Unterstut-
zungsdienstleistung Beschwerdemanagement
Abb. 7-10: Das Konzept generischer Wettbewerbsstrate- 345
gien nach Porter
Abb. 7-11: Das Zusammenspiel der Preis- und Nutzen- 346
dimension im Konzept der generischen Wett-
bewerbsstrategien nach Porter
Abb. 7-12: Beschwerdezufriedenheitstreiber im Lichte 361
des Konzepts der Muss-, Soil- und Kann-
Leistungen
Abb. 7-13: Systematisierung der Verfahren zur Erhebung 363
von Kundenzufriedenheit
Abb. 7-14: iVIalinahmenmix der Beschwerdestimulierung 374
Abb. 7-15: Beurteilung von Beschwerdekosten der Be- 378 schwerdekanale
Abb. 7-16: Einordnung von Beschwerdeerwartungen als 384
Muss-, Soil- und Kann-Leistungen am Beispiel
der Daten von Johnston/Fern (1999)
XXX Abbildungsverzeichnis
Abb. 7-17: Schematisierung des mit unterschjedlichen 387
Varianten der unternehmensseitigen Ent-
schuldigung verbundenen Kostenaufwands
Abb. 7-18: Entscheidungswurfel zur Gestaltung der Soil- 393
Leistungen
Abb. 7-19: Wirkungskette der Entstehung allgemeiner 400
Kundenbegeisterung
Abb. 7-20: Beschwerdezufriedenheitstreiber im Lichte 406
strategischer Differenzierungsleitlinien
Abb. 7-21: ,Werkzeugkasten' zur Differenzierung der 409
Beschwerdestimulierung
Abb. 7-22: Entscheidungsmatrix zur strategiegeleiteten 412
Konfiguration der Beschwerdestimulierung
Abb. 7-23: Beschwerdereaktionen von Dienstleistungsun- 414
ternehmen, die zu Beschwerdebegeisterung
fuhren konnen
Implizit ermittelte Kann-Leistungen 416
Explizit ermittelte Kann-Leistungen 417
Begeisterungspotenziale im direkten Be- 419
schwerdemanagement
Erkenntnisse der Beschwerdeverhaltensfor- 439
schung im Lichte der Konkurrenzanalyse des
Beschwerdemanagements
Abb. 7-28: Motivkonglomerat zur Erklarung der Nutzung 444
von Meinungsforen
Abb.
Abb.
Abb.
Abb.
7-24:
7-25:
7-26:
7-27:
Abbildungsverzeichnis XXXI
Abb. 7-29: Basales Raster zur Konkurrenzanalyse des 457
Beschwerdemanagements
Abb. 7-30: Konkurrenzgerichtete Marktverhaltensstrate- 461
gien im Uberblick
Abb. 7-31: Beispielhafte Umsetzung konkurrenzgerichte- 463
ter Marktverhaltensstrategien durch das Be-
schwerdemanagement
Abb. 8-1: Struktur des achten Teils der Arbeit im Uber- 474
blick
Abb. 8-2: Das Spannungsfeld des Beschwerdemana- 479
gements als Anbieter tertiarer Unterstut-
zungsdienstleistungen
Abb. 8-3: Kosten-Nutzen-Matrix der Marktinformations- 490
nutzung
Abb. 8-4: Determinanten der Beschwerdeinformations- 491
nutzung in Unternehmen
Abb. 8-5: Schlusseldeternninanten der Nutzung allge- 497
meiner Marktforschungsinformationen in Un-
ternehmen
Abb. 8-6: Effekte von Formalitat und Frequenz des Re- 499
portingprozesses auf wahrgenommene Infor-
mationsqualitat und Nutzung von Marktfor-
schungsinformationen
Abb. 8-7: Analyseraster zur Untersuchung innerbetrieb- 504
licher Reportingprozesse
XXXII Abbildungsverzeichnis
Abb. 8-8: Die interne Informationsfunktion des Be- 523
schwerdemanagements und deren Einfluss
auf das primarmarktbezogene Kennen, Kon-
nen und Wollen der Infornnationsadressaten
Abb. 8-9: Zusammenspiel aus Qualitatsdimension und 529
Qualitatsindikatoren zur Beurteilung der Quali-
tat von Beschwerdeinformationen
Abb. 8-10: Der Total Information Quality Management- 532
Zyklus
Abb. 8-11: Informationsqualitat als multidimensionales 536
Konstrukt
Abb. 8-12: Zusammenwirken von Frequenz und Formali- 549
tat des Beschwerdereporting zur Beeinflus-
sung der Beschwerdeinformationsnutzung
Abb. 8-13: Die drei Intensitatsstufen zur Beeinflussung 550
der Beschwerdeinformationsnutzung
Abb. 8-14: Instrumentenportfolio zur Vermeidung von 556
Storungen auf der sach-rationalen Ebene der
Informatlonsaufnahme
Abb. 8-15: Beispiel zur Eriauterung der Wirkung von Re- 559
dundanz in tabellarischen Darstellungen zur
Unterstutzung einer effektiven Informatlons-
aufnahme
Abb. 8-16: Konzeptionelles Modell zur Analyse der Dis- 564
krepanz von Empfangerstandpunkt und Infor-
mationsinhalt
Abbildungsverzeichnis XXXIII
Abb. 8-17: Diskrepanz des Informationsinhalts zur ur- 565
sprunglichen Empfangerposition und deren
Auswirkungen
Abb. 8-18: Der Funktionsdreiklang des Beschwerdema- 586
nagements und dessen Wirkung auf das pri-
marmarktbezogene Kennen, Konnen und
Wollen
Abb. 8-19: Das Leistungsangebot der ABB Management 589
Consulting GmbH
Abb. 8-20: Formen marktorientierter Weiterbildung 591
Abb. 8-21: Die drei Bausteine der angebotsorientierten 594
Bildungsfunktion des Besciiwerdemanage-
ments
Abb.
Abb.
Abb.
Abb.
Abb.
Abb.
8-22:
8-23:
8-24:
8-25:
8-26:
8-27:
Komponenten der internen Beratungsstrategie
Matrix zur Charakterisierung von Beratungs-
stilen
Rollen interner Beratungseinheiten als Aus-
druck der internen Beratungsstrategie
Das Gap-Modell interner Dienstleister
Messansatze zur Bestimmung der internen
Dienstleistungsqualitat inn Oberblick
Erweitertes Eriiebungskonzept zur Bestim-
602
608
612
616
619
621
mung der Qualitat der internen Zusammenar-
beit zwischen Beschwerdemanagement und
seinen Nachfragern
XXXIV Abbildungsverzeichnis
Abb. 9-1: Das Spannungsfeld der Kontrollfunktion als 654
Steuerungsdienstleistung
Abb. 9-2: Wirkungszusammenhang des Professional 678
Concern-Ansatzes
Abb. 10-1: Strategische Hybridvarianten im Lichte der 696
Begutachtung des horizontalen Fits im Be-
schwerdemanagement
Abb. 10-2: Der funktionalstrategische Fokus von Defen- 708
der und Prospector inn Customer Service
Abb. 10-3: Strategische Ausrichtung des Beschwerde- 711
managements im strategischen Geschaftsfeld
der sekundaren Unterstutzungsdienstleistung
im Kontext von Defender und Prospector
Abb. 10-4: Strategisciie Ausrichtung des Beschwerde- 716
managements in den strategischen Ge-
schaftsfeldern der sekundaren und tertiaren
Unterstutzungsdienstleistungen im Kontext
von Defender und Prospector
Abb. 10-5: Strategische Gesamtkonfigurationen des 720
Zentralbereichs Beschwerdemanagement im
Kontext von Defender und Prospector
Tabellenverzeichnis
Tab. 6-1: Analyse der Verrichtungszentralisation im 239 strategischen Geschaftsfeld der sekundaren Unterstutzungsdienstleistung Beschwerdema-nagement
Tab. 6-2: Analyse der Verrichtungszentralisation im 240 strategischen Geschaftsfeld der tertiaren Un-terstutzungsdienstleistung Beschwerdemana-gennent
Tab. 6-3: Analyse der Verrichtungszentralisation im 242 strategischen Geschaftsfeld der quartaren Kontrolldienstleistung Beschwerdemanage-ment
Tab. 6-4: Analyse der Prozessverantwortung im strate- 248 gischen Geschaftsfeld der sekundaren Unter-stutzungsdienstleistung Beschwerdemana-gement
Tab. 6-5: Analyse der Prozessverantwortung im strate- 249 gischen Geschaftsfeld der tertiaren Unterstut-zungsdienstleistung Beschwerdemanagement
Tab. 6-6: Analyse der Prozessverantwortung im strate- 251 gischen Geschaftsfeld der quartaren Kontroll-dienstleistung Beschwerdemanagement
Abkurzungsverzeichnis
AGBG Gesetz zur Regelung des Rechts der
Allgemeinen Geschaftsbedingungen
AktG
Anm. d.
Aufl.
BAFin
B.B.B.
BEUC
Verf.
-
=
=
=
=
=
Aktiengesetz
Anmerkung des Verfassers der vorlie-
genden Arbeit
Auflage
Bundesanstalt fur Finanzdienstleis-
tungsaufsicht
Better Business Bureau(s)
Bureau Europeen des Unions de Con
BMVEL
CIPM
CoC
ebd.
etal.
sommateurs (Europaisches Buro der
Verbraucherorganisationen)
Bundesministerium fur Verbrauciier-
sciiutz, Ernahrung und Landwirtschaft
Complaint Information Product Manager
Center of Competence
ebenda
et alii
XXXVIII Abkurzungsverzeichnis
EU
f.
ff.
FMEA
FRAB
GWB
Herv. d. Verf.
Herv. im Orig.
i.e.
IMSN
IPM
IQ
Jg.
No.
Europaische Union
folgende (Seite)
folgende Seiten
Fehlermoglichkeits-Einfluss-Analyse
Frequenz-Relevanz-Analyse fur Be-
schwerden
Gesetz gegen Wettbewerbsbeschran-
kungen
Hervorhebung des Verfassers der vor-
liegenden Arbeit
Hervorhebung im Original
it est
International Marketing Supervision Net-
work
Information Product Manager
Information Quality
Jahrgang
Number
Abkurzungsverzeichnis XXXIX
Nr.
Orig.
o. Nr.
o. S.
0. V.
P-
PP-
PIMS
PIQ
PWI
SGE
SGF
TARP
TQM
TIQM
Nummer
Original
ohne Nummer
ohne Seite
ohne Verfasser
page
pages
Profit Impact of Marketing Strategy
Perceived Information Quality
Problemwertindex
Strategische Geschaftseinheit
Strategisches Geschaftsfeld
Technical Assistance Research Program
Total Quality Management
Total Information Quality Management
XL Abkurzungsverzeichnis
UWG = Gesetz gegen den unlauteren Wettbe-
werb
USD = US Dollar
Vol. = Volume
vzbv = Verbraucherzentrale Bundesverband
worn = word of mouth
1 Einleitung
1.1 Problemsteilung Untemehmen zahlreicher Branchen sehen sich einem zunehmend dyna-
mischen und intensiven Wettbewerb ausgesetzt. Kundenbedurfnisse
werden von einem GroBteil der Marktanbieter auf hohem Niveau befrie-
digt und nur langsam wachsende bzw. stagnierende Markte fuhren oft
dazu, dass Absatzzuwachse eines Unternehmens ausschlieUlich zu Las-
ten seiner Konkurrenten erzielt werden konnen. Ein derartiges Wettbe-
werbsumfeld erfordert eine spezifische Orchestrierung des unternehmeri-
schen Marketing. Eine Fokussierung auf lediglich offensive Marketingak-
tivitaten, die auf die blofie Gewinnung neuer Kunden gerichtet sind, er-
weist sich fur viele Unternehmen mittlerweile als unzureichend. Deshalb
ruckt die Intensivierung des defensiven Marketing zusehends in das
Zentrum wissenschaftlichen und unternehmerischen Interesses. Die Ziel-
setzung einer defensiven Marketingpolitik besteht im Aufbau langfristiger
Kundenbeziehungen, die zur Loyalitat der Nachfrager gegenuber einenn
Unternehmen fuhren sollen (de Ruyter/Brack 1993, S. 153f.). Funda-
mentale Voraussetzung eines nachhaltigen Beziehungsaufbaus ist die
Zufriedenheit der Konsumenten mit der Unternehmung und deren Leis-
tungsangebot. Der Erfolg eines Unternehmens grundet sich damit in zu-
nehmendem Made auf der Fahigkeit, im Rahmen seines defensiven Mar-
keting Kundenzufriedenheit zu gewahrleisten bzw. insbesondere Kunde-
nunzufriedenheit zu minimieren. FornellA/Vernerfelt (1987, S. 338) erkla-
ren unter diesen Marktbedingungen unzufriedene Kunden gar zum ei-
gentlichen Gegenstand wettbewerbsstrategischer Uberlegungen und
stellen fest: "In nongrowth markets, competition centers around the (more
or less) dissatisfied customers."
Die zentrale Verantwortung fur den Umgang mit unzufriedenen Kunden
liegt beim Beschwerdemanagement einer Unternehmung. Dessen Auf-
gabe ist es zum einen, gefahrdete Kundenbeziehungen wieder zu stabili-
sieren und den negatlven Konsequenzen von Kundenunzufriedenheit fur
2 Einleitung
das Unternehmen entgegenzuwirken. Zum anderen jst das Beschwerde-
management dafur verantwortlich, die in Beschwerden entiiaitenen Infor-
mationspotenziale zur Verbesserung des unternehmerisciien Leistungs-
angebots zu erschliefien und damit die Grundlage fur die Vermeidung
zukunftiger Unzufriedenheit zu schaffen (Stauss 2003, S. 312f.;
Stauss/Seidel 2002, S. 81ff.). Bescliwerdemanagement stellt daher eine
eigenstandige, strategische Komponente innerliaJb einer defensiven Mar-
ketingpolitik dar, die von Unternehmen betrieben wird, urn die eigene
Wettbewerbsfaliigkeit zu verbessern. An diesem Beitrag zur Starkung der
Wettbewerbsposition des Gesamtunternehmens wird die Leistungsfahig-
keit des Beschwerdemanagements und damit letztlich dessen Existenz-
berechtigung im Unterneiimen bemessen.
Im Liclite verschiedener Forschungserkenntnisse sclieint eben jene Exis-
tenzberechtigung des Beschwerdemanagements tatsachlich fraglich zu
sein. Bislang liegen zwar noch keine empirischen Langzeitstudien vor,
die den okonomischen Beitrag des Beschwerdemanagements zur Wett-
bewerbsfahigkeit der Unternehmung quantifizieren. Gleichwohl deuten
verschiedene empirische Erhebungen darauf hin, dass es dem betriebli-
Chen Beschwerdemanagement nicht bzw. nur sehr bedingt gelingt, die
angesprochene Unterstutzung der unternehmerischen Wettbewerbsfa-
higkeit faktisch zu erbringen. Hinsichtlich der Aufgabe, gefahrdete Kun-
denbeziehungen wieder zu stabilisieren und damit fur die Unternehmung
zu erhalten, stellen mehrere Studien gar einen gegenteiligen Effekt fest:
Die Unzufriedenheit eines erheblichen Anteils der Beschwerdefuhrer,
teilweise eine Quote von mehr als 50% (Hart et al. 1990, S. 150), wird
durch das Beschwerdemanagement fatalerweise noch gesteigert, was
eine negative Hebelwirkung hinsichtlich der eigentlich zu vermeidenden
Kundenabwanderung befurchten lasst (Hofmann/Kelly 2000, S. 419;
Spreng et al. 1995, S. 16). Auch bei der Erschliefiung der informatori-
schen Potenziale fur eine Verbesserung des betrieblichen Marktange-
bots, der zweiten Hauptverantwortung des Beschwerdemanagements,
Problemstellung
belegen empirische Erhebungen beachtliche Defizite (Kasouf et al. 1995,
S. 62; Kasper 1985; Riemer 1986, S. 184; Stauss/Scholer 2003, S. 115),
die dem Untemehmen in der Konsequenz die Chance verwehren, der
Entstehung von Kundenunzufriedenheit zukunftig vorbeugen zu konnen.
Aus Sicht der Gesamtunternehmung verkehrt sich vor dem Hintergrund
dieser Erkenntnisse das ursprunglich intendierte Wettbewerbsvorteilspo-
tenzial des Beschwerdemanagements in einen doppelt nachteiligen Im-
petus: Zum einen wird das AusmafJ der Kundenunzufriedenheit nicht nur
nicht gesenkt, sondern durch das Beschwerdemanagement noch gestei-
gert, was die Gefahr der Kundenabwanderung potenziert. Zum anderen
sind erhebliche Anteile der Ressourcenaufwendungen fur das Beschwer-
demanagement als Ausgaben ohne betrieblichen Nutzen zu betrachten,
wodurch die Wettbewerbsposition des Unternehmens zusatzlich ge-
schwacht wird.
Da sich aber die aus Sicht der Unternehmensfuhrung zugrunde liegende
Ratio, uberhaupt ein Beschwerdemanagement zu betreiben, ursachlich
auf dessen Effektivitat zur Erhohung der gesamtunternehmerischen
Wettbewerbsfahigkeit begrundet, besteht dringender Handlungsbedarf fur
die Fuhrungskrafte, die fur das betriebliche Beschwerdemanagement
verantwortlich zeichnen. Ansonsten ware unter der Mafigabe des eben
beschriebenen, defizitaren Leistungsniveaus und der daraus resultieren-
den Negativeffekte auf die Wettbewerbsposition der Unternehmung die
Existenzberechtigung eines betrieblichen Beschwerdemanagements (zu
Recht) in Frage zu stellen. Das Ziel und die Verantwortung der Be-
schwerdemanager muss daher die umfassende(re) Erschlieliung des
wettbewerbsstrategischen Potenzials des Beschwerdemanagements im
Interesse der Gesamtunternehmung sein, um auf diese Weise die Effek-
tivitat des eigenen Verantwortungsbereichs nachhaltig zu belegen. Damit
dies den fur das Beschwerdemanagement verantwortlichen Managern
gelingen kann, bedarf es der Reflexion folgender Fundamentalerkenntnis:
Effective service recovery does not occur by luck (...). It needs to be a
planned and well-managed process" (Boshoff/Leong 1998, S. 24).
4 Einleitung
Dieser Hinweis auf die Notwendigkeit einer systematischen Planung aller
Aktivitaten des Beschwerdemanagements ist zentraler Anknupfungs-
punkt der folgenden Uberlegungen. Die vorliegende Arbeit wird vorschla-
gen, die Effektivitat des Beschwerdemanagements zu optimieren, indem
die Idee, die eigene Wettbewerbsfahigkeit zu planen, niclit meiir nur auf
die Gesamtunterneiimung bezogen, sondern sie vielmehr auch auf die
Ebene des Besciiwerdemanagements transformiert wird. Die Fuhrungs-
krafte im Besciiwerdemanagement mussen strategiscli Denken und
Handein lernen, d.h. auf der funktionalen Stufe des Besciiwerdemana-
gements den Aufbau, den Erhalt und die Siclierung von Erfolgspotenzia-
len planen, um den Beitrag des Beschwerdemanagements zur Wettbe-
werbsfahigkeit des Gesamtunternehmens gewahrleisten zu konnen. Das
geeignete konzeptionelle Fundament hierfur bietet die Theorie der strate-
gischen Planung, denn sie dient dazu, Strategien zu formulieren, die
Erfolgspotenziale aufbauen und so die nachhaltige Wettbewerbsfahigkeit
eines Unternehmens sicherstellen (Galweiler 1990, S. 28; Kreikebaum
1993, S. 26). Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, unter Erschliefiung der
Theorie der strategischen Planung, einen fur das Beschwerdemanage-
ment konzeptualisierten strategischen Planungsansatz zu entwerfen, der
auf die Generierung funktionaler Wettbewerbsvorteile des Beschwerde-
managements gerichtet und in der Lage ist, die Effektivitat des Be-
schwerdemanagements im Dienste der Gesamtunternehmung zu opti-
mieren.
Eine Anknupfung an bereits bestehende Planungskonzepte fur das Be-
schwerdemanagement ist dabei kaum moglich. Zwar erkennt die ein-
schlagige Literatur zum Beschwerdemanagement die grundlegende Re-
levanz strategisch-planerischen Denkens und benennt Planung als ein
grundlegendes, konstitutives Element jeglichen Beschwerdemanage-
ments (de Ruyter/Brack 1993, S. 154; TARP 1979; Wimmer 1985, S.
233). Gleichzeitig aber bleibt sie konkrete Ansatze, die die Planungsauf-
gaben des Beschwerdemanagements differenziert erortern, bislang weit-
Problemstellung
gehend schuldig. Die wenigen planungsbezogenen Ausfuhrungen thema-
tisieren lediglich rein operative Planungsdimensionen (z.B. Personal-
einsatzplanung), wahrend strategische Planungsfacetten in der wissen-
schaftlichen Diskussion nahezu vollumfanglich ignoriert werden. Dies
stellt eine zentrale Erkenntnislucke der Forschung zum Beschwerdema-
nagement dar. Neben diesem Theoriedefizit diagnostizieren verschiede-
ne Arbeiten der empirischen Beschwerdeforschung die Existenz eines
analogen Strategieplanungsproblems in der betrieblichen Praxis des Be-
sciiwerdemanagennents (Graf 1990, S. 57; Riemer 1986, S. 184; Schober
1997, S. 134). Vor diesenn Hintergrund kann die von Homburg/Furst
(2003, S. 37) getroffene Feststellung, dass nur relativ wenige Unterneh-
men" sich uberhaupt ihrer grundlegenden Planungsverantwortung im
Beschwerdenrianagement bewusst sind und dieser gerecht werden, als
treffende Beschreibung der aktuellen Situation der Unternehmenspraxis
gelten.
Zusannmenfassend lasst sich daher die folgende, paradoxe Ausgangssi-
tuation feststellen: Zum einen erkennt die wissenschaftliche Literatur Pla-
nung als konstitutives Elennent eines Beschwerdemanagements. Zum
anderen aber vernaciiiassigt sie Planungsaspekte generell und Ignoriert
insbesondere die Relevanz der strategischen Planungsdimension. Ferner
verkennt auch die betrlebliche Beschwerdemanagement-Praxis diese
Managementherausforderung weitest gehend, obgleich sich die negati-
ven Konsequenzen dieses Deflzits empirisch belegen lassen und die Er-
schliefJung der gewunschten wettbewerbsstrategischen Effekte eines
Beschwerdemanagements fur die Gesamtunternehmung blockieren. Die
notwendige strategische Ausrichtung des Beschwerdemanagements auf
die Erzielung funktionaler Wettbewerbsvorteile bleibt damit von Theorie
und Praxis bislang unberucksichtigt. Die vorliegende Arbeit will zur
Schliefiung dieser Wissenslucke beitragen, indem sie, wie angespro-
chen, ein auf das spezifische Aufgabenfeld des Beschwerdemanage-
ments abgestimmtes strategisches Planungskonzept modelliert. Hierfur
wird die folgende Vorgehensweise gewahlt.
6 Einleitung
1.2 Gang der Untersuchung Zunachst wird Teil 2 Beschwerdemanagement definieren und die der
Arbeit zugrunde liegende Beschwerdemanagement-Referenzkonzeption
(Stauss/Seidel 2002) vorstellen (2.1). AnsciiJiefJend wird das strategisciie
Potenzial des Beschwerdemanagements zur Eriiohung der Wettbe-
werbsfahigkeit der Unternehmung detailliert bestimmt, wobei der Fokus
auf die Effekte des Beschwerdemanagements fur das Kundenbezie-
hungs- und das Qualitatsmanagement gericiitet wird (2.2). Allerdings wird
Kapitel 2.3 aniiand empirischer Erkenntnisse dezidiert belegen, dass es
dem Besciiwerdemanagement bislang nicht gelingt, dieses strategische
Potenzial vol! zu realisieren und effektiv fur die Stabilisierung bzw. Ver-
besserung der unternehmerischen Wettbewerbsposition zu nutzen. Als
Losungsansatz zur Uberwindung dieser Problematik wird deshalb der
Ruckgriff auf die Theorie der strategischen Planung vorgeschlagen.
Teil 3 dient der Einfuhrung in die problemrelevanten Grundlagen strategi-
schen Planungsdenkens. Ausgangspunkt ist die Begriffsklarung der stra-
tegischen Planung; ferner werden Strategien als das Ergebnis strategi-
scher Planung und strategische Planung ihrerseits als Teilfacette strate-
gischen Managements verortet (3.1). Daruber hinaus soil eriautert wer-
den, welche inhaltlichen Perspektiven strategischer Planung zugrunde
gelegt und welche prozessualen Ansatze zur Formulierung von Strate-
gien unterschieden werden konnen (3.2). Kapitel 3.3 wird abschlieBend
auf die drei zentralen strategischen Planungsebenen, die Gesamtunter-
nehmensebene, die Geschaftsbereichsebene und die Funktionsbe-
reichsebene eingehen.
Teil 4 fuhrt die beiden Grundlagenteile zusammen und entwirft eine stra-
tegische Planungskonzeption fur das Beschwerdemanagement. Diese
basiert auf dem Konzept der Funktionsbereichsplanung (4.1), deren Ratio
auf das Beschwerdemanagement ubertragen wird (4.2). Bel der Erarbei-
tung des Planungsansatzes sind sowohl inhaltliche als auch prozessuale
Gang der Untersuchung
Dimensionen der Funktionsbereichsplanung im Beschwerdemanagement
zu adaptieren. Kapitel 4.3 widmet sich der Inhaltsdimension strategischer
Planung, wie sie in Teil 3 eingefuhrt wurde, und erarbeitet mit dem Kon-
zept marktorientierten Beschwerdemanagements" ein eigenstandiges
Strategieinhaltsverstandnis. Kapitel 4.4 erortert unter Ruckgriff auf die
Prozessdimension strategischer Planung die Frage, anhand welcher Pro-
zessfolge Beschwerdemanagementstrategien formuliert werden sollen.
Dieses Kapitel (4.4) dient somit auch dazu, das Vorgehen in den sich
anschliefienden Teilen der Arbeit zu konzeptualisieren.
Ausgangspunkt der vorgeschlagenen strategischen Planung ist eine aus
der Funktionsbereichsperspektive durchzufuhrende Analyse der globalen
Umwelt, die einen generellen Rahmenfaktor der Strategieformulierung
bildet (Teil 5). Anschliefiend ist die strategische Ausgangssituation des
Beschwerdemanagements mit hoherem Detaillierungsgrad zu analysie-
ren (Teil 6). Diese Untersuchungsebene beinhaltet drei Analysekompo-
nenten: Zunachst wird der Identifikation strategischer Geschaftsfelder
des Beschwerdemanagements Beachtung zu schenken sein. Hierfur wird
eine funktionale Analyseperspektive Beschwerdemanagement als Dienst-
leistungsangebot untersuchen und mit den sekundaren Unterstutzungs-
dienstleistungen, tertiaren Unterstutzungsdienstleistungen und quartaren
Kontrolldienstleistungen die drei strategischen Geschaftsfelder des Be-
schwerdemanagements identifizieren (6.2). Auf der zweiten Analyse-
ebene wird zur Bestimmung strategischer Geschaftseinheiten des Be-
schwerdemanagements eine institutionale Sichtweise die Untersuchung
leiten. Diese wird Beschwerdemanagement als strategischen Akteur kon-
zeptualisieren und den Blick auf dessen spezifischen Charakter als zent-
ralem Dienstleistungsbereich im Unternehmen freigeben (6.3). Um den
angestrebten Analysedreiklang zu komplettieren, sind auf der dritten Un-
tersuchungsebene die unternehmensinternen Rahmenbedingungen der
Dienstleistungserbringung bzw. des Dienstleistungsanbieters Beschwer-
demanagement zu analysieren (6.4). Die weiteren Uberlegungen werden
auf diese Analyseergebnisse aufbauen und den zentralen Dienstleister
Beschwerdemanagement auf seine Geschaftsfelder, das der sekundaren
Unterstutzungsdienstleistung (Teil 7), das der tertiaren Unterstutzungs-
8 Einleitung
dienstleistung (Teil 8) und das der quartaren Kontrolldienstleistung (Teil
9), strategisch ausrichten.
Die Telle 7 und 8 weisen dabei eine analogs, siebenstufige Struktur auf:
Einleitend wird jeweils das Spannungsfeld in den beiden strategischen
Geschaftsfeldern skizziert, in dem Beschwerdemanagement als Dienst-
leistungsanbieter agiert (7.1 und 8.1). AnschlieBend bildet eine verfeiner-
te Analyse des Nachfrageverhaltens der Empfanger der sekundaren und
tertiaren Dienstleistungen das Fundament der spateren strategischen
Ausrichtung des Beschwerdemanagements (7.2 und 8.2). Die Kapitel 7.3
und 8.3 werden die generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter
(1980), namentlich die Kostenfuhrerschafts- und die Differenzierungs-
strategie sowie deren Verknupfung zu hybriden Wettbewerbsstrategien,
als konzeptionellen Rahmen der strategischen Orientierung des Be-
schwerdemanagements vorstellen. Diese drei strategischen Varianten
werden in den Folgekapitein als denkbare Strategieoptionen fur das Be-
schwerdemanagement interpretiert. Den Ausgangspunkt bildet jeweils die
Adaption der Kostenfuhrerschaft (7.4 und 8.4), an die sich die Diskussion
der Differenzierung des Beschwerdemanagements anschliellt (7.5 und
8.5). Die Hybridstrategien, die ja die Synthese der beiden ausfuhrlich
diskutierten Porter'schen Grundvarianten abbilden, sollen lediglich am
Rande betrachtet und anhand des Mass Customization-Ansatzes nur
kurz skizziert werden (7.6 und 8.6). Breitere Beachtung verdient dagegen
die Konkurrenzsituation, der sich Beschwerdemanagement in den beiden
strategischen Geschaftsfeldern ausgesetzt sieht. Daher wird in den Ka-
piteln 7.7 und 8.7 eine Konkurrenzanalyse sowie die Ableitung konkur-
renzgerichteter Marktverhaltensstrategien die strategische Ausrichtung
des Beschwerdemanagements komplettieren.
Teil 9 betrachtet das strategische Geschaftsfeld der quartaren Kontroll-
dienstleistungen des Beschwerdemanagements. Erneut wird einleitend
zunachst das Spannungsfeld innerhalb des strategischen Geschaftsfel-
des umrissen (9.1). Diese Betrachtung wird offenbaren, dass die hier
Gang der Untersuchung
vorhandenen Rahmenbedingungen des Dienstleistungsanbieters Be-
schwerdemanagement die Adaption der Kostenfuhrerschafts- bzw. Diffe-
renzierungsstrategie sowie auch der konkurrenzgerichteten Strategien
als ungeeignet erscheinen lassen. Daiier wird in Kapitel 9.2 mit dem Ma-
nagementansatz Professional Concern' eine andere, gleichwohl aber nnit
den Vorschlagen der Teile 7 und 8 stimmige, strategische Verhaltensop-
tion angeregt.
Nachdem in den Teilen 7, 8 und 9 jeweils Strategieopfcner? fur das Be-
schwerdemanagement ausgearbeitet wurden, muss sich in Teil 10 die
Strategiebewertung bzw. -auswahl als letzte Phase des strategischen
Planungsprozesses anschliefien. Als Leitgedanke wird das Fit-Konzept"
dienen (10.1), das der Strategieauswahl mit dem horizontalen und dem
vertikalen Fit zwei maligebliche Bewertungskriterien zugrunde legt. Zu-
nachst wird der horizontale Fit beurteilt (10.2), der die Stimmigkeit inner-
halb der strategischen Verhaltensweisen des Beschwerdemanagements
beleuchtet. Anschlieliend wird dem vertikalen Fit des Beschwerdemana-
gements mit dem unternehmensinternen Umfeld zentrale Bedeutung
zuerkannt (10.3). Der vertikale Fit bestimmt sich uber die Stimmigkeit der
Funktionsbereichsstrategien mit den Zielsetzungen der ubergeordneten
Strategieebenen. Diese vertikale strategische Stimmigkeit eines marktori-
entierten Beschwerdemanagements wird im Lichte der Strategietypologie
nach Miles/Snow (1978) reflektiert und damit den Kern der Arbeit ab-
schiielien. Teil 11 fasst die zentralen Erkenntnisse zusammen und run-
det die Diskussion mit einem Fazit ab. Abbildung 1-1 gibt die beschriebe-
ne Struktur der Arbeit wieder.
10 Einleitung
0 Einleitung
0 Problemrelevante Grundlagen des Beschwerdemanagements
0 Problemrelevante Grundlagen der strategischen Planung
0 Entwurf einer strategischen Planungskonzeption fttr den Funktionsbereich Beschwerdemanagement
0 Globale Umweltanalyse des Beschwerdemanagements X
0 Analyse der strategischen Ausgangssituation des Beschwerdemanagements Analyse der strategischen Geschafts-felder: Funktionale ^ Analyse Analyse _ _ _ _ _ _ _ - : = = ^ ^ ^ J" strategischen
Geschaftseinheiten: Institutionale Analyse
Analyse der untemehmensintemen Rahmenbedingungen
J. Verfeinerte Analyse und Ableitung von Strategieoptionen in den
drei strategischen GeschMftsfeldern des Beschwerdemanagements
I 7 I Sekundare Unterstiitzungs-
dienstleistungen
10 Bewertung und Auswahl der Strategieoptionen
anhand des Fit-Konzepts
i s Zusammenfassung und Fazit
Abb. 1-1: Die Struktur der Arbeit im Uberblick; Quelle: Eigene Abbildung
2 Grundlagen, strategische Potenziale und De-fizite des Beschwerdemanagements in der Unternehmung
Dieser Teil der Arbeit soil dem Leser in drei Kapitein ein prazises Ver-
standnis uber die Grundlagen, strategischen Potenziale und Defizite des
Beschwerdemanagements vermitteln. Auf einer ersten Stufe wird Be-
schwerdemanagement zunachst definiert und die der Arbeit zugrunde
liegende Referenzkonzeption eines Beschwerdemanagements vorgestellt
(2.1). AnschlieRend werden die strategischen Potenziale aufgezeigt, die
mit dieser Beschwerdemanagement-Konfiguration erschlossen werden
konnen (2.2). Abschlieliend werden bestehende Defizite im Beschwer-
demanagement aufgezeigt, die die Realisierung der strategischen Poten-
ziale verhindern (2.3). Dies mundet in dem von der Arbeit zur Uberwin-
dung der erkannten Defizite postulierten Losungsvorschlag einer strategi-
schen Planung fur das Beschwerdemanagement.
2.1 Begriffliches Verstandnis und Referenz-konzeption des Beschwerdemanagements
Ausgangspunkt dieses Kapitels wird die Festlegung einer Definition des
Beschwerde- bzw. Beschwerdemanagement-Begriffs sein (2.1.1). Daran
anknupfend wird Abschnitt 2.1.2 das der Diskussion zugrunde liegende
Referenzmodell eines Beschwerdemanagements nach Stauss/Seidel
(2002) vorstellen.
2.1.1 Begriff der Beschwerde und des Beschwerdemanagements
Zur begrifflichen Bestimmung von Beschwerden stellen Stauss/Seidel
(2002. S. 47), basierend auf den Vorarbeiten von Wimmer (1985, S.
227f.) und Stauss (1989, S. 42), ein bewusst allgemein gehaltenes Ver-
standnis vor, das Beschwerden versteht als Artikulationen von Unzu-
friedenhelt, die gegenuber Unternehmen oder auch Drittinstitutionen mit
dem Zweck geaufJert werden, auf ein subjektiv als schadigend empfun-
12 Grundlagen, strategische Potenziale und Defizite des Beschwerdemanagements
denes Verhalten eines Anbieters aufmerksam zu machen, Wiedergutma-
chung fur eriittene Beeintrachtigungen zu erreichen und/oder eine Ande-
rung des kritisierten Verhaltens zu bewirken." ^
Beschwerden konnen anhand verschiedener Kriterien feiner differenziert
werden, z.B. nach Beschwerdewegen, Adressaten einer Beschwerde,
dem einer Beschwerde zugrunde liegenden juristischen Anspruch Oder
denn jeweiligen Ausloser der Unzufriedenheit (Hansen et al. 1995, S. 77;
Homburg/Krohmer 2003, S. 790; Stauss/Seidel 2002, S. 47ff.). Ein unter
strategischen Gesichtspunkten elementares Kategorisierungskriterium ist
der Beschwerdefuhrer. Hierbei kann zwischen Beschwerden von Seiten
der Kunden eines Unternehmens und Beschwerden von Seiten anderer
Anspruchsgruppen, z.B. Verbanden, Lieferanten Oder Vertriebspartnern,
unterschieden werden (Stauss/Seidel 2002, S. 47). Zentraler Interes-
sensgegenstand der weiteren Ausfuhrungen wird ein Beschwerdever-
standnis sein, das unzufriedene Kunden und deren Beschwerdeartikula-
tion in den Mittelpunkt der Betrachtung stellt. Hierunter sind sowohl direkt
an das Unternehmen artikulierte als auch indirekt, d.h. an Drittparteien
(z.B. Schieds- und Schlichtungsstellen, Verbraucherschutzverbande,
Medien) kommunizierte Kundenbeschwerden uber unternehmerisches
Verhalten zu subsumieren. Vor dem Hintergrund eines solchen ver-
gleichsweise welt gefassten Beschwerdebegriffs ist offensichtlich, dass
Unternehmen regelmafJig mit artikulierter Kundenunzufriedenheit kon-
frontiert sind. Um sich adaquat auf das Management unzufriedener Kun-
den vorzubereiten, bietet sich das Instrument des unternehmerischen
Beschwerdemanagements an.
Ausfuhrlich widmet sich auch Graf (1990, S. 31ff.) dem Begriff der Verbraucherbe-schwerde.
Begriffliches Verstandnis und Referenzkonzeption des Beschwerdemanagements 13
Wenngleich die Internationale wissenschaftliche Diskussion uber den
Umgang mit Kundenbeschwerden bis in die spaten 70er Jahre zuruck-
verfolgt werden kann,^ liegt bislang kein einheitliches Begriffsverstandnis
des Beschwerdemanagements vor. Die prazise begriffliche Abgrenzung
wird insofern erschwert, als sich die vorgeschlagenen Definitionen durch
eine gewisse Heterogenitat auf terminologischer und inhaltlicher Ebene
auszeichnen. '"^ Trotz autorenlndividueller definitorischer Akzentuierungen
im Detail, lassen sich jedoch zwei grundsatzliche Auffassungen erken-
nen, die dem Beschwerdemanagement unterschiedlich weit gefasste
Verantwortungsberelche zuweisen:
Zwar finden sich einzelne Veroffentlichungen zu diesem Thema bereits zu fruheren Zeitpunkten (z.B. Kurth 1965 Oder Namias 1964), das wissenschaftliche Interesse ist jedoch primar in den spaten 70er und fruhen 80er Jahren insbesondere im Kontext der in den USA gefuhrten Konsumehsmus-Diskussion angewachsen und kann seither als stetig zunehmend bezeichnet werden. In der englischsprachigen Literatur pragen zwei alternative Termini, zum einen Service Recovery" und zum anderen Complaint Management", die Diskussion. Insbesondere im Rahmen jungerer Publikationen ist eine zunehmend starkere Orientierung am Begriff der Service Recovery zu beobachten. Dies ist allerdings weniger auf inhaltliche Abgren-zungskriterien zuruckzufuhren, als vielmehr auf die zunehmende Erkenntnis, dass jedes Unternehmen seinen Kunden eine Kombination von Produkten und Dienstleistungen anbietet. Somit sind nicht nur Dienstleistungsunternehmen sondern auch vormals als reine Produktanbieter bezeichnete Unternehmen Anbieter von Serviceleistungen und konkurrieren auf der Basis dieser Services mit den jeweiligen Mitbewerbern (Bitner et al. 2000, S. 138; Zeithaml/Bitner 2003). Im Rahmen der weiteren Ausfuhrungen werden allerdings allein aufgrund der VenA/endung der Bezeichnungen Service Recovery bzw. Complaint Management keine inhaltlichen Unterscheidungen impliziert, da durchaus i-dentische Inhalte unter beiden Begriffen gefasst werden. In der deutschsprachigen For-schung finden sich ebenfalls zwei Bezeichnungen: Beschwerdepolitik" (Wimmer 1985; Wimmer/Roleff 1998) und ..Beschwerdemanagement" (Gunter 2003; Homburg/Fijrst 2003; Riemer 1986; Stauss/Seidel 2002). Dass hiermit jedoch ebenfalls keine Unter-schiede hinsichtlich der inhaltlichen Abgrenzung intendiert sind, macht die verschiedent-lich anzutreffende explizit bzw. implizit, substitutive Verwendung der Begriffe deutlich (Hansen et al. 1995, S. 77; Meffert/Bruhn 2003, S. 414; Wegmann 2001, S. 9). Im Wei-teren wird allerdings auf die Bezeichnung Beschwerdepolitik" verzichtet. Es sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass sich vereinzelt ebenfalls Bezeichnun-gen wie Recovery" (z.B. Gronroos 1988; Spreng et al. 1995), ,.Complaint handling" (Chebat/Slusarczyk 2005; Fornell 1981; Maxham/Netemeyer 2003) Oder Response to dissatisfaction" (Etzel/Silverman 1981, S. 126) finden, die deutliche Mehrheit der eng-lischsprachigen Beitrage aber den beiden oben genannten Bezeichnungen (Service Recovery und Complaint Management) folgt. Dieser Mehrheit schliefit sich die vorlie-gende Arbeit an.
14 Grundlagen, strategische Potenziale und Defizite des Beschwerdemanagements
Eine erste Gruppe von Autoren sieht die Verantwortung des Be-
schwerdemanagements darin, im Falle bereits entstandener Un-
zufriedenheit das ursprungliche Zufriedenheitsniveau des Kunden
wiederherzustellen bzw. noch zu ubertreffen und somit den Fortbe-
stand der Kundenbeziehung fur das Unternehmen zu sichern. Die-
sem Verstandnis liegt eine primar reaktive Wiedergutmachung als
zentrale Zielsetzung des Besciiwerdemanagements zugrunde. Typi-
sciie Vertreter dieser Auffassung sind beispielsweise Boshoff/Allen
(2000, S. 63), die Service Recovery definieren als alle unterneh-
mensseitigen Bemuhungen, to return an aggrieved customer to a
state of satisfaction following a service failure (...)." DeWitt/Brady
(2003, S. 193) charakterisieren Beschwerdemanagement als das Be-
streben einer Unternehmung "to lessen or eliminate any damage
done and, ultimately, to retain a once-dissatisfied customer" und
Johnston/Hewa (1997, S. 467) verstehen Beschwerdemanagement
als die actions of a service provider to mitigate and/or repair the
damage to a customer that results from the provider's failure to de-
liver service as it is designated".
Eine zweite Gruppe von Forschern schlagt ein weiter gefasstes Be-
schwerdemanagement-Verstandnis vor (Fornell 1981; For-
nell/Westbrook 1984; Fornell/Wernerfelt 1987, 1988; RIemer 1986;
Stauss 1989; TARP 1979; Wimmer 1985). Auch diese Autoren beto-
nen die Notwendigkeit, die negativen Auswirkungen bereits eingetre-
tener Unzufriedenheit eines Kunden fur das Unternehmen minimieren
zu mussen. Daruber hinaus konzeptualisieren sie Complaint Mana-
gement allerdings als den Prozess der unternehmensinternen Analy-
se von Kundenbeschwerden, mit dem Ziel, die Ursachen entstande-
ner Kundenunzufriedenheit zu identifizieren und nachhaltig zu elimi-
nieren. Fornell (1981, S. 193) benennt daher zwei zentrale Verant-
wortungsbereiche des Beschwerdemanagements:
Begriffliches Verstandnis und Referenzkonzeption des Beschwerdemanagements 15
(1) Zum einen die Beschwerdebearbeitung und Problemlosung auf
individueller Kundenebene und
(2) zum anderen die aggregierte Beschwerdeanalyse zur Verbesse-
rung des unternehmerischen Leistungsangebots.
In der Tradition dieses Verstandnisses sind Beschwerdemanage-
mentkonzepte erarbeitet worden (z.B. Gilly et al. 1991; Johnston
1995), die die umfassende Relevanz der Beschwerdeinformationen
fur eine kundenorientierte Unternehmensfuhrung betonen und Be-
schwerdemanagement typischerweise verstehen als a process that
identifies service failures, effectively resolves customer problems,
classifies their root cause(s), and yields data that can be integrated
with other measures of performance to assess and improve the ser-
vice system" (Tax/Brown 2000, S. 272).
Im Lichte eines so interpretierten Beschwerdemanagements wird offen-
bar, dass die zuerst vorgestellte Auffassung als verkurzt zu kritisieren ist,
da sie die Erschlieliung der einer Beschwerde inharenten Informations-
und Verbesserungspotenziale fur die Unternehmung ausblendet. Konse-
quenterweise folgt das im Weiteren zugrunde gelegte Verstandnis der
zweiten Forschungstradition und definiert Beschwerdemanagement fol-
gendermalien: Complaint management (...) deals with the whole
spectrum of consumer dissatisfaction responses regardless of whether
they are voiced or not. It operates to minimize the harmful effects of con-
sumer dissatisfaction on the firm, to analyze and address the marketing
opportunities presented by consumer problems and to reduce consumer
dissatisfaction" (Fornell 1981, S. 193).
Ebenfalls auf Basis dieser Forschungsauffassung entwickein
Stauss/Seidel (2002) ihre Beschwerdemanagement-Konzeption, die das
Referenzmodell der weiteren Ausfuhrungen bilden wird.
16 Grundlagen, strategische Potenziale und Defizite des Beschwerdemanagements
2.1.2 Die Beschwerdemanagement-Konzeption nach Stauss und Seidel als Referenzmodell der weiteren Diskussion
Die Konzeption eines Beschwerdemanagements wie sie von
Stauss/Seidel (2002) entworfen wird, spiegelt den State-of-the-Art der
Beschwerdeforschung wider. Ausgangspunkt der Betrachtung ist das
Zielsystem, das die Autoren fur das Beschwerdemanagement vorselien
(2.1.2.1). Um dem Leser das fur die spatere Diskussion notwendige Ver-
standnis des Beschwerdemanagements als strategischem Akteur zu
vermittein, steht ferner eine auf der Referenzkonzeption basierende,
zweidimensionale Charakterisierung des Beschwerdemanagements im
Mittelpunkt: Zum einen wird Beschwerdemanagement unter funktionalen
Gesichtspunkten charakterisiert (2.1.2.2). Zum anderen ist die institutio-
nale Dimension des Beschwerdemanagements als eigenstandige Orga-
nisationseinheit in der Unternehmung zu betrachten (2.1.2.3). Beide Fa-
cetten werden unter strategischen Planungsgesichtspunkten in Teil 6 der
Arbeit von grofler Bedeutung sein und sind deshalb entsprechend zu
wurdigen bzw. aufzubereiten.
2.1.2.1 Zielsystematik des Beschwerdemanagements
Nach den ersten fruhen Vorschlagen zu den Zielen eines Beschwerde-
managements (Fornell 1981; FornellA/Vestbrook 1984) erfuhr die Zielbe-
trachtung im Zeitverlauf eine erhebliche Ausdifferenzierung, Erweiterung
und problembezogene Modifikation, wobei zwischen reinen Zielkatalogen
einerseits (z.B. Gierl 2000; Hansen/Schoenheit 1987; Homburg/Furst
2003; Jeschke/Schuize 1999; Johnston 2001; Tax/Brown 2000) und Ziel-
systematisierungen bzw. -hierarchien andererseits (z.B. Hansen et al.
1995; Schober 1997; Stauss/Seidel 2002; Wegmann 2001, S. 12; Wim-
mer 1985, S. 234ff.) zu differenzieren ist. Da bloBe Zielkataloge gegen-
uber Zielsystematiken als konzeptionell unterlegen angesehen werden
konnen, sei auf Erstere hier nicht welter eingegangen.
Begriffliches Verstandnis und Referenzkonzeption des Beschwerdemanagements 17
Trotz der breiten Diskussion finden sich nur selten dezidiert strategisch
ausgerichtete Zielhierarchien. Hansen et al. (1995, S. 81f.) gehoren zu
den wenigen Forschern, die dem Beschwerdemanagement uber ihre
Zielsystematisierung explizit eine strategische Dimension zuweisen und
den Managem im Beschwerdemanagement ihre entsprechende strategi-
sche Handlungsrelevanz im Gesamtunternehmenskontext aufzeigen. Die
Autoren differenzieren explizit in strategische und taktisch-operative Ziele
des Beschwerdemanagements. Als strategische Zielsetzungen gelten die
positiven Wirkungen des Beschwerdemanagements auf das Unterneh-
mensimage sowie die Kundenbindung. Ein strategisches Ziel ist ferner
der Aufbau von Markteintrittsbarrieren gegenuber (potenziellen) Wettbe-
werbern und die Erschlieflung der Beschwerdeinformationen fur die Ge-
nerierung von gesamtunternehmerischen Erfolgspotenzialen. Die tak-
tisch-operativen Ziele dienen als Grundlage zur Erfolgsbemessung des
Beschwerdemanagements und werden in okonomische und vorokono-
mische Ziele aufgeteilt. Die vorokonomischen Ziele bilden ihrerseits die
Voraussetzung zur Erreichung der okonomischen Zielzustande.
Auch Stauss/Seidel (2002, S. 79ff.) erarbeiten fur ihr Beschwerdema-
nagement-Konzept eine Zielhierarchie, die drei Kategorien umfasst: (1)
Ein Globalziel sowie (2) umsatzrelevante und (3) kostenrelevante Teilzie-
le. Das alien anderen Zielen ubergeordnete Globalziel des Be-
schwerdemanagements ist die Erhohung des Gewinns und die Starkung
der Wettbewerbsfahigkeit des Unternehmens. Damit kommt
Stauss/Seidel ebenfalls das Verdienst zu, den Beitrag zur Generierung
von Wettbewerbsvorteilen fur die Gesamtunternehmung als die Maxime
des Beschwerdemanagements vorzugeben.^ Diese Verknupfung des
Beschwerdemanagements mit der Wettbewerbsfahigkeit des Gesamtun-
ternehmens reprasentiert die unternehmensstrategische Dimension in
Wettbewerbsfahigkeit basiert auf der Kompetenz einer Unternehmung, sich Wettbe-werbsvorteile zu erarbeiten. Wettbewerbsvorteile lassen sich wiederum an okonomi-schen Grofien wie dem Gewinn bemessen (Reckenfelderbaumer 2001, S. 198).
18 Grundlagen, strategische Potenziale und Defizite des Beschwerdemanagements
diesem Zielsystem. Die Erreichung des Globalziels gelingt uber die Erful-
lung der umsatzrelevanten und kostenrelevanten Teilziele des Be-
schwerdemanagements, die in der folgenden Abbildung 2-1 aufgefuiirt
sind.
Globalziel: Erhohung von Gewinn und
Wettbewerbsfahigkeit des Gesamtunternehmens
1 Umsatzrelevante Teilziele:
Stabilisierung gefahrdeter Kundenbeziehungen durch Herstellung von (Beschwerde-) Zufriedenheit
Erhohung der Kaufintensitat und Kauffrequenz sowie Forderung des Cross-Buying-Verhahens
Umsetzung und Verdeutlichung einer kundenorientierten Untemehmensstrategie
Schaffung zusatzlicher Werbeeffekte mittels Beeinflussung der Mundkommunikation
Verbesserung der Qualitat von Produkten und Dienstleistungen durch Nutzung der in Beschwerden enthaltenen Informationen
Kostenrelevante Teilziele:
Vermeidung von Abwanderungskosten
Vermeidung von Auseinandersetzungskosten
Vermeidung weiterer extemer Fehlerkosten
Vermeidung intemer Fehlerkosten
Abb. 2-1: Das Zielsystem des Beschwerdemanagements; Quelle: In Aniehnung an
Stauss/Seidel (2002, S. 79).
Beide Subkategorien sollen kurz skizziert werden, wobei die umsatzbe-
zogenen Teilziele den Ausgangspunkt bilden (Stauss/Seidel 2002, S.
79ff.):
Durch eine adaquate unternehmensseitige Reaktion auf Beschwer-
den, soil eine spezifische Beschwerdezufriedenheit bei vormals un-
zufriedenen Kunden erzeugt werden. Die Beschwerdezufriedenheit
kann sich positiv auf die globale Zufriedenheit des Kunden mit dem
Unternehmen auswirken und so die Kundenbeziehung stabilisieren.
Dies soil die Abwanderung eines Kunden verhindern und dessen zu-
Begriffliches Verstandnis und Referenzkonzeption des Beschwerdemanagements 19
kunftige Umsatz- und Deckungsbeitragspotenziale fur das Untemeh-
men sichern.
Aus der gesteigerten Zufriedenheit konnen weitere positive Effekte
auf das Konsumverhalten des ehemaligen Beschwerdefuhrers re-
sultieren. Insbesondere sind eine hohere Kaufintensitat, eine gestei-
gerte Kauffrequenz sowie die mitunter grollere Bereitschaft zum
Cross-Buying zu beobachten.
Beschwerdemanagement belegt den Kunden sowie den eigenen
Mitarbeitern gegenuber die Selbstverpfiichtung einer Unterneiimung
zur konsequenten Kundenorientierung. Dies steigert die Glaubwur-
digkeit eines vom Unternehmen kommunizierten kundennahen
Images.
Kunden thematisieren die Erfahrungen, die sie mit einem Unterneh-
men generell bzw. im Rahmen ihrer Beschwerdefuhrung machen, in
ihrem sozialen Umfeld. Dieses Piianomen wird als Mundkommuni-
kation (word-of-mouth) bezeichnet. Durch die Gewahrleistung von
Beschwerdezufriedenheit soil negatives word-of-nnouth vernnieden
und stattdessen positive Mundkonnnnunikation bezuglich des Unter-
nehmens stimuliert werden. Auf diese Weise kann abermals das Un-
ternehnnensinnage gestarkt und zusatzliches Umsatzpotenzial er-
schlossen werden.
Das letzte umsatzbezogene Teilziel fokussiert das Potenzial der in
Beschwerden enthaltenen Informationen. Zunn einen eroffnen Be-
schwerden Einblicke uber Kundenprobleme beim Konsunn des be-
trieblichen Leistungsangebots. Diese Informationen sind fur das Qua-
litatsmanagement und die hier zu leistende, permanente Verbesse-
rung der Produkte bzw. Dienstleistungen eines Unternehmens emi-
nent wichtig. Zum anderen konnen sie mannigfaltige marktrelevante
Einsichten (uber z.B. Verbrauchereinstellungen und -verhalten, Neu-
produktideen, etc.) beinhalten, die zur Starkung der Wettbewerbspo-
sition des Unternehmens beitragen konnen.
20 Grundlagen, strategische Potenziale und Defizite des Beschwerdemanagements
Die kostenbezogenen Teilziele des Beschwerdemanagements manifes-
tieren sich in der Vermeidung von Abwanderungs-, Auseinanderset-
zungs- und Fehlerkosten (Stauss/Seidel 2002, S. 81).
Die Abwanderungskosten reprasentieren die Umsatzerlose, die
einer Unternehmung im Falle der Kundenabwanderung entgehen.
Durch ein Beschwerdemanagement erhalt der Kunde die Chance,
sein Problem direkt mit dem Unternehmen zu losen. Schaltet er statt-
dessen Dritte ein (z.B. Schlichtungsstellen, Verbraucherschutzver-
bande, etc.) oder leitet er rechtliche Schritte ein, sind damit deutlich
hohere Auseinandersetzungskosten fur das Unternehmen verbun-
den. Durch erfolgreiches Beschwerdemanagement konnen diese
vermieden werden.
SchliefJIich reduziert die Beschwerdeinformationsnutzung externa
und interne Fehlerkosten des Unternehmens. Externe Fehlerkosten
sind Aufwendungen fur Garantie- und Gewahrleistungsfalle, die
durch effektive Informationsumsetzung gesenkt werden konnen. Die
Nutzung von Beschwerdeinformationen kann daruber hinaus zur Op-
timierung interner Prozessablaufe dienen, die Falsch- und Doppelar-
beiten vermeiden hilft und somit zur Verringerung interner Fehler-
kosten dient.
Um diesem Zielsystem gerecht werden zu konnen, bedarf es unter-
schiedlicher Aufgabenbereiche, die nun anhand des funktionalen Ver-
standnisses eines Beschwerdemanagements eriautert werden.
2.1.2.2 Funktionales Beschwerdemanagement-Verstandnis
Als funktionales Verstandnis wird an dieser Stelle das Zusammenspiel
aus den Aufgabenfeldern (2.1.2.2.1) und den sich aus der Aufgabener-
fijllung ableitenden Funktionen des Beschwerdemanagements (2.1.2.2.2)
bezeichnet.
Begriffliches Verstandnis und Referenzkonzeption des Beschwerdemanagements 21
2.1.2.2.1 Aufgaben des Beschwerdemanagements
Stauss/Seidel (2002, S. 81 ff.) trennen generell zwei Aufgabenfeder im
Beschwerdemanagement. Sie bezeichnen den Verantwortungsbereich
der akuten Problemlosung fur den individuellen BeschwerdefiJhrer als
den direkten Beschwerdemanagementprozess. Die Phase der aggre-
gierten Beschwerdeanalyse und Erschliedung der Beschwerdeinformati-
onspotenziale wird als indirekter Beschwerdemanagementprozess
verstanden. Die Systennatisierung der Aufgabenfelder erf
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