Verwaltungen zukunftsfähig machen von Univ. Prof. Dr. Hermann Hill, Speyer

Verwaltungenzukunftsfähig machen

von Univ. Prof. Dr. Hermann Hill, Speyer

Herausforderungen

- Haushaltsmanagement (Intelligentes Sparen, Führen mit Doppik)- Demografischer Wandel (Innerhalb der Verwaltungen, Gestaltung des äußeren

Verwaltungsraums)- Pro-aktiver Aufbau von Kapazitäten (Terrorismus, Naturkatastrophen, Gesundheitsrisiken)- Verwaltungs-Konzentration (Produktions Center, Service Center, Call Center)- Effektuierung und Produktivitätssteigerung, Bürokratieabbau- Veränderung der Arbeitsweise und Bürgerkommunikation in der

technikbasierten Wissensgesellschaft (Virtuelle Verwaltung, Web 2.0)

Verwaltung im Übergang

VorhersehbarCompliance

• Rechtstaat

• Gleichheit• due process

Performance•Ergebnisse•Effektivität•Qualität

Nicht vorhersehbarEmergence• Dynamische Systeme• Vernetztes Wissen• Pro-aktive Interventionen

Resilience• Risikomanagement• Anpassungsfähigkeit• Innovationsfähigkeit

Bourgon 2009

Verwaltungs-Design der Zukunft

Innovation Ressourcen-nutzung

Bürokratieabbau Unsicherheit, Risiko

QualitätExzellenz

Intelligentes Sparen

Reduktion von

Ausgaben

Management-

Rendite

Erschließungvon

Einnahmen

Aktivierungvon

Potentialen- Aufgabenkritik

- Konnexität

- Bürokratieabbau

- Privatisierung

- Partnerschaften

- bürgerschaftliche Selbsterfüllung

- Budgetierung

- Controlling

- KLR

- Leistungs- vergleiche

- BPR

- Risikomanag.

- Verkauf

- Abgaben

- Ressourcen- nutzung

- Insourcing

- Sponsoring, Fundraising

- Wirtschafts- förderung- Wohnungs- politik- Arbeitsmarkt- politik- nachhaltige Entwicklung

Hill 1998, 2003

Intelligentes Sparen I

• Differenzieren• Kombinieren• Priorisieren

statt Rasenmäher

Intelligentes Sparen II

• Integrierte Entwicklungs- und Finanzpolitik(bei allen Entscheidungen finanz. Voraussetzungen/Auswirkungen von vorneherein miteinbeziehen)

Führen mit Doppik

• Ressourceneinsatz, Werteverbrauch

• Wertschöpfung

• Vermögenssituation

• Langfristige Auswirkungen von Vermögensentscheidungen

• Lagebericht/Risikomanagement

• Konzernbilanz

Bürokratieabbau

- Informationspflichten (SKM)

- Regulierungsfolgekosten

- Standardbefreiung

- Einheitl. Ansprechpartner

- Verfahrensvereinfachungen

- Vollzugserleichterungen

- Selbstregulierung

Age of Turbulence

• 11. September 2001/Terrorismus

• Finanz- und Wirtschaftskrise, Bankenkrise, Autokrise, Griechenland

• Umwelt- und Naturkatastrophen

• Gesundheits- und Lebensmittelskandale

• Demokratie, Integration

• IT-Sicherheit

Umgang mit Unsicherheit

• Abweichungen, Sollbruchstellen, kritische Ereignisse

• Perspektivenwechsel• Aufsplittung, dezentrale Besonderheiten• Überprüfung eigener Annahmen und

Erwartungen• Lernen aus Fehlern• Kontextveränderungen, emergente Muster• Ungeschriebene Gesetze• Regelmäßige Verläufe• Alternative Szenarien

Risikomanagement-KreislaufStrategieRisikopolitischeGrundsätze

Risikosteuerung- vermeiden,vermindern- überwälzen- akzeptieren

Risikoanalyse- Identifikation- Bewertung

Risikoüberwachung- Frühwarnsystem- Lfd. Überwachung- Anpass. des Systems

Vorteile von Risikomanagement

- Bessere Zielerreichung (Steuerung und Kontrolle)

- Bessere Entscheidungsfindung

- Erweiterung des Aufmerksamkeitsraumes

- Bewusster Umgang mit Risiken

- Angemessene Abwägung zwischen Risiken und Chancen

- Chance für Innovationen

- Transparenz der Geschäftsführung

Gefahren von Risikomanagement

- Risikoaversion (eigene Schwächen)- Risk overload (zu viele Einzelheiten, keine Priorisierung)- Mangelnde Strategische Orientierung (fachbezogen,

vergangenheitsorientiert,Tunnelblick)- Mangelnde Differenzierung (Abstraktion, Saldierung,

Abhaken)- Mangelnde Objektivierung (Subjektive bzw.

Binnenperspektive)- Mangelnde Strukturierung (Verantwortung, Prozesse,

Schulung)

Risikomanagement - Handlungsempfehlungen für Führungskräfte -

• Eigenes Urteil bilden, ethische Grundsätze durchsetzen• Verantwortung und Haftung zusammenführen• Klare Risikopolitik kommunizieren• Grundsätze bei Rekrutierung und Qualifikation beachten• Wahrnehmungs- und Selbsteinschätzungsfähigkeit

fördern• Aus Erfahrungen und Fehlern lernen• Vertrauen jeden Tag neu verdienen• Versprechen einhalten, Vorbild geben.

Brüesch, 2010

Hindernisse für Innovationsmanagement

• Kurzfristige Erfolge, politische Profilierung• Segmentierung, Ressortprinzip• Mangelnde Anreize, Wettbewerb• Verwaltungskultur, Veränderungsfähigkeit• Verhältnis zu externen Beratern• Ökonomische vs. staatspolitische Rationalität

Schliesky/Schulz, 2010

Staatliches Innovationsmanagement - Erfolgsbausteine -

• Zeitfenster (Innovationsdruck, Anreize, Wettbewerb, Aufbruchstimmung)

• Leadership (Sinnstiftung, Unterstützung, Institutionalisierung)

• Organisation(Audit, Projektmanagement, Koalitionen)

• Prozess(Outcome Mapping, Evaluationen, Lernprozesse)

• Kommunikation, Kultur(Offenheit, Achtsamkeit, Flexibilität, Risikobereitschaft)

• Nutzen, Übertragbarkeit(Reform-Rendite, Transferstärke)

Traditionelle Qualitätsmanagement-Systeme

- Probleme und Risiken -

• Kodifikation, Festschreibung

• Vereinfachung

• Vergangenheitsorientierung

• Schematismus

• Fehllenkung

Traditionelle Qualitätsmanagement-Systeme

– Fallen und Illusionen -

• Steuerungs-Illusion• Rationalitäts- Illusion• Vollständigkeits-Illusion• Sicherheits-Illusion• Anreiz- und Motivations-Illusion

Qualitätsmanagement (neu)

• Kreatives Vorausdenken, zukunftsgerichteter Entwurf

• Orientierung an Aufmerksamkeitsfeldern

• Nutzung des Wissens und der Kompetenzen aller Beteiligten

• Prozessorientierte und dialogische Weiterentwicklung

Hill, 2008, 2010

Zukunftsfähige Verwaltungen

Verwaltungen der Zukunft benötigen eine Kultur der Wachsamkeit, der Geistesgegenwart, der Sorgfalt und der pro-aktiven dynamischen Verantwortung

Hill 2011

Intelligenter arbeiten

• Achtsamer werden (schwache Signale, Zwischentöne erkennen)

• Besser auswerten (Relevanz, Zusammenhänge erkennen)

• Besser abschätzen, vorausschauen (Risikomanagement, Folgenabschätzung)

• Besser entscheiden (Alternativen, Evaluation)

• Besser zusammenarbeiten (Plattformen, Communities)

Agile Organisation

Eine Agile Organisation nimmt Chancen und Risiken wahr, priorisiert ihre potenziellen Antworten und handelt entsprechend effizient und effektiv.

McCanley in Swensson, Mastering the Unpredictable, 2010

Governance-MusterScientific Management Adaptive Governance• Stabile Beziehungen • Evolvierende,

kontextabhängige Beziehungen

• Unzweideutiges Wissen • Kontingentes, unvollständiges Wissen

• Feste Einzelziele • Viele, veränderliche Ziele

• Standardisierte Planungsprozesse

• Einbeziehung Externer und lokalen Wissens, Monitoring, Evaluation

• Bürokratien vollziehen Regeln

• Community-basierte Initiativen

Brunner/Steelman, 2005

AdaptionsgeleiteteVerwaltungstätigkeit

(Anpassung an den Klimawandel)

• Bewusstseinsbildung

• Wissensgenerierung

• Ungewissheitsbewertung

• Zukunftsfähigkeit (Folgenorientierung, Alternativen- und Verträglichkeitsprüfungen)

• Flexibilität (in Inhalt und Verfahren – Optionen, Schrittfolgen)

Kment, 2010

Die Kraft der Alternative

• Entwicklungsziele (z. B. Service Level statt Standards)

• Alternativen der Zielverwirklichung, Innovative Verwirklichungsmodi

• Flexible, abgestufte Konzepte

• Kooperation mit Betroffenen bei Konzeption, Umsetzung und Rechenschaftslegung

Aktive Gestaltung des Organisationsauftrags

- Zielklärung, Profilbildung

- Ressourcenbewusstsein, Nachhaltigkeit

- Akteurseinbeziehung und –mobilisierung

- Aufmerksamkeitsstrukturen

- Handlungsoptionen, Prozessgestaltung

- Evaluations- und Lernkultur

Verwaltungsmodernisierung als Mobilisierung

- Neubelebung des Organisationsauftrags- Setzen von Leistungs- und Wirkungszielen- Achtsames Risiko- und Chancenmanagement- Kreatives Qualitäts- und Servicemanagement- Prozessflexibiliserung und adaptive

Prozessentwicklung- Aktuelle Information über Zielerreichung und

Feedback- Kommunikation in sozialen Netzwerken und

Plattformen- Mobilität in/zwischen Organisationen

Territorial fokussierte Verwaltung überholt!

• Die Verwaltung braucht kein Rathaus (aber die Politik)• Verwaltung muss nicht mehr gebietlich organisiert

werden (aber Präsenz vor Ort)• Keine Scheu vor Industrialisierung (Produktion von

Massenleistungen in „Fabrik”)• Verwaltung durch Call Center oder Mobilen

Bürgerservice (Verbund der Wissensmanagement-Systeme)

• Staat muss sich synchronisieren (Kooperationen zum Nutzen der Kunden)

Kammer, 2011

Industrialisierte Kommunalverwaltung

• 95 % aller Aufgaben einer Kommune sind staatliche Pflichtaufgaben

• Standardisierung und Optimierung der Prozesse

• Auslagerung oder Kooperation

• Innerhalb eines Landes: Gesellschaft oder Anstalt für kommunale Aufgaben („Kommunaldirektion“)

Grömig, DST 2004, 2011

Kooperation statt Fusion-Interkommunale Zusammenarbeit –

(Illingen, Merchweiler,Schiffweiler, Tholey)

- Aktives kommunales Gebäudemanagement- Aktives kommunales Schuldenmanagement- Interkommunales Forderungsmanagement- Kommunaler Ordnungsdienst- Digitale Aktenführung- Einkaufs- und Fuhrparkmanagement in Bauhöfen- Flussgebietsmanagement

König 2010

Selbstverwaltung neu denken

Überlagerung bestehender Strukturen durch neue Formen- Politischer Willensbildung, Programmsetzung, Evaluation- Bestellung, Einkauf, Vergabe- Zentrale Leistungserstellung- Dezentrale Leistungserbringung- Administrativer Kontakt/Anlaufstelle- Zivilgesellsch. Initiativen (Meldungen, Bewertungen)

Auseinanderfallen der Funktionen - Zurechnung, Verantwortung, Legitimation- Organisations-, und Kommunikationsplattformen

Plattformen

Das Sprachbild „Plattform“ löst sich von klassischen Transportmetaphern der medialen Vermittlung.

Es impliziert, dass ein Angebot bereitgestellt wird, seine Produktion und Nutzung jedoch in völlig unterschiedlichen Zusammenhängen erfolgen kann.

Bleicher, 2010

Gemeinde als Organisationsplattform

• Politik und Demokratie (Bürgerhaushalte, Demokratieberater, Convenor)

• Infrastruktur und Wirtschaft (Rekommunalisierung, „Gute Geschäfte″, Gemeinschaftseinrichtungen)

• Sozialer Nahraum (Integration, Kinder, Familie, Berufseinstieg)

• Energie und Umwelt (energieeffiziente Stadt)• Bildung und Chancen

(Lernangebote, e-Daseinsvorsorge)• Identität und Kultur (Weihnachtsmarkt)

Gemeinde als Kommunikationsplattform

• Portale („Amt 24”), Call Center (D 115)• Audiovisuelle Bürgerterminals

(„Sachsen-Kiosk″)• Mobile Angebote (Bürgerbus)• Verwaltung auf App-Ruf, Identitätsmanagement• Bürgermitverwaltung (Unortkataster)• Geo-basierte Hilfsdienste (Handy-Ortung),

Seniorenbetreuung• Stadtwikis• Öffentliche Daten, Demokratische Marktplätze• Bürger-Bürger-Kommunikation

(über öffentliche Angelegenheiten)• Organisation zivilgesellschaftlichen Handelns