Die Thomas Sattelberger Keynote auf der #NEO15

WORKHARDPLAYHARD

Unternehmensbürger, digitale APO und Offline-Rebellen –Zusammen für Pluralismus & Transformationsfähigkeit von Organisationen

Thomas SattelbergerNEO 15, Bonn, 9. November 2015

Transformative Konzepte für Unternehmen bzw. Arbeit

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- New Economy -

- Toyotismus -

Konzepte zuEmpowerment, Dezentralität & Lean Management

(Mitte 80er)

Konzepte zu selbstbestimmtemLebens-unternehmertum' & kreativer Klasse

' - Postfordismus -

Konzepte zur Humanisierung der Arbeitswelt & Teilautonomie (Mitte 70er bis Mitte 90er)

- Digitale Ära -

Agenda

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Im Sandwich: Disruptiver Wandel im Durchmarsch

Kulturelle Verluderung durch Autokratie & Cloning

Pfade der Transformation & Erneuerung

Neue 'Koalitionen des Wandels' überfällig

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Wenn man die Automobilindustrie abzieht, bleibt nicht viel übrig in Deutschland'

'

Daimler-Chef Dieter Zetsche

Quelle: WirtschaftsWoche 20/08.05.2015

Innovationsranking Center of Automotive Management (CAM)*

1. Platz: Toyota Mirai (1. Brennstoffzellenauto in Serie)2. Platz: Tesla Model S (1. alltagstaugliches Elektro-Luxusauto)3. Platz: Toyota Prius Plug in (1. Hybridauto in Groß-Serie)4. Platz: Staufolge-Assistent Daimler5. Platz: VW-Sparmobil XL1 (sparsamstes Hybridauto in Kleinstserie)

* Top-Innovationen der letzten Dekade (noch ohne Google und Apple)

'Katalysator des Wandels'

Autohaus 11.09.

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Digitales Haus USA

Sandwich Deutschland

Deutschland & Kontinental-Europa im Sandwich:Von unten bedroht – von oben abgehängt?

Deutschland: Hochentwickeltes MaschinenhausWesteuropäische Länder: Effizienzinnovation statt BasisinnovationOsteuropäische Länder: Meist verlängerte WerkbänkeSüdeuropäische Länder: Überwiegend Sanierungsfälle

Digital House USA

Maschinenhaus China

Großkonzerne stehen vor fundamentalen Fragen der Transformation

radikal

Veränderungs-Intensität

evolutionär

In Anlehnung an: Heitger, B., Donjak, A., Harte Schnitte – Neues Wachstum, 2014

Überlebenskampf Radikale Neuorientierung /Kurswechsel

StartUp

Lernende Organisation

Veränderungs-Vermögen

Mobilisierung

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Präventive Erneuerung

'Emerging Change'Programmatischer / direktiver Change

Transformation

Was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert*Was automatisiert werden kann, wird automatisiert*

Wenn der eine es nicht macht, macht es ein anderer.

Nur Kannibalisierung des alten Geschäfts hilft.

* In Anlehnung an: Zuboff, Shoshana: Das System versagt, FAZ, 11.02.2013 7

Was kolonialisiert werden kann, wird kolonialisiert.* Was disruptiv verändert werden kann, wird disruptiv attackiert.

Deutschland braucht Frischzellen-Kur: Gut in der Reife- & Saturierungsphase – schlecht bei Unternehmensgeburten

Acceleratoren / Inkubatoren

(MINT-)Start-ups

('Spezialisierung')

('Skalierung')Kommerzialisierung

• Studenten und junge Absolventen bei Gründungsmotivation im hinteren Fünftel weltweit (vor Pakistan)

• Deutschland kurz vor Frankreich fast Schlusslicht bei Gründungen, (in % die Hälfte der Schweiz, ein Drittel Israels)

• Nur 8,17% der StartUps in MINT

• Nur 6% der 'Top Hidden Champions'nach 1964 gegründet(also jünger als 50 Jahre)

• Fast 50% der Top300 mit Implikationen der Digitalisierung nicht befasst, und wenn, dann Kosteneffizienz vor Innovation

• Heute nur noch 40% der DAX30von 1988 in DAX30

• 29 Absteiger (24 davon dauerhaft,davon 14 komplett verschwunden)

• Nur 4% der DAX-Vorstände mit unternehmerischer Erfahrung

Konzerne

Mittelstand

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Agenda

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25.09.2015

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VW-Skandal: Götterdämmerung des Verbrennungsmotors, vor allem aber der innovationsverhindernden Firmen-Autokratien

Zuvor:Siemens, ThyssenKrupp, Bahn,Telekom, Münchner Rück/Ergo, Deutsche Bank, Infineon, Daimler

Der alte kulturelle 'Unter- und Hintergrund' bekämpft das Neue

Alte Kultur & Arbeitswelt (über-)leben noch durch...

... systemstabilisierende Mechanismen

geschlossener, 'einfältiger' Systeme

Tradierte Machtkerne in Unternehmen & Gesellschaft

Erfüllungsgehilfenpolitik der Personalfunktionen

Mangelnde Koalitionsfähigkeit der Veränderer

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Fünf Ursachen der Erhaltung 'geschlossener' Systeme

I. Homosoziale Reproduktion (Rosabeth Moss Kanter)

II. 'Sozial vererbte' Sozialmechanismen (Talcolt Parsons)

III. Selektive Wahrnehmung & blinde Wahrnehmungsflecke (Joseph Luft / Harry Ingham)

IV. Ultra- bzw. Patend-Lösungen (Paul Watzlawick)

V. Herrschende Paradigmen & Ideologien (Sumantra Ghoshal / Peter Drucker)

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II. Sozial vererbte' Sozialisationsmechanismen(Talcott Parsons)

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III. Selektive Wahrnehmung & blinde Wahrnehmungsflecke(Joseph Luft/Harry Ingham)

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IV. Ultra- bzw. Patend-Lösungen(Paul Watzlawick)

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IV. Ultra- bzw. Patend-Lösungen(Paul Watzlawick)

V. Herrschende ökonomische Paradigmen & elitäre Ideologien(Sumantra Ghoshal/Peter Drucker)

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Qualität von Führung & Kultur weit unterdurchschnittlich: Im Mittelstand wie in Konzernen Neuerfindung von Führung nötig!

2/3 der Deutschen sindunzufrieden mit erlebter Führung

13% weniger Unterstützungdurch Vorgesetzte als Ø EU 27(47% zu 60%)

Signifikante Belastung durch Restrukturierungen: 53% klagen über Erschöpfung & Müdigkeit

Rückgang kooperativer FührungsstilIhren Führungsstil empfinden als kooperativ:1998: 86% der Männer und Frauen2003: 71% der Männer / 67% der FrauenHeute: 39% der Männer / 35% der Frauen

76% der deutschen Vorgesetzten helfen selten oder nie bei großen Problemen

1/3 Zweck heiligt Mittel:58% Männer, 64% Frauenhaben autoritäre Seite

Anteil der Mitarbeiter, deren Kompetenzen nicht abgerufen werden:Schweden: 7%OECD: 2,5%Deutschland: 14%Österreich: 18%

Schwedische Männer und Frauen über 13 Jahre länger beschwerdefrei (ca. 70 Jahre zu ca. 57 Jahre in D)

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Deutlich weniger Freiheit trotz komplexerer Anforderungen in der Arbeit

A Rich Environment Requires a Rich Response'Das Aufbrechen monokultureller, geschlossener Systeme als Voraussetzung notwendiger Veränderung

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'

... der tiefste Sinn von Diversity & Pluralismus

Agenda

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Idealbild Arbeitswelt 4.0

Soziale Trends

Technologie-Trends

Demokratisierung in Führung & Organisation

Gesunde & balancierteOrganisation

Souveränität von Unternehmens-Bürgern'

Kollaboration& Diversity

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Unternehmensentwicklung der Zukunft wird zu 'Systemkonkurrenz':Vom Söldner über Demokratisierung bis zu Neo-Feudalisierung

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"Liquid Workforce"

Vampire & Söldner

Konzerntanker& patriarchaler Mittelstand

'Frischer' und neuerMittelstand

HybridAgile Parallel-Organisation

Zwei grundsätzlich-alternative Transformationskonzepte

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Ambidextre New / Old BusinessKultur

Kaskaden-Strategie einsichtiger Mächtiger

Graswurzel-Bewegung

Territorial-ambidextre Organisation

'Zweihändigkeit' kultureller Inseln

Topdown-Modell des Wandels

Evolutionärer & revolutionärerDruck 'von unten' und aus der Mitte

Strukturpolitische 'Zweihändigkeit'

v

Exploration

Exploration

Exploitation

Mental-humanistischer Ansatz in einem Betriebssystem

Organisationaler Ansatz(Zwei Betriebssysteme durch Ambidextrie)

Kulturpolitische Ansätze

Diskursive Ansätze

Systemische Ansätze

Machtbezogene Ansätze

Räumliche Ansätze

• Öffnung für Musterbrecher, Nein-Sager, Advocati Diaboli

• Konfrontation mit Akteuren mit erkennbar anderer Handlungslogik ('Kritikfähige Organisation')

• Neue Spielregeln

• Auswechseln der Spieler

• 'Dritte Orte' wie exterritoriale (Co-)Working-Spaces, Ko-Lokationen als Arbeits-, Lern- & Koordinationsorte

Verhaltens-Ansätze • Neue Gruppendynamik durch Auflösung emotionaler Sperren und alter Machtdynamik

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Ambidextrie gegen die unheimliche Macht der Routinen

'Anderer' Blick & 'Anderer' OrtEntscheidend:

Strukturelle Ansätze • Ambidextre Organisation

Wie transformieren?

IV

I

II

Kannibalisierung: Eigenes Innovations-Territorium abgegrenzt von alter Kultur-, Organisations- & Steuerungslogik

'Reinfräsen' innovativer Kultur in alte Arbeitskultur:

Social Labs / Experimentierfelder für 'New Work'

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III

Abspaltung von 'NewCo's'aus alter Unternehmensstruktur heraus

Kooperation mit StartUps oder Aufbaukreativer Ökologien um Unternehmskern

V Evolution kreativer Cluster & regionaler Innovation Hubs

Einige der wichtigsten Innovationen entstehen nicht durch neue Technologien, sondern durch andere Arten zusammenzuarbeiten und Arbeit zu organisieren'.(Tom Malone, MIT)

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'

Digital Economies of Scale

Economies of Freedom & Democracy

Teilhabe-Konzepte

'Working in the Open'-Konzepte

Souveränitäts-Konzepte & Agiles Arbeiten

(Tom Malone, MIT): 'Einige der wichtigsten Innovationen entstehen nicht durch neue Technologien, sondern durch andere Arten zusammenzuarbeiten und Arbeit zu organisieren'.

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Unisono fordern Firmen Unternehmertypen & QuerköpfeNur 20% sind schließlich bereit dazu.*Wenn diese dann da sind, gibt es 'Demoralisierung' durch süße Verlockung, Daumenschrauben oder Group Think...

... der Film 'Der Club der toten Dichter' beschreibt Phänomen und Ausbruchsversuch

28* Quelle: Kompass Neue Arbeitswelt, XING 2015

Corporate Universities: Entweder 'lebendige Leichen' oder Human Labs auf dem Weg zu 4.0

Drehscheibe & Durchlauferhitzer für strategische Top Down-Umsetzungsinitiativen

Kulturkern in organisationalen Veränderungsprozessen

Motor für kollektive Standardisierung

Firmenspezifische Fach-/Managementschule zur Entwicklung individueller Kompetenzen

?

Lufthansa School of Business

GE Crotonville

McDonald’s & Disney Universities

Motorola University & UniCredit Group Center

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Prototyp & Laboratorium für organisationale Erneuerung und soziale Innovation

Quelle: www.finews.ch, 03.07.2015: UBS gegen Credit Suisse: Der große Showdown im Tropenstaat

DIE UBS NIMMT IN SINGAPUR EINE DENK- UND FORSCHUNGSSCHMIEDE IN BETRIEB: 'EVOLVE – CENTRE FOR DESIGN THINKING AND INNOVATION'

03.07.2015

http://www.finews.ch/

Neuer Hype: Innovation Labs & Transformation HubsGefesselt im Reich, Diaspora oder echte Freiheit?

• Frühzeitig Alibifunktion eines Innovation Labs checken –ständig mit politischer Instrumentalisierung rechnen

• Fortwährend Unabhängigkeit von traditionellen Finanz- und HR-Kreisläufen sicherstellen

• Individuell Abstand zu Gold, Weihrauch und Myrrhe des Konzerns halten – Idealist bleiben

• Nicht auf Konzern-Karrieren schielen, sondern Fokus auf Unternehmer-Karriere

• Brückenköpfe / Machtpromotoren in der klassischen Struktur gewinnen

• Protoype – Try – Fail – Re-try... Run – Territorien für Kommerzialisierung besitzen

• Apostel neuer Arbeitskultur in den alten 'Zucht'-Häusern sein

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Agenda

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Verschiedene Mentalitäten zu Transformation in der Ära der Digitalisierung

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Apologeten deutscher Industrie 4.0-Euphorie

Erschrockene DAX-Touristen im Silicon Valley

AbwiegelndeMächtigeder Old Economy

Kämpfer für deutsche Gründer-Ökologien und -kultur

Organisations-Chirurgen am offenen Herzen

... und wo bleibt die Koalition der Veränderer?

Ca. 70% der Führungskräfte stehen innerlich nicht mehr zum heutigen Führungskonzept

Reform zum Modell 'Solidarisches Stakeholder-Handeln'

Sprung zur 'Simulation vonNetzwerk-Dynamiken'

Evolution zum'Coaching kooperativer Teamarbeit'

Für das heutige Modell 'Steuern nach Zahlen'

Zurück zum Modell 'Traditionell absichernde Fürsorge'

17,75% 24%

15,5%

29,25%13,5%

V IV

III

III

INQA / Forum gute Führung, Studie zur Führungskultur, Prof. Dr. Kruse, 201433

Führungskräfte-Vereinigungen sind jetzt zum Handeln aufgefordert

Smart Services als Enabler für Freiheit in der Arbeitswelt 4.0: Die digitale APO muss ran!

App zur Diagnose des eigenen Stresslevels

App zur systemischen Diagnose von Belastung, Führung & Bereichskultur

Echtzeitdiagnose organisationaler Gesundheit & eigener Befindlichkeit

Digitale Community als Kommunikations- & Forderungsplattform

Digitale Unternehmens- und Führungskräfte-Beurteilung / -Ranking "von unten"

Workshops zur Verbesserung der Führungs- & Arbeitssituation

Kontinuierliches Online-Feedback /Beurteilung des Verbesserungs-prozesses "von unten"

Organisationsgesundheit" als Maßgröße für Führungskräfte-(Aus-)Wahl

Unternehmens-steuerung mit Gesundheit" als Teil des Cockpits

Vom Individuum zur Organisations-Entwicklung

App-Programm zur Reduktion des Risikos von Stress und Erhöhung der mentalen Resilienz

"

"

Von Technik-Welt zu sozialer Innovation

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Echte Veränderung benötigt 'Koalition der Veränderer'

Politischer Druck

Druck der Kunden / Verbraucher

Compliance-Druck

Einsicht & Schwenkeiner Minderheit anMächtigen' (Offline-Rebellen)

Transparenz & Governanceder Prozesse / Standards & Sanktionierung von Verstößen

Graswurzelbewegungan der Basis (Macht der Unternehmensbürger 'von unten')

Zivil-gesellschaftlicherDruck (Digitale APO)

'

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Mitglieder innovativer Territorien