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Themenreihe: Durch sechs Schlüsselgrößen zu mehr ErfolgMehr Profitabilität und Risikominimierung in Handelsunternehmen

Teil 1 Marktstellung

MESSGRÖßEN FÜR ERFOLG UND GESUNDHEIT EINES HANDELSUNTERNEHMENS

Um den nachhaltigen Gesundheitszustand und somit den Erfolg eines Unternehmens zu beurteilen reicht es nicht Zahlen aus dem Rechnungswesen zu betrachten. Eine Organisation mit positiver Bilanz kann dennoch krank sein, weil es z.B. an Innovationen fehlt um einen langfristigen Erfolg zu sichern.

Bei STAS suchen wir für das Controlling unserer Kunden kontinuierlich nach pragmatischen und umsetzbaren Erfolgsstrategien und sind bei unseren Partner wie dem Schweizer Malik Management Zentrum St. Gallen und Gerberich Consulting fündig geworden. In Anlehnung an deren Konzepte haben wir sechs Schlüsselgrößen für Handelsunternehmen erarbeitet, die den langfristigen Erfolg sichern sollen:

• Marktstellung

• Innovationskraft

• Produktivität

• Attraktivität für die „richtigen Leute“

• Liquidität

• Rentabilität

Im Folgenden beleuchten wir in einer monatlichen Themenreihe jeweils eine dieser sechs Schlüsselgrößen für die Branchenausrichtung „Handel und Dienste“.

Bei Interesse können Sie sich gerne per Mail (jochen.stephan@stas.de) beteiligen. Wir freuen uns über Ihr Feedback.

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SCHLÜSSELGRÖßEN FÜR HANDELSUNTERNEHMEN

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Marktstellung

Innovationsleistung

Produktivität

Attraktivität für Mitarbeiter

Liquidität

Profitabilität

SCHLÜSSELGRÖßEN FÜR HANDELSUNTERNEHMEN

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1 - Marktstellung

• Lieferfähigkeit/Liefertreue

• Markenbekanntheit

• Marken-/Marktpräsenz

• Kundenzufriedenheit

• Sortimentsspezialisierung vs. Sortimentsvielfalt Innovationsleistung

Produktivität

Attraktivität für Mitarbeiter

Liquidität

Profitabilität

1 - MARKTSTELLUNG

Lieferfähigkeit/Liefertreue

Die Lieferfähigkeit gibt Auskunft über die materielle Liquidität des Unternehmens. Gerade für Handelsunternehmen ist die konstante und zuverlässige Lieferbarkeit ein sehr wichtiges Qualitätsmerkmal. Die zur Berechnung notwendigen Bestandteile liefern die Kunden in Form der Anzahl der Bestellungen zu einem gewünschten Lieferzeitpunkt und der Gesamtheit aller vorhandenen Bestellungen für ein Produkt. Die Berechnung erfolgt wie folgt:Lieferfähigkeit in % = Anzahl der Terminzusagen zu einem vereinbarten Liefertermin * 100 / Anzahl aller Terminzusagen

Ziel des Unternehmens sollte es sein eine hohe Kundenzufriedenheit durch eine hohe Lieferfähigkeit zu schaffen. Im Falle einer kurzfristigen Lieferfähigkeit unter 100 Prozent gilt es abzuwägen ob durch die Prozesskette eine schnelle (Nach-)Lieferung erfolgen kann.

Liegt die Lieferfähigkeit langfristig unter 100 Prozent für mittelfristige Bestellungen gilt es weitere Schritte zu untersuchen wie z.B. Ausweitung des Lagerbestandes oder Schaffung von Liefermöglichkeiten direkt aus dem Herstellerlager.

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Übersicht

1 - MARKTSTELLUNG

Markenbekanntheit

Die Kennzahl „Markenbekanntheit“ gibt an, wie viel Prozent der Befragten in einer Umfrage sich an eine bestimmte Marke bzw. ein Produkt erinnern können.

Markenbekanntheit ist Teil der Imagebildung und in Verbindung mit Markenvertrauen eng an den Prozess der Kaufentscheidung geknüpft.

Je mehr einer Marke vertraut wird, desto leichter fällt die Kaufentscheidung zugunsten dieser Marke. Aus den Kundenvertrauen resultiert eine starke Kundenbindung.

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Übersicht

1 - MARKTSTELLUNG

Marken-/Marktpräsenz

Eine hohe Marken- und Marktpräsenz in einem Gebiet erhöht die Markenwahrnehmung der Kunden für die Marke und steigert die Markenbekanntheit. Hier spielt insbesondere das Geo-Marketing und die damit verbundenen Fragestellungen eine tragende Rolle. Diese beziehen sich auf verschiedenste Teilbereiche:

Medienplanung im Marketing: Wo fokussiere ich meine Werbung, um Streuverluste zu minimieren? Wie erreiche ich die Zielgruppe am besten? Welche Werbung erzielt in meinem Gebiet die besten Rücklaufquoten?

Vertriebscontrolling:Wo habe ich einen geringen Marktanteil? Wo ist die Potenzialausschöpfung am geringsten? Wo habe ich mich verbessert/verschlechtert?

Profilierung von Kunden: Wo im Einzugsgebiet finde ich potenzielle Kunden mit den Eigenschaften meiner Zielgruppe? Muss ich mein Angebot an ein sich wandelndes Kundenprofil im Einzugsgebiet anpassen?

Routen und Gebietsplanung: In welcher Reihenfolge muss der Außendienst seine Kunden besuchen, um Zeit und Kraftstoff zu sparen?

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Übersicht

1 - MARKTSTELLUNG

Kundenzufriedenheit

Ist eine weitere Kennzahl aus dem Marketing und ist das Resultat eines Vergleiches bei welchem der Konsument, nach dem Gebrauch eines Gutes, seine subjektive Erfahrung (Ist-Leistung) seiner Erwartung (Soll-Leistung) gegenüberstellt.

Hierbei gibt es 3 Zustände:Kunde ist begeistert (Erwartung wird übertroffen)

-> Nachhaltige Kundenbindung/LoyalitätKunde ist zufrieden (Erwartung wird erfüllt)

-> Die Wahrscheinlichkeit, dass der die Marke nochmals kauft ist hochKunde ist unzufrieden (Erwartung nicht erfüllt)

-> Kunde wird eine andere Marke bevorzugen-> es droht Rückabwicklung

Werkzeuge zur Messung der Zufriedenheit sind klassische Umfragen oder im Zeitalter des Web 2.0 die Analyse der sozialen Medien (Facebook, Fachforen,..) nach Erwähnung der Marke (Sentiment-Analyse)

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Übersicht

1 - MARKTSTELLUNG

Sortimentsspezialisierung vs. Sortimentsvielfalt

Die Sortimentsgestaltung erfolgt im Rahmen der Sortimentspolitik. Grundsätzlich werden hierbei zwei Strategien verfolgt: Sortimentskonstanz (das Sortiment bleibt unverändert) und / oder Sortimentsdynamik mit unterschiedlichen Ausprägungen:

Veränderung des Qualitätsniveaus (erhöhen oder reduzieren)SortimentserweiterungSortimentseinschränkungSortimentssubstitutionSortimentsinnovationDiversifikation

Die Kontrolle und Steuerung erfolgt über folgende Erfolgs-Identifikatoren:Absatzkraft durchschnittliche Absatzmenge pro Handelsspanne Umsatz - WareneinstandskostenUmschlagshäufigkeit Umsatz / LagerbestandBruttorentabilitätskraft Aufschlagsspanne in % * UmschlagshäufigkeitNettorentabilitätskraft DeckungsbeitragDirekte Produktrentabilität (DPR) Umsatz – Wareneinstandskosten - artikelspez.

Handlingkosten

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Übersicht

SCHLÜSSELGRÖßEN FÜR HANDELSUNTERNEHMEN

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Marktstellung

Innovationsleistung

Produktivität

Attraktivität für Mitarbeiter

Liquidität

Profitabilität

• Mehrstufige DB-Rechnung

• Umsatzrentabilität

• Eigenkapitalrendite

• Gesamtkapitalrendite

• Artikel/Kunden-Monitoring

2 – PROFITABILITÄT

Definition

Die Profitabilität (auch Rentabilität genannt) ist eine Wichtige Kennzahl um den Erfolg eines Unternehmens zu messen. Diese Wird i.d.R. als Protzentsatz angegeben.

𝑃𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡ä𝑡 =𝐺𝑒𝑤𝑖𝑛𝑛

𝐾𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑒𝑖𝑛𝑠𝑎𝑡𝑧=𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡

𝐼𝑛𝑝𝑢𝑡

Aus unserer Sicht fallen hierunter folgende wichtige Kennzahlen:

• Mehrstufige DB-Rechnung

• Umsatzrentabilität

• Eigenkapitalrendite

• Gesamtkapitalrendite

• Artikel/Kunden-Monitoring

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Übersicht

2 – PROFITABILITÄT

Mehrstufige DB-Rechnung

Bei der mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung werden Fixkosten im Gegensatz zur einstufigen Deckungsbeitragsrechnung nicht als ein Block behandelt, sondern aufgeteilt in Produktgruppen-, Kostenstellen-, Bereichs-und Unternehmensfixkosten und anschließend in mehreren Stufen verrechnet.

Der Vorteil ist, dass zusätzlich zu den Produktdeckungsbeiträgen auch Deckungsbeiträge von Produktgruppen, Kostenstellen und Unternehmensbereichen dargestellt werden können. Die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung liefert daher einen besseren Einblick in die Erfolgstruktur eines Unternehmens, weil negative Deckungsbeiträge Problembereiche in der Kostenstruktur anzeigen.

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Übersicht

2 – PROFITABILITÄT

Umsatzrentabilität

Die Umsatzrentabilität, auch Umsatzrendite genannt, stellt den auf den Umsatz bezogenen Gewinnanteil dar. Diese Kennzahl lässt also erkennen, wieviel das Unternehmen in Bezug auf 1 € Umsatz verdient hat. Eine Umsatzrendite von 10% bedeutet, dass mit jedem umgesetzten Euro ein Gewinn von 10 Cent erwirtschaftet wurde. Eine steigende Umsatzrentabilität deutet bei unverändertem Verkaufspreis auf eine zunehmende Produktivität im Unternehmen hin, während eine sinkende Umsatzrentabilität auf sinkende Produktivität und damit auf steigende Kosten hinweist.

𝑈𝑚𝑠𝑎𝑡𝑧𝑟𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡ä𝑡 =𝐺𝑒𝑤𝑖𝑛𝑛

𝑈𝑚𝑠𝑎𝑡𝑧× 100%

Zielwert ist stark branchenabhängig.

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Übersicht

2 – PROFITABILITÄT

Eigenkapitalrendite

Eigenkapitalrentabilität ist eine maßgebende Zielgröße für Unternehmen: • für die Eigentümer, die einen möglichst hohen Gewinn im Verhältnis zum

eingesetzten Kapital erzielen wollen, kann die ermittelte Eigenkapitalrentabilität zeigten, inwieweit die Unternehmung ihr langfristiges Ziel in diesem Jahr erreicht hat.

• für potenziellen Fremdkapitalgebern kann die Eigenkapitalrentabilität in Verbindung mit weiteren Kennzahlen Hinweise auf die zukünftige Unternehmensentwicklung und die erwartete Verzinsung einer möglichen Anlage geben.

𝐸𝑖𝑔𝑒𝑛𝑘𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑟𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡ä𝑡 =𝐺𝑒𝑤𝑖𝑛𝑛 (𝑜𝑑𝑒𝑟 𝑉𝑒𝑟𝑙𝑢𝑠𝑡)

𝐸𝑖𝑔𝑒𝑛𝑘𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙× 100

Zielwert ist branchenabhängig, für Handelsunternehmen gilt folgende Einschätzung:

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gut mittel schlecht

>20% 12 – 20% < 12%Übersicht

2 – PROFITABILITÄT

Gesamtkapitalrendite

Die Gesamtkapitalrentabilität gibt an, wie effizient der Kapitaleinsatz eines Investitionsvorhabens innerhalb einer Abrechnungsperiode war.

𝐺𝑒𝑠𝑎𝑚𝑡𝑘𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑟𝑒𝑛𝑑𝑖𝑡𝑒 =𝑅𝑒𝑖𝑛𝑔𝑒𝑤𝑖𝑛𝑛 + 𝐹𝑟𝑒𝑚𝑑𝑘𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑧𝑖𝑛𝑠𝑒𝑛

𝐸𝑖𝑔𝑒𝑛𝑘𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 + 𝐹𝑟𝑒𝑚𝑑𝑘𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙

Zielwert ist branchenabhängig, für Handelsunternehmen gilt folgende Einschätzung:

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gut mittel schlecht

>14 % 8 – 14% < 8%

Übersicht

2 – PROFITABILITÄTArtikel-/Kundenmonitoring

Gerade für Handelsunternehmen ist es wichtig zu wissen welche Artikel und welche Kunden/Aufträge sich lohnen. Hierzu lässt sich anhand der Profitabilitäts-Kennzahlen der Erfolg messen. Für den Unternehmer ergeben sich Stellhebel um seine Profitabilität zu steigern bspw.: 1. Deckungsbeitrag-Fixkosten

a. Förderung der DB-günstigen Produkte/Kunden/Regionenb. Einführung von Mindermengenzuschläge um die Rentabilität kleinerer Aufträge zu

erhöhen

2. Umsatza. Größere Stückzahlen bei sinkenden Verkaufspreis

3. Eingesetztes Kapitala. Lagerkosten senken durch Sonderaktionen zu Auslaufproduktenb. Verkürzung der Order-Lead-Timec. Reduzierung der Sicherheitsbeständed. Intensivierung des Mahnwesens um Geldeingang zu beschleunigen.

Hier bieten insbesondere Planungslösungen die Möglichkeit Szenarien im Vorfeld zu planen und deren Auswirkungen zu simulieren.

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Übersicht

SCHLÜSSELGRÖßEN FÜR HANDELSUNTERNEHMEN

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Marktstellung

Innovationsleistung

Produktivität

Attraktivität für Mitarbeiter

Liquidität

• Cash-Flow

• Liquiditätsplanung

• Zahlungsverhalten der Kunden/ Vereinbarte Zahlungsmodalitäten

• Sortimentsbereinigung

• Retourenquote

Profitabilität

3 – LIQUIDITÄT

DefinitionDie Fähigkeit eines Unternehmens seine fälligen Verbindlichkeiten nachzukommen. Hierbei unterscheidet man nach 3 Graden der Liquidität

𝐿𝑖𝑞𝑢𝑖𝑑𝑖𝑡ä𝑡 1 =𝑍𝑎ℎ𝑙𝑢𝑛𝑔𝑠𝑚𝑖𝑡𝑡𝑒𝑙

𝐾𝑢𝑟𝑧𝑓𝑟𝑖𝑠𝑡𝑖𝑔𝑒 𝑉𝑒𝑟𝑏𝑖𝑛𝑑𝑙𝑖𝑐ℎ𝑘𝑒𝑖𝑡𝑒𝑛x 100

𝐿𝑖𝑞𝑢𝑖𝑑𝑖𝑡ä𝑡 2 =𝑍𝑎ℎ𝑙𝑢𝑛𝑔𝑠𝑚𝑖𝑡𝑡𝑒𝑙+𝐹𝑜𝑟𝑑𝑒𝑟𝑢𝑛𝑔𝑒𝑛

𝐾𝑢𝑟𝑧𝑓𝑟𝑖𝑠𝑡𝑖𝑔𝑒 𝑉𝑒𝑟𝑏𝑖𝑛𝑑𝑙𝑖𝑐ℎ𝑘𝑒𝑖𝑡𝑒𝑛x 100

𝐿𝑖𝑞𝑢𝑖𝑑𝑖𝑡ä𝑡 3 =𝑍𝑎ℎ𝑙𝑢𝑛𝑔𝑠𝑚𝑖𝑡𝑡𝑒𝑙+𝐹𝑜𝑟𝑑𝑒𝑟𝑢𝑛𝑔𝑒𝑛+𝑉𝑜𝑟𝑟ä𝑡𝑒

𝐾𝑢𝑟𝑧𝑓𝑟𝑖𝑠𝑡𝑖𝑔𝑒 𝑉𝑒𝑟𝑏𝑖𝑛𝑑𝑙𝑖𝑐ℎ𝑘𝑒𝑖𝑡𝑒𝑛x 100

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Zielwert für Liquidität 2 ist branchenabhängig, für Handelsunternehmen gilt folgende Einschätzung:

gut mittel schlecht

>110 % 90 – 110% < 90%

3 – LIQUIDITÄT

Cashflow

Der Cashflow bezeichnet die aus der Geschäftstätigkeit erwirtschafteten Liquiden Mittel in einem festgelegtem Zeitraum und gibt Aufschluss über Zahlungskraft und finanzielle Gesundheit eines Unternehmens. Je höher dieser ist umso besser. Hierbei unterscheidet man zwei Vorgehensweisen zur Ermittlung der Cashflows:

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Übersicht

Indirekte MethodeJahresüberschuss / Jahresfehlbetrag+ Abschreibungen- Zuschreibungen+ Erhöhung von Rückstellungen- Verminderung von Rückstellungen= Cash Flow

Direkte MethodeZahlungswirksame Erträge- Auszahlungswirksame Aufwendungen= Cash Flow

3 – LIQUIDITÄT

Liquiditätsplanung

Das Ziel einer Liquiditätsplanung ist die Ermittlung des voraussichtlichen Liquiditätsbestandes. Der Liquiditätsplan wird dabei als Controlling-Instrument zur rechtzeitigen Risikoeinschätzung verstanden. Bei der Erstellung des Liquiditätsplans werden alle Zahlungsflüsse der betreffenden Planungsperiode aufgezeichnet, sodass die Zahlungsfähigkeit stets im Vordergrund steht und Risiken entgegengewirkt werden kann.

Zuerst ist es nötig, den Anfangsbestand an liquiden Mittel zu ermitteln. Dafür werden zunächst die Bank- und Kassenbestände aufgestellt. Der nächste Schritt erfordert die Auflistung der Einnahmen und Ausgaben einer Periode. Zusammen bilden diese den Endbestand der liquiden Mittel.

Je nach Situation des Unternehmens kann eine Periode u. a. einen Tag, eine Woche, einen Monat oder ein Jahr umfassen. So würde bspw. ein Handelsunternehmen mit hohen Tagesumsätzen eher eine tägliche oder wöchentliche Liquiditätsplanung erstellen.

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Übersicht

3 – LIQUIDITÄT

Zahlungsverhalten der Kunden/Zahlungsmodalitäten

Das Zahlungsverhalten oder auch Zahlungsmoral ist die Bereitschaft und auch Fähigkeit von Schuldnern Zahlungspflichten bis zu deren Fähigkeit uneingeschränkt nachzukommen. Das Zahlungsverhalten säumiger Schuldner wirkt sich negativ auf die Liquidität aus und kann im schlimmsten Fall zu Krisensituationen beim Gläubiger führen. Die Festlegung der Zahlungsmodalitäten kann dazu genutzt werden um die Zahlungsmoral zu steigern Hier ein paar Beispiele:

Durch die Gewährung von Zahlungszielen kann der Absatz gesteigert werdenDurch die Gewährung von Skonto erhält der Lieferant den Gegenwert seiner Forderungen früher und verbessert damit seine Liquidität

Folgen:Durch den früheren Zahlungseingang sinkt das Risiko des ForderungsausfallsDer Zahlungseingang ist eher absehbar und planbar

Ein BI-System kann dabei unterstützen die Zahlungsmoral von Schuldnern zu analysieren und entsprechend zu reagieren.

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Übersicht

3 – LIQUIDITÄT

Sortimentsbereinigung/ Renner- vs. Penneranalyse

Die Renner – Penner Liste ermöglicht Ihnen einen schnellen Überblick über die Teile, die sich in den einzelnen Artikelgruppen und Lager besonders gut oder besonders schlecht verkaufen. Die Liste kann z.B. aufgrund der Verkaufszahlen erstellt werden.

Die damit identifizierten „Ladenhüter“ binden Kapital und wirken sich damit negativ auf die Liquidität aus. Mit Hilfe von z.B. Sonderaktionen oder Rabatten lassen sich Ladenhüter verkaufen und Liquide Mittel freisetzen.

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Übersicht

3 – LIQUIDITÄT

Retourenquote

Gibt das Verhältnis zwischen retournierter/verweigerter und der Insgesamt verkauften Ware an. Diese lässt sich sowohl monetär als auch auf Stückzahlen bezogen berechnen

𝑅ü𝑐𝑘𝑙𝑎𝑢𝑓𝑞𝑢𝑜𝑡𝑒 =𝐴𝑛𝑧𝑎ℎ𝑙 𝑏𝑧𝑤.𝐺𝑒𝑙𝑑𝑤𝑒𝑟𝑡 𝑑𝑒𝑟 𝑅𝑒𝑡𝑜𝑢𝑟𝑒𝑛

𝐴𝑛𝑧𝑎ℎ𝑙 𝑏𝑧𝑤.𝐺𝑒𝑙𝑑𝑤𝑒𝑟𝑡 𝑑𝑒𝑟 𝐺𝑒𝑠𝑎𝑚𝑡𝑣𝑒𝑟𝑘ä𝑢𝑓𝑒x 100

Gerade im Kommissionsverkauf, bei dem nicht verkaufte Waren zum Großhändler zurückkommen, ist Rücklaufquote eine wichtige Schlüsselgröße. Der Großhändler muss hier in Vorleistung treten und trägt auch das finanzielle Risiko. Nicht verkaufte retournierte Ware wirkt sich negativ auf die Liquidität aus.

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Übersicht

SCHLÜSSELGRÖßEN FÜR HANDELSUNTERNEHMEN

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Marktstellung

Innovationsleistung

- Neue Absatzkanäle

- Neue Wege der Kundenbindung

- Verbesserungsvorschlagswesen

- Innovationszyklen Produktportfolio

- Vorausschauende Verfügbarkeit

- Crowd-Sourcing mit Hilfe von SocialMedia

Produktivität

Attraktivität für Mitarbeiter

Liquidität

Profitabilität

4 - INNOVATIONSKRAFT

Neue Absatzkanäle

Mitunter die wichtigste Frage eines Händlers ist, wo die angebotene Ware/Dienstleistung abgesetzt werden kann. Hierbei gibt es je nach Zielgruppe unterschiedliche Möglichkeiten.

Das Internet, um ein Beispiel zu nennen, eröffnet Großhändlern einen weiteren und sehr breiten Weg neue Absatzkanäle zu entdecken. So könnte es sich z.B. lohnen den Amazon-Marktplatz als Absatzmarkt zu nutzen. Genauso ist die gezielte Schaltung von Onlinewerbung in Fach-Blogs ein potenzieller Multiplikator um seine Waren und Dienstleistungen zu vermarkten.

Welche Absatzwege zu welcher Zielgruppe passen ist zielgruppenabhängig und muss durch Kundenbefragung oder auch Social Media-Analyse eruiert werden.

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4 - INNOVATIONSKRAFT

Neue Wege der KundenbindungNeben Maßnahmen, die der Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität dienen, gibt es in den meisten Geschäftsformen Programme zur Kundenbindung, d. h. zur Gewinnung von Stammkunden. Klassische Initiativen zur Kundenbindung, wie etwa Bonus- und Punkteprogramme, werden heute durch psychologisch fundierte Kundenbeziehungspflege ergänzt und teilweise sogar ersetzt. Hierzu gehören z.B.

Belohnungen nach dem Kauf: Prämien, Geschenke oder Boni

Belohnung während des Kaufaktes: bevorzugte Behandlung (z. B. bevorzugte Lieferung von Stammkunden)

Belohnungen vor dem Kaufakt: Ankündigung von Rabatten oder sonstigen Vergünstigungen

Gerade in einem Markt mit zahlreichen Wettbewerbern ist es für die Zukunfts-und Planungssicherheit wichtig Kunden langfristig an sich zu binden. Hierbei gilt es die Bestellverhalten, Zahlungsmoral und andere Faktoren rund um seinen Kundenstamm zu analysieren und daraus richtige Schlüsse zu ziehen.

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4 - INNOVATIONSKRAFT

VerbesserungsvorschlagswesenDas Verbesserungsvorschlagswesen ist ein partizipatives Optimierungssystem mit dem Ziel, das Ideenpotenzial aller Mitarbeiter in einer Organisation zu nutzen. Es handelt sich um einen Teil des Ideenmanagements. Im Rahmen des Vorschlagswesens können Mitarbeiter Verbesserungsvorschläge einreichen und erhalten unter bestimmten Voraussetzungen einen Teil der dadurch erzielten Einsparungen als Prämie ausgeschüttet.

Ziele des Verbesserungsvorschlagswesens:

Produktoptimierung

Prozessoptimierung

Stärkung der Motivation der Mitarbeiter

Erhöhung der Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen

Als Unternehmen muss man den Anreiz für Verbesserungsvorschläge durch Mitarbeiter schaffen, z.B. durch Gelegenheit, eigenen Ideen nachgehen zu können (evtl. bis zur Patentreife), Gelegenheit zur Fortbildung, persönliche Anerkennung durch Vorgesetzte usw.

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4 - INNOVATIONSKRAFT

Innovationszyklen des Produktportfolios

Gerade in der Konsumgüterindustrie entwickelt sich der Markt und die Nachfrage nach Produktneuheiten rasant. Paradebeispiel hierfür ist die Kommunikations-Industrie, in der die Innovationszyklen immer kürzer werden und der Kundenwunsch nach Innovationen wächst.

Für den Großhandel stellt dies natürlich eine Herausforderung dar, da diese den Spagat zwischen Verfügbarkeit und schneller Einführung und Verfügbarkeit „neuer“ Artikel schaffen müssen.

Hier kommen auch die Themen „Predictive Analysis“ und „Socialytics“ zum Tragen, da diese unterstützen sowohl den Markt und seine Entwicklung zu beobachten, als auch die daraus resultierende Nachfrage „vorauszusagen“.

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4 - INNOVATIONSKRAFT

Vorausschauende Verfügbarkeit

Bei der Lagerreichweite steht der Händler vor der Frage wie lange sein

Lagerbestand bei einem durchschnittlichen bzw. geplanten Materialverbrauch

ausreicht. Dies ist ausschlaggebend um die Versorgungssicherheit zu gewährleisten.

𝐿𝑎𝑔𝑒𝑟𝑟𝑒𝑖𝑐ℎ𝑤𝑒𝑖𝑡𝑒 =∅𝐿𝑎𝑔𝑒𝑟𝑏𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑 𝑑𝑒𝑟 𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑒 + 𝑜𝑓𝑓𝑒𝑛𝑒 𝐵𝑒𝑠𝑡𝑒𝑙𝑙𝑢𝑛𝑔𝑒𝑛

𝑔𝑒𝑝𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟 𝑉𝑒𝑟𝑏𝑟𝑎𝑢𝑐ℎ(𝑝𝑟𝑜 𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑒)

Verändert sich die Lagerreichweite, so kann das die eigene Lieferfähigkeit

beeinflussen. Hierbei gibt es zwei Zustände:

Lieferreichweite zu gering

-> Fehlmengenkosten

Lieferreichweite zu hoch

-> unnötige Kapitalbindungs- und Lagerhaltungskosten

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4 - INNOVATIONSKRAFT

Produktentwicklung mit Hilfe von Social Media

Das Web 2.0 kann eine gute Quelle sein, um direktes Feedback auf Produkte und Angebote zu erhalten. Mit Hilfe eines Social-Media-Analyse Tools lässt sich ganz einfach herausfinden, was im Internet (Social Media Plattformen, Foren usw. ) über Produkte gesprochen wird und welche Verbesserungspotentiale die Kunden sehen. Diese Ergebnisse lassen sich in den Entwicklungsprozess verarbeiten.

Eine weitere Möglichkeit der Entwicklung mit Hilfe von Social Media Kanälen ist die des Crowdsourcing. Definition nach Nicole Martin, Stefan Lessmann und Stefan Voß: „Crowdsourcing ist eine interaktive Form der Leistungserbringung, die kollaborativ oder wettbewerbsorientiert organisiert ist und eine große Anzahl Akteure unterschiedlichen Wissensstands unter Verwendung Web 2.0 einbezieht.“ (Quelle: Thomas Hutter's Blog).

Der Blogeintrag liefert hierzu sehr gute Beispiele. Es lohnt sich diesen zu lesen.

Wir sehen hier ganz besonders viel Potential, da hier eine der Zielgruppe angepasste Entwicklung betrieben wird, somit lassen sich „Fehlentwicklungen“ und die damit verbundenen Entwicklungskosten vermeiden.

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WIR FREUEN UNS ÜBER DEN AUSTAUSCH MIT IHNEN

Die erarbeiteten Schlüsselgrößen haben keinen Anspruch auf Vollständigkeit, müssen individuell ausformuliert und mit Leben gefüllt werden.

Bei den 16. STAS Mittelstandstagen am 19./20. Juni 2013 werden wir in einem Vortrag detailliert auf das Thema eingehen. Mehr Informationen: www.mittelstandstage.de

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Jochen StephanBereichsleiter Handel & DiensteTel.: 06205/306-135Mail: stephan@stas.de

Rüdiger F. LorbeerBeratung Handel & DiensteTel.: 06205/306-126Mail: lorbeer@stas.de

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