05.03.2011© Schütte1 Was bringt die Zukunft für das Personalmanagement? Prof. Dr. Martin Schütte 5. Bremer Schiffahrtskongreß Bremen, 5. März 2011

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Was bringt die Zukunft für das Personalmanagement?

Prof. Dr. Martin Schütte

5. Bremer Schiffahrtskongreß

Bremen, 5. März 2011

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Gliederung

I. Was bringt die Zukunft?

1. Veränderung der Rahmenbedingungen

2. Demografische Entwicklung

II. Welche Anforderungen ergeben sich aus der Veränderung der Rahmenbedingungen?

III. Welche Anforderungen ergeben sich aus der demografischen Entwicklung?

IV. Erschließung von Beschäftigungsreserven

V. Professionalisierung der Personalfunktion

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• revolutionäre technologische Entwicklungen

• Globalisierung

• Macht der Kapitalmärkte

• „Kampf der Systeme“

• Kampf um Ressourcen

• Verschärfung Gegensatz von arm und reich– Bevölkerungsexplosion in armen Ländern

– Migrationsdruck

– Gefährdung der Sicherheit (Piraterie)

• Krise des Wohlfahrtsstaats– nicht mehr zu finanzieren

– Besitzstandswahrung/Widerstand

• Entstehen der Wissensgesellschaft– Wissen/Humankapital wird Hauptproduktionsfaktor

– strukturelle Arbeitslosigkeit?

1. Veränderung der Rahmenbedingungen

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I. Was bringt die Zukunft? 1. Veränderung der Rahmenbedingungen

zusammengefaßt bedeutet das

• permanenter Veränderungsdruck

• dramatische Zunahme der Veränderungsgeschwindigkeit

• ständig steigende Komplexität

• Ambiguität/Mehrdeutigkeit der Folgen

Das einzig konstante ist der Wandel

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– die Bevölkerung wird erheblich schrumpfen

– damit auch das Potential an Erwerbspersonen, d.h. Mitarbeitern

– die Lebenserwartung wird weiter steigen

– die Altersstruktur der Bevölkerung und damit der Belegschaften wird sich dramatisch verändern in Richtung Älterer

2. eine dramatische Entwicklung der Demografie

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I. Was bringt die Zukunft? 2. eine dramatische Entwicklung der Demografie

Die Bevölkerung wird erheblich schrumpfen

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… allein bis 2015 um ca. 2 Mio. Erwerbstätige

Alter1998Mio.

2015Mio

Veränd.Mio

Veränd.%

15 – 34 Jahre 13,7 10,3 -3,4 -24,8

35 – 49 Jahre 15,8 15,4 -0,4 -0,03

50 – 60 Jahre 8,8 10,7 1,9 21,6

Gesamt 38,3 36,4 -1,9 -5,0

Bund-Länder-Kommission in: Personalführung 6/2003,S.50

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die Altersstruktur wird sich dramatisch verschieben

10. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung 2006 (Statistisches Bundesamt)

1910 2001 2050

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Management des Wandels zentrale Aufgabe des Personalmanagements

• Ziel: Anpassungsfähigkeit des Unternehmens sicherstellen

• Maßnahmen

– Klärung der künftigen Anforderungen : was brauchen wir?• Fachwissen?

• Erfahrung?

• Kompetenzen?

• Potentiale?

II. Anforderungen aus dem permanenten Wandel

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• Maßnahmen

– Veränderungsbereitschaft/Mobilität der Mitarbeiter fördern• Personalentwicklung: Job Rotation, Stab-/Linienwechsel, Projektarbeit,

Auslandsaufenthalte

• gezeigte Mobilität Voraussetzung für Beförderung

• Veränderung fester Bestandteil von Führungskräfteschulungen und interner Kommunikation

– Anpassungsfähigkeit der Organisation erhalten• flexible Strukturen

• regelmäßige Blutzufuhr von außen

II. Anforderungen aus dem permanenten Wandel

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1. „war for talents“ („wer kriegt die besten Leute“?)

• professionelles Personalmarketing– Bestimmung Zieluniversitäten, Schulen („wo finde ich die besten Leute?“)

– vor Ort Akquisition (durch junge Mitarbeiter)

– Kontaktsuche/Bindung schon vor Abschluß, z.B. Praktika, Diplomarbeiten, Projekte

– nutzen neuer Kommunikationswege, z.B. Internet (Facebook, Twitter, Blogs)

• Aufbau eines überlegenen Arbeitgeberimages („bester Arbeitgeber“) – was macht uns attraktiv für die Besten?

– entsprechende Öffentlichkeitsarbeit

III. Anforderungen aus der demografischen Entwicklung

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2. Bindung der Mitarbeiter und Schlüsselkräfte

(„keiner geht freiwillig von Bord“)

- Analyse, was Mitarbeiter an das Unternehmen bindet

- schaffen von Rahmenbedingungen im Unternehmen, die drauf eingehen, z.B.

mitarbeiterorientierte Führung, Kommunikation, Unternehmenskultur

3. Verlängerung der Lebensarbeitszeit

4. Erschließung ausländischer Arbeitsmärkte

5. Verringerung des Arbeitskräftebedarfs

III. Anforderungen sich aus der demografischen Entwicklung

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1. Frauen Analyse

- mit 64% (2007) liegt die Beschäftigungsquote der Frauen in D zwar über dem Durchschnitt der EU und steigt auch - aber: das Arbeitsvolumen ist wegen überwiegender Teilzeit zu gering


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– bei der Beschäftigung von Frauen mit Kindern sind wir in der EU allerdings mit

44,3% Schlußlicht (F 61,7%, NL 71,4%)

– wir leisten uns damit ein großes, nicht ausgenutztes Qualitätspotential

Beispiel Schulabschlüsse (SZ 18.03.2010)

IV. Erschließung von Beschäftigungsreserven 1. Frauen - Analyse

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– wir leisten uns damit ein großes, nicht ausgenutztes Qualitätspotential

Beispiel Universitäten

IV. Erschließung von Beschäftigungsreserven 1. Frauen - Analyse

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1. Frauen

• Maßnahmen, z.B.

– gezielte Personalentwicklung

– Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf, insbesondere Kinderbetreuung

– familienfreundliche Unternehmenskultur

– frauenfreundliche Unternehmenskultur

– gezielte Marketingmaßnahmen, um junge Frauen für technische Berufe und Seefahrt zu interessieren („Tage der offenen Tür“)


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2. ältere Mitarbeiter

• Analyse – die Bevölkerung und damit die Belegschaften werden immer älter


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2005 2030 2050

65 Jahre und älter

20 bis unter 65 Jahre

0 bis unter 20 Jahre

11. Bevölkerungsvorausberechnung des Statistischen Bundesamtes

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2. ältere Mitarbeiter

• Analyse – die Bevölkerung und damit die

Belegschaften werden immer älter

– wir beschäftigen zu wenig ältere Mitarbeiter,

mit allerdings steigender Tendenz


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• Analyse – wir verschenken damit spezifische und wichtige Potentiale

IV. Erschließung von Beschäftigungsreserven 2. ältere Mitarbeiter

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• Maßnahmen – Analyse der Entwicklung der Altersstruktur im Unternehmen


AUDI AG

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• Maßnahmen

– Bewußtseinswandel, Neupositionierung älterer Mitarbeiter:• vorurteilsfreies Bild vom älteren Mitarbeiter verschaffen

• Beschäftigung mit den spezifischen Stärken älterer Mitarbeiter

• Abschied vom Defizitmodell, hin zum Kompetenzmodell

– Halten der Mitarbeiter im Unternehmen, Stopp der Frühverrentung

– anforderungsgerechte Personalentwicklung • Neugestaltung der Karrierewege, z.B. Fach- und Führungsstruktur

• durchgehende Förderung

• flexible Beschäftigungsstrukturen, z.B. Projektarbeit, Managementgesellschaften

(BMS, Bosch „Mumien“-Service“)

III. Erschließung von Beschäftigungsreserven 2. ältere Mitarbeiter

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• Maßnahmen

– anforderungsgerechte Aus- und Weiterbildung • lebenslanges Lernen, alternsgerechtes Lernen, altersgemischte Teams

– gezielter Wissenstransfer

– anforderungsgerechte Vergütungsstrukturen• stärkere Variabilität, Erfolgsbezug

– Gesundheitsmanagement

– Anpassung Arbeitsplätze

III. Erschließung von Beschäftigungsreserven 2. ältere Mitarbeiter

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• Verlust von Erfahrung verhindern

– die Erfahrung so lange wie möglich im Unternehmen halten

– Abwanderung verhindern (Risikomanagement)• wer sind unsere kritischen Erfahrungsträger?

• was können wir tun, um sie zu halten?

– wie können wir uns von ihnen unabhängig machen?

– rechtzeitiger Erfahrungsaustausch vor Ausscheiden

– systematische Nachfolgeplanung


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1. Die Rolle und das Selbstverständnis der Personalfunktion müssen sich grundlegend verändern

Verwaltung

z.B.GehaltsabrechnungVerträgeZeugnisse

Dienstleistung

Strategische Beratung

z.B.PersonalbeschaffungAus- und WeiterbildungPersonalentwicklungVergütungssysteme

z.B.P-Politik u. StrategieVeränderungsprozesse/ StrategieentwicklungUnternehmenskultur, z.B. Führung Kommunikation ZusammenarbeitMA-Bindung/CommitmentWerte


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2. Personalfunktion in erster Führungsebene– Machtpromoter des wichtigsten Erfolgsfaktors (Personal/Humankapital)

– Sicherstellen, daß Unternehmensspitze sich mit den zentralen Personalfragen beschäftigt

– Einbindung in alle strategischen Entscheidungsprozesse

3. Integration in den gesamten Managementprozess, d.h. Behandlung der Personalthemen in derselben Intensität und Methodik wie alle anderen Themen, z.B. Produkte, Märkte, Finanzen, Investitionen

– bestimmen der für das Unternehmen wichtigen Faktoren– sorgfältige Analyse– konkrete Ziele– konkrete Maßnahmen– Nachhalten der Ergebnisse– Reflexion


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4. Beispiel Motivation/Bindung der Mitarbeiter und Schlüsselkräfte

• Analyse

was fördert die Motivation, Identifikation und Bindung der Mitarbeiter? (Ergebnisse der Motivationsforschung, z.B. psychologische Grundbedürfnisse nach Prof. Dr. Dieter Frey, LMU München)

Grundbedürfnis nach

– Kompetenz

– Autonomie

– sozialer Eingebundenheit

– Selbstwert

– Sinn

– Fairness


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4. Beispiel Motivation/Bindung der Mitarbeiter und Schlüsselkräfte • Maßnahmen

– mitarbeiterorientiertes Führungskonzept• Führen durch Ziele• Delegation von Verantwortung• faire Beurteilung der Ergebnisse

– Einbindung der Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse

– offene Kommunikation/Dialogkultur

– bewußte Gestaltung der Unternehmenskultur

– gemeinsame Werte als Orientierungsrahmen und Richtschnur


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5. Fachpromotor für das Management des Wandels

6. Fachpromotor für Unternehmenskultur und Werte

– bewußte Auseinandersetzung damit

• „jedes Unternehmen hat eine Unternehmenskultur“

• „Unternehmenskulturen sind der Hauptgrund für das Scheitern von Fusionen und Veränderungsprozessen“

– Dokumentation und Kodifizierung

– ständiger Dialog darüber

– Einhaltung ist Bestandteil von Zielen und Kompensation bzw. Sanktionen


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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

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