1 Prof. Dr.-Ing. Franz-Josef Villmer Innovationsmanagement in KMU 29.04.2009

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Prof. Dr.-Ing. Franz-Josef Villmer

Innovationsmanagement in KMU29.04.2009

11.04.23 – Prof. Dr.-Ing. Franz-Josef Villmer – Innovationsmanagement in KMU 2

Kreativität und Innovation sind zentrale Elemente der heutigen wissensbasierten Gesellschaften Europas, um den Chancen und Herausforderungen der Globalisierung wirksam begegnen zu können. Beide sind eng verknüpft, denn persönliche Kreativität ist unabdingbare Voraussetzung für die Innovationsfähigkeit einer Gesellschaft.

Kreativität hat vielfältige Facetten und Kontexte von Kunst und Design über Wissenschaft bis hin zur unternehmerischen Kreativität. Gemeinsamer Nenner ist, dass Kreativität die Grundlage bietet für die erfolgreiche Umsetzung von innovativen Ideen in allen Bereichen. In diesem Kontext spielt die allgemeine und berufliche Bildung eine wichtige Rolle, da sie ein entscheidender Einflussfaktor auf Kreativität, Innovationsleistung und damit auch Wettbewerbsfähigkeit ist.

Ziel des Europäischen Jahrs 2009 ist es, Kreativität als Motor für Innovation und als entscheidenden Faktor für die Entwicklung von persönlichen, beruflichen, sozialen und unternehmerischen Kompetenzen herauszustellen. Deutschland unterstützt die Initiative der Europäischen Union, Kreativität und Innovation zu fördern und 2009 europaweit in den Fokus zu stellen. Das Europäische Jahr setzt zudem einen wichtigen Impuls im Wissenschaftsjahr 2009 „Forschungsexpedition Deutschland“.


Was ist Innovationsmanagement?


“Innovation umfasst die Einführung, Aneignung und erfolgreiche Verwendung einer Neuerung in Wirtschaft und Gesellschaft.”Europäische Kommission

“Innovation is now recognized as the single mostimportant ingredient in modern economy.“The Economist

InnovationInnovation

Invention

KompetitionImplemen-

tierung


“Innovationsfähigkeit fängt im Kopf an, bei unserer Einstellung zu neuen

Techniken, zu neuen Arbeits- und Ausbildungsformen, bei unserer

Haltung zur Veränderung schlechthin. …

Die Fähigkeit zur Innovation entscheidet über unser Schicksal. …Wer 100 Meter Anlauf nimmt, um dann zwei Meter zu springen, der braucht gar nicht

anzutreten.”Roman Herzog, Berliner Rede, April 1997

Innovation


“Wenn wir Schlittschuh über dünnes Eis laufen, liegt unser Heil nur in der Schnelligkeit.”

Ralph Waldo Emerson (1803 – 1882),Philosoph und Dichter

Innovation


InnovationsartenProduktinnovation:

neue Märkte durch neue Produkte / Technologien


InnovationsartenProduktvariation

Produktdifferenzierung

Produktstandardisierung

Produktdiversifikation

Produktelimination


InnovationsartenProzessinnovation:

Optimierung der Unternehmensprozesse

Vorher Nachher


“Innovationsmanagement ist die systematische Planung, Umsetzung und Kontrolle von Ideen in Organisationen. Im Unterschied zu Kreativität, die sich mit der Entwicklung von Ideen beschäftigt, ist Innovationsmanagement auf die Verwertung von Ideen ausgerichtet. Innovationsmanagement beschäftigt sich nicht ausschließlich mit der Umsetzung von neuen Ideen. Auch eine Kombination von bereits Bekanntem oder eine Idee, die einer Zielgruppe noch unbekannt ist, kann als Innovation gelten.“

Innovationsmanagement

BegleitungBegleitung

InnovationsprozessInnovationsprozessInitiativeInitiative

Schaffen von Rahmenbedingungen


Ausgangslage und Herausforderungen


Globaler Wettbewerb(Informationstechnik, Netzwerke, geringe Standortbindung,internationaler Arbeitsmarkt, ...)

Verknappung der Ressource „Zeit“(Innovationsdruck, kürzeste Reaktionszeiten, kurze Produktlebens-zyklen, kürzeste Entwicklungs- und Fertigungszeiten, ...)

Verknappung der Ressource „ Geld“ (Verdrängungswettbewerb, Arbeitsplatzabbau, Steigerung gesellschaftlicher Folgekosten, Leben auf Pump, Öko- Kollaps, ...)

Steigerung der Komplexität (Vernetzung, Kipp- Effekte, ...)

Doppler / Lauterberg 1996

Ausgangslage und Herausforderungen


Die Weltbevölkerung wächst weiter, damit auch der Bedarf an zu produzierenden Gütern und Dienstleistungen.

Der Bedarfswachstum wird getragen durch die sich rapide entwickelnden Volkswirtschaften in Asien, Südamerika und Osteuropa, vielleicht auch in Afrika.

Der Nachfragecharakter des Marktes prägt sich weiter aus in zunehmender Segmentierung und Zeitverkürzung.

Die Vielfalt und Komplexität produzierter Güter wächst weiter. Die Forderung nach Prozessintegration vom Eingang des

kundenspezifischen Auftrags über die kurzfristige Herstellung bis zum zeitnahen Service steigt.

Effizienz und Schnelligkeit des Prozesses wird der maßgebliche Wettbewerbsvorteil.

Wesentliche Trends


• Die Produktion materieller Güter bleibt unverzichtbarer Grundpfeiler der Weltwirtschaft.

• Die innovative Kombination und Integration herkömmlicher und neuer Technologien und Werkstoffe treibt die Entwicklung verbesserter, neuer und wirtschaftlicher Produkte und Verfahren.

• Die Auslegung von Produkten und der für die Herstellung notwendigen Maschinen wird zunehmend geprägt durch die systematische Integration in ein geschlossenes Konzept.

Folgerungen und Herausforderungen


Wissen und Technologie Weitere rapide Zunahme neuen Wissens und neuer Technologien. Früher für ein Berufsleben ausreichendes Grundwissen eines Studiums reicht im

Gegensatz zu Geisteswissenschaften bei Ingenieurdisziplinen nicht aus. Beschleunigte technologische Durchdringung aller Lebens- und Arbeitsbereiche

erweitert den Bedarf an ingenieurmäßiger Gestaltung Zunehmend ist der Innovationsanteil aus der Verknüpfung und Integration von

herkömmlichen und neuen Technologien.

Konsequenzen: Bedarf an qualifiziertem Personal (Fachqualifikation, Technologiekompetenz und

Systemkompetenz) Eine ständige Prüfung der Nutzenpotentiale neuen Wissens und neuer

Technologien ist erforderlich. Eine strukturierte Weiterbildung (Lernen und „Entlernen“) ist erforderlich.

Einflussgrößen


Demografische Entwicklung Deutliche Abnahme des erwerbsfähigen Anteils der Bevölkerung

bis 2020: -6,5 Mio. Personen Abnahme der Erwerbtätigen bei gleich bleibender Erwerbsquote

bis 2020: - 4 Mio. Personen Das Durchschnittalter der Erwerbstätigen steigt auf über 45 Jahre.

Konsequenzen: Die Verfügbarkeit qualifizierten Personals (insb. Ingenieure und Facharbeiter) wird

abnehmen. Die derzeitigen Studien- und Berufswahlquoten müssen erhöht werden. Die Abbruchquoten müssen deutlich gesenkt werden. Qualifiziertes ausländisches Personal muss angeworben und eingestellt werden.

Einflussgrößen


Stärken des Standortes Deutschland

Ein effizient gegliedertes Hochschulsystem

Universitäten ((grundlagen-)forschungsorientiert)

Fachhochschulen (anwendungsforschungs- und entwicklungsorientiert)

Ein dichtes Netz qualitativ hochwertiger Hochschulen

Ein effizientes duales Ausbildungssystem für Facharbeiter

Diversifizierte Unternehmensgrößen (KMU) und -strukturen

Hohe Organisationskompetenz der Unternehmen bei Projekten

Unternehmerische Initiative und Wagnisbereitschaft

Exportorientierung und Weltoffenheit


Schwächen des Standortes Deutschland

Überregulierung und Bürokratie

Unzureichende Einstellung auf die Konsequenzen der Globalisierung

Bei neuen Technologien wird die Risikomöglichkeit höher gewichtet als die Chancenwahrscheinlichkeit

Die Kapitalbereitstellung basiert weitgehend auf einer Beurteilung der Vergangenheit und nur wenig auf einer systematischen Bewertung der Zukunftsausrichtung und Innovationsfähigkeit


Schwächen des Standortes Deutschland

Hochschulausbildung ist oft fokussiert auf die Vermittlung von fachspezifischem Wissen. Die Anforderung der Globalisierung nach Ausbildung von Kompetenzen findet noch unzureichend Niederschlag in den Curricula.

Die duale Ausbildung von Facharbeitern richtet sich nicht immer ausreichend auf neue Qualifikationsbedarfe aus.

Die Zusammenarbeit zwischen Hochschulen und KMU nutzt die möglichen Potentiale noch unzureichend.


Chancen für den Standort und die Unternehmen Nutzung des Bologna-Prozesses zur Anpassung der Hochschulausbildung an die Anforderungen der Globalisierung Innovative Anpassung der bewährten Facharbeiterausbildung an zeitgemäße Ausbildungsinhalte für Produktivitätsgewinne in D Weitere Flexibilisierung der Beschäftigungsmodelle zur Nutzung des knapper werdenden Potentials an qualifiziertem Personal (z.B. Frauen) Der Ausbau der Ausbildung auf berufsbegleitendes lebenslanges Lernen und wachsendes Nutzen dieses Angebotes durch die Unternehmen (KMU) Eine verstärkte Zusammenarbeit zwischen Hochschulen und KMU Das systematische Erarbeiten von neuem Wissen innerhalb der Unternehmen Die Nutzung der Verfügbarkeit breiter Technologie-, Wirtschafts- und Organisationskompetenz


Herausforderungen und Gefährdungen Nach dem Kostenwettbewerb verschärft der Ausbildungswettbewerb den Innovationsdruck auf die deutschen Unternehmen.

Der Wissenshunger und die hohe Leistungsbereitschaft der Menschen in den Entwicklungsländern übertrifft die entsprechende Dynamik in unserer Gesellschaft.

Die finanziellen Aufwendungen für Forschung und Entwicklung übertreffen in immer mehr Ländern die Deutschlands.

Bei KMU in einigen Branchen sind die Aufwendungen für Forschung und Entwicklung in den letzten Jahren sogar rückläufig.

Die neutrale/zurückhaltende Einstellung der deutschen Schulen gegenüber der Technik schränkt das Interesse an Technik ein und gefährdet die Bereitstellung ausreichend qualifizierten Nachwuchses für deutsche Unternehmen.


Innovationsstrategien



Normativ

„Was soll & darf gemacht werden?“

Strategisch

Sinnvolle und lukrative Betätigungsfelder

Operativ

Konkrete Realisierung

Pionierstrategien Inventionen schnell auf den Markt bringen Marktstellung verbessern Marktdurchdringung (Pioniergewinne) Imageausbau

„Second Best“ Risiken der Markteinführung

verringern „Kinderkrankheiten“ und Lobbyarbeit den Pionieren überlassen

„Me too“ / „Late follower“ Risiken weiter verringern


Pionierstrategien

25

InnovationsstrategienArt und Herkunft des Wissens

„Second Best“; „Me too“; „Late follower“

Wissen

intern extern

Neues Wissen schaffen

Neues Wissen schaffen

Nutzen von Vorhandenem

Kreativitäts-techniken

Vertrags- und Auftragsforschung

F&E-Kooperationen

Lizenznahme Akquisition Imitation



Vorteile: Zeitlich begrenzte

Kapazitätserhöhung

ggf. reduzierte Kosten

schneller und flexibler

Nachteile: Know-how bleibt zum Teil extern

Geheimhaltung

Langfristig ggf. Abhängigkeit

zum Dienstleister

KundeKunde F&E-DienstleisterF&E-Dienstleister

Auftrags-forschung

Vertrags-forschung

Vertrags- und Auftragsforschung Vergabe von F & E - Aufträgen an externe Dienstleister


Traditionelle „Closed Innovation“- Prinzipien Die klugen Köpfe unserer Branche arbeiten bei uns. Um Gewinn aus F & E zu erzielen, müssen wir es selbst erfinden oder

entdecken, es selbst entwickeln und selbst vermarkten. Nur wenn wir es selbst entdecken und entwickeln, werden wir die ersten

am Markt sein. Die Firma, die es am schnellsten auf den Markt schafft, wird gewinnen. Wenn wir die meisten und die besten Ideen in unserer Branche kreieren,

werden wir gewinnen. Wir müssen unserer Innovationsprozess komplett kontrollieren,

damit Wettbewerber keinen Nutzen daraus ziehen können.

Quelle: Henry Chesbrough, Open Innovation

“Open Innovation”



“Open Innovation”

“Open Innovation”- Prinzipien Nicht alle klugen Köpfe arbeiten bei uns. Wir müssen mit den klugen Köpfen innerhalb und außerhalb des Unternehmens

zusammenarbeiten. Externe F & E ist in der Lage, signifikante Werte zu erzeugen. Die eigene F & E

wird benötigt, um die richtigen Bereiche abzustecken. Wir müssen nicht alles selbst machen, um daraus einen Nutzen zu ziehen. Ein besseres Geschäftsmodell zu entwickeln, ist besser als als erster auf den

Markt zu kommen. Wenn wir die meisten und die besten Ideen kreieren oder den besten Gebrauch

machen von eigenen und externen Ideen, werden wir gewinnen. Wir sollten davon profitieren, wenn andere unsere eigenen Innovationsvorhaben

nutzen, und wir sollten die Schutzrechte anderer erwerben, wenn es unser eigenes Geschäftsmodell nach vorne bringt.

Quelle: Henry Chesbrough, Open Innovation



Innovationsstrategien Gewerbliche Schutzrechte

Schutzfunktion Informationsfunktion

Mögliche Lizenzstrategien Patentnetzstrategie

(Umzäunung + Umzingelung) Sperrpatente Vorratspatente

BasisBasis

BasisBasis


Zukünftige Erfolge sichern


Wissen und Technologien

Die Aufdeckung neuen Wissens beschleunigt sich weiter.

Das systematische Durchsuchen und Selektieren von verfügbarem Wissen wird bedeutender Bestandteil von Innovations- und Entwicklungsprozessen.

Neue Querschnittstechnologien werden beschleunigt für den serienmäßigen Einsatz in Produkten und Prozessen verfügbar; damit wachsen die Möglichkeiten der Integrationsinnovation.


Technologien, die den Markt bestimmen werden:Intelligente, selbst steuernde Elemente (Produkte, Pakete, Behälter, etc.)

RFID-Technologie

Intelligente Produkte Mikroprozessorgesteuerte lokale Datenerfassung, -verarbeitung, -übermittlung (Smart House, intelligente Kleidung, medizinische Online-Diagnose etc.)

Mikroenergietechnik Langzeitenergiebereitstellung für mobile Geräte

Adaptronik Sich selbst anpassende „intelligente“ Werkstoffe und Prozesse

Simulation Virtuelle Realität für Produkte und Prozesse, Prototyping und Simulation

Mensch-Maschine-Kommunikation (HMI)Verständigung wie unter Menschen (Sprachsteuerung etc.)


Technologien, die den Markt bestimmen werden:Computer-, Daten- und Informationsvernetzung

Schneller und einfacher Zugriff zu weit verteilten Informationen

Integrierte Leichtbausysteme Durch Materialkombination zu neuen Werkstoffen und Anwendungen

Biotechnologie „Saubere“ Verfahren und Nachhaltigkeit

Licht als Werkzeug Der Laser als Werkzeug beim Messen. Fertigen und Bearbeiten

Polytronik Leitfähige, flexible Kunststoffe etc.

Sicherheitstechnologien Umwelt und Leben sicherer machen

Mikro- und Nanotechnologien, Optronik und Sensorik, Wireless-Techniken, Automatisierungstechniken, Mechatronik, Bionik…


Zukünftige Erfolge sichern Stärken stärken

Schwächen ausschalten oder vermindern

Chancen nutzen

Herausforderungen erkennen

“Es ist nicht gesagt, dass es besser wird, wenn es anders wird; wenn es aber besser werden soll, muss es anders werden.”

Georg Christoph Lichtenberg (1742 – 1799),Philosoph, Physiker und Schriftsteller


Doch oft verfolgen wir andere Strategien: Wir besorgen uns eine stärkere Peitsche. Wir sagen: „So haben wir das Pferd schon immer geritten”. Wir gründen einen Arbeitskreis, um das Pferd zu analysieren. Wir besuchen andere Orte, um zu sehen, wie man dort tote Pferde

reitet. Wir erhöhen die Qualitätsstandards für den Beritt toter Pferde. Wir bilden eine Task Force, um das Pferd wiederzubeleben. Wir kaufen Leute von außerhalb ein, die angeblich tote Pferde reiten

können. Wir schieben eine Trainingseinheit ein um besser reiten zu können. Wir stellen Vergleiche unterschiedlicher toter Pferde an. Wir ändern die Kriterien, die besagen, dass ein Pferd tot ist. Wir schirren mehrere tote Pferde gemeinsam an, damit wir schneller

werden. Wir erklären: „Kein Pferd kann so tot sein, das wir es nicht mehr

reiten können.” Wir machen eine Studie, um zu sehen, ob es bessere oder billigere

Pferde gibt. Wir erklären, dass unser Pferd besser, schneller und billiger tot ist

als andere Pferde. Wir bilden einen Qualitätszirkel, um eine Verwendung von toten

Pferden zu finden. Wir richten eine unabhängige Kostenstelle für tote Pferde ein. Wir vergrößern den Verantwortungsbereich für tote Pferde. Wir entwickeln ein Motivationsprogramm für tote Pferde. Wir erstellen eine Präsentation in der wir aufzeigen, was das Pferd

könnte, wenn es noch leben würde. Wir strukturieren um damit ein anderer Bereich das tote Pferd

bekommt.


1. Innovationsstrategie– Innovationsstrategie abgeleitet von der Unternehmensstrategie– Strategieentwicklung ist niemals abgeschlossen– Innovations - Budgetierung– Innovationsmanagement – eine Investition in die Zukunft– Kill your products in best time– Orientierung an den Besten

5 Stellhebel zur Erzielung von Innovationsspitzenleistung


UNTERNEHMENProzess A

Prozess B

…

Betriebliche Aufwendungen

Kunde

Wettbewerber

Kunde

Wettbewerber

Machen wir die richtigen

Sachen?Machen wir die Sachen richtig?

Werden unsere Planungen bzw. Erwartungen erfüllt?

Umsatzerlöse

PRODUKTMARKT DURCHSATZ

UNTERNEHMENSERFOLG


2. Prozess

– Ideengenerierung – Ideenbewertung– Bilden von Geschäftsmodellen– Umsetzungsphase


Erfolgreiches Produkt

Erfolgreicher Prozess

Erfolgreiche Dienstleistung

Innovations-strategie

Ideen-generierung

Ideen-selektion

Um-setzung


5 Phasen im Innovationsprozess (nach Koen et al.)1. Identifizieren der Chancen2. Analyse der Chancen3. Ideengenerierung4. Ideenauswahl5. Konzept- und Technologie-Entwiclung

Innovationsprozess

Erfolgreiches Produkt




Ideen-generierung

Ideen-selektion

Um-setzung


3. Projektmanagement

– Projektleiter – eine Schlüsselrolle– Projektteam – viele haben Teams, aber wenige Teamwork– Änderungsdisziplin– Zeitoptimierte Strukturierung der Projekte und Parallelisierung– Abbruchsouveränität bei Zielverfehlung– Verfolgbarkeit über Meilensteine – Projekt-Controlling


11

Anforde-rungs-profil

PLG

PROJECTSTART

PLG

22

Lasten-heft

Was ?

PLG PLG PLG

33 44 55

Fertigungsanlauf

3.23.2


4. Struktur

– Projektstruktur– Produkteinheiten und Kundeneinheiten– Matrixorganisation– Atmende flexible Organisation– Vorentwicklungsstruktur



5. Mitarbeiter

– Innovationsmanager– Führung über Zielvereinbahrungen– Kompetenzen – der gute Problemlöser– Training und Weiterbildung der MA– Teamarbeit– Rollen der Innovationsförderung



Aufgaben des Innovationsmanagers

Einige typische Aufgabenfelder des Innovationsmanagers:

Innovationsstrategie Einführung neuer Methoden und Prozesse Ideen- und Wissensmanagement Implementierung einer operativ nutzbaren Wissensdatenbank Durchführung von und Beteiligung an Forschungsvorhaben (intern und in

Kooperation) Implementierung einer Patent- und Schutzrechtsstrategie Generierung und Durchführung von Forschungs-/Vorentwicklungsprojekten Kooperation mit und Beteiligung an externen Know-how-Quellen (Seminare,

Konferenzen, Hochschulen, Forschungsinstitute, Forschungs-Netzwerk und Industrie-Netzwerk)

Implementierung von Prozess- und Projektmanagement Implementierung einer “Open Innovation”- Strategie Implementierung einer “Serious Creativity”- Strategie


Mit Kundenhilfe zur Innovation

Kundenakzeptanz

Nachfrage

Möglichkeit der Erprobung

Kompatibilität Design und Funktion

Möglichkeit der Erprobung

Optimaler Innovationsgrad (Komplexität)

Einfachheit und EffizienzWahrnehmbarkeit

Wahrgenommene Zuverlässigkeit

Preis-Leistungs-Verhältnis Technologieführerschaft

Marketing (Preis- und Produktpolitik, Werbung)

Politisch-rechtliche Rahmenbedingungen

Inter-Brand-Konkurrenz Intra-Brand-Konkurrenz

Gesellschaftliche TrendsPR / Medienreaktion

Kundennutzen / Effektivität

Vertrieb / Handel

KUNDE

MARKT



Einbeziehung von Kunden (und anderen) in jeder Phase der Innovation:

Input und Output

Netzwerk

Open-Innovation-Strategie: „Löcher“ im Innovationstrichter

Methoden und Vorgehensweisen


„Wenn ich meine Kunden gefragt hätte, was sie sich wünschen, hätten sie geantwortet: Schnellere Pferde.“

Henry Ford (1863- 1947),

amerikanischer Unternehmer und Innovator

Mit Kundenhilfe zur InnovationWas treibt die technische Entwicklung?

60 % technikgetrieben 40 % kundengetrieben

40 % technikgetrieben 60 % kundengetrieben

Derzeit

Zukunft


Vorsicht: Direkte Befragung führt nur zu inkrementalen Verbesserungen Besser: Herangehensweise des Anthropologen (Tom Kelley, The Ten Faces of Innovation):


Zeit

Qualität

Kosten

Ziele

Kunden-orien-

tierung

Lernen1. Anthropologe2. Experimentierer3. QuereinsteigerOrganisieren4. Hürdenläufer5. Teamworker6. RegisseurBauen und Gestalten7. Erlebnisarchitekt8. Bühnenbildner9. Geschichtenerzähler10. Kümmerer


Trendanalysen Notwendigkeit der globalen Abschätzung Methode: Trend-Scouts / Analyse von Medien / Delphi-Studien

Handlungs- und Verhaltensanalysen (CPM: Customer Process Monitoring) Teilnehmende Beobachtung von Handlungsabläufen und Produktnutzen Offene oder verdeckte Beobachtung “Lautes Denken” durch beobachtende Probanden Task Analysis als formale Handlungsbeschreibung (z. B. Sitzverstellung)


“Prototyping, brainstorming, and observation.These are the fundamentals, the reading, writing, and arithmetics of innovation.”

Tom Kelley, MD of IDEO, in „The Art of Innovation“


Produkt-Benchmarking Analyse der Nutzenerfahrung mit Produkten im wettbewerblichen Vergleich

Best Practice

Best Performance Best in Class

Requirements


Entwicklung der Produkt Benchmarking- Abläufe Standardisieren von Test- und Bewertungsabläufen Entwicklung einer Produkt-Wissensdatenbank Visualisierung der Benchmarking-Ergebnisse Ausstellen der Produkte und Benchmarking-Ergebnisse


Identifikation von Gebrauchssicherheitsrisiken Fehler durch Unachtsamkeit, Umlern- und Gewöhnungsprozesse Reflexartiges Verhalten eines Anwenders im Falle einer Fehlfunktion Verhalten, das auf den “Weg des geringsten Widerstandes” zurückzuführen ist Tendenz, Systeme stets eingeschaltet zu lassen Phänomen des “Testing the limits” , Verhalten bestimmter (Risiko-)Gruppen

Prozess einer Produktklinik

Reception/waiting area

Product clinic/Marketing clinicIndividual

computer aided interviews

Entrance

Exit



Quelle: EOS/ Wohlers Report 2007

Ein Bild sagt mehr als tausend Worte,aber ein guter Prototyp sagt mehr als tausend Bilder.

Tom Kelley



MAYA – Most Advanced Yet Acceptable


Sammlung, Erzeugung und Auswahl von Produktideen


Ideengenerierung für neue und verbesserte Produkt und Teile mit Hilfe von Kunden und Nutzern (User Innovation), Entwicklern, Designern und Konstrukteuren, aus F & E, Wettbewerbern, Focus Groups, Mitarbeitern, Verkäufern, “Spionen”, Messen und Ausstellungen und durch eine “Open Innovation”-Strategie

Das Nutzerverhalten als Ideenquelle für Produkte und Produkteigenschaften

Formale Kreativitätstechniken: Brainstorming, Brainwriting, 6-3-5-Methode, Morphologischer Kasten etc.

Sammlung, Erzeugung und Auswahl von Produktideen Erfolgreiches

Produkt




Ideen-generierung

Ideen-selektion

Um-setzung


Ideenauswahl und “Ideen-Screening” Eliminierung nicht brauchbarer Konzepte, bevor ihnen signifikante Ressourcen zugeordnet werden Die Screener sollten mindestens drei Fragen stellen:

Wird der potentielle Kunde im Zielmarkt von dem Produkt profitieren? Ist es technisch machbar, das Produkt zu fertigen? Wird das Produkt profitabel sein, wenn es hergestellt und zum Zielpreis verkauft wird?

Sammlung, Erzeugung und Auswahl von Produktideen Erfolgreiches

Produkt




Ideen-generierung

Ideen-selektion

Um-setzung


1

R

Ideen-management

InnovationsvorhabenIdeen

Denkanstöße

1 = Original-Ideen

2 = Kombinierte Ideen-Cluster

R = Reviews

2

Die „Black Box“ im Detail:

InnovationsdialogChampion-Wettbewerb Business

Case

Modell der „Ideenfarm“ nach Kontz



Schlüsselfragen:

Besteht ein generelles gemeinsames Verständnis darüber, dass Ideen von außen und innen gleichermaßen willkommen sind?

Welche externen Quellen können für die Ideengewinnung genutzt werden?

Wie können wir alle (möglichst viele) Mitarbeiter in den Prozess der Ideengewinnung einbeziehen?

Welche formalen Ideengewinnungstechniken sind bekannt und können genutzt werden?

Was ist ein brauchbarer Prozess oder eine anwendbare Methode zur Auswahl, Bewertung und Überprüfung von Produktideen?

Gibt es einen Prozess für die Behandlung von ausgewählten und von abgelehnten Ideen?



Innovations-Benchmarking und Quick-Checks


Benchmarking heißt:

Orientierung am Besten der Besten

Da kaum ein Unternehmen in allen Disziplinen “Spitzenreiter“ ist, kann sich jedes Unternehmen durch die Benchmarking-Philosophie verbessern.

Innovations-Benchmarking und Quick-ChecksWas sind die Ziele von Benchmarking?

Benchmarkingpartner

extern intern

branchenfremd Eigene Branche

Kein KonkurrentKonkurrent


Innovations-Benchmarking und Quick-ChecksWas sind die Ziele von Benchmarking?

Standortbestimmung für das eigene Unternehmen

Das häufig wichtigste Ziel ist einen Überblick über das eigene Unternehmen im Vergleich zu anderen Unternehmen zu erhalten. Über Wiederholungs-Benchmarkings können Veränderungen jeweils im Vergleich zu anderen Unternehmen analysiert und dokumentiert werden

Ermittlung bzw. Bestätigung der eigenen Verbesserungspotentiale

Häufig ergeben sich Verbesserungspotenziale direkt aus dem Vergleich. Über Korrelationen zwischen einzelnen Kennzahlen und dem Erfolg (falls der Erfolg messbar ist) kann zusätzlich der Einfluss einer Kennzahl auf die Performance des Prozesses quantifiziert werden

Ermittlung der Best practices

Über die beschriebenen Korrelationen wird bestimmt, welche Details maßgeblich für den Erfolg verantwortlich sind

Lernen aus den Erfolgen / Misserfolgen anderer Unternehmen Motivationssteigerung durch Vergleichbarkeit Handlungsbedarfe erkennen und Handlungsdruck erzeugen Gewissheit erlangen, das Richtige zu tun


Innovations-Benchmarking und Quick-ChecksWie wird der Erfolg gemessen?


Ideen-generierung

Ideen-selektion

Um-setzung

Innovationsumsatz

Ideen pro Mitarbeiter

gestartete Projekte / Anzahl der Ideen

erfolgreiche Projekte / beendete Projekte

abgebrochene Projekte / beendete Projekte


• Eine kennzahlenbasierte Steuerung ist in vielen Unternehmen noch im Aufbau.• Zielorientierte Kenngrößen wie Projektzielerreichung und Innovationsumsatz

werden nur vereinzelt als Steuerungsinstrumente eingesetzt• Die meisten großen Unternehmen haben eine Innovationsstrategie –

die Ausgestaltung ist jedoch stark unterschiedlich. KMU?• Einige Unternehmen finanzieren beachtliche Anteile ihrer Innovationsprojekte

durch Fördergelder.• Den Wettbewerberpatenten wird häufig kaum Beachtung geschenkt.

Innovations-Benchmarking und Quick-Checks Benchmarking-Ergebnisse

Ideen / Mitarbeiter

Ideenmanager?nein ja

Trendlinie

Ideendatenbank?nein ja

Trendlinie

Ideenmanager hat großen Einfluss auf Anzahl der Ideen

Ideendatenbank hat kaum Einfluss auf Anzahl der Ideen


Strategien der Besten (KMU)

Kunde

Eigenes Unter-nehmen

Wett-bewerber

Preis/Nutzen Preis/Nutzen

Wettbewerbs-

vorteile


Strategie der Champions und Hidden Champions

Unternehmerische Initiative und Bereitschaft zum unternehmerischen Wagnis

Bekenntnis zur Innovation

Qualifizierung für Facharbeiter und Akademiker

Rechtzeitiges Erkennen von und die Einstellung auf sich ändernde

Marktbedingungen

Kontinuierliches Erarbeiten (Sammeln und Generieren) neuer Ideen

Gute und nutzengerechte Ideenselektion und Entwickeln neuer Konzepte

Entwickeln von neuen, effizienteren und schnelleren Prozessen

Ständige Änderungsbereitschaft

Konsequente (Markt-)Umsetzung von Maßnahmen

Qualitätssicherung

Strategien der Besten



Nach Bullinger et al. , IAO Stuttgart



Innovation nur alsZufallsereignis

Innovation als strukturell delegierte Aufgabe

Geringe Exploration von Ideen

Geringe Fehlertoleranz

Kurzfristige Ergebnisorientierung

Festhalten an traditionellen Produkten und Märkten (Kunden)

Kontinuität und Struktur der Innovationsprozesse

Fachübergreifende Zusammenarbeit

Kreativer Spielraum

Innovationsförderliche Unternehmenskultur

Langfristige Strategie

Exploration von Potentialen ausKompetenzen und Partnern



Klassische Kultur

Struktur

Zusammenhalt durch Verträge

Verhaltensregeln

Unternehmen als Uhrwerk

Hierarchie und Zentralismus

Organisation von Karrieren

Innovative Kultur

Kultur

Zusammenhalt durch Sinn- Integration

Vision

Unternehmen als Netzwerk

Heterarchie (partiell Hierarchie)

Management von Kompetenzen

Grundlage des Unternehmen

Kooperationsgrundlage

Ausrichtung des Verhaltens

Ablauf-Organisation

Aufbauorganisation

Führungsverständnis


Alles Große in dieser Welt geschieht nur, weil jemand mehr tut als er muss.

Hermann Gmeiner (1919 -1986), Gründer der SOS-Kinderdörfer

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

Prof. Dr.-Ing. Franz-Josef Villmer

Telefon +49 5261 702 – [email protected]/fb7

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