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1.0. Einführung „Das Überleben eines Krankenhauses ist [...] weitgehend von dem Eindruck abhängig, der bei den Interessengruppen über seine Aufgabe, seine Arbeit und seine Qualität entsteht.“1 Krankenhäuser erfahren heutzutage immer größere Aufmerksamkeit durch die Öffentlichkeit. Dies zeigt sich darin, das z. B. immer öfter Rankings, Tests und Führer über Ärzte und Kliniken veröffentlicht werden, wie beispielsweise durch den „Fokus“ 1994 oder den „Stern“ 1998. Negative Ereignisse im Krankenhaussektor sind von besonderem Interesse für die Medien und werden dementsprechend durch sie aufgebauscht. Das Image eines Krankenhauses kann durch eine solch negative Medienpräsenz einen großen Schaden erleiden, weshalb es von großer Wichtigkeit ist, durch entsprechende Marketingmaßnahmen das Ansehen in der Öffentlichkeit positiv zu beeinflussen. Aber nicht nur aufgrund der öffentlichen Meinung ist Krankenhausmarketing notwendig. Patienten sind heutzutage in der Lage, Krankenhausleistungen besser zu beurteilen, da sie sich im Vorfeld informieren können und somit auch ihre Ansprüche steigen.2 Auch befinden sich die Krankenhäuser erst seit kurzem in einer Wettbewerbssituation: „Ab 2003 werden Leistungen, die die Krankenhäuser für ihre Patienten erbringen, unabhängig von der Behandlungsdauer nach festgelegten Pauschalen abgerechnet.“3, wodurch es durchaus zu Umverteilungen zwischen den Krankenhäusern kommen könnte. Krankenhausleistungen sind Dienstleistungen. Grundlage für Krankenhausleistungen ist das direkte Verhältnis zwischen Arzt und Patient, wobei der Arzt der Dienstleister und der Patient dementsprechend der Kunde ist. Im Sinne der Principal-Agent-Theorie ist die Arzt-Patient-Beziehung eine Prinzipal- Agenten- Beziehung. Aufgrund beiderseitiger Informationsasymmetrien können Arzt und Patient jeweils beide Rollen einnehmen: sowohl die des Agenten als auch die des Prinzipals. Ausschlaggebend für die Beziehung ist jedoch der Informationsvorsprung des Arztes, da dies der Grund für ihr Zustandekommen ist. Um die Qualität der Krankenhausleistung zu verbessern, ist es notwendig, die Informationsasymmetrien und die daraus entstehenden Probleme zu beseitigen, beispielsweise durch Signalling- oder Screeningverfahren.4 „Für die Aussendung

1 Vgl. Sisignano, Annamaria (2001), S. 17 2 Vgl. ebenda, S. 17 3 Vgl. ebenda, S. 18 4 Vgl. Schwartz, Andrea (1997), S. 69ff.

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diesbezüglicher Signale bieten sich die verschiedenen Instrumentarien im Rahmen eines Krankenhaus-Marketing, insbesondere die Kommunikationspolitik an. Ziel der Kommunikationspolitik ist eine Versorgung der verschiedenen Adressaten mit relevanten Informationen, die die Transparenz hinsichtlich der im jeweiligen Krankenhaus angebotenen Leistungsarten und -qualitäten erhöhen.“5 Nicht nur in Bezug auf die Prinzipal-Agenten-Probleme ist die Kommunikationspolitik eines Krankenhauses wichtig, auch in Bezug der Gestaltung des Gesamteindrucks des Patienten, z.B. durch aufmerksame persönliche Gespräche oder aber informative Patientenbroschüren ist sie von außerordentlicher Bedeutung. Neben der Produkt-, Distributions- und Preispolitik ist die Kommunikationspolitik Bestandteil des Marketing-Mix eines Krankenhauses. Ihre Instrumente sind: persönliche Kommunikation, Mitarbeiter-Kommunikation, Öffentlichkeitsarbeit, Mediawerbung, Sponsoring, Events sowie die Multimedia-Kommunikation.6 Die Kommunikationspolitik und speziell die Werbung für Krankenhäuser werden jedoch durch das UWG, das HWG sowie durch die Musterberufsordnung für Ärzte (MBO) stark eingeschränkt .7 Der Einsatz des Marketing-Mix sollte jedoch immer aufbauend auf die zuvor festgelegte Marketing-Strategie und die Marketing-Ziele stattfinden, wobei die Kunden- bzw. Patientenorientierung das wichtigste Ziel im Krankenhaus darstellt. Der Patient ist neben dem einweisenden Arzt und anderen, der wichtigste Kunde eines Krankenhauses. Seine steigenden Ansprüche an einen angenehmen Krankenhausaufenthalt sowie sein selbstbewusstes Auftreten aufgrund seiner besseren Information lässt darauf schließen, dass für ihn Servicequalität zu einem wichtigen Entscheidungsfaktor wird.8 Im Rahmen dieser Hausarbeit soll erörtert werden, mit Hilfe welcher Mittel ein Krankenhaus seine potentiellen Patienten bei der Krankenhauswahl zu seinen Gunsten beeinflussen kann. Im Wesentlichen werden dazu die Prinzipal-Agenten-Probleme im Krankenhaussektor dargestellt sowie auf die Mittel des Marketings, im besonderen aber auf die Kommunikationspolitik eines Krankenhauses, verwiesen.

5 Vgl. ebenda, S. 75 6 Vgl. Hermanns, P. M./Hanisch, L. (2002), S. 19 7 Vgl. Tscheulin, Prof. Dr. Dieter K./Helmig, Dr. Bernd (2000), S. 19. 8 Vgl. Sisignano, Annamaria (2001), S. 129f.

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I Theoretische Grundlagen In den Gliederungspunkten 2.0. und 3.0. werden zunächst die theoretischen Grundlagen der Principal-Agent-Theorie sowie der ausgewählten Marketingbereiche erläutert, um diese dann in Teil II der Hausarbeit auf das Krankenhaus zu übertragen und zur Lösung der Problemstellung heranzuziehen. 2.0. Die Principal- Agent- Theorie Im Rahmen der Principal-Agent-Theorie werden Beziehungen zwischen Nachfrager und Anbieter untersucht, welche durch Informationsasymmetrie sowie durch Unsicherheit gekennzeichnet sind. Derjenige mit dem größeren Informationsdefizit ist als Prinzipal (meist der Nachfrager = der Auftraggeber) anzusehen. Das Informationsdefizit kann sich z.B. auf Fähigkeiten und Absichten des Agenten beziehen. Der Prinzipal ist in höherem Maße vom Verhalten des Agenten (Anbieter = Angebotnehmer) abhängig als umgekehrt. Da bei Dienstleistungen auf beiden Seiten Informationsdefizite bestehen, und beide - aufgrund der Beschaffenheit von Dienstleistungen - in deren Erstellungsprozess einbezogen sind, kann die Rollenzuteilung hier nicht immer eindeutig festgelegt werden. So können jeweils Nachfrager und Anbieter sowohl die Rolle des Agenten als auch die des Prinzipals innehaben. Aufgrund des größeren Informationsdefizits auf Seiten des Prinzipals besteht eine Unsicherheit im Bezug auf ein eventuelles opportunistisches Verhalten des Agenten. Durch verschiedene Möglichkeiten opportunistischen Verhaltens kann es zu unterschiedlichen Problemen kommen: Adverse Selektion, Moral Hazard und Hold up.9 2.1. Opportunistisches Verhalten und daraus resultierende Gefahren für den Prinzipal hidden characteristics „Sind dem Principal bestimmte unveränderbare (oder zumindest nicht kostenlos veränderbare) Eigenschaften des Patienten respektive der von ihm angebotenen Güter und Leistungen vor Vertragsabschluß, d.h. ex ante, verborgen, so bezeichnet man diese Art der Informationsasymmetrie als hidden characteristics.“10 Besonders zeigt sich dies bei Dienstleistungen mit einem hohen 9 Vgl. Meffert, Heribert/Bruhn, Manfred (2000), S. 74ff. 10 Vgl. Schwartz, Andrea (1997), S. 71

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Anteil an Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften, da der Nachfrager hier die Eigenschaften nicht beurteilen kann. Häufig wird dann als Hilfsindikator der Preis der Leistung oder des Gutes zur Beurteilung herangezogen. Wird der Nachfrager dann jedoch enttäuscht, da sich herausstellt, dass der von ihm erwartete Preis-Leistungs-Zusammenhang nicht zutreffend ist, so wird er sich beim nächsten Mal nur noch für Leistungen bzw. Güter mit einem niedrigen Preis entscheiden. Dies kann dazu führen, dass teure und hochwertige Leistungen nicht mehr nachgefragt werden und somit nur noch qualitativ niedrige Leistungen am Markt angeboten werden. Aufgrund der Eigenschaften des Agenten entsteht die Gefahr der Adversen Selektion, welche die Selektion unerwünschter Vertragspartner bezeichnet.11 hidden actions und hidden information Hier besteht das Informationsdefizit des Prinzipals darin, dass er nach Vertragsabschluss nicht in der Lage ist, die Handlungen und das Verhalten des Agenten einzuschätzen. Grund für diese Situation kann die mangelnde Beobachtbarkeit durch den Prinzipal sein, oder aber die nicht eindeutige Beziehung zwischen Input und Output der Leistung. Da der Output nicht immer nur von der reinen Leistung des Agenten, sondern auch von exogenen Faktoren abhängt, ist es für den Prinzipal schwierig zu entscheiden, inwieweit der Output auf die Anstrengungen des Agenten zurückzuführen ist. Dadurch erlangt der Agent Handlungsspielräume, welche er zu seinen Gunsten und auf Kosten des Prinzipals ausnutzen kann. Dieser Opportunismus wird als Moral Hazard bezeichnet.12 Als weiteres Moral Hazard-Problem ist das Problem der hidden information anzusehen. Hier kann der Prinzipal das Verhalten des Agenten zwar beobachten, es steht ihm dennoch fern, es zu beurteilen. Grund dafür ist, dass der Agent besseren Zugang zu Informationen hat, welche sich auf exogene Faktoren der Leistungserstellung beziehen, diese aber dem Prinzipal nicht mitteilt. Auch hier kann der Prinzipal aufgrund seiner mangelnden Fachkenntnis das Anstrengungsniveau des Agenten nicht beurteilen.13 hidden intentions Hidden intentions beschreiben „Geheime Absichten des Agenten, während der Dienstleistungserstellung in der Interaktion mit dem Prinzipalen diesen

11 Vgl. Meffert Heribert/Bruhn, Manfred (2000), S. 74f. 12 Vgl. Schwartz, Andrea (1997), S. 81 13 Vgl. ebenda, S. 81f.

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opportunistisch auszunützen, [...]“.14 Der Agent kann diese opportunistischen Handlungen offen ankündigen, da sich die Beziehung zwischen Agent und Prinzipal schon in einem Stadium befindet, in welchem der Prinzipal dem Agenten nicht einfach kündigen kann, da er an ihn gebunden und somit abhängig von ihm ist. Dieses Problem wird als Hold up bezeichnet.15 Das Risiko des Hold up ist jedoch nicht nur auf die Informationsasymmetrie zurückzuführen, sondern begründet sich eher in einseitigen Investitionen in die Beziehung von Seiten des Prinzipals. Aufgrund dieser meist irreversiblen Investitionen ist er abhängig vom Agenten, wodurch diesem neue opportunistische Handlungsspielräume eröffnet werden.16 2.2. Möglichkeiten zur Reduzierung der Informationsasymmetrien Signalling und Screening beim Problem der Adversen Selektion Um das Problem der Adversen Selektion zu bewältigen, kommen sowohl Signalling- als auch Screeningverfahren zum Zuge. Man unterscheidet hierbei grundsätzlich wer von beiden, Prinzipal oder Agent, zuerst aktiv wird. Beim Signalling, welches vom Agenten ausgeht, sollen dem Prinzipal die Qualitäten und Eigenschaften eines möglichen Agenten mit Hilfe von Signalen suggeriert werden. Solche Signale können schon die Zeugnisse des Agenten oder andere Qualifikationen sein. Oftmals ist das Erstellen dieser Signale jedoch mit Kosten verbunden. Beim Screening ergreift der Prinzipal die Initiative. Er versucht sich durch entsprechende Verfahren, wie z.B. Tests oder Gutachten, genauer über die Eigenschaften der potentiellen Agenten zu informieren.17 Monitoring und Anreizverträge im Fall des Moral Hazard Unter Monitoring werden Überwachungsaktivitäten des Prinzipals verstanden. Dieser versucht durch den Einsatz von Informations- und Kontrollsystemen sein Informationsdefizit abzubauen und somit die Handlungen des Agenten beobachten zu können. Da diese Kontrolle jedoch mit Kosten - den sogenannten monitoring costs - verbunden ist, muss der Prinzipal abwägen, ob sich der Einsatz dieses Überwachungsinstruments für ihn lohnt.18 „Eine weitere Möglichkeit zur Reduzierung des Moral Hazard-Risikos besteht in der Schaffung von Rahmenbedingungen, die den Agenten dazu motivieren, ein 14 Vgl. Meffert, Heribert/Bruhn, Manfred (2000), S. 75 15 Vgl. ebenda, S. 75f. 16 Vgl. Schwartz, Andrea (1997), S. 104 17 Vgl. ebenda, S. 71f. 18 Vgl. ebenda, S. 82

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möglichst hohes Anstrengungsniveau zu wählen. Die Principal-Agent-Literatur befaßt sich intensiv mit der Ermittlung von anreizoptimalen Entlohnungsverträgen, welche die Agenten zu einem Verhalten veranlassen sollen, das im Sinne des Principal ist.“19 3.0. Marketing Marketing kann definiert werden als „Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potentiellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten. Durch eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse sollen die Unternehmensziele im gesamtwirtschaftlichen Güterversorgungsprozess verwirklicht werden.“ 20 Unter einer Marketing-Konzeption wird ein umfassender Entwurf verstanden wie das absatzpolitische Instrumentarium eingesetzt werden soll. Dieser hat sich an einer Leitidee bzw. sich an den Unternehmenszielen zu orientieren. Es werden drei aufeinanderfolgende Konzeptionsebenen unterschieden: ♦ Unternehmens- bzw. Marketingziele ♦ Marketingstrategien ♦ Marketing-Mix. Die gewählten Ziele beschreiben den durch den Einsatz von Marketing gewünschten Zustand. Die Marketing-Strategie legt die Stoßrichtung fest wie diese Ziele mit Hilfe des Marketing-Mix erreicht werden sollen.21 In den folgenden Abschnitten wird auf alle drei Konzeptionsebenen eingegangen, wobei der Marketing-Mix aufgrund seiner Wichtigkeit in Bezug auf das Krankenhausmarketing ausführlicher betrachtet werden soll. 3.1. Marketing-Ziele Die Formulierung von Marketingzielen erfüllt im Wesentlichen drei Funktionen: die Kontroll-, die Koordinations- sowie die Motivationsfunktion. Vergleicht man den Ist- mit dem Sollzustand, so lässt sich überprüfen inwieweit die festgelegten Ziele erreicht wurden. Die Koordinationsfunktion von Zielen beschreibt die Notwendigkeit der gemeinsamen Ausrichtung an den übergeordneten Unternehmenszielen zur Vermeidung von Zielkonflikten. Sind die vorgegebenen Ziele sinnvoll und erreichbar kommt eine motivierende Funktion in Bezug auf die 19 Vgl. ebenda, S. 82 20 Vgl. Meffert, Heribert (2000), S. 8 21 Vgl. Haubrock, Manfred/Meiners, Norbert/Albers, Frank (1998), S. 28ff.

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Mitarbeiter hinzu.22 Bei der Formulierung der Marketing-Ziele lassen sich drei grundlegende Richtungen der Ziele unterscheiden: unternehmensgerichtete Ziele, kundengerichtete Ziele und mitarbeitergerichtete Ziele. Während zu den unternehmensgerichteten Zielen vor allen Dingen Absatz, Marktanteil, Deckungsbeitrag, Umsatz wie auch der Gewinn zählen, werden zu den kundengerichteten Zielen all jene Ziele gezählt, die bei den tatsächlichen sowie potentiellen Kunden des Unternehmens erreicht werden sollen. Diese können jedoch noch in ökonomisch- kundengerichtet (Kundenwert, Kundenbezogener Deckungsbeitrag) und psychologisch-kundenorientiert unterteilt werden.23 Diese psychologisch-kundenbezogenen Ziele sind in Bezug auf das Krankenhausmarketing von besonderer Bedeutung und können unterschieden werden in: ♦ Qualitätswahrnehmung, ♦ Kundenzufriedenheit, ♦ Kundenbindung, ♦ Imagepflege und -verbesserung eines Unternehmens.24 Die letzte Kategorie der Marketing-Ziele ist die der mitarbeitergerichteten Ziele. Hierbei handelt es sich um die Herstellung von Mitarbeiterzufriedenheit, Motivation der Mitarbeiter, Erhöhung der Leistungsfähigkeit bzw. Produktivität eines Mitarbeiters, Akzeptanz der Mitarbeiter untereinander und Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen. Grundlage für diese Ziele ist die Annahme, dass zufriedene Mitarbeiter die Basis zur Erreichung der anderen beiden Zielkategorien sind. So hängt z.B. die Kundenzufriedenheit in starkem Maße von der Mitarbeiterzufriedenheit ab.25 3.2. Marketing-Strategien „Unter einer Dienstleistungsstrategie soll ein bedingter, langfristiger, globaler Verhaltensplan zur Erreichung der Unternehmens- und Marketingziele eines Dienstleistungsunternehmens verstanden werden. Strategien sind auf der Grundlage der Unternehmens- und Marketingziele zu entwickeln und dienen der Kanalisierung von Maßnahmen in den einzelnen Marketingmixbereichen eines Dienstleistungsunternehmens.“26 Im Bereich der Marketingstrategien lassen sich fünf grundsätzliche Strategiearten unterscheiden, welche im folgenden erläutert 22 Vgl. Meffert, Heribert/Bruhn, Manfred (2000); S. 148 23 Vgl. ebenda, S. 150ff. 24 Vgl. ebenda, S. 155ff. 25 Vgl. ebenda, S. 160f.

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werden: Marktfeldstrategien, Marktstimulierungsstrategien, Marktparzellierungsstrategien, Marktarealstrategien sowie konkurrenzgerichtete Marketingstrategien. Bei Marktfeldstrategien geht es in erster Linie um die Bestimmung der Produkt/Markt-Kombination eines Unternehmens. Hiermit legt ein Unternehmen fest mit welchen Produkten es auf welchen Märkten aktiv sein möchte. Dabei werden vier mögliche Alternativen herangezogen. Im Rahmen einer Marktdurchdringungsstrategie versucht das Unternehmen auf bestehenden Märkten seine Leistungen oder Produkte abzusetzen und bereits vorhandene Marktpotentiale besser auszunutzen. Bei der alternativ wählbaren Marktentwicklungsstrategie versucht das Unternehmen mit seinen Produkten neue Märkte zu erschließen. Umgekehrt ist es bei der sogenannten Produktentwicklungsstrategie. Das Unternehmen versucht, auf einem seiner bestehenden Märkte Produktinnovationen einzuführen, um sich so Wettbewerbsvorteile zu verschaffen. Die vierte und letzte Strategie im Rahmen der Marktfeldstrategie ist die Diversifikationsstrategie. Bei der Wahl dieser Strategie versucht sich das Unternehmen auf einem neuen Markt mit neuen Produkten zu etablieren.27 Marktstimulierungsstrategien bezeichnen die Art und Weise in welcher ein Unternehmen seinen Absatzmarkt beeinflussen will. Ansatzpunkt hierbei sind zwei unterschiedliche Abnehmertypen: Markenkäufer und Preiskäufer, woraus sich zwei verschiedene Strategiemöglichkeiten ableiten lassen: die Präferenzstrategie und die Preis-Mengen-Strategie. Ob der Markt in Segmente unterteilt oder als ganzes bearbeitet werden soll, und welcher Differenzierungsgrad beim Marketing gewählt werden muss, ist Inhalt der Marktparzellierungsstrategie, wohingegen es bei der Marktarealstrategie darauf ankommt wo sich der Markt befindet.28 Im Gegensatz zu den vier vorher genannten Strategien legt die konkurrenzorientierte Marketingstrategie fest, „inwiefern die Unternehmung versucht, sich auf dem Absatzmarkt Wettbewerbsvorteile gegenüber ihren Konkurrenten zu verschaffen und diese möglichst langfristig zu sichern.“29 In Bezug auf das Krankenhausmarketing sind die darunter fallende Abhebungs-, Ausweich- und Kooperationsstrategie von Bedeutung.

26 Vgl. ebenda, S. 162 27 Vgl. Haubrock, Manfred/Meiners, Norbert/Albers, Frank (1998), S. 38ff. 28 Vgl. ebenda, S. 42ff. 29 Vgl. ebenda, S. 46

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3.3. Marketing- Mix Die dritte und letzte Stufe der Marketing-Konzeption ist die Gestaltung des Marketing-Mix, wodurch die vorher festgelegten Ziele und Strategien umgesetzt werden. Der klassische Marketing-Mix besteht aus vier Grundelementen: Produktpolitik, Distributionspolitik, Preispolitik und Kommunikationspolitik. Die zentrale Frage im Rahmen der Produktpolitik ist, welche Produkte oder Dienstleistungen durch das Unternehmen am Markt angeboten werden sollen. „Produktpolitik umfaßt alle Aktivitäten, die auf die Gestaltung einzelner Erzeugnisse oder des gesamten Absatzprogramms gerichtet sind. Zentrale Aufgabenfelder sind die Entwicklung neuer Erzeugnisse (Produktinnovation) sowie die ständige Verbesserung bzw. Modifizierung bereits eingeführter Produkte (Produktvariation).“30 Die Distributionspolitik beschäftigt sich mit der Gestaltung der Warenverkaufsprozesse und die der Warenverteilungsprozesse. Zu erst genanntem zählen Entscheidungen über Absatzwege und -organe. Bei Warenverteilungsprozessen hingegen geht es z.B. um den Standort des Unternehmens oder die vom Unternehmen gewählten Transportwege. Die Gestaltung des Preises für ein Produkt ist Hauptgegenstand der Preispolitik. Sie beinhaltet die Festsetzung der Angebotspreise für neue Produkte, sowie die Veränderung der Preise schon vorhandener Produkte. Die Konditionsgestaltung von Rabatten, Finanzierungen etc. gehört auch zu ihrem Aufgabenspektrum.31 Das vierte und in Bezug auf das Krankenhausmarketing wichtigste Instrument ist die Kommunikationspolitik. Sie befasst sich mit der Frage: „Welche Informations- und beeinflussenden Maßnahmen sind zu ergreifen, um die Produkte oder Dienstleistungen am Markt abzusetzen?“.32 Die Instrumente der Kommunikationspolitik sind: persönliche Kommunikation, Mitarbeiter-Kommunikation, Öffentlichkeitsarbeit, Werbung, Sponsoring, Events und Multimedia-Kommunikation. Die persönliche Kommunikation bezeichnet das alltägliche Gespräch zwischen den Mitarbeitern des Unternehmens und dessen Kunden. Schon hier wird das Unternehmen nach außen hin repräsentiert. Die Mitarbeiter-Kommunikation beinhaltet Maßnahmen zum besseren Informationsaustausch im Unternehmen, wie z. B. Treffen, Stammtische oder Mitarbeiter-Zeitschriften. 33 Öffentlichkeitsarbeit ist u.a. die Bereitstellung von

30 Vgl. ebenda, S. 48 31 Vgl. ebenda, S. 48ff. 32 Vgl. Hermanns, P. M/Hanisch, L. (2003), S. 19 33 Vgl. ebenda, S. 19

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Informationen in Form von Nachrichten über das Unternehmen allgemein, mit dem Ziel dadurch ein positives Unternehmensimage bei den Zielgruppen aufzubauen. Sie ist von besonderer Bedeutung für das Krankenhausmarketing. Unter den Begriff Werbung fällt die Information und Beeinflussung der Zielgruppen über Massenmedien, wie z.B. Werbeplakate, Anzeigen in Zeitungen oder Werbespots in Radio oder Fernsehen. Sie zielen darauf ab, einen möglichst hohen Bekanntheitsgrad für das Unternehmen und dessen Produkte aufzubauen.34 Auch Sponsoring, das Abhalten bestimmter Events sowie die Internetpräsenz eines Unternehmens fördern den Bekanntheitsgrad und tragen zu einem positiven Image bei. II Übertragungsmöglichkeiten auf das Krankenhaus Die in Kapitel I erarbeiteten Grundlagen sollen im folgenden Kapitel auf das Krankenhaus übertragen werden. Hierbei wird jedoch schwerpunktmäßig auf diejenigen Bereiche eingegangen, welche für das Patienten-Marketing eines Krankenhauses als relevant erachtet werden. 4.0. Notwendigkeit des Krankenhausmarketings Ab 2003 wird im Krankenhaussektor das Krankenhausfinanzierungssystem der DRG’s (Diagnosis Related Groups) eingeführt. Hierbei werden die Leistungen eines Krankenhauses nach festen Pauschalen vergütet, unabhängig von der Behandlungsdauer eines Patienten sowie von den für ihn tatsächlich angefallenen Kosten. Die Segmentierung der Patienten erfolgt durch Unterteilung in einheitliche Diagnosegruppen. Die Vergütung eines Krankenhauses richtet sich nun nach der Art der Erkrankung und nicht mehr nach der Art der Behandlung.35 Hierdurch kommt es zu einer deutlichen Reduzierung der Einnahmeseite eines Krankenhauses, gleichzeitig erhöht sich jedoch der Kostendruck. Zudem wird erwartet, dass es aufgrund der Einführung der DRG’s zu extremen Verweildauerkürzungen kommt, was zu einem starken Kapazitätsabbau im Krankenhaussektor und letztendlich zu noch stärkerem Wettbewerb der Krankenhäuser untereinander führt.36 Zusätzlich zu den oben erläuterten Einschränkungen im Krankenhaussektor kommt es zu einer Ausweitung der Konkurrenz. „Dies sind zum einen der

34 Vgl. Haubrock, Manfred/Meiners, Norbert/Albers, Frank (1998), S.51f. 35 Vgl. Sisignano, Annamaria (2001), S. 18f. 36 Vgl. Hermanns, P./Hanisch, L. (2003), S. 42ff.

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ambulante Sektor, dessen Verzahnung mit dem stationären Sektor durch entsprechende Gesetzgebung (SGB V, §§ 115 f.) politisch forciert wird [...], und zum anderen, bedingt durch die zunehmende Liberalisierung innerhalb der Europäischen Union, auch die Konkurrenz aus anderen europäischen Staaten.“37 Es ändert sich jedoch nicht nur die Gesetzgebung und die Konkurrenzsituation der Krankenhäuser, es ändert sich auch das Verhalten der Patienten. Patienten suchen heute nach gezielten Kriterien das Krankenhaus aus, in welchem sie behandelt werden wollen und machen ihre Wahl nicht mehr vom Standort eines Krankenhauses abhängig. Ihre Ansprüche sind gestiegen: sie beurteilen ein Krankenhaus nicht mehr nur nach den Behandlungsmöglichkeiten, sondern vielmehr nach der Qualität der ihnen dort angebotenen Serviceleistungen wie z.B. freundliche Behandlung und der Komfort der Zimmer. Der Patient von heute ist informierter und mobiler, was dazu führt, dass ihm in Bezug auf die Krankenhauswahl viele Möglichkeiten offen stehen.38 Um sich im Wettbewerb von anderen Krankenhäusern abzuheben und die Patienten als Kunden für sich zu gewinnen, ist der gezielte Einsatz von Marketinginstrumenten im Krankenhaussektor notwendig. 4.1. Der Patient als wichtigste Zielgruppe des Krankenhausmarketing Zu den Zielgruppen von Krankenhausmarketing gehören: die einweisenden Ärzte, die Patienten, die Förderer und somit Geldgeber eines Krankenhauses, die Gemeinde sowie die Mitarbeiter eines Krankenhauses. Die Mitarbeiter zählen zu den internen Zielgruppen, während Einweiser, Patienten, Gemeinde und Förderer zu den externen Zielgruppen gehören.39 „Die (potentiellen) Patienten als eine weitere Zielgruppe sind gleichsam für die Realisierung der Unternehmensziele (in Abhängigkeit von der jeweiligen Trägerschaft) und infolgedessen den Erfolg des Krankenhauses verantwortlich.“40 Aufgrund ihrer Wichtigkeit für ein Krankenhaus, sollte dem Patienten-Marketing besondere Bedeutung zukommen.

37 Vgl. ebenda, S. 44 38 Vgl. ebenda, S. 44ff. 39 Vgl. ebenda, S. 116 40 Vgl. Mayer, Alexander (1996), S. 62

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Der Patient stellt den zentralen Marktfaktor eines Krankenhauses dar und erfüllt dahingehend drei Funktionen: auf der einen Seite ist er der Kunde, welcher die vom Krankenhaus bereitgestellte Dienstleistung in Anspruch nimmt. Diese beurteilt er anhand des medizinischen Erfolges sowie an der Servicequalität. Auf der anderen Seite gibt er seine positiven oder aber auch negativen Erfahrungen in Bezug auf das Krankenhaus an Freunde, Familie und Bekannte weiter und erfüllt somit die Funktion eines wichtigen Multiplikators für das Krankenhaus. Letztendlich beeinflussen die Erfahrungen der Patienten mit einem bestimmten Krankenhaus auch die Einweise-Praktiken des einweisenden Arztes. Sind die Rückmeldungen der Patienten überwiegend positiv, wird dies seine Entscheidungen positiv beeinflussen.41 Für ein Krankenhaus sollte nicht nur die Neugewinnung von Patienten im Vordergrund der Marketing-Aktivitäten stehen. Vielmehr muß die Zufriedenstellung der tatsächlichen Patienten mit Hilfe von Marketing erreicht werden, damit auch langfristig die Existenz eines Krankenhauses sichergestellt werden kann.42 5.0. Principal-Agent-Probleme im Krankenhaus Die Beseitigung der im Krankenhaus vorhandenen Principal-Agent-Probleme in Form von Informationsdefiziten seitens des Arztes sowie auf der Seite des Patienten stellt eine wesentliche Voraussetzung für die Zufriedenstellung des Patienten dar. Aufgrund dieser bilateralen Informationsasymmetrien ist eine Zuordnung der Rollen schwierig, da Arzt und Patient gemeinsam am Prozess der Leistungserstellung beteiligt sind. So können beide, Arzt und Patient, jeweils beide Rollen einnehmen. Grund für das Zustandekommen jedoch ist der Informationsvorsprung des Arztes.43 5.1. Informationsdefizite des Patienten und Lösungsmöglichkeiten Das Problem der hidden characteristics tritt schon bei der Auswahl des Krankenhauses auf. Aufgrund seines Informationsdefizites kann der Patient die Qualität der durch das Krankenhaus erstellten Leistung nicht beurteilen. Zwar

41 Vgl. Thill, Klaus- Dieter (1996), S. 160 42 Vgl. Mayer, Alexander (1996), S. 69 43 Vgl. Schwartz, Andrea (1997), S. 59

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wird ihm dieses Problem durch den, über Fachkenntnis verfügenden, einweisenden Arzt abgenommen, der Patient hat jedoch allein die Konsequenzen zu tragen, falls es zu einer falschen Auswahl kommen sollte. Bei der Auswahl seines einweisenden Arztes ist der Patient jedoch autonom. Für den Patienten besteht also in Bezug auf die Auswahl des Allgemeinmediziners die Gefahr der Adversen Selektion, da er dessen Qualitäten aufgrund seiner mangelnden Fachkenntnis nicht beurteilen kann. Um diese Informationsasymmetrie zu reduzieren können Signalling-Aktivitäten des Krankenhauses, bzw. Screeningverfahren von Seiten der Patienten durchgeführt werden. Die durch die Krankenhäuser ausgesendeten Signale beinhalten vor allen Dingen wichtige Informationen über die Qualität der Leistungen, die Kompetenz des Personals sowie Informationen bezüglich Therapien und der medizinischen Geräte. Die Kommunikationspolitik des Krankenhausmarketings ist das am besten geeignete Instrumentarium, um die verschiedenen Adressaten zu erreichen.44 Screeningverfahren sind für den einzelnen Patienten hingegen kaum möglich, da für ihn ein Vergleich nur möglich wäre, wenn er auf eine Sammlung von Daten über die Qualität verschiedener Krankenhäuser Zugriff hätte. Wie in Punkt 1.0. bereits erwähnt, könnte er sich jedoch an Rankings oder Tests verschiedener Zeitschriften orientieren.45 Ein potentielles Moral Hazard-Verhalten des Arztes aufgrund von hidden information und hidden action, besteht in zweifacher Hinsicht. Zum einen kann sich das Moral Hazard-Verhalten auf Art und Quantität der Leistung beziehen. Da der Patient den Arzt nicht immer beobachten bzw. seine Tätigkeit beurteilen kann, ist es dem Arzt möglich, Leistungen über das erforderliche Maß zu erbringen oder sogar falsche Leistungen zu erbringen. Auf der anderen Seite kann sich das Verhalten auch in Bezug auf die Qualität der Leistung, z.B. durch mangelnde Sorgfalt, zeigen. Da der Patient kaum Möglichkeiten hat, den Arzt zu überwachen, erfolgt Monitoring meist durch andere Akteure, wie z.B. durch das Krankenhaus, durch andere Ärzte, durch Krankenversicherungen oder durch staatliche Stellen.46 Für den Patienten kommt zu den schon genannten Informationsdefiziten und daraus resultierenden Problemen, das Risiko des Hold Up. Die emotionale Bindung des Patienten an den Arzt sowie das diesem entgegengebrachte

44 Vgl. ebenda, S. 72ff. 45 Vgl. ebenda, S. 77 46 Vgl. ebenda, S. 89ff.

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Vertrauen, können als einseitige Investition des Patienten angesehen werden. Dieses Abhängigkeitsverhältnis intensiviert sich mit dem Spezifitätsgrad der Behandlung. Umso spezifischer die Behandlung, desto geringer ist die Möglichkeit für den Patienten den Arzt zu wechseln.47 „Aufgrund der ärztlichen Standesverpflichtung ist aber nur in Ausnahmefällen davon auszugehen, daß der Mediziner ein bestehendes Abhängigkeitsverhältnis zu seinen Gunsten neu interpretieren bzw. dieses ausnutzen wird.“48 5.2. Informationsdefizite des Krankenhauses gegenüber dem Patienten Auch auf der Seite des Arztes bestehen Informationsdefizite in Bezug auf die Eigenschaften und Handlungen des Patienten. Das Kennen dieser Eigenschaften ist jedoch wichtig für das Stellen der richtigen Diagnose. So zeigt sich das Problem der Adversen Selektion nicht in der Auswahl falscher Patienten, sondern in der Auswahl der falschen Behandlungsart. Der Erfolg einer Therapie ist zudem vom Verhalten des Patienten abhängig, wodurch sich wiederum ein Moral Hazard-Problem ergibt - diesmal auf der Seite des Patienten. So hat der individuelle Lebenswandel, die Heilungskraft des eigenen Körpers sowie die Kooperationsbereitschaft des Patienten Bedeutung für den Erfolg einer Behandlung. Um Moral Hazard und das Problem der Adversen Selektion zu vermeiden, ist eine Intensivierung der Kommunikationsbeziehung zwischen Arzt und Patient notwendig.49 6.0. Krankenhausmarketing Um diese Kommunikationsbeziehung zu verbessern, ist der gezielte Einsatz von Marketinginstrumenten im Krankenhaus notwendig. Im folgenden Abschnitt wird zuerst auf die Ziele des Krankenhausmarketings eingegangen, wobei der Schwerpunkt auf die notwendige Kunden- bzw. Patientenorientierung gelegt wird. Auch werden Marketing-Strategien sowie der Einsatz des Marketing-Mix im Krankenhaus dargestellt.

47 Vgl. ebenda, S. 104f. 48 Vgl. ebenda, S. 105 49 Vgl. ebenda, S. 101ff.

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6.1. Kundenorientierung als wichtigstes Ziel im Krankenhausmarketing Auch im Krankenhausmarketing lassen sich die in Punkt 3.1. erläuterten Zielrichtungen unterscheiden. So zählt zu den unternehmensgerichteten Zielen vor allen Dingen die Steigerung des Marktanteils sowie die Erhöhung der Bettenauslastung.50 Die Kundenorientierung des Krankenhauses ist dabei eine wichtige Voraussetzung. Um diese Kundenorientierung zu erreichen ist jedoch die gleichzeitige Mitarbeiterorientierung anzustreben. Den Beschäftigten in einem Krankenhaus muss klar sein, dass sie in einem wirtschaftlich orientierten Unternehmen tätig sind und dem Patienten als Dienstleister gegenübertreten. Der Patient als Kunde des Krankenhauses ist sich seiner Position bewusst und tritt selbstbewusster und anspruchsvoller auf. Er informiert sich im Vorfeld seines Aufenthaltes, fordert Beratung, Erklärungen und Erläuterungen durch das Personal und ist zudem beschwerdefreudiger. Zusätzlich durchlebt der Patient während seines Krankenhausaufenthalts verschiedene Phasen, in welchen sich auch seine Ansprüche an das Krankenhaus ändern. Kundenorientierung bedeutet in diesem Zusammenhang, sich auf den Kunden einzustellen und auf dessen Wünsche fachspezifisch und rollenspezifisch zu reagieren.51 Die Bewertung der Behandlung bzw. des Krankenhausaufenthaltes durch den Kunden erfolgt hauptsächlich anhand nichtmedizinischer Serviceleistungen, da diese, im Gegensatz zu medizinischen Leistungen, von ihm beurteilt werden können. Entscheidend für diese Beurteilung ist die persönliche Interaktion zwischen Patient und Personal des Krankenhauses. So legt der Patient hohen Wert auf die Achtung seiner Privatsphäre sowie auf freundliches und zuvorkommendes Pflegepersonal, welches seine Wünsche respektiert und sich für seine Belange einsetzt. Auch Wartezeiten, unangemessene Weckzeiten und zu strikte Besuchszeiten können sich negativ auf die Beurteilung durch den Kunden auswirken.52 Die Dienstleistungsqualität, die als Maß für den Grad der Kundenorientierung bezeichnet werden kann, wird durch den Patienten anhand bestimmter Kriterien wahrgenommen. Zu diesen zählen: Zuverlässigkeit, Einfühlungsvermögen, Kompetenz und Bereitschaft. Das Kriterium der Zuverlässigkeit bezieht sich auf die genaue und verlässliche Ausführung einer Leistung, wobei es sich sowohl um komplizierte medizinische Leistungen als auch um eher alltägliche Leistungen des Pflegepersonals handelt. Zuverlässigkeit erweckt das Vertrauen des Patienten und hilft ihm sich zu orientieren. Die

50 Vgl. Haubrock, Manfred/Meiners, Norbert/Albers, Frank (1998), S. 62 51 Vgl. Richter, Anne-Dore (1999), S. 423ff. 52 Vgl. ebenda, S. 426ff.

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menschliche Komponente einer Dienstleistung bezeichnet das Einfühlungsvermögen. Hierbei handelt es sich um die Fürsorge und Aufmerksamkeit, welche das Personal einem Patienten entgegenbringt und in welcher Art und Weise es sich mit Ängsten und Emotionen auseinandersetzt. Das dritte Element der Dienstleistungsqualität ist die Kompetenz, welche sich auf den intellektuell-fachlichen Aspekt der Dienstleistung bezieht. So trägt sie auf der einen Seite dazu bei, die Dienstleistung medizinisch korrekt zu erbringen, auf der anderen Seite hilft sie, das Vertrauen eines Patienten zu erlangen. Eine hohe Dienstleistungsqualität kann jedoch ohne die innere Bereitschaft des Personals, also dem Wissen um die Notwendigkeit einer qualitativ hochwertigen Leistung, nicht erbracht werden.53 Zur Kundenorientierung gehört auch die Einrichtung einer Beschwerdestelle, an welche sich die Patienten bei Unzufriedenheit wenden können. Die Beschwerde des Patienten ist unverzüglich anzunehmen und so schnell wie möglich für die Lösung des Problems zu sorgen.54 „Reklamierende Kunden, die zufrieden gestellt werden, werden oft zu positiven Multiplikatoren.“55 Die Kundenorientierung und Dienstleistungsqualität eines Krankenhauses sollten nicht nur nach innen gezeigt werden, sondern auch nach außen mit Hilfe der Kommunikationspolitik vermittelt werden. 6.2. Marketing-Strategien Die verschiedenen Marketing-Strategien lassen sich auch auf den Krankenhaussektor übertragen. So stehen einem Krankenhaus bei seiner Strategiewahl Marktfeldstrategien, Marktstimulierungsstrategien, Marktparzellierungsstrategien, Marktarealstrategien sowie konkurrenzgerichtete Marketing-Strategien zur Verfügung.56 In Bezug auf den zunehmenden Wettbewerb im Gesundheitsbereich aufgrund gesetzlicher Veränderungen (siehe Punkt 4.0.), werden hier jedoch nur die konkurrenzgerichteten Strategiemöglichkeiten für Krankenhäuser erläutert. Zu den konkurrenzgerichteten Strategien gehören Kostenführerschaft, Anpassungs-, Kooperations-, Abhebungs-, Ausweich- sowie Rückzugsstrategie,

53 Vgl. Thill, Klaus-Dieter (1996), S. 163ff. 54 Vgl. Richter, Anne-Dore (1999), S. 428 55 Vgl. Sisagnano, Annamatia (2001), S. 139 56 Vgl. Haubrock, Manfred/Meiners, Norbert/Albers, Frank (1998), S. 63ff.

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wobei für das Krankenhausmarketing die Abhebungs-, Ausweich- und Kooperationsstrategie am bedeutendsten sind. Bei der Abhebungsstrategie soll das eigene Dienstleistungsangebot so gestaltet werden, dass es Vorteile gegenüber dem Angebot der Konkurrenz-Krankenhäuser aufweist. Mit Hilfe dieser Strategie sollen die aktuellen Patienten davon überzeugt werden, nicht abzuwandern und neue Patienten hinzu gewonnen werden. Diese Wettbewerbsvorteile können von nichtmedizinischer Art sein sowie sich auf die medizinischen Leistungen beziehen. So kann sich ein Krankenhaus z.B. durch seine Zimmerausstattung, sein Essen oder durch bestimmte medizinische Geräte oder Abteilungen von den anderen abheben. Bei der Ausweichstrategie kommt es zu Spezialisierungen der Krankenhäuser. Diese Spezialisierung zielt darauf ab, solche Patienten für sich zu gewinnen, deren Bedürfnisse in anderen Krankenhäusern nicht befriedigt werden.57 „Die Kooperationsstrategie ist nicht alternativ zu den vorher analysierten Basisstrategien aufzufassen, sondern eher als eine Art konkrete Umsetzung bzw. Ergänzung. Eine Kooperation dient dazu, wirtschaftliche Vorteile für die an ihr beteiligten Krankenhäuser zu erzielen.“58 Die Kooperationen von Krankenhäusern können in Bezug auf gemeinsame Beschaffung, Marketingaktivitäten oder auch mit Nicht-Krankenhäusern, wie z.B. Rehabilitationszentren, stattfinden. Der wichtigste Kooperationspartner für ein Krankenhaus ist jedoch der einweisende Arzt, da dieser den Patienten ein Krankenhaus empfiehlt und von deren Rückmeldung sein Entscheidungsverhalten abhängt.59 6.3. Der Marketing-Mix eines Krankenhauses Der Marketing-Mix beschäftigt sich mit den Umsetzungsmöglichkeiten der vorher festgelegten Ziele und Strategien. Auch im Krankenhaussektor deckt er die Produkt-, die Preis-, die Distributions- und die Kommunikationspolitik ab. Im Folgenden wird jedoch nur kurz auf die Produktpolitik, schwerpunktmäßig jedoch auf Öffentlichkeitsarbeit und persönliche Kommunikation als Instrumente der Kommunikationspolitik eines Krankenhauses eingegangen. Innerhalb der Produktpolitik legt ein Krankenhaus fest wie es sein Leistungsangebot gestalten will. Hierbei hat es die Möglichkeit, neue Leistungen einzuführen, schon bestehende zu modifizieren oder vorhandene Leistungen aus seinem Leistungsspektrum zu eliminieren. Das so definierte Leistungsangebot soll

57 Vgl. Haubrock, Manfred/Meiners, Norbert/Albers, Frank (1998), S. 72ff. 58 Vgl. ebenda, S. 73 59 Vgl. ebenda, S. 73

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sich von dem der Konkurrenz abheben. Bei der Definition einer Krankenhausleistung ist zu beachten, dass sie sich in zwei Arten von Leistungen unterteilen lassen: in solche mit Grund- und solche mit Zusatznutzen. Eine medizinische Leistung stellt z.B. einen Grundnutzen dar, wobei es sich bei einer Krankenhauscafeteria um eine Leistung mit Zusatznutzen oder anders ausgedrückt um eine Serviceleistung handelt. In den Bereich der Produktpolitik fällt auch die Entscheidung, welche Abteilungen ausgebaut werden, so kann beispielsweise aufgrund der ‚Nachfrage‘ die Abteilung der Gynäkologie erweitert werden.60 In Bezug auf Serviceleistungen hat das Krankenhaus einen großen Spielraum und dadurch viele Möglichkeiten sich von der Konkurrenz abzuheben. Hierzu können Faktoren „wie z.B. Unterbringung, Verpflegung, Modernität und Gestaltung der Park- und Gartenanlagen, wie auch Besuchszeitregelungen“61 gezählt werden. Die in Abschnitt 3.3. erläuterten Instrumente der Kommunikationspolitik stehen auch dem Krankenhaus zur Verfügung. Aufgrund gesetzlicher Einschränkungen kann das Krankenhaus sie jedoch nicht in gleicher Weise einsetzen wie ein normales wirtschaftliches Unternehmen. So verbietet beispielsweise das HWG die „bildhafte Darstellung von Personen in ihrer Berufskleidung oder bei Ausübung ihrer Tätigkeit“.62 Auch das UWG, welches das Verbot sittenwidriger und irreführender Werbung beinhaltet, sowie das grundsätzliche Werbeverbot für Ärzte durch das ärztliche Standesrecht engen den Rahmen der Kommunikationspolitik weiter ein.63 Mit Hilfe der Öffentlichkeitsarbeit versucht ein Krankenhaus bei seinen Zielgruppen Verständnis und Vertrauen zu erwecken, sein Image positiv zu beeinflussen und somit seinen Bekanntheitsgrad zu steigern. Die Maßnahmen die ergriffen werden um dieses Ziel zu erreichen, müssen jedoch differenziert werden.64 So sollte eine gezielte Öffentlichkeitsarbeit nach innen sowie nach außen stattfinden. Projekte im Rahmen einer internen Öffentlichkeitsarbeit können beispielsweise Kommunikationstafeln, Mitarbeiterzeitschriften, Informationsveranstaltungen, Betriebsausflüge- und Versammlungen, Servicestellen für die Mitarbeiter (Betriebskindergarten), Betriebssport oder eine Beschwerdestelle sein. Durch diese Maßnahmen wird das Bild des Krankenhauses bei den Mitarbeitern und das Betriebsklima positiv gestärkt 65 Dies ist wichtig, da

60 Vgl. Sisignano, Annamaria (2001), S. 126 61 Vgl. Haubrock, Manfred/Meiners, Norbert/Albers, Frank (1998), S. 76 62 Vgl. ebenda, S. 78 63 Vgl. ebenda, S. 78 64 Vgl. ebenda, S. 79 65 Vgl. Hermanns, P. M./ Hanisch, L. (2003), S. 318f.

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das Personal im Krankenhaus auch eine Aufgabe als interner Werbeträger innehat. Ihr Auftreten ist bei der Wahl des Krankenhauses ein wichtiges Entscheidungskriterium für den Patienten. Die externe Öffentlichkeitsarbeit sollte darauf abzielen, die unterschiedlichen Zielgruppen des Krankenhauses mit aktuellen Informationen zu versorgen.66 Um das Krankenhaus und seine Leistungen in der Öffentlichkeit darzustellen können die eigenen Printmedien genutzt werden. Hier lassen sich z.B. die Geschäfts- oder Jahresberichte, Klinik- oder Patienten-Broschüren oder aber eine Krankenhauszeitschrift nennen. Auch ein adäquater Internetauftritt kann zur Leistungsdarstellung und ausführlicher Information der Zielgruppen genutzt werden.67 Um sein Image zu fördern ist eine kontinuierliche Zusammenarbeit mit den Pressemedien für ein Krankenhaus unabdingbar. So können regelmäßige Presseberichte, z.B. bei der Einrichtung einer neuen Abteilung, Pressekonferenzen und -gespräche die öffentliche Meinung über das Krankenhaus positiv beeinflussen. Ein weiteres wirkungsvolles Instrument ist der „ Tag der offenen Tür“. Hier haben potentielle Patienten und einweisende Ärzte die Möglichkeit sich umfassend über das Leistungsspektrum eines Krankenhauses zu informieren. Auch durch andere Veranstaltungen, wie z.B. Informationsveranstaltungen zu medizinischen Themen oder aber kulturelle Veranstaltungen (Ausstellungen), kann ein Krankenhaus in der Öffentlichkeit positiv auf sich aufmerksam machen.68 Um die Dienstleistungsqualität eines Krankenhauses zu vermitteln, ist das Instrument der persönlichen Kommunikation am besten geeignet. Höflichkeit und Freundlichkeit des Pflegepersonals müssen hier im Vordergrund stehen. Aufmerksames Zuhören, Fragen stellen und beantworten, auf Ängste und Emotionen der Patienten eingehen und auch die Körpersprache des Patienten zu beachten, sind wichtige Elemente der persönlichen Kommunikation. Auch sind Begleitpersonen eines Patienten in das Gespräch mit einzubeziehen, da auch diese eine Multiplikatorwirkung aufweisen und selbst potentielle Patienten des Krankenhauses darstellen.69

66 Vgl. Haubrock, Manfred/Meiners, Norbert/Albers, Frank (1998), S. 80f. 67 Vgl. Hermanns, P.M./ Hanisch, L. (2003), S. 325ff. 68 Vgl. ebenda, S. 333ff. und S. 339ff. 69 Vgl. Thill, Klaus-Dieter (1996), S184f.

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7.0. Fazit Ziel dieser Hausarbeit ist es herauszustellen, mit Hilfe welcher Mittel ein Krankenhaus seine potentiellen Patienten zu seinen Gunsten positiv beeinflussen kann. Diese Beeinflussung ist notwendig, da sich auf der einen Seite die Wettbewerbssituation im Krankenhaussektor stark verändert hat und auf der anderen Seite der Patient eine Verhaltensänderung durchläuft. Da heutzutage nicht mehr nur der einweisende Arzt, sondern ebenso der Patient über die Wahl des Krankenhauses entscheidet, ist es notwendig beim Patienten einen positiven Eindruck zu erwecken und diesen zu überzeugen. Um einen positiven Eindruck beim Patienten zu hinterlassen sollte das Krankenhaus als Hauptziele die Kunden- bzw. Patientenorientierung sowie eine hohe Dienstleistungsqualität anstreben. Um diese Zielsetzungen nach außen zu kommunizieren, bedarf es dem gezielten Einsatz von Marketinginstrumenten wie beispielsweise die Öffentlichkeitsarbeit. Mit Veranstaltungen wie z.B. einem Tag der offenen Tür ruft sich das Krankenhaus positiv ins Gedächtnis der Bevölkerung. Da der Patient seine meisten Eindrücke jedoch während eines Krankenhausaufenthaltes erlangt, ist das Instrument der persönlichen Kommunikation von äußerster Wichtigkeit. Durch die Aufmerksamkeit die dem Patienten entgegengebracht wird, erlangt dieser Vertrauen in das Krankenhaus. Hier sind persönliche Gespräche, informative Broschüren sowie eine Intensivierung der Kommunikationsbeziehung zwischen Arzt und Patient, auch in Bezug auf die vorher erläuterten Prinzipal-Agenten-Probleme, von besonderer Bedeutung. Bei der Wahl eines Krankenhauses spielen auch die Serviceangebote in Bezug auf die Ausstattung der Zimmer und die Verpflegung etc. eine große Rolle. Um also einen potentiellen Patienten, bei der Wahl des Krankenhauses von sich zu überzeugen, sollte ein Krankenhaus auf der einen Seite ein attraktives Angebot an Serviceleistungen bereitstellen. Auf der anderen Seite muss die im Krankenhaus gelebte Patientenorientierung nach außen kommuniziert werden. Dies sollte durch den gezielten Einsatz von Kommunikationsmitteln geschehen.

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Literaturverzeichnis

Haubrock, Manfred/Meiners, Norbert/Albers, Frank (1998): Krankenhaus- Marketing: Analysen, Konzepte, Methoden, 1. Auflage, Stuttgart, Berlin, Köln, 1998 Hermanns, Dr. med. Peter M./Hanisch, Dr. med. Lothar (2003): Krankenhaus- Marketing im ambulanten und stationären Bereich: das Krankenhaus als Dienstleistungsunternehmen, Köln, 2003 Mayer, Alexander (1996): Implementierung von Marketing im Krankenhaus, Regensburg 1996 Meffert, Heribert (2000): Marketing Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, Konzepte- Instrumente- Praxisbeispiele, 9. Auflage, Wiesbaden 2000 Meffert, Heribert/Bruhn, Manfred (2000): Dienstleistungsmarketing Grundlagen- Konzepte- Methoden, 3. Auflage, Wiesbaden 2000 Richter, Anne-Dore (1999): Kundenorientierung im Krankenhaus, in: Braun, Dr. Günther E. (Hrsg.): Handbuch Krankenhausmanagement: Bausteine für eine moderne Krankenhausführung, Stuttgart 1999, S. 421-437. Schwartz, Andrea (1997): Informations- und Anreizprobleme im Krankenhaussektor, Wiesbaden 1997 Sisignano, Annamaria (2001): Kommunikationsmanagement im Krankenhaus: So informieren Sie professionell und effizient, Neuwied u.a. 2001 Thill, Klaus-Dieter (1996): Ideenhandbuch für erfolgreiches Krankenhaus- Marketing, Kulmbach 1996 Tscheulin, Prof. Dr. D. / Helmig, Dr. Bernd (2000): Krankenhausmarketing, Freiburg im Breisgau 2000

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